93 在定義解決方案的過程中，產品經理和互動設計師需要一位開發人員的協助來評估不同解決方案的成本。然後產品經理和互動設計師根據評估結果進一步調整解決方案。待完整的產品說明文件形成後，即可根據文件細節生成詳細、可靠的成本估算結果。 此時，手頭有了詳細的產品說明文件、可信的成本估算結果，管理層可以很方便地決定是否開始開發產品。如果解決方案有問題，或者成本估算結果超出了預算，管理層可以馬上叫停。如果決定開發產品，產品團隊就可以在充分了解產品定義與成本細節的條件下全力開始工作。 總而言之，我建議分兩個階段進行成本估算。在評估產品機會時做粗略估算；根據最終的產品說明文件做詳細估算。 躍驅彌子制第15章特約使用者 Charter User Programs 產品開發夥伴大部分市場人員認為擁有一群忠實的、樂於推薦產品的用戶會讓產品釋出變得更容易、效果更好。如果是平臺產品（為他人在平臺上開發和部署應用提供支援），最好還提供一批起示範作用的應用程式。但讓我吃驚的是，許多平臺產品在這方面幾乎亳無準備。 如果有若干知名人物公開宣告使用過產品，並且表示滿意， 就可以大大降低潛在使用者的顧慮，營銷推廣工作也會容易很多。 反之，如果缺少使用者推薦，再高明、再新穎的銷售策略所起的作用都有限。 大眾對無人問津的產品非常謹慎，要麼懷疑其質量，要麼認為還不成熟，誰都不願意第一個吃螃蟹。
第15章特約使用者|95 如果面向大眾的產品只有一兩家網站推薦，會讓人誤以為這是針對特殊使用者群的定製產品。無論是平臺產品、商業應用， 還是針對大眾的網際網路服務，使用者都希望看到他人使用的效果後再嘗試。 接下來讓我們把關注的重點從產品釋出階段轉移到專案最開始的階段上來。 產品經理要深入瞭解目標使用者，明確產品需要解決的問題， 定義出滿足使用者需求的產品，因此產品經理必須和使用者緊密合作，這樣，開發的產品才可能滿足更廣泛的使用者需求。但問題在於，同時和這麼多使用者打交道顯然是不現實的。 為了解決這兩個問題—既深入洞察目標使用者的需求，又贏得使用者對產品的推薦，我建議徵集特約使用者（也叫使用者顧問委員會、使用者評審團）協助完成產品研發。這不是什麼新方法， 我二十年前就在惠普用過。 方法很簡單，在專案的開始階段物色至少六位積極、活躍、 樂於分享的目標使用者（可以先招募8~10人，然後從中篩選）， 要求是他們在產品的目標使用者中具有一定影響力。至於他們是否使用過公司原有的產品並不重要，只要他們認為未來的產品可以解決他們手頭亟待解決的問題就行。
96 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品成為特約使用者的好處 1. 參與構思產品創意，解決他們手頭的問題—他們最清楚產品要解決的問題，因為這些麻煩正在困擾他們。 2. 提前試用產品，越早使用產品意味著越早解決麻煩。 3. 通常，提前試用產品還可以顯著降低使用者的各種成本。 產品經理的收穫 1. 聚攏：批積極的使用者，他們可以為定義產品和開發產品提供建議和協助。 2. 提供調研便利，便於產品經理去特約使用者的工作場所調研。如果是平臺產品的話，便於產品經理去開發人員的工作地點調研。 3. 可以定期組織特約使用者進行小組討論。 4. 特約使用者第一時間試用、測試產品，迅速反饋意見。 5. 如果特約使用者滿意產品的表現，會樂意公開推薦產品。 組織特約使用者的注意事項 1.不要向特約使用者收取參與費用，否則合作關係將會變味。產品經理需要的是開發產品的夥伴，不要變成為特第15章特約使用者| 97 約使用者開發產品。如果特約使用者願意，你儘可以等正式產品釋出後再向他們收取費用。 2. 由於可以免費試用產品，通常會有大量的申請者申請成為特約使用者。公司的銷售部門為了提高業績，可能會要求產品經理招募更多的使用者。這會消耗產品經理大量的精力，而且這些使用者不一定符合要求。為了滿足大批心急的使用者，公司可以釋出預覽版產品。特約使用者的人數絕不能超過十個，否則產品經理不可能有時間和精力與每位使用者深入溝通。 3. 如果在尋找特約使用者時遇到困難，很可能是因為產品要解決的問題不像產品經理想象的那麼重要，將來也很難銷售出去。這可以初步驗證產品創意是否有價值。出現這種情況，產品經理應該重新考慮產品計劃。 4. 產品經理需要確保特約使用者是產品的潛在目標使用者。我們很容易把產品嚐鮮者（early adopter）誤當成特約用戶。產品嚐鮮者常常能容忍產品的不足和缺陷，根據他們的建議研發的產品，很可能只適合他們自己，無法滿足大眾的需求（參見第35章）。 5. 產品經理務必向特約使用者說明，我們要開發的是面向大眾的通用產品，不是為某家公司開發的定製產品。特約使用者也不希望出現這種情況，因為小眾產品的生命週期
98 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品比較短，一旦產品被淘汰，售後服務也將被取消。產品經理應該向特約使用者承諾產品不會縣花一現。 6. 產品經理應該把特約使用者當成開發夥伴對待，視他們為同事，互相幫助。許多特約使用者和我結下了深厚持久的友誼。 7. 產品經理與特約使用者的合作貫穿產品研發的每個環節： 向他們展示產品原型，請他們參加測試，向他們請教產品的細節問題，讓他們幫你部署、測試待發布產品的備選版本。 8. 正式產品釋出之前，一定要先請特約使用者試用，確保每個人都滿意，一旦釋出，他們會堅定不移地向大眾推薦產品。 9.產品經理還要和產品營銷團隊緊密合作。一方面，營銷團隊可以幫助你物色特約使用者；另一方面，他們可以協助你提高特約使用者受關注的程度。 10.如果是平臺產品，特約使用者的作用就更突出了，只不過六個特約使用者要換成六個應用。產品經理要與特約應用的開發者緊密合作，確保在平臺上構建的應用讓使用者感到滿意，最好鼓勵應用開發者發展自己的特約使用者。 注意，雖然我提到的例子多數是企業軟體和平臺產品，但第15章特約使用者1 99 這些方法同樣適用於針對大眾的網際網路服務和消費類產品。如果是網際網路服務，特約使用者的人數應該增加至10~15人，不過要保證產品經理有精力充分了解每位特約使用者，以及他們使用服務的環境（家或辦公室）。設計和規劃網站時很容易犯一類錯誤，即對使用者需求把握不夠，收集的使用者反饋資訊不充分，直到專案尾聲才發現產品的定位有問題。這樣做風險很大，而特約使用者可以幫助產品經理把握使用者需求。 另外，從營銷的角度來看，大眾消費者對口碑營銷的反應可能與企業採購經理的不同。大眾消費者更容易受媒體和網站評論的影響，但是他們也希望看到真實使用者的評價。在這一點上兩者是相同的。 使用特約使用者是確保產品不偏離使用者需求最簡單有效的辦法，同時也是向潛在使用者宣傳、推薦產品的最佳手段。 跽驅
100 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品該不該與使用者交流？ 經常有產品經理向我抱怨，公司不允許他與使用者接觸。導致這種情況出現的原因很多，可能是公司認為應該由營銷人員與客戶打交道，也可能是公司擔心產品經理言論不當或者向使用者做出不恰當的承諾，還可能是銷售代表怕人搶了他的客戶，或者產品是透過特殊渠道銷售的。不管什麼原因，如果公司不允許你直接與使用者交流，你一定要嘗試改變這個政策。如果不成功，我建議你翻出自己的簡歷另謀高就，尋找可以大展身手的地方。 我無法想象不深入理解使用者需求，特別是在禁止與用戶面對面交流的情況下，產品經理怎樣打造出讓使用者滿意的產品。 有些大企業設立了多種渠道幫助產品經理理解市場需求，比如，讓營銷團隊展開市場調查，組織使用者研討會收集使用者需求，讓銷售工程師（銷售代表的技術助理）收集客戶要求，讓客戶服務經理提供月度問題彙總等。這些工作都沒錯，但它們都不能替代產品經理親自與使用者交流的作用。 我認為產品經理應該儘可能地親自拜訪使用者，與使用者交流，參加每一次的可用性測試和特約使用者討論會。