戰略家的武器是戰略思維、戰略一致性和戰略連貫性。戰略家使用它們， 並依賴職員提供相關的知識或資訊，開始設計一種方法，以消除混亂並消除把公司拖人目前困境的瓶頸環節。這其中並不涉及戲劇性的飛躍或天才的功勞。 探索的目標是找到一些想法或創新，給公司的市場狀況、資源分配系統或任何已變得僵化的做法注人新的生命力，這樣使公司能夠沿著一個特定的方向前進。 戰略家的做法只是簡單地對大家普遍接受的假設提出一個問題：為什麼是這樣的呢？並且對那些匯出目前做法的假設也提出同樣的問題，直到最後得到某種結果。透過這樣的方式，戰略家可以識別出需要改善的瓶頸，並可能在實現公司的目標方面取得重大突破。 處於困境之中的公司，透過運作方面的改進或以原來的方式做得更好，很難就能夠實現根本性的改善。這種困境的出現，通常是因為在成本和效率方面對關鍵成功因素的改進已經達到了極限，無法進一步提高；或者公司改進關鍵成功因素的努力不再帶來市場佔有率的提高或盈利能力的改善，並且公司發現白己多年以來在一個方向的前進速度非常慢，甚至已經出現倒退的情況。當處於這樣的一個階段時，公司尋求一種改變現狀的戰略措施就變得非常必要了。 就所涉及的運作上的改進而言，必要的前提是尋找改善關鍵成功因素的一條穩定的途徑，就像我們在第3章中討論的那樣。但是為了打破僵局，戰略家必須採取激烈的措施，才可能有所突破。 戰略家首先假設公司陷於目前的困境可能是由於堅持某些措施或觀念，而這些措施或觀念在早些時候對某個已有的產品或市場來說是關鍵成功因素。例如，豐田汔車公司和麒麟啤酒公司的關鍵成功因素分別是在生產和銷售系統實現了規模經濟。但是，一個實力較弱的競爭對手如果想要使特定的汽車市場或啤酒市場上各公司的力量對比方面引起實質意義的改變，而模仿現在的大型公司並只關注那些給大公司帶來成功的關鍵成功因素，結果只能是它將會由於盲目的簡單模仿而被驅逐出市場。因此，戰略家應該提出的問題是：關鍵成功因素實際上還保持不變嗎？ 換句話說，戰略家需要做的是對在行業中已經被普遍接受的常識提出徹底的質疑。應該受到質疑的基於常識的觀點可能在這樣一些領域，如目前的生產過程（方法或流程）、銷售系統（銷售和服務網路）以及生產計劃等。對涉及這些運作的常識提出的質疑越直接，克服由基於這些常識的觀點而帶來的問題就可能越容易。例如：
• 熒光燈的燈管為什麼應該是細長的呢？ • 我們為什麼在天黑以後才看電影呢？ • 照片在衝洗出來之前為什麼必須經過底片這樣一個階段呢？ 乍看之下，這樣的一些問題聽起來可能覺得不現實，有點像古希臘的哲學家們曾經用以自娛的那些文字智力遊戲。但是，透過提出這樣一些問題，對公司行為的根本性的、常識性的前提條件進行質疑，許多非常成功的公司確實設法打破了那些看起來似乎已經沒有希望的競爭僵局。請思考以下一些例項。 一個家電製造商生產的電熱毯附帶著一條警告：“不能摺疊或躺在這條電熱毯上睡覺。”公司的一個工程師覺得奇怪，為什麼沒有人設計出一種電熱毯，人可以在它接上電源進行工作的時候安全地在上面睡覺呢。這位工程師的質疑導致一種新型電熱毯的生產不僅在它工作時可以安全地在上面睡覺，而且效率也得以提高。以前的電熱毯透過其他的床上用品進行絕緣，有一半熱量會直接散進空氣裡，因此比常規的電熱毯浪費了很多能量。 一個照相機製造商想知道照相機為什麼不能內裝一個閃光燈，這樣可以免除使用者尋找和固定附件的麻煩。提出這個問題當然是希望能夠回答並設法解決。 公司開始進行設計一種自帶閃光燈的35毫米照相機。這是巨大的成功，席捲了日本中等價格的照相機市場。同樣，一個照相機公司提出質疑，為什麼拍過的膠捲在倒卷之後出現所有照片都沒有被照上的情況，分析發現大約50%的日本女性不能準確地裝膠捲或者根本不敢去嘗試。結果，公司推出一種可以自動裝膠捲的新產品，不需要使用者自己把帶孔的膠捲一端插人捲筒中。 豐田汽車公司的大野泰一先生提出質疑，為什麼必須為生產而庫存大量的原材料和零部件呢。由於他的質疑，豐田汽車公司引人了一個基於計算機的系統，利用該系統傳送訂單給它的供應商，按照生產中的需要次序列出它們，並提前2~3個星期給零部件供應商一個生產計劃，在計劃中指定零部件型別、數量、交貨時間以及交貨順序等。然後，一種被稱為看板的催單會發給供應商， 以便它們能準時交貨，滿足公司汽車組裝計劃的需要。傳送帶充當一種緩衝區的作用，而供應商保持零部件庫存，直到在裝配線上需要它們的時候才被送到需要的地方。 這種“準時制生產”系統的關鍵是供應商也使用該系統與最終產品的組裝生產保持同步，這樣就消除了在製品庫存。而如果發生任何事情使裝配線上出現生產暫停的情況，總經理能夠向相關的供應商施加巨大的壓力，以儘可能迅速地解決這個問題。 一家商用卡車經銷商注意到了其銷售人員和該行業大多數銷售人員一樣， 戰略恐維的術：29
的 30： 他們拜訪潛在顧客的行動大多數在每天下午3點至6點之間進行。他想知道訂單的成功率是否在下午的那段時間內達到最高，並要求迅速進行分析。分析結果顯示，從下午3點到6點的這段時間內，銷售人員的成功率（成功銷售的次數和拜訪次數的比率）是最低的。形成了這樣一個觀點後，經理很明智地放鬆對銷售人員上班時間的嚴格控制，鼓勵他們早上直接去拜訪潛在顧客，徑直去他們的 “領土”而不是到辦公室報到，並可以消遣他們在下午的空閒時間。最後的結果顯示：公司的市場份額獲得了明顯的改善。 就像這些例子所顯示的那樣，開啟一個已經僵持很長時間的局面，最好的方法是逐個列出行業或業務的最基本假設，並質疑它們是否仍然正確或至少它們對業務的繼續發展是否仍然很重要，以此來進行重新組織。 戰略思維方式的這種變化所帶來的成果是非常驚人的。這樣一種方法的基礎是面對在行業或業務中被認為理所應當的所謂常識，總是提出一個簡單的問題：為什麼必須是這樣的呢？如果不接受最初的答案，人們需要知道其中的理由，在堅持繼續問4~5次“為什麼呢？”之後，應該將觸及到問題的核心部分， 即接觸到主要的瓶頸環節和問題所在。過去的所有偉大發明都來源於這種打破沙鍋問到底的思維方式。為了在商業競爭中完成類似的飛躍，像我們這樣的普通人應該從偉大的發明中得到一些啟發，並反覆地、堅持地提出正確的問題。 心