換句話說，當然就是以“二事業沒有繼續存在的必然性”為前提進行各種考慮。 但是政客的議事手法，卻像極了小學生處理老師佈置的作業。一開始的題目是“民營化”，就滿腦子只有一個“民營化”， 只要有人持反對意見，就泛政治化採取肅清行動。其實這是一種獨裁。 總而言之，事實告訴我們，日本在處理國家重大事項時，不但思路一片混亂，所討論的議題也都無法整合。我的舉例解釋是稍微冗長了一點，不過這是為了讓讀者徹底瞭解這件事。
第三； 堅持洞悉本廣的過程你能洞悉問題本質照事不對A，企業就可以睡生你能洞悉問題本質嗎？ “企業的價值”如何估算在前面兩章，我所介紹的解決問題的思路、說服別人的邏輯結構化“know-how"，並不是只適用於經營管理。從國家戰略到家庭旅行等，不管任何情形都可以派得上用場。所以每天鍛鍊邏輯思考能力，你就可以逐漸洞悉問題的本質。 所謂洞悉本質，就是看清楚問題真正的原因，並匯出正確的解決方法。也就是說，走過洞悉問題本質的過程，要匯出正確的結論並不困難。 2004年3月，決定接受產業再生機構（Industrial Revitalization Corporation of Japan，簡稱 IRCJ）援助的嘉娜寶公司（Kanebo The Lifestyle Cornpany）本來打算將嘉娜寶賣給花王公司 （Kao Corporation），但是在工會的反對之下沒有這樣做，最後選擇接受援助。嘉娜寶這個選擇到底是對還是錯？我先從結論談起。 “以4000億日元賣給花王是正確的。” “由產業再生機構出資3660億日元讓嘉娜寶進行改造是
94 發思考的技術錯誤的。” 理由何在？ 首先，我們來看如果把嘉娜寶的化妝品事業賣給花王會怎樣。 在日本，花王擁有全國最強的成本競爭力，流通經費全國最低。而嘉娜寶化妝品事業根據2003年3月的結算，年營業額是2100億日元，營業利潤為320億日元。不過由於嘉娜寶化妝品事業屬於高成本企業，所以它的實際營業利潤估計只有 200億日元。但是如果能引進花王的“know-how”，而使嘉娜寶的成本降低30%的話，嘉娜寶的營業利潤就有可能是600億日元。就算不到600億日元，至少也有500億日元上下。 據合理的計算，企業的價值等於企業獲利的自由現金流量①的8倍。因此，如果嘉娜寶的營業利益是600億日元，8倍就是4 800億日元：營業利益如果是500億日元，8 倍就是4000 億日元。這就是嘉娜寶最合理的企業價值，也就是說4000億日元的賣價是非常合理的。 接著，我們再來看看產業再生機構拿出3660億元協助嘉 ① Free Cash Flow，營運收入減去開攴、稅項、週轉資金和新增投資額後得到的數字，比營運現金流量保守。——編者注第三章洞悉本質的過程癮 95 娜寶進行改造，這種做法和賣給花王最大的不同點是，產業再生機構能夠給予嘉娜寶金融援助，卻沒有全國最強的成本競爭力和流通系統。所以“花王說4000億日元，那我出3660億日元總不會太離譜吧”的歪理是行不通的。如果成本及流通系統仍然維持現狀，嘉娜寶要有200億日元的獲利還是很勉強的。 而且就企業價值而論，200億日元獲利的8倍——1600億日元已是嘉娜寶目前企業價值的上限。 事實上，根據2004年3月的結算，嘉娜寶化妝品事業的營業利潤比之前更低，所以在現在這個階段，嘉娜寶的企業價值是大幅滑落的，今後或許還會跌得更低。因此為這企業揭出 3660億日元，簡直是外行人的做法。不，應該說比外行人還愚蠢。 從嘉娜寶看什麼是正確解決對策嘉娜寶的問題，只要用我在前兩章所詳述的解決問題的方法進行分析，很快就可以找到正確的解決對策。 首先，看看化妝品業界的動向。在外資化妝品公司開始搶 •攻日本市場之後，日本本土化妝品企業的市場佔有率急速葵縮。因為年輕人來者不拒，很喜歡外資系的化妝品，只要走進
96 霧思考的技術百貨公司的一樓，就會看到雅詩蘭黛、倩碧、MAC、品木宣言，還有歐萊雅等各式外國彩妝專櫃比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是“最好安靜地放在鄉下的藥妝店裡”，毫無氣勢。 因此從業界的動向來看，外資化妝品可以說是成長顯著。 對嘉娜寶而言最重要的，不是和資生堂競爭，而是滲透到年輕顧客的層面。嘉娜寶就是因為快速流失了最肯為化妝品埋單的客群市場，才會無法創造整體的利潤。 在實際的改造作業中，嘉娜寶究竟採取了什麼解決對策？ 受到中國廠商的衝擊，嘉娜寶纖維事業及其他事業都不賺錢， 因此在大家一致認定“要想賺錢，只有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調來人手投入化妝品部門，試圖強化營業力。 但是人手增加了，營業額卻未如預期向上提升，反而因人事費用的壓力，使450億日元的營業利潤降到160億日元。 換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因為做了“靠增加人手強化營業能力”的錯誤選擇。其實他們只要看看業界的動向，就會知道以人海戰術和資生堂爭奪市場是沒有意義的，應該設法降低人工成本。然而嘉娜寶刼反其道而行。嘉娜寶真正應該實行的對策是，開發年輕人能夠接受的商品，在業界對策上下工夫。 因此，嘉娜寶要扭轉現狀，有兩個選樣：一是釜底抽薪，只第三章洞悉本質的過程 97 留下銷售渠道，把公司賣給外資公司，然後靠自己的銷售能力銷售外資公司的商品；二是請“成本控制高手”花王公司來關照嘉娜寶。 現在我們就分別來探討這兩種選擇：將嘉娜寶賣給外資公司，我認為以現實狀況來看相當困難，因為外資公司已經佔據了百貨公司等渠道中最好的化妝品賣場。所以嘉娜寶本身的渠道將失去魅力，而外資公司也不太可能會出高價買下嘉娜寶。 另一種選擇，則是將化妝品事業賣給花王。花王擁有嘉娜寶最欠缺的成本競爭力，如前面所計算的，如果引進花王的 “know-how”，讓嘉娜寶的成本降低30%，嘉娜寶的營業收益就有可能達到600億日元。這對花王來說，當然值得以 4000 億日元買下嘉娜寶。即如一開始我所提的結論，與其把嘉娜寶賣給外資公司，不如賣給花王。但是實際的狀況是，嘉娜寶因為工會的反對，而讓此案流產，所以工會遲早都會遇到麻煩。 不只是嘉娜寶的問題，事實上，為任何問題尋求解決對策時，我都可以在瞬間循這種模式思考；也就是說，就算不畫出金字塔形結構，我也可以瞬間在腦中展開同樣的作業，就算不事先寫下一段段的文章，我也能開口就說。這是因為我； 98 思考的技術已經根據金字塔形結構，分析了數千個案子了。所以不論給我什麼樣的問題，我都能在瞬間組裝出走向正確解決對策的思考路徑。 在嘉娜寶的例子中，唯一不能獲得百分之百證明的，大概就是嘉娜寶在鄉下的渠道及中老年顧客層的渠道。所以或許有人會指責說，我的結論只不過是假設。關於這一點，只要派人到實地調查取證就行了。 經營管理顧問只要收了錢，就會花時間謹慎做好這件事的。其實即使不是業界的專家，只要鍛鍊思路，也可以匯出同樣的結論。 缺乏邏輯思考的新聞媒體看媒體報道，我發現新聞工作者，似乎也沒有一個人懂得邏輯思考。 對於嘉娜寶事件，竟然沒人寫：“這時國家犯罪！產業再生機構無法重建嘉娜寶！”只要稍微動腦想一想，就知道產業再生機構無法勝任這項任務。新聞工作者在政府公佈訊息的那一瞬間，就應該表示憤怒，並且寫出大標題：“將人民的稅金 3660 億日元丟入臭水溝！”然而所有的新聞工作者都照著政府的新第三章洞悉本質的過程 99 聞稿釋出資訊：“將解救嘉娜寶的使命，委託產業再生機構！“真是可悲。 就連報社記者也是如此。這種做法像極了做拉麵，只要 “在新聞稿上加入湯汁，就變成一期新聞了”。本來我以為新聞工作者最擅長採訪，但是我似乎找不到一位真正到現場進行訪談的新聞記者。 所以我們的政府今天才會這麼狼狽。因為所有媒體都把政府的假設當成是結論忠實報道了。照本宣科真是非常輕鬆愉快，因為“不管怎麼做都 OK”。 如果我們的新聞工作者懂得運用金字塔結構法，從一開始就報道“政府所說的只不過是假設，結論完全不是那麼一回事”，日本就不會像現在這樣，不但政治一片混亂，還出現了一堆莫名其妙的政策，如出動產業再生機構、救濟銀行、放棄債權等等。當然，我在第二章所談到的道路公有及郵政三事業民營化，新聞工作者處理這兩個問題的態度和嘉娜寶事件如出一轍。 不可原諒的銀行日本長年來的存款利率都維持零，可是動動腦筋想一想就
100 縣思考的技術會知道這是錯誤的。 我曾經試著計算銀行應該支付給儲戶的利息。根據1980 年的資料，我知道銀行將取自融資戶利息中的50%付給了儲戶。如果90年代也和80年代一樣，那麼最少支付給儲戶的利息是94萬億日元左右。也就是說，銀行把應該支付給儲戶近100萬億日元的利息給佔為已有了。難澤他們可以悠閒自在地說：“不良債權的問題大概都處理好了。”簡直是把儲戶當白痴。 本來應該付給儲戶的利息不付，做放款業務的時候照收利息，銀行就這樣將儲戶的94萬億日元利息佔為已有，還以公共資金的名義，得到45萬億日元的稅金。難怪國民會發出怒吼之聲。 因此我又更進一步試著根據“相對於國債利率，銀行應該付給儲戶多少百分比的利息”的觀點進行計算。80年代，銀行利息大概等於國債利率的80%~90%。所以根據我的計算，90 年代，銀行必須支付給儲戶的利息是25萬億日元。 銀行業者理直氣壯地高喊：“銀行業已經重新站起來了！” 事實上，銀行業者只是拿走了儲戶的利息，在按受納稅者的援助而已，自己的努力根本是零。所以國民應該大聲疾呼，銀行應該和百貨公司、便利超市一樣，星期六、星期天要上班，而各第二章洞悉本質的過程 * 101 媒體更應該替全體納稅人出一口怨氣。 總而言之，看到新聞業者列出“不良債權的問題，已經突破了瓶頸”的標題，就知道新聞記者喪失了分析能力。他們真正該寫的是：“銀行欺騙儲戶，銀行借用納稅人的錢才終於擺脫危機。今後他們應該付利息，週末也應該上班！” 銀行合併是個大錯有人說銀行危機已經過去了，我則認為說這些話的人根本就是老眼香花搞不清狀況，因為銀行並沒有為解救自己盡過一分努力，就算不良債權的問題解決了，銀行仍然完全沒有競爭能力。所以應該說真正的金融危機才正要到來。 從2000年起，大型的都市銀行陸續合併，於是日本出現了瑞穗銀行控股公司（旗下有瑞穗銀行、瑞穗企業銀行兩家銀行， 由原第一勸業銀行、富士銀行及日本興業銀行整合而成；而瑞穗銀行控股公司又隸屬於瑞穗金融控股公司）、三井住友銀行 （隸屬於三井住友金融控股公司）、UF銀行（隸屬於UFJ金融控股公司）及東京三菱銀行（隸屬三菱東京金融控股公司）等四大巨型銀行體系。看到銀行業界這麼大的動作，大家以為“金融重整結束，銀行終於可以讓大家安心了”，實際上，合併的效
102 思考的技術果等於零。 當企業合併的時候，營業額與成本的差距，通常都有助於獲利的改善。但是日本的銀行並未努力，我常常搭計程車來往新宿街道，卻看不到一家因為合併而關閉的銀行分行，他們仍然高掛著和從前一樣的銀行招牌繼續營業。顯而易見，合併的成效是零。 果然不出我所料，UFJ陷入經營危機，2004年7月宣佈和三菱東京 FG 合併。這是因為住友信託銀行和 UFJ信託銀行合併的事情遭到撤回，於是住友信託銀行請求不要再和UFJ繼續交涉，另外，三井住友銀行又借合併的名義大演鬧劇，結果 UFJ 只好朝和三菱東京 FG合併的方向而努力。但是就我看來，不管UF］做什麼樣的選擇，都是一個大錯誤。因為規模變大，並不表示運營狀況就能改善。 大家對銀行今後的期許是“質重於量”。因此銀行首先必須具備營運的能力，但是這四大巨型都市銀行都沒有這種能力。現在不良債權最少的東京三菱，其獲利能力尚不及UFJ、 三井住友，這就足以證明規模的大小和獲利能力並沒有直接的關係。 其次，因為世界性的資金排程會直接衝擊到金融業，銀行為了求生存，必須強化投資銀行機能、證券機能，或者個人資產第三章洞悉本質的過程機 103 運用機能。但是日本的巨型都市銀行也做不到。 再次，從銀行分行仍然繼續營業的狀況來看，很明顯日本的巨型都市銀行並沒有進行裁員。以有缺不補，不再招考新人的方式，在5年內達到自然減少數幹名工作人員的做法， 和在一年之內，大幅削減分行及人員的真正裁員，有相當大的區別。 財政部長竹中平藏曾經說過：“大型銀行只要有二到三家就足夠了。”從他的思考模式推斷，他的想法一定是UFJ會因為經營不善，而賣給外資機構或者是豐田公司。所以UFJ才會先下手為強，以合併的方式求得生機。我想事情的真相應該是如此吧。 但是就算能夠苟延殘喘，真正的危機還是會接踵而至。 各大媒體爭相報道，UFJ和三菱東京 FG 合併之後，“世界最大的巨型銀行誕生”了。事實上這些報道只是人云亦云，因為只要應用邏輯思考，應該就會產生疑問：“這麼做，日本的金融機構真的不會有問題嗎？” 真正的金融危機剛浮出水面假設 UFJ和三菱東京 FG 合併之後，政府表示2005年4
• 104 思考的技術月會為PAYOFF（存款保險制度的一條，當金融機構經營不善時，金融機構可以不必將儲戶的存款全數還給儲戶）解禁，所以 “金融重整的問題已經處理完畢”。我想各媒體也會照著報道。 2003年，當時的金融廳長宮高木祥吉曾拍著胸脯保證：“明年4 月，金融業界只會留下閃亮的銀行。”但是4月過後才不到三個月，原本應該閃閃發光的 UFJ 已經賣掉了信託銀行，並且對三菱阿諛奉承。 假設金融重整問題已經處理完畢，那麼日本的金融機構應該擁有競爭的實力了，但是事實上並沒有，更大的危機卻接踵而至。 即如讀過社會學的人所說的：“因為之前沒有發生過事情， 所以以後也不會發生。”於是這些人就相信奇蹟了。而且為了表示自己相信奇蹟，進而開始談論“馬克斯，韋伯是這麼說的⋯•⋯”“過去的模式是⋯⋯”完全漠視理論的存在。邏輯所匯出的，卻是一連串的問號。 因金融並不是社會學，而是物理學。現在的銀行就像被強迫餵食、好把肝養大製成鵝肝醬的鵝一般，也漫無止境地吞食國債，把肚子撐得大大的。因此一旦國債暴跌，一顆炸彈就會在肚子裡面爆炸，而國債暴跌的後果，遠比不良債權問題嚴重得多。只要動腦想一想，事情就一目瞭然了。
第三意洞悉本質的過程哦 105 不論是利息的問題還是人員僱用的問題，凡是和經濟有關的問題，大都屬於物理學的範圍。只要以物理學的觀點去分析這些問題，就一定會走向那個“唯一的答案”。 觀察經濟、社會動態的時候，我會當做是在打保齡球，眼睛一直追著球的軌跡跑，看看誰說的話才是真的。但是最恐怖的是，大部分人所投的球都洗溝了，也就是球沒有沿著正確的方向前進，反而突然朝著毫無道理的方向而去。新聞記者所寫的新聞大都屬子這種狀況。 如果我是新聞工作者，我會這麼說： “銀行靠著不付儲戶利息而苟且愉安，就算它們能夠解決不良債權的問題，但是在世界金融舞臺上，它們會有生存的空間嗎？” 有狀況發生的時候，媒體馬上就把新聞焦點鎖在“領導人是否該負起政治責任”、“領導人該何時下臺”，但是把領導人拉下了臺，“讓領導人負起了政治責任“之後，還是沒有掌握問題的本質。所以正確的做法應該是，在“該如何改善經營？能研究有效的具體方法嗎”的主題之下，提出“如果現在的領導人無能為力的話，就換一個有此能耐的經營者”，因為以強硬的手段把原領導者拉下臺，只不過是目標實現過程的一部分。 在思考問題本質的過程中，一旦以邏輯結構法匯出結論，
106 冀思考的技術對手將無所遁形。 如果我是新聞工作者，對於被評論者而言，或許是個恐怖的人物。但是如果要立足於未來的時代，敏銳洞悉問題本質的邏輯思考能力是非常重要的。因為未來是一個不用邏輯思考， 即無法管理國家、經營公司的時代。反過來說，如果大家都能擺脫以往的思考模式，學習邏輯思考，培養洞悉問題本質的能力，不但我們的國家會越來越強盛，我們的社會，甚至於我們每個人的人生都會越來越美好。 沒有“SWIH”的新聞報道接著我們再來看看被派遺到伊拉克的自衛隊加入英美聯軍的問題。政府說：“日本的指揮權會脫離美國聯軍而自行獨立”，2004年6月1日，朝日、讀賣、每日三大報，全都在早報的第一版，刊出“英美也同意了”的頭條新聞。但是隻要稍稍用一用邏輯思考的方法，就會馬上明白要英美同意是不可能的。 新聞工作者撰寫新聞稿時，最基本的要求就是“5W1H”。 但是這三大報所報道的新聞，完全沒有提到誰（Who）、何時 （When）、何處（Where）、什麼（What）、為何（Why）和如何第三章洞悉本質的過程 •107 （How），只是把政府所釋出的新聞稿原原本本印上去。這是非常可怕的。 果然不出我所料，在在野黨開始質問有何證據證明“英美也同意了”之後，才知道原來政府只有外交部所編造出來的檔案。有關單位不但說不出英美兩國中到底是誰同意了，對於有人質問是否有英美方面的具體檔案時，也只能回答“提不出來”。結果，到了6.月18日，外相川口順子才對外說明，事實上是次於大使之位的公使「1頭上說“瞭解”。可是“瞭解”並不等於“同意”，“同意”是有保證的。 換句話說，最初的“英美也同意了”的新聞報道等於是捏造的，是三大報社在協助政府欺騙老百姓。所以輕易相信電視新聞、報紙新聞是非常危險的，尤其當新聞中看不到“5WIH”時， 必須更加留意。 當政府表示自衛隊要加入聯軍，並說“英美也同意”時，新聞記者應該怎麼質問呢？我們來做做以下的練習題。 假如你是一名新聞記者，對於團求出兵參加駐伊聯軍一事，你舍提出什麼樣的問題？
108 • 惠考的技術艏說只要稍稍應用邏輯思考的方法，就知道讓自衛隊加入聯軍，根本是不應該的。 首先，自衛隊從一開始就不是以軍隊之名被派遣到伊拉克的。自衛隊不是軍隊，而是基於人道主義去協助伊拉克做“戰後重建”的，所以他們的活動僅限於“在非戰鬥地區支援重建工作”。雖然說是非戰鬥地區，但是仍然具有危險，所以有關單位才會 NPO（nonprofit organization，非菅利組織）及民間企業，而將“受過訓練的自衛隊”送到伊拉克。 也就是說，以“軍隊”為煎提，就是錯的。 衛隊何時成了聯軍的一員？也就是自衛隊何時變成了軍隊？ 如果以“5W1H”的方式質問，我們必須按照如下方式。 讓自衛隊參加聯軍根本是胡鬧其他參與伊拉克重建的國家必須以NPO的名義行事，也就是負責食水供應、醫療服務、參與辦學校的人道援助活動等等。在日本的自衛隊到達之前，他們應該都沒有混入英美聯軍之中。
第三章溷悉本質的過程 109 所以好的質問應該是：“挪威的 NPO 有沒有加入英美聯軍？答案一定是“沒有”，你還可以接著問：“那個時候的指揮權情形如何？”如果對方一臉茫然或者開始怒目相向，你就說：“自衛隊不是軍隊，他們是為了協助伊拉克重建才到伊拉克，所以所做的事應該和挪威的NPO一樣。既然如此，我們當然會認為自衛隊和從日本去的NPO 立場相同，自衛隊為仔麼要加入英美聯軍呢？” 被派遭到伊拉克的自衛隊，其定位和挪威的 NPO 是相同的，所以提這幾個問題就等於在問：“挪威的 NPO加入英美聯軍了嗎？”“那個時候，挪威政府的政權延伸到伊拉克了嗎？”從這兩句話去思考，就知道讓自衛隊加入英美聯軍根本就是胡鬧。 但是，全體日本國民卻像被催眠了一般，連這麼簡單的事都看不明白，甚至應該算得上是高知分子的新聞記者，也無知地附和，協助政府傳播錯誤的訊息。所以我要說的重點是，日本的宣傳媒介竟然會變成這樣，真是太恐怖了。 事實經過確認之後，美國白宮發言人麥克拉克倫 （McLachlan）在記者會上說“整個聯軍由美軍司令部全權監督。”這和日本政府所釋出的官方訊息完全不同，所謂“英美也同意了”的報道更是離譜。
t10 羅思考的技術新聞工作者接著還應該提出下列質問： “自衛隊在這個星期或者是下一個月，在塞馬沃會做什麼具體的工作？" 聽了對方的回答之後，自衛隊的實際狀況應該就會一清二楚了。換言之，自衛隊如果有個萬一，日本的政權將會動搖，所以對方一定會自行招認，事實上自衛隊並沒有離開營地一步。 如此一來，大家當然就會開始討論，自衛隊隊員既然不是在做每人每天10萬日元的危險工作，那就應該快點回困。 無奈大多數的日本人聽了日本政府所釋出的訊息後，就以為“原來如此！就算加入聯軍，自衛隊的指揮權還是在日本政府手裡”，“如果有緊急狀況，日本政府可以自行下令讓他們回來！真是太好了”，幸好這次的事情很快就露出了破綻，於是大家覺得“事情有待商榷”並開始懷疑“小泉是不是也和布什一樣在說謊”，讓小泉的人氣急速滑落。因此，只要大家都具備了邏輯思考的方法，就不會使國家的命運受影晌。
堅持對事不對人，企業就可以重生對事不對人才能洞悉事實人之所以會對邏輯思考感到棘手，和我們的心智模式有關。邏輯思考的基礎在於累積事實，但是大多數人是不忠於事實的。通常日本的公司在討論業績不佳是因為產品不好還是銷售方法不好的時候，業務部的部長會說：“是產品欠佳，所以賣不出去。“而製造部的部長也會說：“是業務部銷售無方，所以產品賣不出去。”對業務部的部長來說，一句“產品欠佳”就可以捍衛自己，把一切歸罪於外，要別人“好好設計！ 降低成本！因為產品成本高，所以業績才會灰頭士臉”。 所以在業務這一塊工作的人，原本就具有憎恨產品部的基因。而製造部也會同仇敵愾地認定：“業務部不賣力，我們就算做出優良的產品也一樣賣不出去！” 但是要進行邏輯思考，大前提就是忠於事實。假設調查的結果，有十幾位業務員的業績非常不錯，就表示並不是產品不好。這個時候，如果業務部的部長還執意說“因為產品欠佳”， 情形會如何？這麼一來，公司當然就無法根據事實做正確的分
112 蔥思考的技術析，匯出正確的答案。就因為這位業務部的部長只忠於自己的立場、自己的部門，而不忠於事實。 如果公司裡都是這種入，絕對沒有辦法解決問題，因次結果一定是聲大者勢強。也就是說，如果社長是搞業務出身的，業務部的意見就會比較強勢，如果社長是製造部出身的， 業務部的人就會像個小媳婦。也就是說，公司內部容易產生憎恨。一家公司未把顧客放在第一位，而任由肉部的憎恨引導公司的經營，這家公司一定無法生存。 能做到對事不對人，就不會在乎自己的立場。因為事實出現之後，你就會忠於這個事實，坦然接受這個事實。不能忠於事實，不但無法洞悉問題的本質，也不可能走完匯出正確解決對策的過程。因此，為了匯出真正的解決對策，首先必須讓自己站在沒有偏見的立場上。 不管自己的情緒如何，對於所呈現的事實，一定要虛心接受。因為這是解決問題的前提條件。 要有說服老闆的勇氣但是很糟糕的是，有99%的人都認為自己沒有偏見。這種情形就像在第二次世界大戰時，有99%的日本人吶喊“英美第三章洞悉本質的過程 113 畜生”，人一旦深信就會忘了懷疑。 但是，戰爭結束才三天，日本人就一百八十度大回轉，開始對英美禮讚，喊著“Give me chewing gum”（給我口香糖）！這個時候，日本才剛在密蘇里號戰艦（USS Missouri,BB-63）上籤下降書。在麥肯錫工作的戴維•哈茲，當年正好就是密蘇里號上的船員，他告訴我： “長官告訴我們：‘日本人是很猙獰的人種，上岸之後，絕對不可以背對日本人。行動時一定要集體行動，絕對不能夠落單，隨時保持自衛的警覺性。‘但是當我到了日本，走在東京的街道上，大家竟然一臉笑容，對著我們說：'hello!hello！’我上街那個時候，正好是日本簽下降書的第三天，但是堅持戰到最後的日本人似乎都不見了！” 這種事聽起來好像很可笑，但是日本人真的就是這個樣子。要說戰爭前後的日本人有什麼不同，那就是立場不同了。 在戰前或戰爭中，被日本軍部瞪一眼，事情可就嚴重了，所以大家爭著說“英美畜生”並高喊萬歲萬萬歲。但是日本成了美軍的佔領地之後，大家覺得識時務者為俊傑，所以就改變立場對著美國人喊“Give mne chewing gum”和"hello! heilo”。 事實上，這種戲碼在現今的企業中，還是常常上演。有人只不過是代理社長，發言時就判若兩人，出身的部門，也同樣會
114 思考的技術 * 影響發言立場。這種人最大的缺點就是不敢面對事實。 解決問題，首先就是要弄清事實。只有弄清事實之後，才能進一步思考“什麼是正確的，什麼是應該做的”，就算社長是站在反對的立場，你也要有說服他的勇氣。不論你多麼厭惡這位對手，你還是要忠於事實，這才是解決問題的大原則。 無法解決問題的公司，就是少了這個大原則。嘉娜寶為什麼拒絕把化妝品事業部賣給花王？理由是“因為工會反對”。 如果嘉娜寶要當工會的應聲蟲，從一開始就乾脆把公司交給工會經營算了。如果決定權在工會，就請工會為嘉娜寶償還 5 000 億日元的債款啊。 工會只是一個逃避事實的機構。一個總想逃避事實的企業經營者，應該從一開始就說明“自已無法勝任經營者的職務， 所以要辭職”。也就是說這樣的企業經營者必須自行放棄參與交涉。因為既然已經開始和花王進行交涉，不管工會怎麼說， 身為嘉娜寶的經營者，就必須秉持信念，設法說服工會，並完成任務。 企業有狀況，媒體不要動不動就拱出國家級的企業重整機構多嘴多舌。如果日本是自由經濟國家，國家就不該為這種事，隨意虛擲人民的血汗錢。 不過，嘉娜寶的案子絕不是閒事，而是企業內部司空見慣、
第三章洞悉本質的過程 115 極為平常的事。 別讓公司成了同質人的集團日本的企業為什麼會發生這種不合理的事情呢？我想這是因為公司已經變成了一個同性質人集合在一起的集團。也就是這個公司可能大部分的人都喜歡創意，或者這個公司大部分的人都出身於同一個部門，理由是這樣溝通起來比較不費事。因為意見容易一致、沒有對立對手，心情當然愉快。“是的，就是這樣！”“嗯，我也這麼想。“就算有人發表不一樣的看法，也會被大多數同質的人以“這就是我們的做法”給壓下去。 世上真的沒有比這更輕鬆愉快的事了。 但是，讓自己置身於一個同質的群體中時，就會失去訓練自己解決問題的機會。 以業務專業領域和製造專業領域為例的話，就是營業部是一個同質的集團，總是以“產品不佳，所以賣不出去”歸咎於對方，開始攻擊製造部。而製造部則是以“產品沒有問題，是業務部無能”為前提，開始攻擊業務部。如此一來，大家都因為聽不到對方的聲音而沒有改善的動作，於是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。
116 思考的技術當自己的意見和對方不一樣時，就應該秉持以事實為證的信念，設法讓對方認同自己的意見。平時做這種訓練的公司， 和在同質集團中沒有機會受到這種訓練的公司，就會有相當大的差距。 企業界人士最不受惠的一點，應該就是“同構型"（homogeneous）。具有這一特質，當然有它的好處，但是當企業陷入困境，或者遇上激烈的國際競爭時，就變成弱點了。 同構型的特質，會讓具有相同性質的人更容易黏在一起， 形成色彩鮮明的立場、部門或者是派系。所以遇到問題時，第一個考慮的往往是心情好不好，是不是可以繼續維持同構型。 因此當公司面臨一個非常嚴重的問題時，這些人既無法坦然接受事實，更沒有勇氣接受這個對公司、對自己的巨大挑戰。日本人和日本的企業，幾乎都沒有接受過這種訓練，例如，雪印乳業集團以北海道大學的衣學部為中心，來發展整體的事業，事實上就有點冒險。再加上公司的職位又以畢業的年次來安排， 所以當雪印碰到關係著公司存亡的危機時，脆弱得完全經不起任何考驗。 美國的情形正好和日本形成一種強烈的對比。美國是個民族大熔爐，不但有各種異質的人，中西部、東部、西部的文化也各不相同，甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人第三意淌悉本質的過程 117 團隊，這10個人分屬於不同的人種、不同的背景，一點都不足為奇。 這些人在求學階段就置身於異質團體中，所以他們有許多機會訓練自己解決問題的能力，日後要經營世界級的大企業時，他們也比較能夠展現一技之長。 因此，在日本企業中，像豐田這般躋身於世界舞臺的大企業，其領導人一定常會給員工新的挑戰，讓全體員工都有“今天我們是第一，明天或許就垮臺”的危機意識。因為這家以全日本最高獲利自傲的公司，比其他的公司都更有危機意識。 反之，會垮臺的公司就是沒有危機意識的公司，我說這話絕不是危言聳聽。 “否定自己”是優良企業的條件在世界市場上具有競爭力的日本優良企業，不但不會讓自己浸泡在同構型的溫水中，還會在公司內高掛挑戰的目標。換言之，這些優良的企業都具有“否定自己的勇氣”，它們就是藉著自我否定，為追求更好而發揮變革的力量。這就是優良企業和失去競爭力的公司最大的不同之處。 做不到自我否定的公司領導人，一般都有自我陶醉、自我
118 慈恩考的技術美化的傾向。即使時代變了，過去成功的經驗行不通了，他們還是沒有勇氣承認，就因為他們總是沉浸在過去成功的回憶裡，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。 豐田原來只是三河地方的一家鄉下公司。照理說，這種公司很容易具有同構型的特質，但是豐田把公司的目標放在“成為世界第一”，所以經常告訴自己，超越了福特汽車公司，前面還有美國通用汽車公司。也就是說，豐田完全不允許自己浸泡在同構型的溫水中。他們非常慶幸日產汽車恢復了生機，也欣然接受本田變強了，因為這樣才能讓自己有危機意識，時時提醒自己只要稍一鬆懈，就會被國內這些公司拋在後頭。因此豐田雖然因為高獲利而變得更強，卻看不出有一絲懈怠。 如果要間世界優良企業有什麼共同之處，我想應該就是它們都具有吸收異己特質進入企業文化，並讓這些異質推動企業向前邁進的本事。 例如，1981年通用電氣公司當時的總裁傑克•韋爾奇採用了“衝突對抗”（Confrontation）的制度。簡單來說就是對於某個意見，設法讓“和自己意見不同”的人舉手發言。當彼此的意見仍無法統一時，就從公司內部找來第三者擔任審判員，意見相左的雙方，在審判員前各自根據事實陳述自己的意見，最後再由審判員裁斷“誰是正確的”。
第三章洞悉本質的過程款 119 通用電氣公司採用了這個制度之後，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的審判員，還可藉此晉級。因為能夠被稱為審判員，就證明此人是大家所信任的。 通用電氣公司就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。 U形管現象和亅形會現象但是，在不具競爭力的日本企業裡，都經常可以看到“U形管現象”。例如，公司出現問題時，設計部的部長下達指示：“去告訴營業部的人，公司有問題，全都是他們的問題，是他們不對。”於是這道指示就從部門長官沿著部長、課長下傳到一般職員。然後最底層的一般職員再和營業部的同事說：“我們的部門主管請你們向你們的部門主管說…•”接著由營業部最底層的職員，再沿著課長、部長把話傳給營業部的最高領導人。 最後，營業部的最高領導人在沒有和設計部門主管直接對話的情況下，就對部下說：“簡直是胡說八道！這種設計在市場上怎麼會有勝算！”情報沿著U 字管傳達的結果，是什麼問題都沒有解決。即使領導幹部們每週都開會，慘狀依然如故。
120 繳思考的技術更糟糕的是“］形管現象”。一句“這種事情不必報告我們的部門主管”，就讓問題在未上達之前被踩死了。 一個組織之所以會產生這些現象，就是因為部門領導者及不同部門的人，未跨部門進行溝通，所以當然也就更不會書了尋求共識而進行調查。甚至問題才發生就受到阻撓不得見光， 連解決問題的入口處都沒能到達。 事實上，來自外部的顧問之所以能夠生意興隆，就是因為企業具有這種特點。這些企業無法靠自己的力量做任何改革， 在進退維谷、一籌奠展時，只好從公司外面請來經營管理顧問。 不過，就算這些來自公司體系外的第三者，以旁觀者的立場說 “事實就這樣子”，某些員工聽到有不利於自己立場的訊息， 會說：“這是社長叫來的人，不聽也不行。“於是行動起來就不情不願、拖拖拉拉。但是，只要擁有了解決問題的“know-how” 陷入停滯的企業還是可以創造驚人成果的。 如果通用電氣公司找上我，要我為他們“創造更高的獲利”，或者是豐田要我為他們“再降低成本”，我想我應該不會接受這兩個案子吧！因為在這兩個問題上，不管是通用電氣或者是豐田，都像是一條已經絞得很緊很緊的毛巾，再也擰不出一滴水來了。
第三章洞悉本質的過程 121 戈恩改革成功的真正原因日產汽車在迎入戈恩先生之後重整成功。戈恩先生之所以能夠成功，原因非常清楚，那就是日產汽車公司採取充分授權，讓戈恩擁有“絕對許可權”。 一般來自外部的顧問，雖被高薪聘任，但是並無許可權，所以在提出解決對策時，如果對方不採納，並大晚一聲“出去”，就只有乖乖退場。但是戈恩先生在日產汽車，卻像二次大戰佔領軍的麥克阿瑟將軍（MacArthur, 1880~1964）在日本一樣，擁有至高無上的絕對許可權。 在生產部及採購部的眼裡，戈恩先生是惡魔，是厲鬼。但是在不容分說的鐵腕下，他變成了英雄，變成了經營之神。 但是，他實際上所做的事，只是為了改善獲利，而提出降低 20%採購費用的目標。所以他只說了幾句話：“不要再買那麼貴的零件！設法讓廠商降價，要不就尋求更廉價的廠商！”這其實是再理所當然不過的事了。如果有人說：“我們不能捨棄前輩的公司！”戈恩先生的回答就是：“你不願意這麼做就離職！” 這就是戈恩先生的絕對許可權。所以即使有人認為他是個“很殘酷的人”，還是隻能遵照規定，割捨前輩們所經營的公司或者關
122 第思考的技術系企業。 戈恩社長之所以能夠如此活躍，有一個人絕對功不可沒。 那個人就是帶戈恩進入日產的日產前任社長墒義一。戈恩社長能夠完全依照自己的意思，整頓日產的環境、健全日產的體質、降低採購費用、捨棄許多承包商，塙義一社長一定都在幕後大力支援，所以戈恩先生只要說說理所當然的話就行了。因為，如果有人提出不同的意見，戈恩先生只要說一句法語“Je ne sais pas”（不知道你說啥），就可以讓改革繼續進行了。 這種做法竟然能夠在日本的企業收到這麼大的成效，恐怕連戈恩先生自己都沒想到吧！可是在緊要關頭，戈恩先生這種做法，真的就產生了連自己都驚訝的效果。戈恩先生常以“我為什麼會成功”為題進行演講，我想在演講中，他或許真的會產生錯覺，覺得自己具有神力。 如果日產原本就沒有實力的話，戈恩先生所做的改革是無法取得成效的。因為要製造汽車、創造獲利、提升營業額，並不是件容易的事。就連像三菱這種擁有精良的汽車製造技術的公司，也會發生因為賣出缺陷車而連續召回的窘迫事件，所以日產本身的技術如果不行的話，要在那麼短的時間內，突破經營上的瓶頸重整成功是不可能的。也就是說，日本企業本身的經營能力及組織上的問題非常嚴重。
第三章洞悉本質的過程：123 一般的公司，絕對沒有人能夠像戈恩先生一樣擁有絕對許可權，以致不論是在獲利還是市場佔有率方面，都無法徹底掃除障礙，達到預定目標。尤其是營業部門和製造部門有對抗情結的公司，更是問題才一發生就被打入冷宮不見天日。因此原本被認為極有潛能的公司，就會因為沒有積極解決問題，而讓業績一蹶不振。這就是一般企業最可惜的地方。 在U形管、J形管的組織中，日產的員工仍然可以製造出結構不錯的商品創造獲利。但是當公司內外有集團操作、有派系介入時，就會錯失商機及獲利空間，因為日產並沒有徹底發揮出潛能。 大多數企業的特點，或多或少都會像戈恩先生入主前的日產。對前輩所服務的店不敢說重話，對前輩所領軍的合作商不敢挑剔，凡事唯難諾諾就怕傷了和氣。但是在現在這個時代， 如果仍然保持這種心態的話，不論規模多麼龐大的企業都會失去生存的空間。 全世界的企業都是類似的原本經營就具有一般性、普遍性。日美的經營系統在20 世紀80年代曾被大書特書，但是事實上，不論日式或者美式，
124 思考的技術其經營本質幾乎是一樣的。我們常說的終生僱用制、年功序列制，其實都不是日本固有的系統，在美國的企業裡也可以看到這些制度。我剛進入麥肯錫公司的時候，也就是70年代的美國，大企業根本不會解僱員工，所以一般人一旦有機會進入大企業就業，就一輩子待在公司慢慢由下往上能。 但是到了70年代後期，美困經濟的高速成長期宣告結束， 開始進入裁員的時代。裁員盛行，人力中介業興起，年功序列制不復存在。只要有能力，年紀經輕一樣可以領高薪；反之，有年資的中老年員工，如果沒有業績，也只能領微薄的薪資。終身僱用作為公司內升級唯一選擇的時代終於結束。此外，由於投資家的參與，在美國的企業裡，股東都有非常強勢的發言權， 從此，企業每隔三個月就必須向股東們報告獲利情形。 現在我們所謂的美式經營、美式企業形態，事實上是從 80 年代才開始的，在這之前，美國的企業和日本的企業，幾乎沒有什麼差別，日美的企業後來之所以會有差異，是因為所處的狀況不同。因此泡沫經濟崩潰之後，陷入低迷的日本，會和美國的企業朝同一方向改變，是必然的現象。 例如，NTTDoCoMo 的社長津田志郎先生，後來被競爭對手沃達豐（Vodafone，全世界最大的英國無線電話業者）挖去當社長。這在電訊業界是一則大訊息，同時也是一種流行趨勢。
第三章洞悉本質的過程絲125 今後登陸日本的外資公司，碰到經營上的瓶頸時，想必就會直接以高薪，對業界頂尖的經營者進行挖角。另外，人力公司也一樣會以此為商機。其實只要我們稍微留意一下，或許就會發現日本和德國一樣，都已經很能接受美式的人力中介了。 所以我認為在未來的時代裡，全世界的企業將會越來越相似，這是必然的現象。現在的企業已經走出了國家屬性的框界，在沒有邊境的世界裡自由活動。為了讓自己能夠跟得上各種變化的速度，除了努力提高生產效率外，也應該會更重視組織決策的效率。因為這是企業要在新經濟中活下去的必備條件。 依舊浸泡在溫水中的企業，最後的下場就是離開新經濟系統，當然泡在溫水中的經營者也會有同樣的結局。以往大多數的企業入，都沒有什麼機會接受邏輯思考的訓練，待在一家營業額年年有增長的公司，即使不驅動邏輯思考，只要照著大多數人的方法一起做，就可以勝任一份工作。但是今後的社會， 不再是這個樣子了。 在新經濟的世界裡，如果不具備洞悉問題本質的能力、憑一已之力解決問題的能力、構思創意挑戰新事業的能力、研究打敗對手的企業戰略的能力，就會被所屬的企業驅離職場。 因此，現在每一個人都必須鍛鍊自己的邏輯思考能力，才
126 思考的技術能應付未來的世界。 假設日本英明投資公司（Phoenix Capital）要以50億日元的價碼，將你控到三菱汽車擔任 CEO，你會答應嗎？ 如果你答應了，你會如何再造三菱汽車？ 從股東結構中瞭解背後實情看到這個問題，如果一開始就育目相信報刊雜誌的報道， 是非常危險的。至少在考慮是否該接受這個工作時，應該先看看三菱的股東結構，要先弄清楚對於CEO握有生殺大權的是哪些人。 表3-1是三菱汽車公司2004年3月底時的股東結構。如果能夠確定“你可以獲得受戴姆勒-克菜斯勒委託的三菱重工、 三菱商事的支援”，基本上好像就沒有什麼問題。但是這幾年， 三菱汽車的CEO換了好幾個人，所以你極有可能在上任之後， 因為捲入股東之間的紛爭而被不合理地解聘。所以當你和三菱汽車簽約時，一定要記得在合約上寫明“被迫辭職時，公司得付違約金”，這一點是非常重要的。
第三章洞悉本質的過程繳127 表3-1 三藝汽車的股東結構 （2004年3月底） 位次股東 1 戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysker AG） 2 三菱重工 3 三菱蔣事 4 資本監管信託公司（Capital Guardian Trust Company） 5 戴姆勒-克菜斯勒三菱汽車投資有限公司（Daimler Chrysler MMC Beteiligungsgesellschaft mbH） 6 7 三菱信託東京三菱日本信託服務銀行（Japan Trustee Services Bank） 9 10 日本方事達會託銀行（The Master Trust Bank of Japan） 美國大通銀行（The Chase Manhattan Bank N. A T.ondon） 注：發行的股票總數懂：1483439股資料；二菱汽車網頁持股數 （千股） 499 856 219 871 77 354 61 381 48 516 45 129 43 026 25 173 24 037 22 944 特股比例 （%） 33.70 14.82 5.21 4.14 3.27 3.04 2.90 1.70 1.62 1.55 © BBT Research Institute 但是6月之後，三菱汽車的股東大幅變動。最重要的是他們發行了三種優先股，即為日本英明投資公司所發行的相當於740億日元的普通股（表3-2）。一般人都認為三菱汽車是希望藉此籌措5000億日元的資金，讓經營狀態穩定下來。 所以增資之後，三菱汽車的股東結構就如表3-3。排名第一的是名為日本英明投資公司的創投公司。這家公司雖然曾經成功重整過經營和服的市田股份有限公司等幾家企業，但是並沒有經營汽車及大型企業的經驗。原本排名第一
128 黑思考的技術的戴姆勒-克菜斯勒的持股比率降到22％，媒體認為戴姆勒克菜斯勒打算抽手。 表3-2 三菱車的第三者分配增資概要（億日元） 出資公司出資額三菱重工•東京三菱銀行等十三象公司 1660 東京三菱銀行，三菱信託銀行 1300 J摩褷銀行 1260 日本英明投資公 740 出資形態 A種優先股 G種優先股 B種優先股普通股合計出資額注：A 種優先股：作為增強資本的一部分 G種優先股：可將債積轉換成股票的優先股 B種優先股：可配合股價變動，修正如下表的憂先股資料來源：各大報、三菱汽車網頁等 4 960億日元驚次 I 2 3 4 5 6？ 8 心 10 © BBT Research Institute 報3-3 三菱汽車股東緒構（七月十五日境資之後） 持股敷股東 （千股） 日本英明投資公司戴姆勒-克萊斯勒二菱康工三藜爽事資本監管信託公司戴姆勒-克萊斯勒三葵汽車投資有限公司 E荾痕託東京三菱日本信託服務銀行日本萬事達痕託銀行 740000 499 856 219 817 77 354 61 381 48516 45 129 43 026 25 173 24 037 注：發行股票總數為2223439敗資料來源：三菱汽車網頁簩持股比例 （％） 33.28 22.48 9.89 3.48 2.76 2.18 2.03 1.94 1.13 1.08 © BBT Research Institute