華鞏錏訾的機械工業出版社 China Mochine Press
我不想隱瞞這些創意。為什麼呢？因為我本人開創過很多事業，所以很希望大家能有所借鑑。創意是可以借用的，你完全可以直接照搬我的創意。 開創事業的過程中，哪怕最初的創意是從別人那裡借用的，只要最後能成功就算得上是勝利者。 —大前研， 什麼是創新？什麼是經營？做生意該學什麼？思考障礙如何破除？大前研•已經用本書中的方法培養出600 位成功的老闆。在九年積累之後，大前研一為每一位想在事業上有所創新突破的讀者，首度公開創業講義。 上架指導：創業 ISBN978-7-111-21617-9 投稿熱線： （010） 88379007 購書熱線 （010） 68995259,68995261 讀者信箱： [email protected] 華章網站 http://www.hzbook.com 網上購書：www.china-pub.com 9 787111 216179 ISBN978-7-111-21617-9 定價：28.00元
New Business Katsugan Juku by Ohmae Kenichi. Copyrighn © 2005 by Ohmae Kenichi. Orpnally published in Japan by PRESIDENT' SHA,Tokyo. Chinese （in smplificd character only） translation rights arranged with PRESIDENT SHA,Japan through THE SAKAI AGENCY ad BARDON-CHINESE MEDIA AGENCY. Simpilied Chiese Translation Copyright © 2007 by China Machine Press. No part of this book may be reproduced or wansmniEted in any form or by ahy #Cans. clecrronic or mechanical, including photocopying, recording or any inforation storge and rotrieval systent, withoue permission, nn writing, from the publisher. All rights reserved. 本書中文簡體字版由PRESIDENT SHA,Japan透過THE SAKAI AGENCY and BARDON-CHINESE MEDIA AGENCY授權機械工業出版社在全球獨寡出版發行。未經出版者書面許可，不得以任何方式抄襲、複製或節錄本書和的任何部分。 版權所有，慢衩必究本書法律顧間北京市展達律師事務所本書版權登記號：圖字：01-2007-0485 照書在版編目（CIP）資料創新者的思考：發現創業與創意的源頭/（日）大前研一著，王偉譯-北京：機械T 業出版社，2007.7 ISBN978-7-#11~21617-9 I創••I.①大皿企業管理一倒造性思維 VV F270 中國版本圖書館CIP資料核字（2007）第085427號機械工業出版社（北京市西城區百萬莊大街22號郵政編碼：100037） 截任編輯：李玲版式設計：劉永青北京樂德印刷有限公司印刷新華書店北京發行質發行 2007年7月第1版第1次印劇 170nt ×242nm•925日張定價：28.00元凡購本書，如有續頁、倒頁、脫頁，由本社發行都調換本社購書熱線：（010） 68326294 投稹熱線：（010）88379007 ••.：
前言 prelace 事業的創新思考創業者商學院（ABS）並非我所創立。當時“平成維新會”的志願者們熱切地動員我：請我將自己的經營技巧傳授給年輕人，於是就有了創業者商學院的問世。另外一個經營策略學校“一新墊”也是在同樣的情形下成立的。自建立以來，兩校已經走過了10年曆程。當時我雖然擔任創業者商學院的校長，但其實整個學校的運營都是由志願者們負責的。1998年我創立了與ABS相關聯的 “商業突破（BBT）” 電視臺，它面向經營管理人員進行24小時節目播放，由於ABS與BBT 有諸多合作，所以後來將二者合併，並一直延續到今天。 創業者商學院的課程時間為半年，每年舉辦2期，現在正在進行第19期的課程。畢業生約4000人，創辦的企業達600多家。學生畢業後仍然在網上保持著聯絡，一旦有事情就可以立刻聯絡到大家。我在開創新事業時，也經常把他們召集來，請他們出謀劃策。創業者商學院的諸位講師每次都給我諸多的幫助。透過同學間的合作、與畢業生的交流，創業者商學院的學生們擴充套件了自己的交際網路。創業者商學院雖然是由志願者們組織創立的，但在10年後的今天，它已經名副其實地成為全日本最適合學習創業方法的講習所、最有激情的創業修煉地。 在創業者商學院，每期我都有10個小時的課，開學典禮和畢業典禮時各講5個小時。開學典禮的時候，我多是講一些關於在創業開
IV 始時如何培養思維及想象力的方法；畢業典禮的時候，我會對畢業生提交的商業計劃一一評價，另外還會講一些我個人的觀點，例如在當今的社會中創業的重要性等。 因為是拿別人的錢去創業，所以需要教給大家的東西很多，如社會責任感、誠信以及與股東、職員的關係等。 此次出版社提出了一個計劃，希望能精選一些我的評論將其編成一本書。其實我寫過很多企業經營類的書，書裡不僅有我的話還有各位講師的話，我盡力想將創業者商學院的課程內容以及那裡的氛圍傳達給不曾聽過課的人們。 在創業者商學院，我遇見的人都很樂觀、開朗、積極向上，他們確實吸收領會了我以及各位老師所說的話。正因為他們，我對日本的將來充滿了希望。我深切地感受到，只要把資金投給這些樂觀積極、立志創業的人們，日本的人才還是相當多的。 本書是從10年前的講義記錄開始的，所以很多話題大家可能會覺得陳舊。另外每次講義的內容也有些是重複的。10年前我就是ADSL的支持者，但當時整個日本都把目光轉向光纖，所以講義中羅列了光纖的很多問題。孫正義先生透過Yahoo BB 低價竟逐寬頻網，在日本一下子就普及了ADSL寬頻網。今天看來，可能會有人想： “你著什麼急啊？”但在當時，根本沒有人能預見到會發生這種事。既然是講稿， 我認為還是保持原樣的好，所以沒做修改。 在講義中我還提到了樂清公司當時的幹葉弘二社長，我也沒有刪掉這一段。雖然幹葉弘二現在被逮捕是有罪之人，但是我認為這並不能磨滅他在壯大樂清公司時表現出的卓越經營能力以及做出的業績。 說到我自己建立的企業，雖然當時在向學生們講述時我充滿了信心和希望，但後來這些公司中既有經營失敗的也有被拍賣的。 麥肯錫的東京事務所是我幾乎從零一步一步建立起來的，我認為自己是個創業者。我也曾深人參與了麥肯錫事業的全球化發展。“根據自己對5年、10年後的預見， 每年積累一些成績”，這種工作很符合我的性格。我為顧客提供了許多有關新產品開發和服務專案的方案。在相當一段時期內，每次去東京秋葉原電器街，我都能發現幾件根據我的想法開發出來的新產品。現在我仍然給年輕的學生們講述當時開發那類商品時的構思方法，而且能一連講上幾個小時。
V 從創業者商學院成立到今天，所有的課程都被拍攝成了錄影。現在這些錄影已被數字化，完全可以流動播放。企業經營者們的講話大約也有幾百個小時，講師們的授課內容也都可以播放。 應出版社的邀請，我將自己的講義整理成書，於是就有了這本書的問世。作為我來講，這10年中把大量的時間都花在了創業者商學院上。如今我已過花甲之年， 不知道今後還有幾年時間能像現在這樣與各位同學積極熱情地交流。在世界上找不到類似創業者商學院這樣的學校了，我希望能讓這盞燈（ABS）繼續亮下去。 大前研一 2005年5月本PDF 電子書製作者： 何拉佰的海傖娜愛問共享資料首頁： http://iask.sina.com.cn/u/1644200877 內有大量製作精美的電子書籍！！！ 完全免費下載！ 進入首頁，點選“她的資料”，你就會進入一個令你驚歎的書的海洋！ 當然，下載完了你理想的書籍以後，如果你能留言， 那我將榮幸之至！
目錄 Contents 前言事業的創新思考第1章用創業打破舊秩序/1 風險投資的必要條件與充分條件/1 接力成功無往不勝/2 日美風險投資家的差異/3 開始風險投資的思想準備/4 透過打破“心理之牆”來鍛鍊自己/S 成功者的共同點是問“為什麼”/7 扼殺創業家的日本學校教育/8 把流動的東西都看成事業的構思/9 把決策進行到底的創業家之魂/10 掌握打破“心理之牆”的方法/11 創意以數字形式提出勝算更大/12 人人贊成的創意是平庸的/13 每月500萬日元即可有衛星頻道/14 由數字通訊和因特網引發的巨大變化/15 無國境時代的商機/16 事業戰略的基本：3C/18 組合既有產品，整理重複功能/19 找到自己最喜歡的領域/20
VII 第2章桃戰自己，創新思想/22 事業成功的關鍵詞：“創新”/22 成就事業的開門鎖：“核心技術”/23 數字化資訊革命與沒落的“19世紀型”企業/24 Java環境的出現使郵政業務面臨消失/26 數字轉播和通訊基礎設施/27 顛覆常識，把握創業機會/28 經濟大改革震動1200兆日元的市場/30 21世紀的必備品：“資訊和資金”/ 32 要用不受束縛的心構思創意/33 新構思也可從舊東西中破繭而出/36 用數字評價創意/37 資訊收集要靠網路檢索和自己的雙手/38 應該向前輩創業家學習構思方法/40 第3章數字時代開創事業的構思法/42 老虎伍茲身價緣何超過1000億日元/42 網路能瞬間事業化的想法大錯特錯/43 從事金融業要有決心冒風險/44 發揮低成本優勢的蘇比克灣老年公寓/46 網路商業的關鍵是附加值/46 國際競爭力的殺手銅：“生產指揮中心”/47 SOHO相關商業成為經濟復甦的原動力/48 網路時代物流控制者必勝/49 雙向數字電視帶來的新商機/50 電子商務衍生的商機./5I 在老齡化社會中飛速發展的集體公寓/51 益於社會發展的“夏令營”/52 遠端教育將成為一項巨大產業 /53 把現有的公共設施活用為觀光資源/54 前所未有的創業時代/55
VIII 第4黨企業察成功的必備殺件/56 必須具備向人學習的行動力/56 向人學習一定要謙虛/57 找出值得學習的部分也是創業者的重要素質/59 不要過分信任自己的能力/60 是否具有預見未來的想象力/61 解決問題需要科學的方法和瓶頸式思維/61 事業萌芽從“為什麼”中誕生/63 創業者的共通點：“提問專家”/64 市場細分極其重要/65 是注重娛樂性還是重視市場細分/67 流行趨勢轉變的應對之策/68 手頭資金不多依然可以創業/69 眾多的創意要靠專心致志的態度/70 創業者的基本條件：旺盛的好奇心和執著的精神/72 以一個支柱為中心拓展興趣領域/73 優秀企業家的想法、構思和態度/74 要“打破思維定勢”就要打破砂鍋問到底/75 不可思維懈怠/76 打破束縛擴充套件興趣範圍/77 大型企業自我否定的重要性與艱鉅性/79 要靠新創意組建新事業/80 制定事業計劃書的幾點建議/81 第5章向染色體異常企業“哥斯拉”的組織體系學習/83 勢頭良好的美國經濟潛藏著“虛業”部分的危險性/83 網路經濟使全世界美國化/84 “世界經濟=美國經濟”的現象/84 1998年聖誕節銷售模式突變/86 1985年染色體異常企業“哥斯拉”初登場/87 哥斯拉企業=網路公司的共通點/88
IX 從“外資企業”的概念束縛中解放出來/89 製造業成功秘訣SCM/89 重新從零做起/90 第6章如何培養創業想象力/91 21世紀風險企業成功的關鍵/91 一枝獨秀的風險企業的成長方程式/101 第7章什麼是開創事業必需的/110 訓練就會掌握想象力/111 不自我否定就產生不了新的構想/113 沒有想象力就沒有創新/114 聽父母、老師的話不一定正確/117 具有不同思考方式的性格互補“一人組”是企業發展的原動力/117 無聊的構想產生無聊的理念和事業計劃/119 第8章 21世紀事業機會無限/120 新事業要盯緊 “錢袋子”/ 120 商業活動中10%的機率就是機會/121 網路商機成功的啟示/123 亞馬遜創造出的新商機/124 不存在什麼不景氣，商機就在其中/125 “普適”將創造出龐大的市場/126 “普適”使公共事業評價成為可能/127 事業的“實時化”孕育巨大商機/128 商業機會的寶庫：“Uniqlo（優衣庫）化”經營理念/130 時間距離、費用距離很重要/132 向世界性一枝獨秀企業學習/133 經驗和資訊的儲備體系相當重要/135 勝利屬於創業成功的人/136 詳者後記/138
第1章用創業打破舊秩序風險投資的必要條件與充分條件想創業或致力於成為職業投資者的人，必須銘記於心的是： 風險不同於冒險。不可進行無把握的冒險，如果只顧眼前貿然行事的話，將來必將陷於困境。 風險投資要想威功必須滿足必要條件與充分條件。 首先是必要條件，它必須有這樣一種必要性，即投資人比其他任何人都能更好地回應社會中出現的新需求。打個比方，麥當勞生意火爆，好，我把同樣的產品便宜五塊錢、再取個“麥當基” 的名字出售怎麼樣呢？這叫做“Me Too”（我也這麼幹），其實這最稱不上風險投資，只是單純地模仿而已。要找到屬於自己的獨特之處，要去探索發現，要探尋別人沒有意識到的商機，這是開始投資時必要條件中應最先考慮的。“哈，那傢伙在幹素事！” “哼，那個我也行！”如果抱著這種“順乎吾心即可”的心態投資， 與其說是風險投資，還不如說只是胡亂地闖人某個行業。 類似這種水準的創業規劃，即便是風險資本，應該也不會借給它。老生常談似乎有點喋喋不休，但我還是要強調：在仔細觀
2 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭察社會這個大市場時，找到尚未被滿足的真正需求非常重要，也就是說找到類似“我看到了！找到了！”這樣的新發現非常重要。 接力成功無往不勝當然，僅有必要條件創業也不能成功。作為實現創業成功的充分條件，不僅包括商品或服務的設計，還有產品的生產、運輸、售後服務、資金運轉、人才招聘培養等一整套商業系統，即必須整合公司運營的系統資源。 美國也是這種情形，有很多風險投資企業起步很好但後勁不足，這都是因為末能滿足充分條件的緣故。雖然業務規劃得很好，起步也不錯，但其後公司 𨚫江河日下，“不能再跟那個老總了”，由人才流失而最終導致公司垮臺的例子數不勝數。 聰明的職業投資者一旦覺得自己力有不逮，就會把企業委託給職業經理人去做。說個有名的故事吧，創立蘋果電腦公司的史蒂夫•喬布斯，還有SGI （Silicon Graphics）公司的吉姆•克拉克都早早就把自己的企業讓給了約翰•斯卡利和埃德•麥克拉肯，史蒂夫•喬布斯的繼任者約輸•斯卡利在其業續平平時又把職位讓給了第三者。結果呢，蘋果公司的接力棒沒有傳接好，在發展成為大公司後，因其經營戰略不當，現在的發展多少有些低迷。總而言之，對於那些滿足必要條件後充分條件不完備的企業來說，接力棒繼任是個明智的選擇 （蘋果公司在其創始人喬布斯返回後，又實現了頑強的復興）。 反觀日本，這一點處理得不好。大多數的日本企業創始人都想自己一直掌控公司，等時機成熟後再轉給兒子，結果發展到最後，企業還是垮臺了。 接力棒繼任在美國就執行得很好嗎？即使沒有蘋果公司的例子，也不能言之鑿鑿地說這些繼任都是成功的。 有一家名叫Lotus Development的公司，是由米奇•卡普爾創立的。這家公司後來由和我一同在麥肯錫工作過的吉姆•曼齊接手。 吉姆•曼齊在麥肯錫時做的最後一份工作是日本企業的美國市場開拓。為了制定市場開拓計劃，他和我跑遍了全美國。遺憾的是，他妻子要到波士頓的廣播電臺工作，為此他辭職了。由於當時恰好有一個日本企業駐美國代表的職位，所以我就勸他：“這份工作很適合你啊。”但曼齊說：“波士頓恰好有一家小風險投資公司，我想去幫幫他們。”那是一家年銷售額僅有20億日元的公司，這令我難以置信，但幾年後，我在看美國的高額納稅人名單時，發現緊跟在第1章 3 用創業打破舊秩序李•艾科卡後面的不正是曼齊的名字嗎？我怔住了，那無疑正是我的同事曼齊。 後來曼齊從卡普爾那裡接手經營Lotus公司，並取得了巨大的成功，但十年後的1995年Lotus公司被賣給了IBM。可能曼齊也獲利頗豐，但好不容易扶植髮展起來的公司最後卻被IBM收購，這多少有點淒涼，也可能是曼齊的繼任者不善經營吧。 不管怎麼樣，薪火相傳未必能完美，這在東方、西方都是事實。只是在美國，有很多這樣的例子，他們把企業賣給別人，賺一筆錢，透過參加社會活動等方式來悠然自得地度過自己的後半輩子，而在日本，更多的模式則是創業者把公司轉給兒子，然後公司虧損，最後是雞飛蛋打一場空。 說到薪火相傳近乎完美的例子，首推惠普公司。該公司被醬為風險投資的鼻祖，是非常有名的公司。雖然創始人之一的帕卡德最近去世了，但在經營方面有像約翰•楊，其後的盧，普拉特等優秀人才接力繼任。惠普公司雖是大公司，但井沒有丟掉小風險投資公司的長處，這就是運作良好的例子。不管是惠普公司還是3M公司，它們的成功有一個共同的特徵，就是其“管理小型化”的組織戰略，即公司管理儘可能最小化，責任範圍儘可能明晰化，而這種戰略在其成長為大公司後也沒有丟掉。 不能說大公司就形勢一片大好，一般來說，公司做大以後，就會目空一切。 一旦目空一切，大公司的人就會開始向內看、向下看、向後看。這一點從無例外，其中規模最大的大概要數日本的官僚制度了。歐姆龍公司（原立石電機） 的創始人立石一真先生給那些明明是在民辦企業工作，說話辦事都官僚作風十足的人起了個名字，叫 “民僚”，稱這種現象為大企業病，公司做大後必定會陷人大企業病狀態。 日美風險投資家的差異美國的風險企業，從開始起步到銷售額達到100億日元是第一階段，到1000 億日元是第二階段；1000億日元以上是第三階段。公司如果發展順利的話，銷售額必定能到1000億日元，中途止步的公司較少。 日本風險企業的成功標準金額數比美國低一位。銷售額10億日元為第一階段，到100億日元就是第二階段，發展到100億日元以後，經營者就會覺得天下唯我獨尊了。這是什麼緣故呢？美國人和日本人在公司規模的走向上有很大差異，這是因為二者關注的焦點不同。日本的情況是銷售額達到10億日元后，企
4 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭業創立者就會很滿足於開創了一個偉大的公司；一旦到了100億日元，公司規模已成，這時就會被大家爭相請去演講。 美國有一家名叫Sa Ltd的流通業公司，靠著中了GAP公司的投標迅即成長到1000億日元的規模。因為美國特許經營制度很完善，所以中標的公司很有可能迅速發展壯大。 在計算機領域，蘋果公司以後，又有康柏、AST、Gateway2000、戴爾等公司。Gateway2000公司創業10年規模就高達3400億日元。 Gateway2000公司是由泰德•韋特在25歲時創立的。剛開始時，泰德在南達科他州的鄉村用一部電話接訂單，按照客戶的要求組裝電腦。Gateway2000公司以此起步，在1996年銷售額就達到5000億日元。泰德25歲開創公司，35歲時成為5000億日元公司的領導者。 就這樣，企業攀登成功高峰的坎坷道路在日本和美國完全不一樣。無論是快餐企業、零售企業還是軟體企業，日本公司在發展到美國同行1/10的規模時就止步不前了。這是因為除了經營者自身目光短淺外，再加上銀行、報社等過早吹捧的緣故，於是資金雖不斷流入，但創業者卻喪失了進取心。創業者一旦開始接受邀請去四處演講，就會變得浮躁，想包裝自己，結果公司發展也就到此為止了。 總之，即使滿足了必要條件，充分條件方面也隨時都有失敗的可能。所謂的必要條件，如前所述是指發現新的商機。除非有“唯你獨知”的獨一無二的機會，否則成功不了，即便是必要條件很明確，日本企業仍然很容易忽略充分條件方面的公司體制建設。 反觀美國企業，則積極引進專業人才，致力於打造能發展到1000億日元規模的公司基礎，日本在這方面卻很薄弱，即使那些靠風險投資起家發展到數百億日元規模的公司，人才也很匱乏。不客氣地講，給人的感覺就是：“那種水平的人也能混成這樣啊。”不會篩選人才和培養人才，結果公司垮臺，這樣的企業非常多。 開始風險投資的思想準備前面講了個人開創新事業之際的必要充分條件，接下來會做進一步詳細的分析，但在此之前，作為前提我要說一下生活的風險性。在日本，即使打算自我創業的人，其中有不少人也很苦惱，主要是因為自己目前生活還不錯，也有家庭等，
第1章 5 用創業打破舊秩序故而遲遲下不了決心。從這個意義上講，在日本不想冒風險的人是很多的。 無風險的話就不可能有風險投資。一切都萬無一失、每一個環節都能滿足必要充分條件、一帆風順的新創企業根本不存在。即使去問一下那些成功人士， 他們也會有“明天也許破產”，“不！明天已經破產了”這樣的想法。 既然得冒這樣的風險，那麼風險投資者必須得有這種素質—即使失敗了， 也能給自己打氣：“失敗了我也能活下去”。 但是，很明顯在日本流落街頭是不可能的。比如長野縣松本市的職業訓練學校肥，如果失業了，誰都可以進人這個職業訓練學校，每去一天，早上就付給你9200日元，並且在6個月內，一直照顧到你能掌握一些職業技能。課程共有 30多種，畢業後可以當木匠、泥匠、電腦程式設計員等。修完一定課程後到程式設計公司工作，如果被經理辭退了，可以再次人學靠領失業保險重新進行半年學習。 這一回是當木匠做傢俱，結果又被師傅叱罵開除。 這樣來回30次，到了退休年齡就可以領養老金。因為日本有這種制度，所以在這個國家裡流落街頭是不可能的，也就是說即使有什麼意外的話也能活下去。 最後，因為不光是松本市，在全日本都有這種值得慶幸的安全體系，所以應該有幹什麼也沒關係的勇氣。我想對於創業家來說，一往無前的勇氣是必需的，真到了必須下決斷的時候，想想松本市的制度：“如果萬一失敗的話，我也可以那樣生活。”失敗的話多難為情啊、垮臺的話多丟人啊，有這種心態的人不適合當一名創業者，他們大概更適合到郵局工作，去分發郵件，從早到晚，每天都做同樣的工作，因為只要不調整行政區劃，門牌就不變，所以可以做這種重複的工作過一輩子。 從這個意義上說，想從事風險投資事業的人得能夠適應每天“門牌”都在變化。即使居無定所，但每天還是會想出新的高效率的辦法且樂此不疲的人適合風險投資，理性的、疲沓（懶惰）的人不適合，這也是非常重要的一點。試著做一個性格判斷，如果覺得自己適合做分發郵件的工作，那麼當創業者的打算還是放棄為好。 我講的好像有點跑題了，但是關於風險投資，還是希望大家認識到即使萬一失敗，也不會找不著飯碗，一旦踏上創業的道路，就要破釜沉舟、背水一戰。 透過打破“心理之牆”來鍛鍊自己我說過，開創風險企業絕不可以懶於思考，那麼有什麼好辦法可以刺激大
5 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭腦思考呢？ 有沒有聽說過一個詞叫“心理之牆”，意思是說“我一直認為那是行不通的”， “以前雖未曾想到過，但被別人一說覺得還真是那樣”，等等。 一般的日本人都有這種“心理之牆（思維定勢）”。想成為一名風險企業家， 必須要打破這種思維定勢，掌握推倒“心理之牆”的方法。 日本的學校教育只會在記憶上下工夫，不培養人的思考能力。培養出來的人一旦把知識記人腦中，就認為事情就是那樣的，變得不再思考，思維也隨之化。 要靠打破“心理之牆”錘鍊自己，必須得學會打破砂鍋問到底。“真是那樣嗎？”“真的沒有特例嗎？”“他為什麼會那樣講？”切不可當“全懂先生”，好像自己什麼事情都明白似的。 坐電車或者看電視的時候是進行自我訓練的最好時機。你坐上一輛電車， 發現車內有十多條廣告，這時就要琢磨這些廣告是面向誰的，想告訴大傢什麼， 如：“假如我是這家公司的業務經理，會做這樣的廣告嗎？”或者站在廣告公司部門主管的角度上想：“還能不能寫條略有不同的廣告語呢？”如果到下一站還有五分鐘的話，就試著在這五分鐘內想出幾條方案來。因為映人你服簾的全都是相同的廣告，所以這種訓練持續進行一週後，就需要換車，或者也可以把從車窗看到的廣告牌作觀察物件。 這樣持續訓練三個月後，你的大腦就會變得不再無精打采，而是躍躍欲試。 以前看見廣告時，腦子裡只會下意識地想：“這個結婚儀式是在某某酒店啊，說起來，有個朋友的結婚典禮就是在那裡舉辦來著。”但三個月後的你會考慮： “某某酒店那種檔次的星級酒店怎麼會做這麼差的廣告，業務經理每天在忙些什麼啊？如果換成我，情況又會怎麼樣呢？”這樣一來，以前的心理定勢就會慢慢改變，大腦也會脫胎換骨。如果換作是我，我也會這樣做嗎？這種東西真的會吸引客戶嗎？這真的是客戶關注的焦點嗎？每天都看這十多條廣告，邊看邊思考，慢慢地大腦就會動起來，再乘坐電車時你就會習慣性地進行積極思考。 思維總情的人不會這樣。這種訓練持續1000天，就會進行高達一萬多次的思考。 每天腦海裡如此的波瀾起伏，當然就會養成思考的習慣。 看電視的時候也同樣如此。“換作我，劇本會寫成這樣嗎？”“那個故事的結尾不好。”總是讓大腦有考慮的素材。即使看15秒或20秒的插播廣告，也要思考：“如果換成我，我會用這個藝人，會讓他如此這般說…•”嘗試著每看一個廣告都考慮30秒。等你習慣養成後再看廣告時，就不是被動地接受。光看熱鬧了，就會考慮要是我的話怎麼辦，從各個不同的角度進行思考。漫無目的地看電視會成為被動接受者，這種被動接受是思維懶惰的最大元兇。
第1章7 用創業打破舊秩序事實就是如此，必須要把所有的機會都用來訓練自己的思考能力。不這樣做，日本的教育制度培養出來的人就無法自救，他們只會記憶、理解、接受， 是不會思考的人。要有獨立思考的晴好。也許有人會想，只是無目的地看電視而已，沒那麼恐怖吧，但是很多人在看《自以為是！？》、《世界真奇妙》等電視節目時，突然看見“啊，在阿根廷有這種事”，然後大腦馬上下意識地就想把這些資訊記住。這種單純記憶的做法是錯誤的，因為就在你想要記的那一刻， 其實你的頭腦就在偷懶了，所以大腦的自我訓練非常重要。比如說，看完一則廣告後馬上關上電視，想象如果換作自己的話該如何做，再試著寫在白紙上。 成功者的共同點是問“為什麼” 作為一名經營顧問，我感到幸運的是，曾經和締造了戰後日本的第一代經營管理者一同工作過，今後即使有人成企業顧問，也不可能和那些人工作了， 所以我很偶然地年紀輕輕就當上了企業顧問，也是受惠於曾和那些一線創業者共同工作過這一經歷。他們的共同特徵是好奇心強烈，對什麼都感興趣並不斷詢問，有求知慾，習慣於思考，自己不知道停止這種思考，也不想停止。然而， 他們中的大多數人都沒有上過大學，都不是大學畢業生，即便是，畢業學校也是些不知名的二三流學校。 例如松下幸之助，松下幸之助是在列舉風險企業家例子時絕對不能遺漏的一個人。當初他是帶著發明踏入社會的，那項發明就是二相插座。雖然他只有小學畢業，都對電器非常感興趣，是一位發明家。現在牆壁裡有很多插口，所以我們不會感覺到以前的那種不方便，以前電燈泡只有一個電源，所以開著燈的時候就不能熨衣服。松下幸之助想辦法克服了這種不便，發明了二相插口， 其後，他也提出了許許多多電器改革方面的方案，這就是幸之助的創業歷程。 “為什麼呢？怎麼你會那麼想呢？”松下幸之助經常這樣問別人。一般人被譽為經營之神的幸之助這麼一問，都會緊張，但如果你對答如流，他就會小聲嘟囔： “是啊，確實如你所言啊。那個時候如果按你說的那樣做，現在結果就不一樣了。” 松下幸之助的特點是當他看到新事物產生時，就會考慮舊事物也許是錯誤的。他會反思自己以前為什麼那樣做，等明白是前提條件已經改變時，就會當即以迅雷不及掩耳之勢進行改變，即使是改變此前像公司章程一樣的東西也是如此。“請稍等一下，那種事是理所當然的吧，我們的公司就這麼辦。”說這種話的人會被他說道：“你沒有一顆平常心，是個偏執的傢伙。”
8 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭與此相反，當考慮開創新事業時，松下幸之助一定會找來三個人：“你怎麼認為，你又是如何考慮的？”他會從不同的角度詢問別人的意見。當自己想不出辦法時就詢問別人的意見。松下幸之助會把自己直覺上認為最好的人叫來， 對那個人說：“就是你了！在咱們公司這項工作非你這小子莫屬了！”被醬為經營之神的松下幸之助喊一聲 “你這小子”，自己就會感覺熱血沸騰，然後就會欣欣然拼死努力的。那種被委以重任、被信任的感覺確實很棒。 幸之助就是這樣一個直到最後都連續發問“為什麼”的人，從二相插座時代一直到現在，他一直保持著這一姿態。 扼殺創業家的日本學校教育夏普公司是一個名叫早川德次的人創立的。人們當初使用鉛筆時，經常會削鉛筆。鉛筆不好削，人們在削鉛筆時，常常搞得幾乎要把所有的鉛都削去似的。早川從思考這個問題出發，發明了不用削的夏普鉛筆，這就是公司名字的由來，夏普公司就是靠著早川的這一發明發展起來的。早川的發明是與當時人們的固有觀念（鉛筆是必須要削的）相沖突的，但早川為了解答自己心中不斷湧現的疑問，堅持自己的想法，保持了自己思考的獨立性。就是這位早川德次， 他九歲時就從小學退學了。 三洋電機的創始人井植歲男是松下幸之助的妻弟，原本就職於松下電器， 後來自己創業。井植歲男和松下幸之助性格完全不同：幸之助是個神經非常敏感、拘泥於細枝未節的人，而井植是個豪放磊落粗線條的人。 井植也是一個主意很多，很有才能的人，但他𨚫常常說自己比不上姐夫， 理由是：“姐夫小學畢業就進入了社會，我是高小（初中）畢業才進人社會的。 踏人社會的時間雖然只比姐夫晚了三年，但這個差距我一輩子也趕不上。”他的意思是說，學校的三年教育破壞了自己的腦細胞，所以自己比不上姐夫洞察社會的直覺。 井植說：“我放棄在國內和松下的競爭。”在建立自己的公司時起名為“三洋”，意思是他的公司是活躍於印度洋、太平洋和大西洋的公司。三洋在創業初期在海外確實非常強大，這也是緣於創始人井植歲男對松下幸之助的自卑情結。 “姐夫早早地踏人社會，這使他獲益匪淺，而像我這樣接受過教育的人，教育反倒成了障礙。”我們姑且可以稱之為學歷自卑感。 本田宗一郎也是如此。據說在浜松工業高校上學期間，他和老師吵架後縱第1章 9 用創業打破舊秩序身從二樓跳下，從此退學，但實際上本田宗一郎好像幾乎沒去上過課（有人說縱身跳樓是戲說）。後來，由於宗一郎成就很大，浜松工業高校授予他名醬畢業生。戰後創立傑出公司的人的共同點是：有自己的想法，具備用自己的眼睛去看社會的能力。 把流動的東西都看成事業的構思近來在事業上成功的人當中，和戰後創業家們一樣逆學歷和社會常識而行的人很多。我直接接觸的戰後“第一代”裡面，印象最深的是歐姆龍公司的創立者立石一真先生。立石先生畢業於熊本工業高校，5年前以90高齡去世。他在 49歲時公司一度倒閉，恐怕沒人吃過他那麼多苦。當時，他的公司正處於顏臨破產邊緣、苟延殘喘之際，家裡還有七個孩子，最小的是剛出生的嬰兒，雪上加霜的是立石夫人又在同年離世，但是他卻在49歲時創立了歐姆龍公司，現在公司市值5000億日元。這不是一般的創業，換作普通人，到49歲時已經思維停止，變得毫無進取心了。 歐姆龍初創時，立石先生對當時世界矚目的控制自動化、反饋系統很感興趣。那些電磁傳遞、定時器、開關之類的，都是他出於控制自動化的考慮製造成功的。立石很早以前就開始研究彼得•德魯克的管理理念，或許也讀過很多控制自動化的書籍。他的經營理念是：“把機械能做的事交給機械，把只有人才能幹的事交給人來幹。” 我曾和立石先生一起生活過很長時間。和他聊天就能看出來，在他眼中任何流動的東西都是創業良機。可能這是因為化工類的機械裝置裡面總有氣體或液體在流動吧，於是他就習慣用同樣的思維去看待社會。在他的眼裡，人在流動就意味著錢在週轉流通。 拿車站作為例子來說吧，車站裡人流不息，他就想出自動檢票器、自動售票等構思。能不能把以前人做的事情想辦法機械化？他設計出了在票的背面加上磁條，於是就誕生了世界上最早的自動檢票機，現在只要向自動售票機裡投人硬幣即可。能把人流看成金錢，這是“立石式”的自動化控制。 看到交通警察的指揮手勢，立石先生想出了在十字路口控制汽車流量的構思。他設計出了一種在平面結構中計量交通量，然後使橫向、縱向交通量的運行都處於最最佳化的交通量反饋系統。根據交警在路中央鳴笛的情況，這套系統使交通訊號自動變換成為現實。這是世界首創，而且對社會的貢獻非常巨大。
10 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭其實還不止這些，現在人們行駛在高速公路上，會看到“到xx地區還有幾分鍾”等顯示資訊，但從前的提示資訊是“塞車幾公里”。有一次，我對立石先生說： “這是些毫無意義的數字，我們不關心塞車幾公里，如果不顯示到目的地花費幾分鍾，這種提示資訊作用不大。”當時立石先生也深有同感，並馬上著手開發。 立石先生也關注金錢的流動。現在的CD機（存款提取機）或者ATM機（存款提取及存人機）都是世界首創的。也有反對的人說機器不能判斷假鈔，那樣的人是“優秀人才”，但只不過是解釋“為什麼不可以”的秀才而已。和學校裡的秀才不一樣，考慮如何做才能夠實現的人才是風險創業者。 風險創業家必須想象如何才能夠實現。立石先生本質上就是能進行那種想象的人，他改變了資金的流動。歐姆龍是家自動化機械公司，在捕捉自動化控制，就是剛才敘述的物體的流動、資金的流動、汽車的流動、人的流動方面非常強大。事業停滯不前時，養成會考慮為什麼的癖好非常重要，那樣就能看到東西，如果人或物在流動的話，就把它看做創業機會。 把決策進行到底的創業家之魂講了很多立石先生的事，實際上他在80歲時還進行那樣的構思，一直到90 歲去世時這種熱情都沒有衰退過。松下幸之助也同樣如此。幸之助90歲離世， 晚年的他口不能言，耳朵也聾了。雖然對松下幸之助來講進行這種構思很辛苦， 但他一直保持這種習慣至少到80多歲。 關於VHS的抉擇就是松下幸之助先生在80歲左右做的決定。當時錄影業界有 p、VHS、V2000三種模式。松下電器的子公司JVC公司採用VHS模式，索尼公司則採用B模式，松下電器用從飛利浦公司引進的V2000模式的研發也宜布緒束， 但採用這其中的哪一個，松下公司內部議論紛紛，爭議不斷。 這時松下幸之助直接和700位工程師進行一對一、面對面的談話：“你如何認為，換作是你該怎麼辦？”最後，他說了一句：“這件事我們輸了，JVC贏了。” 為了與索尼對抗下去，除了使用JVC的產品別無他法。80高齡的他做了最後決定。 當時，雖然松下幸之助已退居顧問，但在一個一個地詢問開發人員後，毅然決然地把公司700人花7年時間研發的系統瞬間否決了。 後來的情況眾所周知，VHS模式取得了成功，而B模式被稱為大型垃圾。這種結果有賴於從詢問中得出結論的幸之助的決策，他是一隻從不打盹的老虎， 絲毫沒有思維懶惰的時候。
第1章11 用創業打破舊秩序思考這件事會讓我們明白，思維怠惰的人不適合當創業家。如果你想讓自己也具備創業家的資質，就要學會經常詢問：這樣做可行嗎？ 松下幸之助總是有種危機感：自己締造的公司明天也許就會倒閉。如果自己的公司經營不當，出現什麼問題的話，明天就會破產。松下幸之助也經常能感覺到這種危機，IBM的沃森、HP的休利特和帕卡德也有這種感覺。 稍有疏忽就會前功盡棄的危機感，可以說是創業者的共同特徵。不管什麼事情，都一定要思考如果是自己的話會如何做。必須反覆多次做這樣的訓練， 思維才會變得活躍。 在一家公司裡如果認為“我們公司出點事兒也不會倒閉” 的人數增加，那麼這家公司很快就不行了。暫且不論是否馬上會破產，但肯定會慢慢走向衰亡， 這是毫無疑問的。所謂的優秀經營者，都有危機感，都有稍有疏忽就一無所有的心理狀態，可以說有這種心態也算是創業者的一大特徵吧。 毋庸多言，“心理之牆”存在於每個人身上。為了打破這道“心理之牆” 必須不斷提出尖銳問題，必須打破“心理之牆”，切不可以自以為是。 必須考慮如果換作自己會如何做。不光像前面講到的看到廣告要考慮自己怎麼做，而且不管什麼事情都要進行換位思考。考慮到的解決方法多多益善， 越多越會擁有一個適合創業的頭腦。 因為創業者是在賭自己的錢，所以必須得養成那種嗜好。現在想成為創業者的人，在開始創業前最好還是儘可能多地進行這種訓練。那樣一來，大腦必定會運轉起來，這是一個透過訓練可以掌握的思考技巧。工薪階層也得學會逆向思維，要學會換位思考。“這不在我的工作範圍之內”“那個部門不好”“上司不點頭的話，我們下邊毫無辦法”“明天再幹吧”“等等就有辦法了”“有誰在幹著的吧”“反正也沒有人看見”，等等，如果是這種精神狀態的話，哪怕是訓練上十年，也還是不能自我獨立，還是成不了創業者。 工薪階層中也有將來想當社長的人，當然也必須和創業家擁有同樣的思維方式，但是在組織中，如果那樣做就會鋒芒畢露，四處樹敵，必須要有在公司內部進行障礙賽跑的思想準備。 掌握打酸“心理之牆”的方法從前在麥肯錫公司的時候，我給大企業的員工舉辦過幾次打破“心理之牆” 的研討會。大企業的人考慮問題的方式相同，“人以群分”，同型別的人很多。
12 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭因此我講了一段出乎他們意料之外的話，結果他們誰也不明白，但當我去附近的商業街講這段話時，在開商店的人中倒有兩三個能明白的。形成鮮明對比的是，大企業的人是非常不明白我那段話，那是因為他們彼此間思維已經同化了， 思維模式相同。 我曾用過斯坦福大學編寫的打破“心理之牆”的課程，那門課程中設有這樣一道問題：內徑接近乒乓球形、長60釐米左右的鐵管深深插人地面，你不小心把乒乓球掉進了管子中，為了取出它，有以下道具可供選擇：電燈的燈絲、 線、鐵絲板、鋸、錘子等。限定條件是乒乓球和管子都不許弄壞，那麼怎樣才能取出乒乓球來呢？ 當時我對參加培訓的員工說：請大家試一下。結果各式各樣的答案都有， 但沒有一個人的答案是正確的。實際上這個問題的正確答案是向鐵管子裡倒水， 乒乓球靠著浮力很快就能浮上來。 在斯坦福大學的打破“心理之牆”的講義中，這種問題有20個左右。把這樣的問題一個接一個地考慮，頭腦就會改變，大腦也因此軟化，開始思考。 我想說的是，在原野中獲得生存智慧的人，在碰到剛才那個問題時絕對不會因為你告訴他有線，他就考慮使用線，但是在人類社會中接受過精英教育的人，你告訴他有工具，他就自然地認為答案就在工具中。 為了使大腦活躍起來，必須頻繁衝擊“心理之牆”。最好的方法是養成一種對事情打破砂鍋問到底的嗜好，不停地問“為什麼” 不想問人的時候，可以對著廣告雞蛋裡挑骨頭。姑且別問自己考慮的辦法是否好，評價好壞要等有很多創意的時候，首先得有創意，如果沒有的話，創業就無從談起。 創意以數字形式提出勝算更大開創事業，必須得有大量的創意才行。每一種成功商品的背後，都有計劃階段、評估階段、開發階段、營銷階段和許許多多的工作。這時的創意在數字方面， 其數量是以1000，100，10，1的比例遞減下去。即使不是這麼明顯，但感覺上是這樣的，也就是說，1000個創意當中能成功的只有1個，這是世間的常理。 為什麼必須要有很多創意呢？因為創業失敗的人，常常是有了一個創意後， 馬上就想去創業。所謂成功的創意，是指在市場中嘗試過10種創意後最後剩下的那一個。
第1章13 用創業打破舊秩序在構思創意時，還是儘可能在上游想好，這樣成本更低，越趨向下游，成本越高，所以不先開發在上游想到的創意，事情就進行得不順利，到了下游， 就很明顯地不行。因此創意貧乏的人往往認一旦自己的創意好，就會執著到最後：而開發型的人會抱住認為好的創意不成功不放手。 看看比爾•蓋茨吧，嘗試創意，不行馬上放棄，轉到下一個進行嘗試。其不斷探索嘗試的速度之快，創意的數量之多都令人昨舌。哪怕有偷用別人創意的時候，但只要速度夠快，就能獲得成功。 蘋果公司後悔：“蓋茨用了我們的創意。”但在市場中獲勝就是勝利。不管怎麼樣，在考慮想把一個創意成功實現的時候，你自己獨創的創意必須得有 1000個左右。 我剛才的談話並不適用於所有的企業，但想出創意的能力𨚫是毋庸置疑的。 我再說一遍，創意匱乏的人易於陷人自己的創意是正確的盲區，因此死不放手， 他們失敗的可能性是很大的。反倒是能拿出很多創意的人，如果研究一下考慮方法，成功的可能性很高。 大企業是扼殺創意的機器，從開發結束到將來上市這樣一整套的系統運轉得都比較好，都不擅長在開發階段構思出好創意。即便是拙劣的創意，因其開發體系完備，所以一旦開始就停不下來。如何迅速提供大量創意，並檢查必要充分條件以找出在市場中成功的創意，這對於大公司來說很有必要。 致力於當創業家的人，無論怎樣都必須具備自我培訓的能力。如前所述， 這種能力如果訓練就會飛躍發展。不可否認，確實有那方面的天才，但真正好 •的創意，在社會中成功的新事業，並不光是那些天才可以考慮的，最重要的是戰勝思維的怠情。 人人贊成的創意是平庸的日本早晚會鋪設1.5MB的廣域ISDN網。不僅如此，數字通訊領域是創業機會的寶藏，所以應該儲備一點基本知識。 那麼當ISDN接人到戶時，果真是不管什麼新商機都會成功嗎？大家經常說， 到時候什麼樣的事業都會成為可能，比如影片點播，但我要說沒那麼簡單。 首先，為每戶配置ISDN網，花費的成本是多少呢？實際開銷需要60兆日元。 日本共有4500萬戶家庭，相當於每戶竟要負擔135萬日元。日本人真的想掏這麼多錢去看在出租店花300日元就能租到的錄影嗎？即使退100步講，ISDN網路的
14 大崩研創新者的思考：發現創業與創意的源頭鋪設費用全額使用公共費用（稅金），那麼為了回收資金，消費者每看一部錄影都會有幾千日元的費用強加在自己身上。這種東西真的可以說有現實性嗎？所以我們來用更便宜的ADSL等來填補這個空隙。 剛才我講了日本家庭有4500萬戶，要把這個數字記人腦中，這很重要。女性約佔總人口1.2億人的一半多。單身家庭佔所有人口的1/4左右。立志於創業的人，要記住這些數字。每當腦海裡閃過什麼時，要能迅速計算市場規模。 養成這種習慣後，作為創業家就可以有個樂觀的心態。假設售出一個商品， 作為收支核算的基礎，100萬人的顧客規模是必需的。100萬人聽起來好像是個很大的數字，但如果從4500萬人來考慮，只不過是2.2%的規模而已，也就是說問50個人只要一個人說OK，那麼該事業就可能成功。 開始打拼事業時容易陷人的誤區是：問5個人，5個人都說不可能時就覺得沒有可能，完全放棄了。而創業家會考慮問50個人，哪怕最後一個人勉強說OK， 也會把它作為創業機遇來考慮。一般來講，大家創業都是由此起步的。預計100 萬人的顧客規模，一件4萬日元的商品100萬人購買的話就是400億日元。如果5 年之內售出全部商品，這就是一個年銷售額80億日元的業務。 大家都說很棒的創意，事實上並沒有多大的機會。即使贊同的只是10個人中的一個，按照日本總人口來算也是1200萬人。只有看上去反常規的創意，才能一擊即中，打出逆轉全域性的本壘打。 每月500萬日元即可有衛星頻道要學會對數字敏感，但也只是用小學學到的加減乘除就足夠了。我本人是原子能工學博士，懂高難度的數學和物理，但進入經營諮詢顧問這一行後，還不曾用過加減乘除以外的知識。現在社會上不會減法、除法的經營者很多，困為日本這個國家本身年支出超過年收入都心平氣和，所以官僚和政治家都不會減法。 要想成為企業家，要把這種加減乘除和前述的“日本的家庭是4500萬戶” 這一龐大數字印人腦海中。雖說數字很大，但本牢記住問題不大。日本關東圈的人口是3300萬人，東京都是1200萬人，關西圈是2000萬人，整個關西地區的 GNP（國民生產總值）是6000億美元。記住這些數字，在電車內心算，反覆考慮這些的時候，就有了現實感。等到了公司再把算出的數字工整地寫出來即可。 花60兆日元給4500萬戶家庭安裝廣域ISDN，不管開展何種服務，作為事業來講都不成立，你做一下除法馬上就能明白。最重要的一點是鋪設到戶的光纖第1章 15 用創業打破舊秩序網不管怎樣也比不上錄影出租店300日元的價格（如果是DVD的話更便宜）。如果把大的數字記住的話，這種事不費吹灰之力就一目瞭然。 成為一名企業家，除了掌握打破“心理之牆”的方法外，還應該有一個訓練，那就是試著略微改變一下創意的角度。有沒有不花這60兆日元也能提供映像軟體的辦法呢？ 很明顯是有這種方法的。現在利用通訊衛星擁有一個頻道的費用一年是 6000萬日元。聽說默多克正在考慮從一顆衛星上發射500個頻道的方法，這樣的話，每月付500萬日元你就能擁有一個頻道。 由此產生的創業機遇非常之多，其中之一是利用衛星進行通訊銷售。現實生活中美國的QVC、澳大利亞的VALUE電視臺都開播了24小時購物頻道。赤道上空的泛美衛星（PanA mSat），完全覆蓋著太平洋周圍的諸國。想賣東西的人， 使用此頻道可以把自己公司的產品進行跨國銷售，用日語、馬來語或英語都行。 在太平洋周圍有100萬觀眾觀看收聽，這裡面可能蘊含著不止1000萬人，甚至 1億人規模的市場。 日本有《大店法》（大規模零售店法），各種限制很多，但將來亞洲、太平洋周邊諸國會形成一個共同市場，處在這個市場內的消費者都能收看購物頻道， 看到有好東西時就打電話預訂，預訂後再用信用卡付賬。今後將出現這種營銷模式，有商品規不擁有流通網路，或者批發商表示不感興趣時，就可以使用這個頻道進行銷售。租借費一年是6000萬日元，商家租這個頻道三分鐘是多少錢呢？每天計算一次，一個月多少的成本就自動地眺出來了。 迄今為止體育廣告都很貴，最多I5秒內反覆播放商品的名字，但如果換作購物頻道，即使詳細介紹15分鐘也花不了多少錢。在美國，有個腳QVC的購物頻道，加人者有數於萬人之眾。在日本，如果商業許可批下來的話，普及也只是時間問題吧。數字通訊革命會帶來什麼呢？光靠看書的話就會分不清何為現實，何為夢想，應該繼續學習。 由數字通訊和因特網引發的巨大變化像剛才所講，以前新創的商品或服務要想為人所知必須得花大筆的錢，而採用剛才那個方式的話創業成本就會很低。為創業提供方便，這也能成一種創業。 現在，在日本全國的補習班裡最受歡迎的高中數學老師年收入超過1億日元， 這種現象帶有世界性。擱在從前，能掙幾億日元的人只能是好菜塢的電影明星，
16 大前硏創新者的思考：發現創業與創意的源頭但現在邁克爾•喬丹、泰戈•伍茲等的年收人都有幾十億目元。為什麼呢？因為體育成為了娛樂產業。世界各地都有觀看喬丹比賽的人，由於這些人的基數絕對大，所以每個人只支付幾分錢就是一筆天文數字收人，因此掏10億日元和邁克爾•喬丹籤合同很划算，這些本錢很快就能賺回來。 補習班的老師之所以會有人年收人1億日元，是因為他是有著第一流水準的人。如果把他的授課透過衛星播放，讓全日本的學生都能看到，那麼就不需要排名第一以下的老師了。這一點極為重要，數字通訊革命的本質是隻要第一， 排名第一以下都不需要。拿教師這一職業來說，如果能透過衛星，網路播放幾位頂級老師的課程，那麼只會照本宜科的一般水準的老師就可以回象了。 我在協助制定馬來西亞的教育政策，當時的議題之一就是考慮讓排名第一以下的老師幹什麼。 當時的馬哈蒂爾總理說過這樣一句話：“所有馬來西亞的孩子都有接受最好老師教育的權利。”並且政府也修改法律，為的是能在上課時可以不用馬來語而用英語授課。為什麼呢？因為最優秀的教師說馬來語的可能性很小，所以用英語授課成為可能。從1995年夏天起，馬來西亞把小學的第一外語改成了馬來語或英語。這樣一來，彼得•德魯克從美國用衛星授課就成為可能。 就這樣，教育領域因數字通訊和因特網發生了大變革，竟爭激烈的各種補習學校先行一步。由此產生的結果是，如果優秀教師的授課能透過網路播放的話，那麼略遜一籌的老師就變得毫無用處，從強勢者的角度看這可以說是偉大的創業機遇。補習學校方面會因為擔心優秀講師被其他的學校挖走而願意支付 1億日元以上的年薪。我們可以倒過來算這樣的人物帶來的經濟效果，當非常多的人在觀看授課時，市場經濟性會發生徹底改變。只要你理解了這一點，那麼教育、育兒、企業、購物等所有領城，創業機會多得數不勝數。 在目錄營銷領域，美國有艾迪 •鮑爾（Eddie Baller）、LLBean、 Land'sBnd 等公司，雖然這幾家公司在日本沒有分支，但銷售額都在100億日元以上。向顧客郵寄商品目錄，然後透過傳真，電話（會英語的人）或電腦通訊來獲得商品訂單，最後委託UPS等國際快遞上門送貨。沒有店鋪也能取得100億日元的銷售額，這在過去是不可想象的，但採用這種商品銷售模式使其成為可能。 無國境時代的商機接下來講一下電話回撥系統。舉個例子，我們可以使用經由亞特蘭大的電第1章 17 用創業打破舊秩序話回撥系統打國際電話。使用這項服務，雖說電話會繞經亞特蘭大，但不管我們打電話到哪裡（亞洲、澳大利亞、歐洲等），話費都比從日本直接撥號便宜得多。差距有多大呢？最便宜能到1/3，差不多是半價以下。因為這項服務的通話費用計算基準和日本不同，它是按每分鐘計費，而日本的計費基準是三分鐘， 所以打 “短時電話”特別便宜。現在有種通訊服務比日本的國內長途還便宜， 一分鐘才40日元。這樣的好事是如何成為現實的呢？是因為Worldlink公司擁有國際專用線路。其運營模式是：人們透過這家公司在日本打對方付費的電話， 因為是對方付費，所以會連線到目的地，打電話者可以用信用卡結算所花費用。 這項服務還可以發展為高附加值的服務，比如從世界範圍召集四五個人舉行國際會議，或者透過語音電子郵件。使用這項服務，即便你是在日本各地或亞洲各國旅行時，打電話告訴接線員：“請往這個號碼傳送資訊。”那麼傳真會被髮送給指定電話。反過來講，當你打完電話後會被告知：“你有傳真，請語音輸人號碼。”你只需說一下現在在你眼前的傳真號碼，轉瞬之間預存的傳真會被送到，這可以用做秘書替身。 第一次使用時，撥KDD（日本國際電話公司）的0051呼叫接線員：“我要打對方付費的電話。號碼是⋯⋯” 接通亞特蘭大後，告訴對方自己的名字、信用卡號和期限、驗證號碼後，這項服務即可瞬間開通使用。由於通訊法的實施， 這項服務在美國已成為可能。 首次打對方付費的電話時，英語不好的人只要說一句英語“Japanese” 既可， 接著就會由日本接線員來服務，並且如果有不明白的問題，按某個號碼後就會有日本接線員來回答。這種服務確實很令人感動，但實際上這個日本接線員不在亞特蘭大，而是在日本使用從亞特蘭大返回的專用線路在為你解答。 這家公司租借買斷了日本和美國這一段國際專用線路。所謂專用線路，是指不管在哪裡、使用多少次價格都相同的線路，所以即使在日本的接線員透過亞特蘭大的轉接後為你提供服務，成本也不變。這家“游擊隊式”的美國公司正在使處於政府強硬限制下的日本電話通訊事業空洞化。希望大家都清楚，一個根本不必去美國就能使日本空洞化的時代正在形成。 我參加東京都知事競選時，東京都政府規定為參選者提供一年無休24小時的服務。如果都政府架設一條連線倫敦的專門線路，由於東京的下午5點是倫敦的早上9點，所以住在倫敦的日本商人太太們，就可以在日本的夜晚（倫敦的白天）工作，而且生意人的夫人們都很優秀，所以都政府把她們稍加訓練就能掌握電話機旁的各項服務，而到了倫敦下午5點時，美國洛杉磯正是早上9點。就這樣迴圈往復，24小時總有不睡覺的人。都政府只需用便宜的價錢架設一條專
18 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭用線路，規定的24小時服務就能成為現實。 像這個例子講的那樣，把數字通訊革命作為前提進行考慮商機無限。生活在紐約的7萬日本駐外人員的太太們，她們正因為工作崗位少而作難，可以考慮讓這些人做對社會貢獻度更高的工作，這就是商機。地球在旋轉，所以那種在日本的夜晚工作就必須付加班費的想法在數字化時代絕對是落伍的。 現在的一流企業幾乎都變身為世界專用線路，大家都在消費跨國大公司的商品和服務。世界變成了內線，就是東京都或日本政府持有國際專用線路都絲毫不會讓人感到稀奇。 幾家風險公司買下覆蓋全球的專用線路，靠著這些線路，商機睡手可得。 到那時，就可以考慮各種各樣的商機。 事業戰略的基本：3C 接下來我想講一下戰略自由度。進行戰略考慮的關鍵詞是3個C。首先第一個C也是最重要的C，是Customer（顧客），第二位的C是競爭對手 （Competitor）：排第三位的C是Company（自己的公司）。制定發展戰略時要組合三個C統籌考慮，也就是“針對顧客需求，持續不斷地提供優於競爭對手的產品或服務”，這就是戰略的定義。 有的人不是針對客戶而是針對競爭對手製定發展策略，這是沒有意義的。 雖然戰勝了競爭對手，但自己也陷人了不受顧客青睞的境地。也有本著“顧客至上”原則只考慮生產好產品，卻忘記考慮競爭對手而導致慘敗的例子。充分考慮到客戶和競爭對手，卻忘記為自己的公司賺錢的經營者也不少。 總而言之，必須要一邊考慮這三者的平衡，一邊制定針對客戶的戰略。這就是戰略的訣竅，此外於萬不要忘記要“持續不斷”。 誰都能取得一時的勝利。把勝利“持續不斷”保持下去的方法就是戰略。 從戰略水平角度看，靠吸引客戶近期購買取得的勝利，在竟爭對手失誤時取得的勝利，這些都沒有持續性，換言之，這不能稱作戰略。 我曾從事過空調開發。生產廠家很容易陷入誤區，總是誤認為客戶想要的是好空調，但事實並非如此，客戶想要的不是好空調，而是舒適的室內環境， 也就是說空調不是目的，只是手段。 如果能有戰略自由度的構想，就應該明白不光要降低溫度，還很有必要開發減少室內溼度的除溼方法。因為研究證明，溼度降低的話，人的體溫也會下第1章 19 用創業打破舊秩序降。除溼器在討厭室溫過冷的人當中非常暢銷。如果你去東京秋葉原電器街的話，就會發現商店裡陳列著好多當時我參與開發設計的商品，像上面講到的那樣，從過濾式咖啡壺到AV機器，甚至包括相機。 組合既有產品，整理重複功能一個不懈追求“客戶想要什麼”的創業家是不會失敗的。三個C之中，客戶最為重要。幾乎所有的經營者都搞不懂進行戰略思考的順序，他們的想法是要麼觀望競爭對手，要麼一味考慮用自己公司現有的技術水平生產點什麼。戰略思考首先要考慮的是客戶想要什麼。只要不忘記這一點，就一定能想到開創新事業的點子，因為現實生活中總是存在著對現狀不滿的客戶。可能我們感覺不到，但客戶感到不滿意的事實在太多了。 有時會出現這種情況：明明有好商品出現顧客肯定買，但在做市場前期諮詢時，客戶卻什麼也不講。因此，如何向客戶詢問的技巧很重要。“作為新產品的創意，對您的希望不管什麼我們都會考慮的。太太，請講一下吧！”—這種詢問方式很拙劣。即便是簡單地詢問對方：“請問，這臺洗衣機的不足之處是什麼？”對方也只是以一句“還不錯啊”就敷衍過去了。 必須能把顧客帶人有深度的討論中去：“您真的認為這種東西可行嗎？您再稍微考慮一下。”“假如這樣的商品出現，您怎麼辦呢？”“這種情況假如萬一成為可能，您覺得怎麼樣？”不用“假如”這個詞就無法與顧客展開討論。同樣的現場調查，擅長詢問的人和不擅長的人之間有天壤之別。致力於當創業家的人心中要銘記這件事，因為這是門技術，要想創業就必須掌握熟練運用數字挖掘新事業的高明詢問方式。 澳大利亞經濟學家熊彼特指出：一多半的發明是新組合。就是說透過組合既有東西創造出新東西，這是真理。說什麼完全獨創的構思，事實完全不是那樣的。 以前的啤酒瓶子都只是茶色的。我在某一天透過思考TPO（時間、地點、 場合）想出了物品和容器的矩陣模型，並在某雜誌上寫道：應該有矩陣模型那麼多的鋁罐。完全沒有新東西，只是啤酒和鋁罐的組合而已。不久四寮啤酒公司中的三家都有人來找我，對我說：“再詳細講講那個創意吧。”因為我也只是星期天在廁所裡偶然才想到的，所以當被人要求講詳細點時，我也很費了一番周折，但不管怎樣，以此為契機誕生了眼花繚亂的鋁罐啤酒。在戰路自由度的
20 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭前提下，構思這種既有東西的新組合確實很重要。 還有一點也是我擅長的，那就是進行去掉重複功能的構想。 作為成功案例的是，家庭起居室的AV系統。想到這個創意是在20世紀70 年代後半期，我分析當時的家庭起居室後發現，家家都處在收錄機、音響、電視機混在一起的狀態。光喇叭就有三套，明明音響擴音器效果比電視音晌效能高，但消費者看電視時卻使用電視音響放聲音。因此我提出瞭解決方案：把它們分解為零件，然後進行調諧器、喇叭、擴音裝置等的非重複組合。去掉重複、 進行最優部件組合，這一構想不管從效能上還是從價格上都合乎消費者的需求。我在《Present》雜誌（1979年12月刊）上發表這個想法後，幾家公司的開發人員都飛奔而至。現在AV構件成為常識，但當時沒有人想到把電視用做控制器。 重要的是新商品的構思方法。當你帶著“問題意識”看整個世界時，就會吃驚於半途而廢的商品何其多，會吃驚於企業是如何無視顧客的需求，會吃驚於主辦方發言何其多了。致力於當創業家的人，如果想挽救社會的這種狀態， 機會絕對很多。 找到自己最喜歡的領域我唯一的工具是“為什麼”。同樣的商品，有賣得好的推銷員和賣得不好的， 這是“為什麼”？同樣的商品，在東京暢銷，在大阪滯銷，這又是“為什麼”？總是在思考這些，答案也就慢慢明白了。 而且，要解決“為什麼”這個問題，不是靠理論，而是要“觀察”，即實地調研。如果你是商人，就請你分別和賣得好的人、賣得不好的人同行，到銷售現場實地看看這兩者的不同。拋開成見、既定概念，也就是在心中打破“心理之牆”，只有這樣才能解決一切問題，切忌不可以自以為是。 對創業家而言，理性好奇心如果消失就完了。換句話說，選擇在自己感興趣的領域創業肯定能取得戚功。耐克的創立者菲爾•奈特先生現在仍在公司管理一線工作，據說他寧肯讓幾億日元資本閒置也絕不投資經營電機公司，理由很簡單，聽說“只是對電機不感興趣而已”，但菲爾•奈特對體育領域的任何事情都感興趣，也能想出很多創意；而電機絲毫刺激不了他的大腦好奇心。 當你考慮選擇哪個領域進行創業時，這一點非常重要。奈特笑著說：“比方說你要做餐飲業，說的極端點，如果你不認為自己一天都可以呆在廚房裡，還