85 品的必由之路。不過即使認識到這一點，我也很難把爭論當成一種享受。 為了鼓勵創新，改善討論效果，同時降低外界干擾， 在作產品決策之前，應該先確定決策要解決什麼問題，讓大家在以下幾個要點上達成共識。 1． 究竟要解決什麼問題？ 2．要為哪類人物角色解決這個問題？ 3. 產品要達到什麼目標？ 4. 每專案標的優先順序是什麼？ 在我看來，每當團隊內出現嚴重的意見分歧時，並非是大家對事實的認定有爭議，而是對目標和目標的優先順序有不同的理解。 比如說，團隊首先應該確定哪個目標對使用者最重要， 是易用性、響應速度、功能、成本、安全性，還是使用者隱私？只有先統一對產品目標和目標優先順序的認識，大家才能在此共識上進一步討論各種方案的合理性與可行性。 務必認真分析產品目標的優先順序（從最重要到最不重要逐項排序），讓團隊達成共識。切不可囫圇吞棗地把所
86 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品有目標都貼上“關鍵”和“重要”的標籤。一定要區分什麼最重要，什麼第二重要⋯⋯ 我常被請去解決產品決策中出現的爭議，我發現，多數團隊跳過了這關鍵的一步。由於缺少基本評估標準，每個人對目標和優先順序的理解都不同，大家往往情緒激動， 在細枝末節上爭執不下。 即使大家已經達成共識，也應該在討論開始前再次予以強調，最好把目標按優先順序順序寫在白板上，這樣每位同事都可以看到評估方案和制定決策的確切依據。 制定決策的過程和依據必須完全透明，不要讓人覺得你只憑直覺判斷。務必告訴大家決策的依據和理由，清楚地展示每一個決策環節。 激烈的會議爭論會影響大夥的鬥志和工作效率。如果再出現這種情況，請先回顧產品目標和目標優先順序，確保大家達成共識。 範例產品原則的範例請參見：http://www.svpg.com/ examples。
第14章產品評審團 The Product Council 制定更及時、更可靠的產品決策即使對小公司來說，制定決策通常也是既耗時又費力的。 產品公司需要一套機制讓決策者和相關人員及時作出明智的產品決策。我認為成立產品評審團是最好的解決途徑。 我通常不熱衷於出席會議或參加各種委員會，但是產品評審團除外。產品評審團讓所有決策者坐到一起，為把產品推向市場共同制定決策，可以有效地加快研發產品的速度。 組織產品評審團的難點在於既要為高管制定產品決策、監督產品流程提供透明的資訊，又要避免高管插手干預產品團隊的具體工作，比如親自參與設計產品。 不少公司都有類似的組織，但我認為最早提出這個概念的人是 eBay 前COO梅納德•韋布（Maynard Webb）。多年來，
88 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品我一直在實踐中不斷規範產品評審團的具體職責，完善其流程。 產品評審團的工作目標成立產品評審團的目的是決定產品戰略方向，從宏觀上監督公司產品的研發流程，合理地配置資源。產品評審團不制訂公司的商業戰略，而是在給定商業戰略的條件下，提出與之相匹配的產品戰略。產品評審團的決策直接影響企業的運營。 產品評審團的成員組成產品評審團由公司各個部門的管理者組成。雖然各個公司的情況不同，但通常都包括以下人員。 • 執行長/營運長/部門總經理 • 產品管理總監/副總監 • 使用者體驗設計總監/副總監 • 市場總監/副總監 • 開發總監/副總監 • 網站運營總監/副總監 • 客戶服務總監/副總監第14章產品評審團 | 89 產品評審團的工作效果很大程度上取決於會議組織者的技巧。他必須不受干擾，善於闡明問題、促成決策。在大公司裡， 組織者通常由公司的產品負責人擔任；在小公司裡，則通常由老闆擔任。 要確保每個關鍵部門都有代表參加產品評審團，但最好把人數控制在十人以內。如果有的部門不止一人參加評審團，應該選一個人代表部門陳述觀點。例如，銷售總裁代表市場部發言，質檢（QA）主管代表開發部門發言。 產品評審團的職責產品評審團並不是設計和開發產品的團隊，它的職責是監督產品研發流程，制定關鍵決策。 它根據研發產品的四個里程碑來評審產品，制定決策。 1. 評審產品戰略和產品路線圖，啟動評估產品機會的工作，即選擇值得投入精力的產品，請產品經理開始評估產品機會。 2. 根據評估產品機會的結果，決定是否開始定義產品的解決方案。
90 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品 3. 評審產品原型、使用者測試結果、成本估算明細，決定是否開始開發產品。 4. 評審最終產品、產品品質、釋出計劃、社會效應，決定是否釋出產品。 注意事項 1. 小公司的產品評審團通常負責評審公司所有的產品：大公司可能需要根據業務單位的大小，設立若干個產品評審團。 2. 產品評審團不負責評審對產品細節的更新或修正。這是為了加快對細節問題的處理，保證公司業務運作流暢。 3. 產品評審團不負責具體的產品設計工作。如果產品存在缺陷，應該由產品團隊著手處理，然後重新提交產品評審團評審。 4.在2號里程碑處，由於產品解決方案尚未形成，不可憑直覺估算產品的成本，至多隻能估計大致的專案規模； 但是在3號里程碑處，應該仔細估算開發時間和成本， 讓公司上下做好準備。 5. 儘量避免產品評審團討論具體執行策略，討論這些問題非常費時間。如果必須討論，一定要控制好時間，不要第14章產品評審團191 影響產品評審團監督產品流程的主要工作。 6.產品評審團開會的頻率取決於具體產品的進度，可以每個月開一小時會議，或者每個星期開兩小時會議。 7.產品評審團還應該回顧、分析產品上市後的表現。可以在產品釋出3~6個月後，請產品團隊彙報產品的市場業績表現，產品評審團可以反思之前的決策是否明智，今後應該如何調整。 8. 每次評審會議，最好由產品經理向產品評審團彙報產品的進展情況。由產品經理的直接領導指導產品經理準備陳述內容，確保產品經理準備充分。在會議召開前，產品經理最好逐一向產品評審團成員做簡要彙報，存在疑問應及時解決，避免在彙報過程中措手不及。 如果公司制定產品決策的效率太低，應該考慮組織產品評審團。產品評審團可以替代以往各種冗長的決策會議，大大縮短決策時間，制定明智、及時、透明的產品決策。
92 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品？ 何時估算專案成本？ 儘管軟體行業早就有估算成本的傳統，但直到今天仍然容易出現混亂的估算結果。我認為混亂的原因在於管理層總是希望儘早獲悉成本資訊，但開發人員往往要較晚才能精確估算成本（至少要等到具體的解決方案出爐）。結果，要麼過早估算導致結果與實際出入很大，要麼結果雖然準確，但遠遠超出預算，讓管理層難以接受。 我這裡要介紹的估算方式雖然源自我提倡的產品研發流程，但同樣能解決大多數公司的問題。 開始研發產品前，應該先評估產品機會（參見第11 章）。評估產品機會的目的是看產品創意宣稱要解決的問題是否有價值。此時，解決方案尚未出爐，手頭僅有產品創意和待解決的問題，所以產品團隊只能大致估算專案的規模（建議分成小型、中型、大型三個等級）。再根據項目規模粗略估算專案成本。雖然這種估算與實際情況會有出入，但通常不會出現跨級別的誤差。 確認產品機會有價值，粗略估算的成本也可以接受， 管理層才能允許專案組著手定義產品解決方案。理想情況下，詳細的產品解決方案還應該包含可供使用者測試的高保真原型。