可以儘可能定高些，CEO之下是首席主管，然後是高階副總裁。只要他們喜歡，那就給他們相應的職位。另外，在與其他公司比拼實力爭取新人時，頭銜可以讓你更具吸引力。 相反，扎克伯格在管理Facebook公司時，有意識地讓各職務級別低於行業內的一般標準。其他公司的高階副總裁在這裡只能被降格稱作主任或者經理。這是什麼呢？第一，在每個新人入職時，扎克伯格都要給他們重新定頭銜，以避免他們的頭銜和職位高過那些表現優異的老員工。這樣做有助於鼓舞士氣，維繫公正。第二，這可以使 Facebook的各位經理瞭解並認可這套職務評定體系，為他們本人的升職和加薪發揮更好的作用。 此外，扎克伯格還希望透過降低頭銜來傳遞一些資訊，讓大家知道哪些人對公司做出了重大貢獻。對於一個高速發展的公司而言，清晰的機構劃分極為重要。如果公司裡有50個副總裁和10個首席官， 那麼，公司的發展將無從談起。 他還指出，管理人員的頭銜往往比同級別技術人員的頭銜更唬人。儘管這樣的頭銜有利於管理人員開展對外業務，但他依然希望公司的核心競爭力來自產品研發部門。因此，這也是他降低管理人員頭銜標準的重要因素。 那麼，在引進人才這一環節，Facebook是否因此而錯失良機呢？ 當然。但他們認為，出於這個原因而放棄Facebook的人也不是他們真正需要的人才。實際上，無論是招聘過程還是管理過程，Facebook 都制定了詳細的條例來保障人員的自主選擇權，覺得合適就加入，覺 183
「創業維艱」 得不合適就放棄。 究竟哪一種做法更有道理呢？安德森的，還是扎克伯格的？不一定。Facebook 實力雄厚，在招募人才方面具有充分的優勢，所以不必依靠頭銜來吸引別人的眼球。而有些公司不一定有如此強大的號召力，那就不妨藉助一下花哨的頭銜來擴大吸引力。無論是哪種情況，作為掌門人的你始終要保證公司內部嚴格的職務界定標準和提拔標準。 小結你可能會認為，花費這麼多筆墨來談論升職和頭銜有些過於形式主義。如果這樣想，你就錯了。沒有一套縝密、嚴格的人員任用標準和升職體系，員工會陷入因不公而引發的無窮無盡的矛盾之中。 只要你預防得當，大家就不會再糾纏於頭銜的高低，只會一心爭當明星員工。 184！第六章關注眼前的麻煩| |當天才員工變成超級渾蛋| 在這個行業，員工必須得有一個足夠聰明的大腦。因為我們的工作難度係數大，複雜指數高，而且競爭對手旗下全都是聰明人。然而， 只有聰明還遠遠不夠。出色的員工同樣還要能吃得了苦，擔得住事， 並且善於和團隊成員和睦共處。 這是我在擔任CEO 期間歷盡艱辛獲得的一份感語。當年，我的目標就是營造這樣一個工作環境，以使背景不同、性格迥異、工作方式千差萬別的各類優秀人才匯聚一方，共同創造輝煌的業績。我的想法沒錯，這就是我的工作。和那些沒有納賢於八方的公司比起來，能將形形色色的頂尖人才招攬在自己門下是一種極大的優勢，有助於你吸引和留住更多的能人志士。但是，對人才的依賴要適可而止，不要重蹈我的覆轍。 接下來，我要講三個關於“天才員工變成超級渾蛋” 的故事。 185
「創業準理」」 事例一：異類任何一家大公司都會制定一些沒什麼用的政策、計劃，或是進行一些毫無意義的工作，提拔一些毫不稱職的員工。只要是大型機構， 那就難求十全十美。因此，公司需要選拔大量頭腦靈活且責任心強的員工來發現機構運作中的漏洞，並協助解決這些漏洞。 然而，有些頭腦靈活的員工不但幫不了公司，反而會給公司製造更多的麻煩。出現問題時，他們不是立即找出其中亟待修復的漏洞加以解決，而是拼命挑毛病，以凸顯自己的高明。具體來說，他會質疑公司的前景，貶低公司的領導者，以此來襯托自己。有這種習慣的員工越聰明，產生的破壞力就越強。也就是說，聰明人產生的危害性會達到最高點，因為人們對聰明人往往堅信不疑。 這些聰明人究竟什麼要貶低自己供職的公司呢？原因有很多， 譬如以下這幾條： 1.為尋求關注。由於沒有機會和主管打交道，因此發牢騷是他獲得關注的唯一途徑。 2. 天生叛逆。他骨子裡就桀驁不馴，不叛逆就不舒服。這是一種比較隱秘的人格特徵。這種人往往更適合當領導，而不是普通員工。 3.思想不成熟，無法理解公司經營者在管理中不可能知道每一個微小細節這個事實，因此會在出現問題時小題大做。 通常情況下，我們很難讓這樣的員工扭轉態度。一旦他公開表明態度，來自各方的壓力便會讓他孤掌難鳴。假如他在50個好友面前 186
|第六章關注眼前的麻煩！ 說了“CEO是個盎貨”這樣的話，那下一次他再這樣說時就沒幾個人相信他了。多數人都不願意讓自己的信譽受影響。 事例二：怪人有些人才高八斗，卻一點兒都靠不住。在Opsware 公司，我們曾經聘用過一個天才級員工，名叫羅傑（化名）。說他是天才一點兒都不過分。當時，他在技術部工作，一般的新員工至少要花三個月的時間才能漸入狀態開展工作，而羅傑只用了兩天。到了第三天，我們給他分派了一項預計一個月才能完成的任務。三天後，他給我們提交了一份幾乎完美無缺的報告。準確地說，他用了72個小時：不眠不休連軸轉的七十二小時，別的什麼都不做，只有程式設計。在前幾個月裡， 他是公司裡表現最突出的員工，所以我們很快就給他升了職。 接下來，他就變了。隨意曠工，剛開始是幾天，後來變幾周， 連個電話都不打。等到他終於露一面，便會聽到他痛心疾首的道歉， 可事後依然如故。他的工作質量也大不如前，人變得懶懶散散，工作時心神不定。我當時很納悶，這麼優秀的一個人怎麼變成了這樣。由於他在團隊中發揮不了任何作用，主管想辭退他，但是我沒同意。我認為他的天分依然在，只是需要我們把它發掘出來而已。但是我錯了。 後來我才知道，羅傑患有躁鬱症，但拒絕服用治療藥物，而且，他還吸毒。我們最後不得不開除他。但時至今日，一想到他，我還是會惋借不已。 187
「創業維艱」」 不一定只有躁鬱症患者才會做出古怪的行為，但古擇行為背後一定有其深刻的根源。有些人是因為染上了毒癮而走向毀滅，也有些人是因為在別家公司賺外快而一心多用。一個公司是由集體的力量造就的，員工如果不能成為這個集體中值得信賴的力量，那麼無論他的個人能力有多強，對於公司來說都是沒有價值的。 事例三：渾蛋這種型別的員工在任何部門都有可能出現，可一旦出現在管理層，其危害力將達到最大。大部分部門主管多多少少都會犯點兒渾， 個別時候的滿嘴髒話還能起到敲山震虎的作用。但我要說的是另外一種渾。 當一個人一而再、再而三地犯渾時，其後果是令人震驚的。一家公司在成長壯大的過程中，最大的挑戰就是溝通。讓成百上千人同時為一個目標而眾志成城絕不是件容易的事。如果你的主管中有一個渾蛋，這個目標就完全不可能實現。有些人與別人交流時總是氣勢洶洶， 致使別人在他面前根本就沒法開口。當有人指出營銷部存在的問題時，營銷主管都跳出來惡語相向，那交流還怎麼進行？久而久之，人們只要見到這傢伙在場，就不會討論任何工作。漸漸地，主管間的溝通不暢會慢慢瓦解整個公司。請注意，這種情況只發生在那些智商出眾的渾蛋身上。若不是才智超群，別人也不會把他的攻擊放在心上了。 惡狗咬人咬得才狠。如果你跟前有這樣的惡狗，你就必須早做了斷。 188
' |第六章關注眼前的麻煩！ 區別對待曾經有人問著名的足球教練約翰•麥登，是否會接納像特雷爾•歐文斯這樣的隊員。歐文斯是頂尖的足球運動員，但同時也是個大渾蛋。麥登回答道：“當你的車上拉著全隊成員，因為他的遲遲不到有可能錯過比賽時，你當然不能再繼續等下去，班車得準點開。 然而，有時候你需要用專車接送他一個人，因力他是最棒的。” 菲爾•傑克遜是NBA冠軍隊的教練，也曾被問到對他手下鼎鼎有名的繹才丹尼斯•羅德曼的評價。“既然丹尼斯•羅德曼可以在訓練中缺席，那是否意味著邁克爾•喬丹和斯科蒂•皮蓬這樣的球星也可以不參加訓練？”傑克遜回答道：“當然不是。這個隊裡只能有一個丹尼斯•羅德曼，事實上，即便是全世界也找不出幾個像他這樣的人。如果對每個人都網開一面，那就亂套了。” 在你的身邊，可能也有符合以上情況的員工，他們能為公司做出貢獻，卻是不安定因素。你可以嘗試私底下將他帶來的負面效應降到最低，使他不至於殃及你的企業。 189
「創業線艱』 l該不該招資深人士？1 新起步的公司運轉良好，業績蒸蒸日上，你卻聽到董事會有人在危言聳聽：“應該讓老將出馬，讓一些真正有實戰經驗的管理人員來幫助公司上一個臺階。”真是這樣嗎？是時候這樣做嗎？如果是，那你應該從何入手？請來了他們，你該如何領導？如何衡量他們工作的質量？ 你的第一個疑問是，“我為什麼要依靠他們？他們的獨特品位和老謀深算是否會破壞公司的風氣？”在某種程度上，他們會。正因如此，你才需要認真考慮這個提議。但是，能否在適當的時候引入經驗豐富的人，往往是決定公司成敗的關鍵。 讓我們回過頭來看第一個問題，為什麼要任用這些資深人士？ 答案很簡單：時間。創辦技術型公司，意味著你自此開始了一段和時間賽跑的艱難旅程，這段旅程將持續至你生命的最後一刻。沒有哪一家剛剛創業的技術型公司能擺脫產品“保質期”這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果扎克伯格上一週才入行，那他的 Facebook會何去何從？我們在公司成立一年零三個月時推出了“網景” 190！， | 第六章關注眼前的麻煩！ 瀏覽器，假如晚推出6個月，那我們就會因姍姍來遲而不得不和其他 37家公司同分一杯羹。就算沒有別的公司先於你搶佔市場，如果五六年之後公司還是毫無起色，那無論你有多少雄才偉略，員工們也會失去信心。任用那些曾有過相關創業經驗的人可以加速成功的程序。 但是CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創業的公司， 有點兒像運動員提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當，你有可能重新整理紀錄；如果使用不當，你就會一敗塗地。 要想取得好的結果，你在招聘細則中就不要使用抽象空洞的字眼，比如“成熟的管理”，或是“真正的公司”。這種缺乏力量感的措辭不會起任何作用。恰當的表述可以是，“在某一領域能提供知識引領和經驗支援”。 比如說，作為技術型公司的創辦者，你可能在如何構建全球銷售網路、創立所向披靡的品牌或是在尋找商機獲取重要專案等方面不夠精通，那麼一位世界一流的資深人士的助陣將會大大提高你的公司在這些領域的辦事效率。 究竟是從外圍選拔人才還是從內部提拔人才？在做這個決定時， 你可以先明確一點：對這個崗位來說，你認為究竟是外圍經驗重要還是內部經驗重要。舉例來說，技術部經理更需要了解編碼基礎和技術團隊的綜合情況，而不是如何管理該部門。因此，作為CEO的你最好從公司內部選拔人才，而不必考慮從外圍引進。 但是在涉及銷售主管這樣的崗位時，就得反過來了。要想使產品走向全世界，銷售主管就必須瞭解目標客戶的想法和需求，知道他們 191
「創業維理」 的文化取向，清楚銷售人員聘用的標準和尺度，從而實現銷售業績的最大化。只瞭解本公司的產品和文化是遠遠不夠的。這就是為什麼你從內部選拔的技術部主管可以乾得很出色，而同樣是內部選拔的銷售部主管，工作起來卻力不從心。問問你自己，“這個崗位究竟更看重外部經驗還是內部經驗？”這會有助於你在業界老手和公司新人之間做出抉擇。 加盟之後邀請資深人士加盟並不是一件輕而易舉的事，我在第五章中曾經談到這個問題，在此不再贊述。 另一個難題是，這些資深人士加盟之後，你該如何領導他們。一般說來，會出現以下幾個麻煩： •他們會沿用過去那套辦事方式。這些人會將以前的工作習慣、 交流方式和價值標準帶入公司，但它們卻很難與你的公司文化達成和諧。 •他們清楚如何駕馭制度。這些資深人士都來自大機構，深諳生存之道。但這種態度在你的公司會顯得像在玩兒權術。 •你對工作情況的瞭解程度不如他們。事實上，你聘請這些人正是因為你在這個方面技不如人。所以，你怎麼能就工作問題挑他們的毛病呢？ 192
| 第六章關注眼前的麻煩 | 為了防止這幾種情況發生，你應該審慎思考，拿出適當的應對策略來防患於未然。 首先，要求他們順應公司的企業文化。他們來自不同的公司，擁有不同的企業文化，而且有些企業文化的確比你公司的更勝一籌。但要記住，現在他們是在你的公司就職，那就必須接受你這裡的文化， 適應你這裡的辦事風格。在這個問題上，不要因為對方資格老而輕易讓步。堅持你的原則，推行你的企業文化。假如你希望能將一些新鮮元素融入進來，那也無妨，但一定要明確立場，不要左右搖擺。另外， 你要避免他們為爭權奪利而使詭計，一旦發現，絕不姑息。 其次，制定一個清晰明確的高標準工作要求，這也許是最關鍵的一點。要想擁有一家世界一流的公司，你要先確保自己的員工出類拔萃—不管是新人，還是老將。不能只滿足於對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。 所以，不要因為你在某項業務上缺乏經驗就降低對他們的工作要求。我曾見到過不少年紀輕輕的CEO，他們會因為在公司創立時媒體釋出的幾個正面報道而喜出望外，認為自己公司的營銷和公關能力相當了得。這個標準太低了。隨便哪個人都能找個記者為一家粉墨登場的新公司寫點溢美之詞裝點門面。只有那些世界一流的公關人員才知道如何打理有瑕疵的公司。他們善於化腐朽神奇，能變廢為寶。這離不開他們精心建立的合作關係、過硬的專業知識，以及堅定的信心。 為確保高標準，你可以在選拔人員時面試那些已經在某個領域小 193
「創業維雙」 有名氣的應聘者，聽聽他們是怎麼要求自己的，然後加以借鑑。一旦定下一個可能實現的高標準，就要要求主管們按這個標準做，而不必操心他們如何達到這個標準。至於如何創出一個響噹噹的品牌，如何拿下一單舉足輕重的業務，如何實現一個不可思議的銷售目標—這都不是你的工作，而是他們的，你出錢聘請他們就是為了讓他們幫助你完成這些任務。 最後一條，他們不僅要完成任務，還要善於與人合作，成閉隊的一分子。比爾•坎貝爾提出了一套極佳的四分檢驗法，這種方法可從4個方面科學合理地衡量主管們是否出色地完成了工作。 1.參照標準檢驗結果。一旦設定了高標準，你只需參照標準來檢驗主管們的工作成效。 2.管理能力。即便該主管出色地完成了崗位目標，他也未必能帶出一支實力雄厚的富有凝聚力的團隊。所以，就算他能完成任務，對其管理能力的考查也必不可少。 3. 創新能力。主管們極有可能為實現眼前目標而放棄長遠打算。 例如，為了能漂漂亮亮地按時完成任務，技術經理可能會勉強推出一套賣點十足的軟體，但這套軟體卻不支援更新。所以，你必須要像肉製品加工廠的老闆一樣，深入一線，親自看看產品的製作過程。 4. 合作能力。合作也許是形勢所需，而非心甘情願。但是作力主管，你必須要善於溝通，能有效地與其他人協調。因此，也要從這個層面對他們進行評估。 194
1 第六章關注眼前的麻煩| 嗨，老兄，你出賣了自己初次僱用一個身經百戰的資深員工會讓你覺得好像把自己給賣了。要是你疏忽大意，那最後很可能連全部家當都得拱手奉上。但是， 要想為一窮二白的公司添磚加瓦，你必須承擔這個風險，而且必須在分秒必爭的市場競爭中取得勝利。資深人士出類拔萃的才幹、廣博深厚的知識、久經沙場的閱歷都是你需要的，即便你此不得不應付他們帶給你的種種難題。 195
「創業維艱」 |“—對一”溝通| 在我初次提出“一對一”式的溝通方法之後，大家的反應相當強烈。約有一半的回覆者對此橫加批判，認為“一對一”這種方法毫無效果。另外一半人則很想知道如何有效地採用“一對一”方法。在我看來，這兩類人的觀點就像是硬幣的兩面。 對CEO而言，首要的管理責任莫過於為公司搭建資訊交流網路。 這個網路可以涵蓋組織設計、會議、流程、電子郵件、意見箱，甚至是與員工或經理之間的“一對一”的會面。缺少了這樣的網路，資訊和觀點就會傳輸不暢，導致公司運營受阻。儘管這個網路中完全可以不包括“一對一”式的會面，但在多數情況下，這種形式有助於讓資訊和觀點自下而上地傳遞至高層，所以你不該把它排除在外。 一般說來，那些不喜歡“一對一”的人往往被這種方法傷得不輕。要想讓這種交流形式真正發揮作用，一定要明白一點：這是以員工為中心的會談，不是以上司為中心。它不拘於形式，目的是解決迫在眉睫的問題、交流精彩絕倫的想法，或者傾訴鬱結已久的焦慮。這 196
|第六章關注眼前的麻煩| 些話題往往不適合透過工作報告、電子郵件或是其他非私人化的途徑開展。 如果你是員工，心中已有一個創意雛形，只是你還不太確定其是否有價值，你該以什麼形式獲得上司的反饋意見而又不至於顯得太唐突？假如你在職業發展道路上遭遇難以與之合作的絆腳石，你對他恨之入骨但又必須得保持理智，你會怎樣發洩？假如你熱愛這份工作但個人生活每況愈下，你又會如何尋求幫助？寫工作報告，發電子郵件， 給意見箱留言，還是做瑜伽？在這種時候，最合適的解決途徑莫過於 “一對一”式的會談。 假如上司喜歡條理井然的工作安排，那就讓員工決定會面的時間。最好讓他們把時間提前告知你，以便給他們留出迴旋的餘地，可以在問題不太迫切的情況下取消會見。這樣做還能讓員工明確感受到這是以他為中心的會面，一切都由他決定。會談時，上司要少說多聽。 現在，好多公司的“一對一” 會談往往是上司說得多，聽得少，剛好顛倒了。 上司不負責安排會唔時間和發表長篇大論，但是有必要引導員工表達他的核心觀點。這一點在面對那些性格內向的員工時顯得尤為重要。如果你是個理工科出身的主管，那就需要在給員工做思想工作時掌握一些對話技巧了。 以下是我認為在“一對一”會談中有助於引導對方表達想法的一些話題： 197
「創業錐港」 •如果我們還有進步的空間，那你認為該從哪方面著手？ •你所在部門的最大問題是什麼？為什麼？ •在這裡的工作中，哪一點令你感到不愉快？ •公司裡誰最優秀？你最佩服誰？ •假如你是我，你會做何調整？ •你這個產品的哪個方面不盡如人意？ •你覺得我們錯失的最大機遇是什麼？ •哪些是我們該做而沒有做的？ •你對這裡的工作滿意嗎？ 很多精彩的觀點、棘手的狀況，以及員工生活中迫在眉睫的問題， 都會透過“一對一”這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那裡，這是它存在的最大價值。“一對一”交流方式歷經時間考驗，屢試不爽， 但如果你還有更好的辦法，但用無妨。 198！ 第六章關注眼前的麻煩 | |打造企業文化| 要問什麼是企業文化，企業文化的意義是什麼，10個CEO會給出10種不同的答案。他們會說，企業文化就是如何設計公司，如何剔除你不需要的員工，它是一種價值觀，必須有趣，強調閉結的力量， 是幫你尋覓到志同道合的人才的好幫手，有人甚至認，它是一種對某種東西的狂熱信仰。 那麼，企業文化究竟是什麼？它重要嗎？如果重要，那你該花多少精力在它身上？ 讓我們先來討論第二個問題及其重要性。對新創業的科技公司而言，當務之急是研發產品。這個產品的功能至少要比現有市場上的同類產品強10倍。如果只是略勝一籌，那就不足以吸引大批的使用者立即使用你的產品。在此基礎之上，抓緊時間搶佔市場。你的公司能研製出功能強大的新產品，別的公司也可以。因此，你得搶在別人前頭佔有市場。說實話，很少有哪家公司的新產品能做到獨佔整頭，所以， 趕在競爭對手前面佔有新的市場份額就成為關鍵。 199
「創業維艱」 如果你既沒有過硬的產品，又沒能搶佔市場，你就不應將其完全歸咎於企業文化。全世界有著一流企業文化但最終以失敗而告終的公司有很多，這說明僅憑文化成就不了企業。 既然如此，為什麼還要苦心營造企業文化呢？原因有三： 1.它的存在有助於你實現上述兩個目標。 2. 在公司的發展程序中，它能幫你弘揚公司的核心價值觀，使你的公司成為更理想的工作場所，成為更有前景的企業。 3.最後一條，也許是最重要的一條，憑藉充滿人文關懷的企業文化，你和你的下屬會心甘情願地為公司的發展奉獻自己的心血與汗水。 打造企業文化我所謂的企業文化，並不是指企業的價值標準或者員工的滿意度這類重大話題。準確地說，我這裡要討論的企業文化是關於如何設計一種工作方式，使企業實現以下目標： •讓你的公司獨樹一幟。 •保證重要的生產標準得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產品出眾”。 • 幫助你挑選那些有助於你實現目標的員工。 企業文化的內涵涉及領域龐雜，但我重點要說的就是以上這幾條。 200」第六章關注眼前的麻煩| 推廣你的企業文化時，請記住一點，人們日後所說的這套由你打造的企業文化，其實是一套逐步發展完善的文化，其中的大部分內容都是你和其他員工從經年累月的工作中提煉出來的精華。因此，你會希望將關注點聚焦在這為數不多的幾個方面，希望透過它們影響一大批人將來的行方式。 吉姆 •柯林斯在其暢銷書《基業長青》中指出，那些久經沙場屹立不倒的公司有一個共性，那就是“狂熱信仰”。對此說法，我頗有些迷惑，難道怪誕的企業文化加上狂熱的追隨者就一定能讓你的公司鶴立雞群？ 這有一定的道理，但又不完全準確。在實際情況中，那些架構合理的企業文化往往讓人事後想起來感覺有些瘋狂，在這一點上，柯林斯是對的。但這種瘋狂並不是企業文化打造者的初衷。你完全沒必要煞費苦心地讓自己的公司變成別人眼中的胎，你只需要透過強大的企業文化來改變大家的工作狀態。 最理想的做法是從細枝末節入手。這些細節要足夠小，能夠身體力行，又要足夠重要，能夠影響人們今後的行為模式。在實踐時，要做到一鳴驚人。如果你提出的要求能夠一石激起千層浪，那就一定會改變人們的行為方式。《教父》中就曾有這樣一個場景，教父請一位好萊塢大導演給自己的朋友安排一份工作，對方沒搭理他，於是，一個血淋淋的馬頭出現在了這個導演的床上，隨後，這個人的就業問題立馬得到解決。所以說，出奇招方能制勝。 下面我來講三個故事。 201
『創業維艱」 以門當桌。很早以前，亞馬遜網站的創始人兼CEO傑夫 •貝佐斯曾設想辦一家公司，這家公司不再從顧客身上獲利，而是把利益帶給顧客。為了實現這個夢想，他打算在遠期成為行業內的價格領導者和客戶服務領導者。要想實現這個目標，大手大腳可不行。傑夫本來要花大量的精力來稽核每一筆開支，對超出預算的人大加斥責。但他沒有。他倡導大家節儉，推行節儉的企業文化。他的做法相當簡單： 公司的所有桌子都要利用從“家得寶”購進的廉價門板，自己用釘子釘上桌腿。這些用門板改裝的桌子既不符合人體工程學，又配不上亞馬遜公司上千億美元市值的身價。當時，一個新人覺得這種做法不可思議，問老闆為什麼非得在這樣一個用零部件湊成的桌子上幹活時， 傑夫的回答斬釘截鐵：“我們盡一切可能節約開支，就是為了以最低的價格為客戶提供最好的產品。”如果你不喜歡在門板上工作，那在亞馬遜肯定待不長。 1分鐘 10美元。當初創辦安德森•霍洛維茨風險投資公司時， 馬克和我的想法是視企業家為上帝。我們現在還記得創辦公司時內心的那番煎熬。當時，我們希望公司上下明確這樣一個事實：我們是初出茅廬的小公司，而企業家則是資本大鱷，萬事皆應以他們為中心。 在我們看來，視他們為上帝的第一條原則就是守時。就算我們在處理更重要的業務，也不能因此讓他們在大廳裡等半個小時。我們希望自己的員工守時、敬業、專注。遺憾的是，任何在職場上打拼過的人都知道，這一條要求說起來容易做起來難。為了給員工敲響警鐘，我們定下了一個無情的規定：會見企業家時，遲到1分鐘，罰款10美元。 202
| 第六章關注眼前的麻煩| 假如你因為接一個重要的電話晚到了10分鐘，對不起，請準備100 美元的罰金。後來，每當有新員工對這個規定表現出不解時，我們都會好好解釋一下為什麼要視企業家為上帝。如果在你的心目中，企業家不及風投資本家重要，請恕本公司不能留你。 快速行動，打破常規。馬克•扎克伯格推崇創新，他認為創新就是險中求勝。因此，在初創Facebook的那段時期，扎克伯格倡導的企業文化是：快速行動，打破常規。難道他真的想要讓大家搞破壞嗎？不，他是在告訴人們該怎樣考慮問題。這條讓人匪夷所思的要求迫使大家停下來開始思考。在思考時，他們發現，在快速擊破某個現有框架時，往往會產生出人預料的創新。“我應該做出這樣的嘗試嗎？ 新想法可能很炫，但短期內會存在一定問題。”面對這樣的顧慮，大家可能會仁者見仁，智者見智。但是，如果你認為萬無一失比開拓創新更重要，那麼你就不是Facebook所需要的人才。 在為你的公司設計出足夠完善的企業文化之前，你得首先保證它與你的價值標準相一致。比如說，傑克•多西絕不會在他的Square 公司拿門板當桌子，因為在那裡，節儉不是重點，優美的設計才是王道。走進Square，你將體會到他們對設計的重視程度究竟有多高。 為什麼帶小狗上班或在上班時做瑜伽不算是文化？ 如今，許多新入行的公司為了在企業文化上獨樹一幟，往往是八仙過海各顯神通。有些公司的做法很出色，有些公司的做法很新奇， 203
「創業維艱」」 還有一些公司的做法相當檉誕，但是，它們大部分都沒能成功地界定其企業文化。沒錯，對於瑜伽愛好者來說，能在公司做瑜伽當然好， 而且也有助於透過這一運動提高閉隊的凝聚力。然而，這並不屬於企業文化，因為它沒有建立一種核心價值觀來推動公司的發展，使公司在業界的地位堅如磐石。就你的企業發展目標而言，瑜伽毫無裨益， 它只是一份加餐。 允許員工帶位元犬來上班的做法也足夠吸引人的眼球。熱愛動物的人士歷來受歡迎，而且也能體現出公司對員工的寬厚包容，所以說， 這種做法具備一定的社會價值。但是，它無益於公司的發展。聰明的老闆都愛借員工，給點兒額外優待沒什麼關係，但這些優惠與企業文化無關。 小結在後面的章節中，我將闡明：CEO的工作就是明確奮鬥目標， 然後讓全公司齊心協力地朝著這個目標前進。推行適宜的企業文化有助於你在一些重要的領域取得長足的進展。 204
| 第六章關注眼前的麻煩！ |控制公司規模的訣竅| 要想打造重量級的公司，你就得學會適時控制公司規模。新起步的創業者總會驚歎於谷歌和Facebook這樣的公司，當年憑藉屈指可數的幾個元老，創下如今這番基業。今天，谷歌的員工人數已達兩萬， 而Facebook的員工人數也超過了1500人。所以，如果你也想成就這樣的事業，那就有必要掌握規模控制的訣竅。 關於這個問題，董事會一般會建議CEO做如下兩個選擇： 1.聘請顧問。 2.聘請具備規模控制相關經驗的資深高管。 這兩條建議固然可用，但都存在極大的侷限性。首先，如果你對機構的規模控制毫無概念，那就很難衡量哪些人勝任這份工作。假如你在程式設計方面的經驗值為零，那你如何能斷定誰才是程式設計高手？其次，許多董事會成員對於規模控制一無所知，所以很容易被有經驗卻沒有技巧的人糊弄。如果你曾就職於一家大型公司，你一定見識過那些經驗豐富卻不善於運用經驗的人。 205
「創業維艱』 要想尋找到最好的顧問和最有經驗的高管，你首先得了解規模控制的基礎知識，然後才能把相關策略融入你的管理，並根據實際情況做出決策。 基本觀點：以退為進隨著公司規模的擴大，那些曾經輕而易舉的事情開始變得困難重重。具體來說，在公司創業初期不曾令你頭疼的問題現在變成了大麻煩，它們包括： •溝通 •常識 •決策為了清楚地解釋這一問題，我們先來說說職責劃分。公司只有一名員工時，程式設計、測試都由他負責，而且他還得統管銷售和推廣，自己給自己當老闆。他必須是個全才，所有決策都由自己說了算，不用和什麼人溝通，完全是獨立王國。但是隨著公司規模的擴大，各個方面的麻煩就會接踵而至。 可話又說回來，假如公司規模不擴大，那就永遠也成不了氣候。 所以，最大的挑戰就是如何儘可能地降低因公司規模的快速擴大而導致的負面影響。 在這個問題上，我們可以拿美式橄欖球來打個比方。比賽中，進 206
1第六章關注眼前的麻煩！ 攻前鋒主要負責保護四分位隊員，不讓他與防守前鋒發生接觸。如果進攻前鋒寸土不讓，那麼防守隊員會很輕鬆地繞過他，從而對四分位發起進攻。因此，進攻前鋒必須先向後撤，使防守前鋒能夠向前推進， 當然，每次只能退讓一小步。 在控制機構的人員規模時，你同樣應該以退為進。專業分工、機構設定、工作流程等問題都會日益複雜，這會讓你感到自己越來越難以用常規經驗來解決問題，也越來越難與其他人進行有效的溝通。這很像橄欖球比賽中進攻前鋒的後退。你會因此失掉一部分陣營，卻可以防止整個公司陷入混亂。 如何做？ 當你感覺公司的人手已經不足以應付眼前的工作時，那就意味著防守前鋒已經逼近，無論你有多不情願，都得準備做出讓步了。 專業分工首先要採取的對策是實行專業分工。在新公司，每個人最初都是無所不能的全才。工程師能程式設計，能管理軟體構建系統，能測試產品， 漸漸地還能使用並操作這個產品。在初期，這種狀態並無大礙，因為公司的所有情況大家都一清二楚，溝通的必要性也就降到了最低。由於各項工作並不是由專人分管，因此也就不存在煩瑣的工作交接。但 207
『創業維艱』 是隨著公司的發展，業務複雜指數急劇攀升，你會發現很難再找到能身兼數職的新員工。及時引入新鮮力量便成為你的中心任務。這時， 你就得考慮進行專業分工了。 透過分派不同的人員與剛隊去負責軟體版本環境、測試環境和操作過程等任務，工作的複雜程度將會增加，比如部門之間的資料交接、 可能引發爭議的工作安排、對專業知識而非一般常識的更高要求等。 為了緩解這些問題，你還需要從組織設計和工作流程兩個方面來尋找對策。 組織設計組織設計的頭條法則是：理想的組織設計根本不存在。無論你怎麼做，總是會在實現某些部門之間最最佳化溝通的同時，犧牲另外一些部門的利益。假如將產品管理部劃撥給技術部，那二者之間的溝通就會增加，但產品管理部與市場營銷部之間的溝通則會減少。因此，只要你打算劃撥出一個新的部門，你就一定會招來某些人的不滿。 然而，臃腫的機構到了一定時候總會因欠缺動力而運轉不暢，所以你必須對其加以分解。從根本上講，你得考慮設定一些分工明確的小組，比如說質量評估小組。採取這樣的細分之後，工作的複雜性也將隨之上升。客戶軟體專案組和服務軟體專案組是各帶一班人馬，還是按需要中你統一安排？公司的規模壯大後，你還得明確在未來的發展思路中，究竟是以職能為中心（建立單個的銷售部、推广部、產品 208」第六章關注眼前的麻煩| 管理部、技術部等），還是以使命為中心，成立功能齊全的獨立的業務部門？ 你的選擇應該是兩害相權取其輕。組織設計就像是搭建互通訊息的交流網路。想讓人們交流想法，最好的辦法是把他們交給同一個上司，讓他們待在同一個部門。相反，如果在工作中彼此不打交道，那麼相互交流的機會也就會減少。組織設計就好像是構建了一個網路， 這個網路決定著公司與外部世界打交道的方式。例如，你為了讓銷售人員更全面地瞭解產品，可能會安排他們分別與不同的產品研發小組進行深入溝通。要是你真的這樣做了，你犧牲的可能是顧客的利益。 顧客將不得不為了購買不同的產品而忙於應付不同的銷售人員。 鑑於這一點，你在進行組織設計時需要遵循以下幾個基本步驟： 1. 明確要交流的資訊。首先列舉出最重要的資訊，以及哪些人需要了解這些資訊。例如，涉及產品結構的資訊，技術部、質量評估部、產品管理部、推广部和銷售部的人員都有必要掌握。 2.明確要決定的內容。考慮一下，哪些方面經常需要你做出決策？比如，產品功能的篩選、軟體結構的取捨，以及技術支援的獲取。 你不能只安排公司裡某個部門的負責人來為所有問題做出決策。 3. 明確你的側重點。產品部經理應該更瞭解產品結構還是更瞭解市場？技術人員應該更懂顧客還是更懂產品結構？工作中的側重點會因時而變，所以也要根據當下的具體情況重新調整思路。 4. 明確小組中誰說了算。請注意，這是第4個步驟，而不是第一個。組織設計應該最大限度地服務於做工作的人，而不是服務於主 209
『創業線艱」」 管們。將管理人員的個人野心凌駕於基層員工的利益之上，阻礙基層員工的資訊交流，這是很多組織設計失敗的根源。這一條被放在第4 個步驟可能會讓主管們不太高興，但他們會克服的。 5. 明確哪些方面你尚未完善。這一步與選擇最最佳化溝通方式同樣重要。有些問題不是你工作的重點，但這並不意味著它們不重要。 如果你對其視而不見，日後一定會深受其擾。 6. 制訂預案以應對那些你尚未完善的問題。一旦明確那些你尚未完善的問題，你就要知道該如何防範，並制訂預案以減少這些問題對公司上下可能帶來的威脅。 以上6個步驟會讓你的公司走得更遠。在考慮下一步的組織設計時，我們還有必要權衡各方面利弊，例如，速度重要還是成本重要？ 如何推行機構改革？多久進行一次機構重組？ 工作流程工作流程的意義就是保障資訊的暢通。如果公司裡只有5名員工，工作流程就不是必需品，因為你們可以面對面地直接交流。你對下一個環節十分清楚，可以準確無誤地交接任務，把重要資訊傳達給其他人，既能保證高質量地完成工作，又可以擺脫繁文縟節的束縛。 但如果你擁有的是一家大公司，員工多達4000人，那麼資訊的傳遞就不再是件輕鬆的事。一對一、點對點的交流將難以繼續，你需要的是一條更加強大的資訊運輸專線，借用我們在描述人際交流專線時的 210
i |第六章關注眼前的麻煩| 常用詞彙，便是“工作流程”。 工作流程就像一輛裝備精良的通訊車。它既包括精密的六西格瑪流程，又包括精心安排的常規會議。流程可以向上、向下擴充套件或縮小， 其規模取決於有待解決的問題的複雜程度。 在涉及公司跨部門的溝通問題時，工作流程可以確保員工之間的溝通得以開展並且順暢進行。假如你想了解所在公司的初級工作流程，可以參考招聘過程。招聘通常涉及跨部門的合作（招聘小組、人力資源部——或者任何負責招募新人的部門、後勤保障部等），面對的是公司以外的人員（候選者），是決定公司成敗的一個至關重要的工作流程。 流程該中哪些人來設計？當然是那些先前以點對點方式從事過相關工作的人。他們清楚該溝通些什麼，知道該同誰去溝通。所以，他們是最佳人選。依靠他們，現有流程可以得到規範和完善，並具備可擴充套件性。 該在什麼時候開啟流程？儘管這個問題應當視具體情況而定，但是請記住一點：讓新人適應老一套工作流程遠比讓老人接受新一套工作流程更容易。所以，將你目前的工作流程儘早加以規範，讓新員工去適應它。 關於工作流程設計的文章和書籍汗牛充棟，在此我不一一重複。 安迪 •格魯夫在《格夫給經理人的第一課》中提出了一些觀點， 我認為非常有幫助。以下幾條建議對於新公司來說尤為重要： 211
「創業維艱」」 •把“產出”放在第一位。你首先應該考慮這個流程能帶來什麼樣的結果。招聘流程能為公司帶來出色的員工。如果把這設定為日標，那麼，什麼樣的流程才能幫你實現這個目標？ •明確以何種方式衡量你是否實現了各個階段的目標。是否找到了足夠多的候選人？這些候選人是否合適？你的招聘流程能否為這個崗位招到合適的人員？如果你選擇了某個候選者，他是否會接受這份工作？如果他接受了這份工作，是否能夠做好？ 如果做得好，他是否會繼續留下來你效力？—你對以上這些問題的衡量標準是什麼？ •引入問責制。哪個部門的哪個人為此環節負責？如何才能更好地瞭解他們的工作表現？ 小結設計公司的架構與設計產品的框架之間不無相似之處。規模各異的公司對於結構的要求也會有所差別。如果調整結構過早，公司會來不及適應；如果調整不及時，公司又有可能因不堪重負而垮掉。所以， 你要對公司的增長速度做到心中有數，在擴大規模時慎之又慎。發展固然是好事，但操之過急就會適得其反。 212
- | 第六章關注眼前的麻煩 | |能力預期謬論| 有一回，我和兩個朋友聊天，他們中一個是風險投資家，另一個是CEO。我們談到了這個CEO手下的一位主管。他覺得這名主管表現優異，但是在更大規模的管理中缺乏經驗。我的風險投資家朋友善意地提醒這名CEO，該認真考慮一下這個主管是否能勝任公司未來的發展需求。我當即粗暴地大聲說道：“無稽之談！”這讓二人大吃一驚。一般情況下，我的自控力還不錯，不會口不擇言，心裡想什麼嘴上就說什麼。為什麼當時會如此激動？以下是我的解答。 你必須時常對手下管理人員的工作表現進行評估，這是你身為 CEO的分內之事。但是，拿公司未來的發展規模作標準來衡量他們現在的表現，毫無憑據地妄加評判，這隻會適得其反。原因如下： •在一定程度上，管理能力是後天掌握的一種技能，而不是先天具備的稟賦。沒有人一生下來就能管理一家上幹人的公司，經驗都是在一定階段透過學習而獲得的。 213
「創業維艱」」 •不能提前下結論。你如何能預知某個主管是否能勝任未來的工作？你如何知道比爾•蓋茨當年從哈佛輟學時就已經知道把控企業的規模？你是憑什麼得出這個結論的？ •提前下結論會阻礙別人的發展。如果你斷定某個人將無法勝任更復雜的管理工作，那給他們傳授管理經驗或者指出他們可能存在的不足還有沒有意義？也許毫無意義，因為你已經判定他們技不如人。 •切勿操之過急換主管。這世上沒有所向披靡、戰無不勝的主管，只有在特定時刻特定環境下取得成功的主管。馬克•扎克伯格 Facebook創下了奇蹟，卻不可能成功地領導甲骨文公司。同樣，拉里 •埃裡森在甲骨文公司功勳顯赫，卻不適合管理 Facebook。如果你拿將來的發展規模來衡量現在的管理隊伍， 操之過急地更換人員，聘請了高階別人才，那他們可能無法勝任眼前的工作，而限前的工作才是最迫切需要應對的。所以， 這樣做的後果是得不償失。 •你必須等公司發展到更大規模時再做決斷。即使你沒有換掉主管，也沒有阻礙現有主管的職業發展，你都不該為時過早地下結論。無論你當初對他曾有過什麼樣的看法，你都得記住：時移事易，當公司真的發展到更大規模時，你再用充分的依據來考量他也為時不晚。 • 腹背受敵的日子不好過。有人為你的公司鞍前馬後，忠心耿耿， 立下了赫赫戰功，而你卻因為微不足道的幾條理由決定放棄他， 214！第六章關注眼前的麻煩！ 這樣的做法只會讓你腹背受敵。你將深陷資訊的盲區，被欺瞞和假意所包圍。那將是一個被偏見主導的局面，不再有善意的提醒，只剩下盲目的判斷。那將是一個內部戰火頻發的境地， 千萬別讓自己陷進去。 如果不能預先評判人們能否勝任將來的工作，那該怎麼做？建議你至少每個季度開展一次針對管理人員的全方位評估。為避免做出錯誤的能力預期判斷，你需要注意兩個關鍵點： 1.要結合當前的公司規模來進行評估。你需要從評估中瞭解該主管是否能勝任現有的工作，而不是其以後的表現。要全面宏觀地去進行評估，不要排除當前規模這個因素，以免做出不明智的判斷。 2.做判斷時要基於相對尺度而非絕對尺度。糾結於“這個主管夠不夠優秀”這樣的問題只會讓你無所適從。更科學的問法是：在公司發展的特定時期，我是否還能找到一個更好的主管？如果有這樣一個人選，卻被我最大的競爭對手招入旗下，那會對我們之間的勝負之戰產生多大的影響？ 總之，進行能力預期判斷既有失公允，又缺乏依據，對公司的管理有百害而無一利。 215