用創業打破舊秩序是罷手為妙。做自己喜歡的事情，即使失敗了不也心甘情願嗎？”我認為確實如此。 創業就會有失敗，我也失敗過，在東京都知事競選中落選了，但要是我害怕失敗的話，那麼不參加竟選就行。在現實社會中，失敗以後學到的東西更多。 要是你不喜歡失敗，還是不當創業者為好。如果橫豎都要乾的話，那就應該選擇能刺激理性好奇心的領域進行創業。與飯碗相比，我更喜歡改革經濟結構、 改革社會結構，所以即使有可能落選，我也參加競選。為失敗感到羞恥的人成不了創業家，當然也不會成為社會改革家。
第2章桃戰自己，創新思想事業成功的關鍵詞：“創新” 前些天，我收到了一封信，是我的母校麻省理工學院（MIT） 的查爾斯•維斯特校長寄來的。信的主要內容是一篇題為“創新與經濟發展”的報告，據說現在麻省理工學院畢業生創辦的企事業單位已有約2500家，年銷售額高達近40兆日元。報告主要的目的是追蹤調查這些企業究竟在美國或全球的哪些地方發展。 結果顯示數萬名麻省理工學院畢業生現在正在全世界的技術工學領域發揮著中堅作用，他們開創事業以及事業成功的一個共同關鍵詞就是“創新”。 說起“創新”，一般只會令人想到技術性的東西。但實際上在經營領域的各個層面，如經營模式、人才引用、交流方法等， 只要是前所未有的想法、做法，統統可劃人創新的範疇。 類似的詞彙還有“發明”、“發現”。前者是創造出未曾有過的東西。後者是發現一直都存在都被人忽視的東西。而創新則是指用新的方法行動。
第2章 23 挑戰自己，創新思想說起MIT實力較強的領城，要算是圍繞工業產權、專利的創新了，比如波拉羅伊德照相機、伊士曼柯達膠捲等都相當有名。但是，透過此次追蹤調查 MIT畢業生的足跡，分析他們開創事業並做大做成功的原因，發現有一個共同的詞彙—“創新”，即採用全新的方法開展事業。 創新是想法、做法的問題，所以不能講“我不是技術專家，所以不會創新” 這樣的話。例如日本樂清（DUSKIN）公司，憑藉其在抹布上新增化學附著劑的創新方法大獲成功，現在年銷售額達5000億日元，已成為一家無負債經營的跨國大公司。像樂請這類公司，其發展很令人矚目。其實，不只是尖端技術， 一般技術或工作方法本身值得創新的地方也處處可見。 我任董事會成員的耐克公司也是靠其對運動鞋的創新而取得飛躍式發展的。 耐克公司創新的重點在於雖然它是廠商，卻自己不生產商品。它的做法是在美國本部開發商品，生產的任務則交給亞洲的四十案左右簽約工廠。簽約工廠要在工作間內毫無差錯地操作公司提供的機器，並在準確的時間內完成生產。 現在，日本的運動鞋生產銷售幾乎沒有利潤，體育用品生產商都處於困境之中。但耐克“順風”牌產品一開始銷售，很快半年之後的產量都被預售出去了。這兩者間的差別就是，耐克是一家不斷思考“為誰提供什麼產品”，而不是一味只關注生產本身的公司。這可以稱之為“運動市場經營學”。 耐克找到一些世界級運動員，開發適合他們需要的鞋。例如邁克爾•喬丹灌籃必須要跳得高，而普通材質的鞋不可能做到，因此耐克設計了加氣墊的鞋， 並且反覆研究以進一步提高其功能，最後終於研發出了能使喬丹擁有驚人彈跳力的鞋。 此外，耐克鞋在追求功能的同時，還追求美觀的設計。儘管耐克公司主要追求的是功能而不是時尚，但年輕人還是說：“與那些追來時尚的品牌設計相比， 我們更喜歡耐克的設計。”即使是那些用不著灌籃的人也想穿耐克鞋，因此從不打折的耐克鞋在年輕人中間十分暢銷。 而所有這些都是全球同步的，在今天這個資訊時代，全世界的人會同時成為老虎伍茲的球迷，同時被喬丹的魅力所吸引。 成就事業的開門鎖：“核心技術” 現在日本股價最高的基恩斯（KEYENCE）公司，和耐克一樣也沒有自己的工廠。也許有人會說：“沒有工廠那不就成貿易公司了嗎？”我說：“絕不是。”
24 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭所謂 “貿易公司”，說通俗點就是“拿東家的東西賣給西家”，但基恩斯公司比誰都清楚公司該“生產什麼產品”，對加工方法也深為了解。它就是憑藉這些來做指導工作，但並不創辦自己的工廠。它希望能在世界上最合適的工廠里加工自己的商品，而最合適的工廠又是經常變化的。 例如，綜合考慮人工費，技術實力及佈局等條件因素，如今最適合發動機生產的要算是東歐波蘭一帶，但這在五年前是難以想象的。在東歐，技術實力較高的捷克斯洛伐克、匈牙利等地區，計時工資不超過2美元（約240日元），而在日本，即使在快餐店打工的高中生計時工資都超過750日元。 手中只掌握“想製造的商品”及其加工方法，這種經營之道就是事業成功的關鍵，我稱之為“核心技術”。只要擁有 “核心技術”，外購（委託第三者加工） 就有可能。換句話說，就是把自己做不到的事情交給世界上最擅長的人去做。要說耐克的 “核心技術” ”，應該是體育商品銷售策略和簽約工廠的靈活運用技巧。 日立、東芝等那些19世紀型別的大企業都是將全部流水作業加工公司劃歸自己旗下，但今後打算創業的人不要以這些過去的老企業模式為榜樣，別指望能開一家從頭到尾統統由自己生產產品的公司。與其這樣，倒不如想想自己究竟想做些什麼，哪家公司能以最合適的方式實現自己的想法，要和這些公司建立起蜘蛛網狀組織。一定要好好利用蝴蛛網策略，認清究竟哪些東西是自己應該掌握的。 從前，一提工廠就會想到“製造”，一提“貿易公司”就會想到“買賣”， 如今這種觀念正在改變。 例如，三住（MISUMI）公司是一家出售零件產品的貿易公司，但它們都稱自己為“完全滿足客戶需要的企業”。根據客戶的想法尋求或開發最適合客戶需要的產品，然後將這些產品從世界上最好的地方拿來。提供這項服務的三住公司可以說是企業的採購部門。 現在，傳統的貿易公司正處於困境之中。網路時代一旦形威，以中間介紹業務為主的貿易公司將不被需要，將會被“繞道而行”。今後，反而是類似三住公司這樣能準確把握“哪家工廠最撞長做哪種產品”的公司《即擁有核心技術的公司），才有可能發展下去。 數字化資訊革命與沒落的“19世紀型”企業我是從日立出來的。當初同期進公司的大約有1000人，許多新職員都是從第2章 25 挑戰自己，創新思想大學裡招募來的。我們必須8點之前就到公司，先打上計時卡，然後埋頭工作， 到了下午約4點45分的時候公司會響鈴，這時候就可以不必工作了。或者還可以再加上兩三個小時班，領些加班費，這樣就可以不用獎金而用加班費購買家電等東西了。以前的時代就是這樣，我們要為公司貢獻自己的身體健康。公司完全束縛著我們的時間，一天究竟做了多少工作並不是業務評價的標準。這就是我所知道的從19世紀工業化社會孕育而出的企業經營模式。 像基恩斯和耐克那樣的公司在這點上則完全不同。在耐克工作的職員隨時都可以去公司，當手頭工作忙得差不多時，就去公司的運動訓練館放鬆一下， 練上一身汗。在運動館碰到公司董事長菲爾，奈特也不希奇。 晚上，公司也開著，職員可以在自己喜歡的時候來，按照自己喜歡的方式工作，就像在大學裡一樣。職員們把公司叫做“校園”，耐克的董事長奈特曾在斯坦福大學攻讀過工商管理，他為公司營造了一種校園般的氛圍。 另外還有史克威爾（SQUARE）公司，該公司推出的《最終幻想VII》銷售突破了300萬套。在史克威爾公司，你每天只要在公司呆五分鐘就可以離開。公司裡的一些人還可以把一年中1/3的時間都安排成假期，甚至有時去海外玩兒的機票也能拿到公司報銷。為什麼呢？這是因為設計者的工作跟你“在哪裡工作、 工作了多少個小時”毫無關係。在這家公司裡大家反倒有這樣的共識：“不會玩兒的傢伙就開發不出好程式。” 此類公司的飛躍發展說明隨著人類社會資訊化、網路化步伐的加快，甚至連企業的形態都會發生改變。這就意味著那些一味強調“我們公司人事管理制度相當完善”、 ”、“工資很高”等待遇優厚的公司，那些只讓你從9點工作到5點， 加班的話還另發加班費的公司將來只能破產。對於今後打算創業的人來說，成立這樣的公司只會成為“冤大頭”。在“19世紀型”大企業所做的工作裡，必定有能以更低成本完成工作的好方法，創業的機會也就在這裡。 本•羅森創立了康柏公司，據說他的興趣就是打敗IBM那樣的已成權勢集團的大企業。而事實上，康柏也真的生產出了價格更低廉的電腦，結果一舉成為比IBM規模還要大的公司。羅森說了句“太爽了！”，就功成身退，現在他又開始開發汽車了。 前幾天我和羅森通了電話，他說：“沒想到IBM這麼容易對付，這次我的目標是更有競爭價值的通用汽車（GM）公司。通用汽車公司竟然使用效率低得像在路上酒汽油一樣的發動機，浪費我們人類寶貴的燃料資源；簡直太愚素了。 一想到這樣的公司都能稱得上是世界上最大的公司，我就生氣。我要造出燃燒率高出它好幾倍的車，打敗通用。”
26 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭以前在日本，一般都認為小企業根本無法與松下電器那樣的大企業競爭。 但現在，隨著權威思想的改變，人們開始有了“大企業是冤大頭”的想法。 所謂“權威思想”就是支配整個社會的一般規則。例如，天動說曾經就是權威思想，所有的人都相信太陽在圍繞著地球轉。而就在此時，伽利略、哥白尼出現了，他們唱起了反調，說：“與其認為太陽轉，不如認為我們地球在轉更能簡單地解釋一些現象。”最後證明他們的地動說是正確的，這就叫權威思想更替。同樣，我認為從現在到今後的五年期間恰好是權威思想更替的時期。 用阿爾文•托夫勒的話來講，這腳 “第三次痕潮”。第一次是農業化浪潮， 第二次是工業化浪潮，第三次是資訊化浪潮。資訊化浪潮會使所有的東西都發生改變。 Java環境的出現使郵政業務面臨消失如今的社會有太多的不方便，比如郵政投遞。在號稱資訊化社會的今天， 星期天竟然不投送郵件。有沒有取而代之的東西呢？有！那就是太陽微系統 （Sun Microsystems）公司開發的Java環境，用Java應用程式可以將家庭內的電視、電話與電腦都連線起來。 在Java環境下，如果想看報紙，只用遙控器就可以使新聞即時出現在電視畫面上，而且數字環境是雙向的，我們可以對出現的資訊進行編輯。先出現首頁“xx先生，早安！”，然後再一一介紹我可能會喜歡看的節目。它還可以根據過去一個月看的節目型別推想我可能會想看的節目。 日本的郵政，實際上是在靠賀年片業務維持經營。年末到年初的一週，郵局一口氣賺夠，之後就再沒有大有可賺的業務了。要是賀年片消失了，那郵局肯定倒閉。 在美國，如果在電腦上安裝一款直覺（Intuit）公司開發的“加速”軟體， 現在該軟體總計已售出超過一千萬套。該軟體可以把信用卡及電力公司的支付清單全部自動列出，同時按月計算出整個的收支情況：只要輸人有關的家庭數據，折舊數等統統可以計算出來，甚至還有一款名為“稅務連結”的軟體，它可以直接替我們向稅務局提交稅務申報。 但是要想做到我剛剛所描述的那些事情，首先必須得購買軟體以及價格昂貴的電腦。雖然如此，我們仍可以相信：Java環境一旦完善，提供該項服務的公司（網路服務公司）也必將出現。到那個時候，郵局也罷，報紙投遞也罷，都第2章27 挑戰自己，創新思想將不需要。這種情形大概會在2000年出現，2000年是數字電視全面普及的一年。 在日本，1996年出現了第一家衛星數字電視服務提供商PerfectTV，然後是 DirectTV公司和JskyB公司，總共有350個電影片道從天而降。如果將地上的發射波也數字化，那就會再增加100個，加起來會有450多個頻道。數字電視的轉播方式與以往的電視轉播方式幾乎沒有差別。如果仔細思考一下以上描述的那些事情，對於今後“做什麼”你肯定會有很多想法。 數宇轉播和通訊基礎設施在通訊方面存在著使用衛星還是使用光纜的問題。日本郵政省及NTT（日本電信電話公司）等相關部門和企業打算在2010年將光纜網路接入到各家各戶。 時間如此漫長，如果可以用其他辦法解決這個問題，那麼即便是到時光纜鋪設到戶，恐怕也沒人使用了。 因此，行動總得有個方向：衛星可以辦到的事就儘量使用衛星，應該充分利用已經連線到戶的電線、電話線。 此外還有ADSL技術，它採用非對稱性的數字傳送方式，利用這一技術電話線的傳輸速度可達1.5兆，如果距離縮短甚至有望達到15兆，屆時高畫質晰的畫面將可以透過電話線傳送。因此可以考慮這樣一種方案：先將光纜拉到路邊，然後透過ADSL.送到各家各戶。 但是現在的日本，既沒人考慮也沒人去做這件事情。“光特權”威力很大， 大到甚至讓人覺得如果做“光”以外的研究就會餓死一樣。為什麼這樣呢？因為現在的日本連北海道都沒有空地新建道路了，所以建設省現在（最初由建設省管理，現在由總務省統管）最想抓到手的權利就是“光”。據說建設省要斥資 60兆日元打造日本的光通訊網、資訊超級高速公路。我想等建成的時候還不知道國鐵、國道都建到第多少條了，而且每個四口之家平均要均攤200多萬日元， 真是太不划算了。 即使花60兆日元真把“光”送到各案各戶了，如果大家用“影片點播”看電影《亂世佳人》的話，大約需要15000日元的費用。即使政府只要我們負擔其中的1/10，仍需要1500日元。我覺得1500日元的電影恐怕沒人想看，若是在 DVD時代，看電影只需到附近的音像店花上100日元就可以租到。在這個花 100日元就能看部電影的時代，偏偏要建個得花1500日元的所謂超級高速公路。 我覺得這就好像把公路修建在無人煙的地方一樣，即使建成了也不會有顧客。
28 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭在考慮有關通訊的事業時，幹萬不能被那些僅僅只是廣告媒體的商業雜誌、 報紙等誤導。每本雜誌都寫的好像資訊超級高速公路馬上要建成了似的，可是根本不可能建成。還不如一步一步地思考：“真的能建成嗎？”“有沒有可代替的技術呢？”“那些大公司的想法真愚蠢！那我可不可以抓住這個空檔呢？”⋯ 創業者應該養成獨立思考的習慣。 在今後的時代，一項技術必將被另一項技術所代替。例如，以前我讀的報紙都是在車站買或者是訂閱，現在我讀《每日新聞》都是使用網上自動查詢服務功能，鍵人關鍵詞後只閱讀相關報道。另外我還會瀏覽一下《時事》、《共同》 等報紙，包括《紐約時報》在內，全世界的報紙我都讀，只需30分鐘即可閱讀完畢。這樣既不必等報社來送報紙也不用取報紙，真的很方便。 我曾對一位在《朝日新聞》報社工作的朋友說起這件事，他說：“你很過分！”我回答說：“過不過分我不知道，但在網上只有《朝日新聞》最易閱讀。 其他報紙在網上必須一個一個尋找然後點選。《朝日新聞》最好，可以自動翻頁看，所以《朝日新聞》是我最早停止訂閱的報紙。”他感取說：“你這不是逼我們做網路報紙嗎？” 顛覆常識，把握創業機會當代社會網路化的過程開始於1985年。個人電腦連線成網，網際網路接入電腦。許多人曾預言網際網路不久之後也會衰敗，但是這些預言都落空了。現在的事實是，許多商業活動一旦離開網際網路將無法正常運轉。 例如美國折扣網 （Bargain America），該網站上有在美國銷售的所有商品目錄資訊，只要點選一下目錄，網站就會將該目錄寄送到顧客的家。瀏覽該網頁，如果你有了中意的商品，可以透過網路或傳真訂購，也可以直接打電話訂購。也就是說即使在日本沒有店鋪也有可能創造一定的銷售類。 另外，你知道如今世界最大的書店在哪裡嗎？亞馬遜公司的網頁上顯示， 在庫圖書達300萬多種。我曾試著鍵人自己的名字，結果我的10本英文書全列出來了。 亞馬遜公司成立不到兩年就發展成為世界上最大的書店。能夠在網上檢索訂購圖書，對於讀者來說是最方便的，也許正是因為這一點它才能有如此「飛眠發展。 它的成功還有一個條件，那就是一本書的郵費僅需1美元（約120日元）。在第2章29 挑戰自己，創新思想國土如此廣闊的美國，郵費竟然比日本還要低得多，簡直太不可思議了。反過來說包裹快遞本身也可以是一個創業的機會。現在的快遞雖然很方便，但費用實在太高。 1997年位於美國南達科他州的Gateway2000公司（以下簡稱G2000）迎來了公司的創業10週年，年銷售額達到6000億日元，成為世界最大的電腦製造商。 創業10年銷售額就達到6000億日元的公司之所以能在美國的鄉村出現，主要是受以管理規範放寬為宗旨的“里根革命”的影晌。“里根革命”帶動了通訊、金融以及交通等領域的自由化。G2000公司使用通訊手段接受訂單，然後在世界範圍內蒐集零部件，之後組裝成品，最後商品由UPS公司來傳送。貨款支付當然是使用信用卡。G2000公司真可謂是美國放鬆貨幣政策，社會網路化的產物。 同時G2000公司的推銷員都兼做接線員。同一個客人由固定的接線員負責， 這樣一來可以節省許多中間費用，也只有這樣才有可能生產出價格低廉、效能優良的計算機來。G2000公司就是透過這種方法來拓展其銷售業績的。 另外G2000公司在歐洲還開設了多國籍服務中心。在愛爾蘭首都都柏林的服務中心，如果有瑞典打來的電話，就會由住在愛爾蘭但通曉瑞典語的人來做答：如果詢問的問題比較複雜，則使用國際專線打到瑞典讓當地的接線員回答。 顧客完全可以使用國際專線進行諮詢，而且這種國際電話採用的是接電話付費的方式，所以對顧客來說沒有任何負擔。如果有從德國、法國等國家打來的訂購電話，工作人員也同樣可以使用對方國家的語言應答。這樣愛爾蘭一個地方就兼作了整個歐洲的服務中心。 G2000公司採用了“非常識”即突破常規的做法。近幾年來，很多電腦制造商都將工廠建到了人工費較低的亞洲地區，但是G2000公司卻在美國的鄉村辦到了這一切。這是為什麼呢？因為美國鄉村的人工費用也是出人意料地低。 南達科他州等地的計時工資最低大約7美元50美分（約900日元），和亞洲差不多。 再加上物價也較低，另外當地除了當牛仔之外幾乎沒有別的職業，所以勞動力也相當豐富。 19世紀的觀念是 “開公司一定要開在紐約、洛杉磯、芝加哥.⋯•”，這種工業化社會的潮流孕育產生了大城市。與此相反，生活在網路化社會的人們都要求在最好的環境下做最有創意的工作。 我想在此強調的是有必要將我們腦子中的一些常識重新做一遍調整，全面清除工業化社會的那些死板常識。開創事業的機會在調整梳洗的過程中必將不斷湧現出來。我在這裡僅僅是泛泛地講這個理論，也許許多讀者頭腦中已經冒出無數個創業構思了。
30 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭在“創業者商學院”我會講許多創業構思，希望大家能將其推廣、實踐， 從而徹底改變日本企業的現狀。打破舊秩序並不是簡單的事，但是那些受舊秩序束縛的想法確實已經落伍了。打破工業化社會舊框架的最好辦法就是創新， 要開創新事業。 經濟大改革震動1200兆日元的市場在考慮開創與多媒體相關的事業時，不妨從別的側面再多考慮些商機，金融就是其中之一。我對橋本龍太郎首相提出的“日本式金融改革”做了仔細研究，但不管從哪個角度分析，我都認為“金融改革”將導致“金融大崩潰” 1998年4月外匯法（外匯及外國貿易管理法）修改後，日本人在國內將可以擁有國外銀行的存摺，也可以使用外幣結算。 國內流通別國貨幣的國家並不少，如東歐各國、俄羅斯、巴西以及中國香港等。1998年4月以後的日本也將如此。新外匯法規定在國內也可以使用美元， 這一點非常重要。因為以前日本每當被指責貿易不均衡時，都不得不將國內不流通的美元拿到美國去投資，但今後在日本國內也可以使用外幣了。 現在，日本的銀行在處理不良債權問題上大費周折，弄得焦頭爛額，日本債券信用銀行以及北海道拓殖銀行都正在力圖重建。面對這種狀況，人們普遍認還是國家運營的郵政儲蓄相對安全。存100萬日元，銀行和郵局的利息也就僅相差幾百日元，所以大家都跑去國營郵政儲蓄存款。按半年複利計算，10年後存款也就僅僅增長几萬日元而已。日本儲戶的夢想到最後是多麼可憐啊！主要的幾個金融產品，在利率和期限方面幾乎都沒有可供選擇的專案。 但是1998年4月以後人們就能買到全世界的金融商品了。以前花旗銀行是唯 ——家做零售業務的銀行，但今後你可以去加拿大皇家銀行，也可以去上海銀行辦理業務。當然，在東京三菱銀行等任何一家銀行也都可以購買到世界各國的金融商品。 因為世界範圍內的金融商品種類相當豐富，所以可供我們選擇的專案自然也就多了。例如加拿大皇家銀行就有近300種的商品種類；有安全可靠性高的， 如利率在3.5%左右的商品，也有高風險高回報的，如有些商品1996年實際利率高達29%~30%；還有處於中間的互助基金，尖端技術股票以及債券等。我們可以一邊觀察前一年的實際業績，一邊制定相應的新戰略。 舉例說，如果你有1000萬日元的資產，可以將其按每份100萬日元均分10份，
第2章31 挑戰自己，創新思想從量安全可靠的到風險最大的，分別採用不同的策略進行投資。 這樣一年後，利率從最低的3%到最高的29%，平均利率應該約有10%。實際上許多加拿大存款人都採用這種操作方式。如果在澳大利亞使用這種方式操作的話，利率可達到11%左右，在美國的話約為8%。將來會有1000多種類似這樣的商品流人日本市場，我們都可以購買。如今世界上利率低於10%的金融商品幾乎很少見了，只有日本人還在一直忍受著0.4%的利率。 因此，這裡就有一個創業機會。個人所持流動資產加起來就是一個約有 1200兆日元的市場。國外品種繁多的金融商品都將湧入日本，許多人會因無法辨別商品的好壞而感到迷茫，他們肯定會想：“若是有個可以諮詢的人該多好啊！”將來，“在1000種商品當中，我為您推薦這5個”，類似這樣的建議非常重要。另外，金融理財投資顧問如果能進軍金融資產管理這一行業，必能聚集大量資金。 在美國，金融資產管理人屬於高收入階層。例如，在我曾任職的麥肯錫公司，10位高層金融資產管理人以平均約13%的利率運營著麥肯錫員工數幹億日元的退休金。董事會經常會對退休金等員工資金運用成績進行評估，利率低於 5%的立刻淘汰。在1996年的資金運營專案中有很多專案的利率都超過了29%， 而日本的資金運營利率連2%都達不到，所以等職員退休時，退休金也就僅僅增加了那點可憐的利息。 只有國內的金融商品還好說，等世界範圍內的金融商品都進來了該怎麼辦？世界範圍內的金融機構並不都是資質優良的，將來肯定會有一些人很輕易就被一些高風險商品所欺騙，所以會需要一大批站在存款人立場，幫存款人分析如何分散風險的人，這就是一個很大的創業機會。 另外，如果這類金融資產管理人增加了，日本金融機構的生存戰將會十分殘酷。雖然橋本首相說過“增加可選項是件好事情”之類的話，但是將來面臨被選擇、被淘汰的必然是日本金融機構。 “金融改革”的日子也是郵政儲蓄崩潰的日子。郵政儲蓄可以算是政府的第二大納稅戶，如果它破產了，那麼政府的各項財政投資將無法進行。利用郵政儲蓄資金運營的國營企業部門及地方債券也將會受“金融改革”的影響而崩潰， 日本企業將陷人嚴重缺氧狀態。我說的“金融改革”將帶來“大崩潰”，就是這個意思。 “金融改革”後，為規避風險日本的大量資金將會被用於購買國外債券或者外幣。從國家角度講我們可能會感到事態嚴重，但從個人角度講，將來在國內也可以使用外幣購物。以前購買外債有風險，但今後購買的外債在國內也可以
32 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭通用。也就是說，我們可以使用美元生活，也可以儲備些美元用來防老。 此外，現在全世界對美元的信任度還在增加，這也是美國通貨膨脹局面穩定下來的原因之一。雖不能說這種情況會長久保持下去，但是我認為接下來一段時間美元會持續堅挺。 有一點我希望大家有心理準備，那就是“金融改革”一旦推行，我們的躺物、接受的服務等所有的一切都將發生改變。如果電子郵件的技術能更加完善， 那麼投送郵件的人員將面臨失業。如果日本的金融機構能銷售世界各國的金融商品，那麼郵政儲蓄也將不再需要。反過來說，這也是個前所未有的好機會。 這些事情在世界上的某些地方都已經發生過了，紐西蘭、英國以及美國等全都經歷過了。它們在開放的市場中已經歷煉了15年，現在日本終於也要開放了。但是很明顯，先行一步的這些國家現在處於優勢地位。日本的金融經營者們除了定期存款之類的商品以外，既沒有設計過也沒有出售過其他型別的商品， 他們與熟練老道的國外經理人之間的差距自然可想而知。 因此在這一年裡日本要努力學習，決不服輸。或者還有一招，反正橫豎是抵擋不過了，不如和久經沙場的對方聯合起來抓住這個機會，然後再慢慢超越它們。這也是尋找創業機會的方法之一。 21世紀的必備品：“資訊和資金” 軟銀集團總裁孫正義先生僅用2年時間就募集了5000億日元資金。為什麼他可以募集到那麼多資金呢？因為他將自己所做的事情全部進行了數字化處理， 他甚至說過這樣的話：“我的工作就是建設數字基礎設施。” 孫先生收購的幾乎都是美國公司。日本股票市場的股票收益率現在是一些國際公司的80多倍，也就是說日本公司透過股票可以獲取相當於80年的收益， 而美國最多隻有30倍而已，因此用在日本募集的資金收購美國公司輕而易舉。 例如第一大入口網站雅虎的股票，是在1美元兌換80日元的時候開始收購的， 光收購本身就賺了一倍：後來日元貶值為1美元兌換120日元，結果賺的錢又翻了一倍。這樣看來，只靠匯率的變動也能大賺一筆。 軟銀集團既獲取了信任又募集了資金，該公司的優勢在於能夠把自己想做的事情及時向全世界釋出。另外一點就是收購，專門收購效益好的跨國大公司的股票。如今軟銀集團收購的公司已超過60家，對於其是否具備相應的經營管理能力我保持懷疑，但事實已經證明：只要制定了明確的戰略，就必然能募集第2章33 挑戰自己，創新思想到資金，或者得到發展機會。 如今日本的股票市場相當低述，但索尼、愛德萬、東京電子等公司的股票卻達到其歷史最高點。低迷的是那些在“日本企業”內部生存的公司，其中最典型的是那些熬不過3月31日結算的公司。例如根據穆迪公司的財政評估，北海道拓殖銀行級別為“E”，北海道銀行級別為 “E+”，兩家銀行公佈合併的訊息幫助它們渡過了危機。 按照穆迪公司的定義，“D=有致命性缺點的銀行”，“E=不靠外力支援無法繼續存在下去的銀行”。於是這兩家無外力支援就無法存活的銀行發表了合併宣告。 日本債券信用銀行也是一邊關注著同行重組的效果，一邊在惶恐中渡過了3月31 日，並透過製造將要與信孚銀行合併的假象以刺激市場的期待感，最終渡過了決算日。不管過程如何，結果是有驚無險地化解了兩家銀行因股票暴跌而導致的金融危機。但是我們別忘了級別為“E”及“E+”的銀行在日本還有I5家之多。 透過以上事實，你應該明白要想在金融領域尋找做生意的機會，就應該在這一年中深入學習金融商品的相關內容，這樣做絕不會有任何損失。如果一個人從現在開始到去世，能使100萬日元以10%的年利率增長，而另一個人的年利率僅有0.3%，你算一下兩個人的差距究竟有多大肥！如果前者能使用更恰當的貨幣進行投資，差距將會變得更大。 在權威觀念逐步被替代的當代社會，商業規模的大小已不再是問題。很多銀行外表豪華，其經營管理卻一塌糊塗。在金融業內幕一再被曝光的今天，將會有更多的人不再被這樣的外觀所欺騙。人們會思考：“倒不如把錢委託給對金融瞭如指掌的金融資產經理人，這樣既可以充分利用全世界的銀行及債券公司， 也可以制定適合自己的投資方案。” 光金融資產管理人這一職業就可以為年輕人提供很多就業機會。專家畢竟是專家，作為職業投資人的我們必將憑藉個人的經驗及感覺抓住創業的機會。在資訊化社會，將情報加工後變成知識出售，也就是為知識增加附加值將是一種常見的謀生手段。 今後一年，大家應該好好研究一下網路和金融商品。為什麼呢？因為兩者是21世紀的血液，“資訊和資金”也被視為做生意的基礎，包括食品、藥品等所有的東西都將緊隨其後。只要抓住“資訊和資金”，未來的世界必將屬於你。 要用不受束縛的心構思創意在創業者商學院有一個活動叫“商業計劃比賽”，即從學員當中徵集一些商
34 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭業構思並表彰優秀作品。實際上現在有幾個人正在嘗試著將這樣的商業計劃比賽以類似的形式推廣到全日本進行。 要創業必須先進行創業構思。一項成功的事業必與1000多個創意相聯絡。 不擅長構思創意的人往往抱著“我只有這一個創意”的想法就朝著一個方向猛跑去了。但在具體操作過程中磁到的各種現實問題使他終於清醒過來，發現自己竟然企圖將所有的問題都塞到一個創意裡去。結果證明那樣的創意無論讓誰看，都不可能成為一項有魅力的事業。 因此在創業者商學院，為了能使學生多構思出一些創意，我們會進行許多相關訓練，只有這樣創業者才能具備拋棄壞主意的勇氣。訓練內容包括如何多構思、具體構思、將構思付諸實踐的方法以及使事業做大做成功的經營策略。 在不同階段必須要用完全不同的構思方法，大家千萬不要都按照一個模式思考。 我曾寫過一本叫《企業戰略》的書，是我當企業經營管理顧問剛滿一年的時候，總結自己的心得體會寫成的。這本書當時就賣了16萬冊，成為暢銷書。 那時的我才剛31歲，就在兩年前還在從事原子爐的設計工作，對經營之道完全不懂。進人麥肯錫公司後我強烈感覺到學習的必要性，實際上當時我只不過是將一年所學到的東西寫到了筆記本上而已。真是不可思議，直到現在這本書仍然很暢銷。我想這本書暢銷的真正原因是它記錄了像我這樣的外行人如何學習以及成長的過程，對於一般的讀者來說非常易懂。 也可以說“經營”這項工作可能反而更適合外行人。如果你在大學裡已經學習了一些經營方面的東西，你的頭腦就會被學到的東西所固化。人就是這樣， 頭腦一旦被既定概念所固化，就會逐漸喪失思考的習慣。所以作為經營者來說， 重要的是要有一顆不受束縛的心。 例如，在經濟如此不景氣的今天，應該採取什麼樣的經濟政策呢？有人說 “要增加財政支援”，有人說“要降低利息”，結果日本政府兩個政策都要採用， 而且還深信這就是解決問題之策，其餘一概不考慮。 但是請考慮一個很現實的問題，增加財政支援後情形會如何呢？舉個例子吧，假設美國經濟不景氣，政府想要提高就業率，可如今是儘量減少使用勞動力的投資時代，如果市場上流通資金增加，企業勢必會想去購買電腦、機器等東西，結果反倒使就業機會大大減少，失業率大大增加。若是在50年前，提供資金確實有助於就業，但現在反而會“有助”於失業。 單看這一現象，你就會明白以往的常識究竟發生了多麼大的改變。不要用常識思考問題，要親自去觀察自己所看到的東西。如果覺得奇怪就要大膽說： “不對！”並嘗試思考“要使自己的話能會如何做”，試著出些主意。這就是今第2章：35 挑戰自己，創新思想天這個權威更替時代所面臨的課題。 構思創意的方法很多，這一點在我年輕時寫的一本書《續企業戰略》（現在收錄到了《新企業戰略》）中有較為詳細的描述，希望大家參考一下。在這本書裡，我先下了一個簡單的定義：“所謂戰略就是針對顧客需求，持續不斷地提供優於競爭對手的產品或服務。”然後以此定義為基礎講述瞭如何制定商業策略。 說通俗點，創業者構思創意的順序應該是：首先考慮顧客的需求，要認認真真地思考顧客究竟在尋找什麼，然後思考達到目的的方法一共有多少種，我把這稱為“戰略自由度”：接下來再順著這些方法依次考慮究竟可以做些什麼。 如果你對某件事比較關心，那麼對於關心的這個題目，你應該想象如果換作自己的話應該如何應對。你可以利用空閒的時間進行思考，比如上廁所、洗操、向窗外遠眺的時候。人的眼睛受到刺激的時候大腦也會活動，所以不要錯過向窗外望的時機。每天如此重複進行，構思創意的方法就會千變萬化。 如果你每天上班來回需要花費兩個小時，可以把這些時間用來構思創意。 當你在電車上遠眺的時候，肯定會注意到景色不優美、街道骯髒、缺少停車場等諸多問題。你可以試著想一下如果你是市長、區長或者車站站長，你會如何解決這些問題？ 構思創意最好的模式就是換位思考。因為人們一旦把自己放到別人的立場上，大腦以往沒被使用的部分就會開始活躍起來。如果你平時就經常想：“雖然我現在是科長，但如果我是部長或者總經理，我會如何如何。”那等你真的成為部長、總經理時，你就會從容不迫。即使你在所屬的公司當不上總經理，只要你平時一直保持這樣的訓練方法，以後去了別的公司也照樣有效。 另外，如果你的大腦一直接受這種訓練，你就會逐漸變得善於提出問題。 找個機會試著問一下：“部長，這個問題您是怎麼想的？”“或者說：“部長，前幾天你說了這些話對吧。但是如果是我，我會這樣想。”這樣一來，有的上司可能會想：“這是個危險的傢伙。”不過有的上司也可能會晴想“這小子肯定是下任科長了”，。 進一步說，就是在思考過程中一定要經常保持積極向上的態度。“早上我要先洗臉然後去公司••”必須放棄這種計劃式的思維方式。提前將所有的事情都計劃好，會養成反覆思考已知事情的壞習慣。有些人雖然能證明勾股定理、 能記住元素週期表等等，但實際上做貿易的時候這些東西很多都沒用。 現在的日本教育根本不教學生怎樣創業、怎樣制定好的戰略，因為日本的教育內容都是以存在答案為前提的。學生會被告知：“1868年明治維新。16世紀初亞美利哥維斯浦奇發現了美洲大陸。”但都不允許問：“真的是亞美利哥維斯
36 大前研^ 創新者的思考：發現創業與創意的源頭浦奇發現的嗎？”“他是透過什麼方法判斷那是新大陸的呢？”這樣的教育就形成了學生先被告訴答案，然後再機械記憶的大腦思維模式。 而且這種影響遠遠超出了我們的想象。也正因為如此，我們在讀報紙時，會不自覺地認為報紙上寫的就是我們自己的意見。報紙上說：“消費稅不合理！”讀者也會跟著想：“對呀！消費稅不合理！”其實這世上比這更不合理的東西還多著呢！這樣下去，日本人越來越不會思考，越來越不會用自己的意見去辯論。《朝日新聞》的論調不知何時成了我們自己的觀點。這種習慣一旦養成就不易消除。 新構思也可從舊東西中破繭而出創意不多的人非常牴觸別人評價自己構思出的創意，甚至會對評價的人懷恨在心：“為什麼要攻擊我這麼好的創意？”你應該想：如果確實是個糟糕的創意，倒不如有人早些幫我提出來，不能讓一個糟糕的創意耽誤我的一生。反之如果對自己的創意真有信心，那麼必然能夠說服對方。 我在書中曾經寫過一件關於咖啡機的創意：客人賜咖啡肯定不只想驅除睡意，也想喝到味道鮮美的咖啡。於是我就開始思考泡製鮮美咖啡的方法。首先我發現東京的地下水裡新增了漂白粉，所以方法之一就是必須去除水中的漂白粉：接下來我又注意到研磨咖啡時的粒徑分佈問題以及咖啡豆磨完後放置時間的重要性。但當時出售的咖啡機，其設計完全沒有考慮這些問題。 於是我想出了一種能內建研磨機控制粒徑分佈、去除漂白粉只使用蒸餾水的新咖啡機，這種咖啡機一投人市場就大受好評。如今大部分的咖啡機都採用了我的這種設計。“究竟怎樣才可以泡出味道醇美的咖啡呢？”只要思考這個最本質的問題，很容易就會想出來這樣的創意。 一旦以這個最本質的問題為基礎展開思考，針對客人想喝美味咖啡的目的， 就會有思考的自由度，如擺弄擺弄咖啡豆、擺弄擺弄水或者調整調整溫度等。 只要不斷思考“這其中我究竟可以做些什麼？”好創意自然會不斷湧出來。在 《續企業戰略》一書中我將其稱為“基於戰路自由度的構思”。 另外還有一種構思法就是，將已有的想法組成新的組合，這叫做“生產要素的重新組合（兩個舊事物的組合誕生出一個新事物）”，這是熊彼特發明的構思方法，這也是創新類圖書開頭內容裡必然會出現的方法。例如，電子錶被髮明出來的時候，電視機已經存在。可否將電子錶裝入電視機，使其可以隨時顯示時間呢？於是一個創意就誕生了：生產附帶電子錶顯示的電視機。這種想法第2章 37 挑戰自己，創新思想就是生產要素的重新組合。 微軟等一些公司基本上是靠重新組合的方法生存，它們基本上沒有自己公司發明的東西，而是將蘋果以及IBM等公司發明的東西巧妙地組合起來，放人 Windows系統中。比如Netscape瀏覽器問世不久，不知何時微軟公司已將其技術吸納，只不過另取了個MSN Explorer的名字：蓮花公司推出的Lotus 1-2-3電子表格軟體同樣也是不知何時成了微軟Excel中的一部分。另外蓮花公司開發的一款用於演示的商業軟體Freelance，最後不知何時也變身成為微軟公司發售的簡裝版PowerPoint，現在它已經成為同類軟體中的標準。 被譽為現代經營之神的微軟公司總裁比爾•蓋茨總是能不斷帶來新組合， 提供新的整合環境。但是單看個別要素，你會發現這其中沒有一樣技術是自己發明的，而是徹徹底底的組合技術。對於顧客來講，誰發明的並不重要，重要的是可以用它來做什麼。比爾•蓋茨這種徹底追求顧客需求的做法和被醬為日本經營之神的松下幸之助的做法非常相似。 這種構思方法就是，透過組合創造出新東西。公司之間可以組合，商品的各種功能之間也可以組合。各種各樣的組合都是有可能的，是可以嘗試的。因此如果你實在沒有新創意了，還有一招就是把幾個舊東西重新組合。 用數字評價創意接下我要說的是：評價自己的創意同樣非常重要。如果你現在已經能想出很多創意了，那麼接下來就要對這些創意進行評價。 最常用的一個評價方法是詢問100個人的意見。當我們詢問100個人關於某個創意的感想時，一般的觀念是，如果其中3個人說“太棒了”，而97個人說 “不好”，我們就會拋棄這個創意，但是請思考一下：3個人說“太棒了”，就意味著你得到了日本6700萬帶薪者的3%，即200萬人以上的支持者。如果有200萬人能成為你的顧客，那是多麼大的商業規模啊！不要完全相信問卷調查結果， 要相信這一點，只要真的有人說“我很想要這種東西”，那麼這種商品或者服務必然會有成功的可能性。 日本的人口是1.2億人，家庭數約有4500萬戶，帶薪者約有6700萬人。那麼大家在評價創意時，究竟該使用哪個數字計算好呢？ 例如，如果說“1家1臺”，那就等於4500萬臺，其中如果普及率為10％的話， 就是450萬臺。若單價是1萬日元，那將是450萬×1萬=450億日元的市場規模。
38 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭 （如果世界範圍內也能暢銷的話那又另當別論了。現在在日本暢銷的東西如果符合世界標準將來也會在海外暢銷。這個道理反過來也行得通。） 你在電車上或者其他地方想出了創意，接下來需要對其可行性進行評估。 在評估時，希望大家多做以上的簡單數字訓練，計算一下自己的極限究竟在哪裡。為什麼呢？因為只有這樣才能測算出創意的可行性，計算一下自己的事業規模究竟可以發展到多大。必須要做到能在頭腦中瞬間完成類似這樣的計算。 最初訓練的時候可以使用計算器，多算上幾次就會逐漸變得對數字敏感起來。 這樣一來，如果有人提出某個商業創意，你可以立刻透過數字檢驗其可行性。 當然這並不是很精確的數字。事業能否成功，關鍵在於最初的數字評估是否正確。是10萬日元的買賣？還是100萬日元的買賣？抑或是1萬日元的買賣？其實這和數字的大小並無關係，關鍵在於計算的數字是否正確。 創業的初始階段，數字可以是粗略的。對於創業者而言，重要的是“數字粗略但正確”，但有很多人是“數字精確但錯誤”。所以創業者的訓練目標是 “數宇粗略但正確”。 資訊收集要靠網路檢索和自己的雙手成為創業者的另一個必要條件是獲得為構思創意提供基礎材料的資訊。這井沒有固定的方法，但我認為創業者至少應該儘量提高自己的網路檢索能力。 我正計劃在一家公司內開展一項網路培訓計劃。透過調查，我發現真正能熟練使用網路的人出奇地少。我將提供IB瀏覽器或者Netscape瀏覽器給員工， 訓練他們如何熟練使用網路。 在21世紀要做一項優秀的商業計劃，來自公司外部的資訊約佔70%~80%， 公司內部的資訊約佔20%~30%。我正在制定一套有效獲得外部資訊的訓練方法，其中可供參考的方法之就是：先給員工一個題目，然後比賽看誰能最先找到相關館息，達到目的。 另外還有個特珠的方法就是“派員工到歐洲去出差”。例如我給出一個題目： “尋找能提供防止得老年痴呆症的最有效果的藥品生產廠商”，但並不是真正的出差，而是在網上出差。你可以透過網路檢索德國各家制藥公司以獲取最近的所有資料，分析其研究動向，然後給你認為最優秀的那家公司發郵件並進行實際接觸，打聽出對方的研究內容並寫出出差報告，最後互相交自己的心得。 我在使用PowerPoint軟體為斯坦福大學及加利福尼亞大學洛杉磯分校UCLA
第2章 39 挑戰自己，創新思想製作課件的時候，大部分資訊都是直接從網路上拖過來的，根本不必起身離開桌子。前幾天我做了一份關於“地域國家論”的講義，在做的時候我在網上檢索有關諾魯共和國的資料，結果搜尋到了諾魯共和國地圖、歷史以及關於諾魯共和國的各種資訊。我將這些資訊進行剪下、貼上處理後，做成了課件資料， 統計資料也是使用同一種方法做成的。可以說現在沒有在網上找不到的東西， 網路使用的熟練與否將使人們資訊收集能力的差距變得越來越明顯。 另外在網上還可以招募合作伙伴。在網上從網聊（無固定話題）到CUG（封閉使用者群）什麼形式都有。你可以設定一個主題，然後和互不相識的人集體構思創意。所謂CUG就是和某一領域內的幾位最傑出的人組成一個小組，只要大家註冊Mailing List（郵件列表），就可以互相對話。如果你不擅長說英語，也可以和日本的前7位傑出人物成立CUG（封閉使用者群）。這樣你既可以收集到一些僅頭少數人葷握的資訊，也可以像我剛才所提到的那樣從公開資訊中收集有用資訊。 總之成為其中高手對你的創業幫助很大。 另外我還有一套不同的方法就是“深層詢問”、“帶著問題採訪調查”。頭腦中一旦有問題冒出，如：“這種商品不知道怎麼樣啊？”“這個問題普通家庭是如何解決的呢？”就要立刻跑到居民區等地方找一些特定的家庭主婦，花一個小時與她們仔細交談。 找的人少沒關係，只要能深入交流必定會有好的想法，所以你可以嘗試與5 個左右的主婦交流。A說是這樣的，你可能覺得這就是答案了，但是B又提出不同的看法，再去問C，結果又是不同的答案。這時你應該綜合三個人的意見，找出共通點，然後再增加到第4個人、第5個人。在不斷集合共通點的過程中，一幅 .創業藍圖就會變得越來越完整。這同樣需要透過規定一個題目的方法進行訓練。 剛開始時，你可能諮詢50個人也想不出一個創意。這種做法有一個前提， 就是你必須相信透過和一個人深入交流來構思創意的方法是有效的。要想你的創意被更多的人接受，首先要綜合至少5種不同意見，最後還需要透過對更多人做問卷調查來確認這個點子究竟有沒有市場可行性。 不可以胡亂問對方問題，必須提前設計好“在什麼地方問什麼問題”。我在做關於“如何提高汽車銷售量”的採訪時，幾乎走訪了全國的營銷商，請求他們允許我直接採訪他們的推銷員。 我先請推銷員們接“完全賣不出去的人在左邊，銷售額中等的人在中間， 賣得多的人在右邊”的順序站好，然後再回答我的問題。如果你分別聽一下三種人不同的講話方式，就會明白銷售額差的推銷員什麼差，好推銷員究竟什麼地方好。我在走訪全日本的過程中逐漸有了關於“如何做一名優秀的商品推
40 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭銷員”的答案。 與人面談、直接詢問是非常重要的，但不要指望得到問題的答案。因為答案不是問出來的，而是自己推匯出來的。“你覺得這種商品不暢銷的原因是什麼呢？”“以前的商品賣得相當火，對嗎？”“你覺得是什麼原因呢？”這樣的問題你都可以問，然後根據他們的答案，形成自己的感受和想法。 我在麥肯錫工作的時候，每年和別人一起吃早餐、午餐和晚餐各220次。這樣每年我就可以獲得660條新資訊；早中晚，星期一二三四五，一個月後、兩個月後的吃飯計劃都提前安排好，然後帶著興趣去詢問你所不瞭解的事情。方法就是這麼簡單，但是如果你能堅持25年，你就可以成為像我這樣的高階諮詢顧問。你也可以想出很多創意，而且對於大部分的諮詢自己都曾思考過。 所有的資訊都必須由自己來收集。不要相信報紙、書上寫的那些東西，要將自己收集的第一手資料積累起來。我所掌握的幾乎都是第一手資料，所以我寫的書都沒有參考文獻。我總是先自己設想，然後再把自己的想法寫進書裡。 另外，有效地利用時間也十分重要。到了週末，如果你只是埋頭大睡那太可惜了。試著在睡前先構思一個創意吧。漫無目的地看電視也是沒意義的，現在的很多電視節目都很無聊。你要是真想看的話，我建議你不如看看廣告，但一定要抱著一種評價的態度去看：“如果我是公司的宜傳部長，我絕不做那種廣告，我要做這種廣告”。 週末打高爾夫球也是一樣，如果不去打的話就會空出很多時間來。我希望諸位可以利用空出的時間，嘗試一下我剛才介紹的生活方式。 當然如果光做這樣的事情，生活也許會變得很乏味。等你有這種感覺的時候，你也可以享受一下天倫之樂，打打高爾夫球，重新拾起你的興趣愛好。這樣一張一弛，你的生活就可以保持平衡。 應該向前輩創業家學習構思方法最後希望大家能多讀一些創業者的故事，你會發現成功者之間有共同的特點。我發現他們的共同特點就是前面我提到的“深層詢問”。“這樣可以嗎？這樣正確嗎？”擁有一顆“詢問的心”是成功者們共同的特徵。例如YKK商社的創立者說：“二戰結束後我到了歐洲，發現女性們都穿著後背開得很大的禮服。 禮服使用的鋁製拉鍊緊緊貼在皮膚上，令人不寒而慄。當時我就想必須得想個辦法解決這個問題，於是我開發出了尼龍材料的拉鍊。”