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創意的構想 The lesoon on how to create 上百個頻道。所以經營節目播放衛星的公司透過逐步賣掉頻道的使用權而盈利。 當我看到這種情況的時候，我是這樣考慮的： 以前由電視臺壟斷的播放網路現在終於開放了。以前就算自己想辦個電視大學，也由於總務省控制執照的發放，不容許新的力量介入而作罷。即便是與現有的電視臺商量，憑自己的力量終究也辦不到。 但如果買下衛星播放的一個頻道，不就可以將課程內容直接傳達給消費者嗎？ 而我自己也可以運用這麼多年來積累的管理諮詢經驗，制定一系列面向商務人士的教育內容，並達到別人不及的高質量水平。 於是BBT的創意就破繭而出了。 之後我就開始著眼因特網這個網路。雖然可以24 小時播放的商業教育衛視自有它的成功之處，但它也有一個缺點，就是不能實現雙向交流。 1999年，當我與南加州大學合作開講 MBA 課程時，南加州大學提出，“用衛星播放的方式授課，我們無法把握學員是否收看了他的必修課程，也就是說，我們無法確定他有沒有真正‘出勤’。這樣我們不能授予學位。” 了！— 30
方法腳從網路開始思考 Kenich Shiae 因特網這種網路是沒有中心的。每個人都可以成為資訊的傳送者，許多個資訊傳送者也可以同時就某一版面上的內：容進行討論。 電視臺 A 地面電波的網路系統總務省電視臺執/照電視臺 A 沒有新力量介人的空間電視臺電視臺衛星按收出現以後觀眾通訊衛星企業企業企業企業企業企業企業新的參與者+ 在然特網送一網路之下， 所有的人既是發送方又是接收方圖2.1 地面電波的網路系統 31
創意的構想 The lesgon on how to creete 於是又經歷了一個開發因特網上獨立的視聽認證系統、取得商業許可，以此獲得南加州大學首肯的過程。這一系統也在後來與邦德大學的聯合專案中得到應用，發揮了非常大的作用。 但是，當寬頻網路的環境越來越完備的時候，因特網就不僅僅限於視聽認證這一用途了。 正如圖2.1所示，因特網這種網路是沒有中心的。每個人都可以成為資訊的傳送者，許多個資訊傳送者也可以同時就某一版面上的內容進行討論。 當看到因特網這種網路出現時，我意識到以前用衛星所不能完成的、像研究會和討論會這種雙向的授課方式終於成為可能。 而且這個問題與使用獨立開發的軟體 AirCampus 的BBT研究生院的事業有直接聯絡。 就像這樣，在構思一項事業時非常重要的，就是對於網路的思考。 世上的許多商業人士與企業經營者，往往對網路持漠然態度，把它當做一個既定的前提來接受。而成功的企業經營者必定會對網路給予關注。 這一章將透過各種事例，介紹從網路開始思考的方法可以帶來什麼樣的創意。 32
法 2 Kenich 從網路開始思考人湖活力門事件 2005年，堀江貴文率領的活力門（Livedoor）收購日本廣播公司一案成為經濟界的重大話題事件。 那時堀江氏聲稱這一收購的終極目標是“電視廣播與TT的融合”。 於是報紙和雜誌紛紛信以為真，認為堀江氏真的要促進廣播與I的融合，而我聽了堀江的話卻認為： “啊，他的最終目的其實是想讓富士電視臺買回股票。”我判斷堀江氏不過是股票訛詐，也就是他收購股票，目的是再讓他的目標公司溢價回購。 事件的發展也確實如此，在這一騷動過去兩個月後，富士電視臺以每股6300日元的價格從活力門買回了日本廣播公司的股票，活力門從中一下子賺到了400億日元的差額利潤。通過LBO（Leveraged buyout，槓桿收購，即以目標公司的資產等為擔保，使用債務資本進行的企業收購），活力門大賺了一筆。 我為什麼從堀江的話裡聽出來這不是他的本意呢？ 這是因為活力門是因特網上的門戶公司，如果從它的網路來考慮，擁有電視臺對它來說並沒有任何好處。 33
創意的構想 The foeson on how to creata ． 活力門是因特網上的門戶公司，如果從它的網路來考慮， 擁有電視臺對它來說並沒有任何好處。 • 精於此道的堀江也應該知道這一點，但他還要說這是致力於“電視廣播與TT的融合”，結果不過是讓我斷定這只是他的幌子而已。 堀江為了證明“電視廣播與 TT的融合”還舉了一些例子， 比如“在看電視的時候，如果能知道明星們穿的衣服都是在哪裡買的、穿的鞋子是什麼樣的，那就會很方便”等等。 他還舉例子說，這樣的話使用者在網路上點選就可以收看富士電視臺播過的電視劇，或者是可以在網路上繼續收看因為時間關係沒有看完整的棒球比賽。 乍聽之下很有道理。 但只要從網路的角度來考慮，就會發現這實際上是非常不合理的結合。 請看下頁的圖示。Yahoo、Google 和活力門等都稱做門戶網站。入口網站也就是“大門”的意思。登入入口網站後，不管你要去哪裡、要找什麼樣的資訊都能達到目的，因此吸引了眾多的使用者，在這些入口網站上做廣告的業者也逐漸增多，廣告費用也就隨之上升。 也就是說，只要進入入口網站，不管是富士電視臺、TBS 電視臺，還是朝日新聞，所有的資源提供方都可以被訪問。這 34
方法麼 Kencn Shinae 從網路開始思考電視臺的資源由自己的入口網站壟斷，這種情況在諮詢：界叫做“資訊的垂直整合”。 強大的入口網站提供資源的企業回9口門戶網站透過入口網站可以將所有的資源提供方與使用者連線起來使用者如果入口網站與提供資源的企業相聯臺提供資源的企業相聯合的入口網站其他的金入口網站有競爭關係的其他資源提供方被漏掉了.使用者也跑掉了使用者圖2.2 入口網站與提供資源的企業的關係 35
創意的構想 The leason on how to croete 入口網站（活力門）與資源提供方（富士電視臺）合二溝一，從提供方到消費者之間的網路就會變細，縮減為一條線，這與星放射狀的網路相比，將處於純對的劣勢。 就是入口網站昌盛的條件。 所以，如果活力門與富士電視臺互相交換股權成為一家， 那會出現什麼情況？結果必然是與富士電視臺有競爭關係的其他非官方電視臺都不會向活力門提供資源。 貌似強大的網路實則脆弱電視臺的資源由自己的入口網站壟斷，這種情況在諮詢界叫做“資訊的垂直整合”。處於上游的生產廠商與下游的零售店鋪在資本上的合併也叫做垂直整合，但用於因特網的時候， 指一個企業身兼兩職，既是資源的提供方又是網站的運營方。 但實際上運營入口網站時這種事情是萬萬做不得的。迄今為止垂直整合成功的TT企業還沒有一家。現在的情況就是，網站擁有資源並不一定是件好事。 因特網上的入口網站，與最近在日本多起來的複合電影院 （cinema complex）的立場有相同之處。 — 36
方法2 Kenich Dnmat 從網路開始思考 •人顧6 在大型建築物中選建十幾個劇場，讓觀眾自己來選擇想看什麼電影，這就是複合電影院。它不加盟任何電影公司或電影聯盟，而是與所有的電影生產企業打交道，採取全方位外交的策略，目標就是最大限度地吸引觀眾。這對複合電影院來說是最好的策略。 如果它的十個電影院都在上映《星球大戰》，那複合電影院的存在就失去了意義，不多久就會被觀眾冷落陷入蕭條。如果《星球大戰》非常火，觀眾在影院前排起長龍也要看，那復合電影院把一半的影院換成放映《星球大戰》也是明智的選擇，但也要經常給觀眾提供多個選擇項，讓他們有自由選擇的權利。 入口網站也是一樣。必須採取全方位外交的策略。 入口網站（活力門）與資源提供方（富士電視臺）合二為一，從提供方到消費者之間的網路就會變細，縮減為一條線， 這與呈放射狀的網路相比，將處於絕對的劣勢。以自己公司的資源為優先，就無法採取準確反映觀眾喜好的策略。 2005年10月，據報道樂天獲得了TBS 15.46%的股權，從而一躍成為 TBS 的第一大股東。樂天的三木谷浩史社長聲稱， 對TBS股權的持有是為了透過業務的整合，向顧客提供更有吸 37
創意的構想 The losson or how to create 引力的資源，今後將可以透過網路播放節目等等，實現整合後的協同效果。 但這與活力門堀江氏的話並無二致。我不認為這是明智之舉。這從2000年的美國線上與時代華納公司的合併以及之後的失敗中就可以得到答案。 因特網上的使用者都喜歡什麼蘋果公司因為行動式音樂播放器 iod的火爆重新恢復生氣，而據說在 iPod上市以前索尼的技術人員就有過像生產iPod 這樣的設想。 但是索尼在iPod以前沒有做出“網路隨身聽”。至於為什麼沒有做出來，我猜是因為在索尼集團內部已經有了索尼音樂和索尼電影等提供娛樂資源的企業。 蘋果能夠做到，是因它與資源提供方不存在資本的聯絡， 處於一箇中立的立場的緣故。 T 38
方法2 Kenich Dhmae 從網路開始思考虎湖N_ 最重要的是，因特網上的使用者喜歡自己有選擇的權利。 以前索尼銷售CD的時候，就是利用了CBS 索尼（當時） 的資源將CD普及開來。索尼可能認為擁有更多的優良資源有利於與其他公司的競爭，才與日本的電器生產廠商競爭，從CD 到MD，甚或是 DVD，把音樂、電影等資源提供方紛紛網羅到了自己旗下。 但這種想法適應的是舊的規則，這種規則通行的時代已經過去了。 資源的銷售已經從“打包型”（package）變為“下載型” （download），遊戲的規則也大大改變了。 使用iPod時，先上網透過 iTrunes Music Store 這一音樂傳送服務將歌曲下載至電腦，再轉發到 iPod上，就可以享受自己的音樂世界了。 最重要的是，因特網上的使用者喜歡自己有選擇的權利。 要買什麼東西的時候，他們要把各種商品拿來比較，從同種產品中挑出效能最好的，還要貨比三家，再從售價最便宜的店鋪購買。買電腦是這樣，我後面還要講到，買汽車也是這樣。 所以如果在一個地方就能比較所有廠家的商品和資源，對於消費者來說是再好不過的。 從因特網使用者的立場來看，最重要的是，在這家網站上 39
創意的構想 The lesson on how to create 一個企業的產品再有魅力，也不會永遠地有魅力下去。：最強的購物網，就要讓你哪家的產品都能買得到。 能夠訪問所有的資源。彙集使用者最多的購物網站，一定是不屬於任何一家資源提供方的，它要讓顧客在它這裡就能比較所有廠家的商品，而且一經選定只需敲一下鍵盤就能完成購買。 從使用者這邊來看，“中立無所屬”的網站是最理想的。 當然，殺手級偶像的資源又當別論。足球隊員中田英壽擁有個人的收費網站，這是個極端個別的例子。但是，這也有它的風險，如果偶像的人氣下降，網站的訪客數量也會急劇減少。 中立無所屬的網路實際上中立無所屬的網路，不僅僅適用於因特網世界。 就拿電器來說，對消費者而言，銷售所有廠家產品的量販店就比某一廠家的專賣店便利。 也有的企業像耐克這樣，擁有自己的店鋪，銷售自己公司的運動名牌。但你只能把它定位為“旗艦店”。我曾在耐克的 40
方法2 Kenich Dhmae 從網路開始思考總部做了5年董事，耐克的店鋪就像是自家產品的博物館一樣， 這些店鋪可並不僅僅是為了賺錢。它們像個舞臺，在那裡公司可以直接接觸到消費者，把握未來的新動向，還可以使消費者瞭解整個耐克公司一直以來作出的思考與努力。 去大型的體育用品店看看，耐克也不過佔據了其中的一個角落，旁邊賣的是阿迪達斯，再旁邊還有阿斯克斯（ASICS）。 在這種中立的店鋪裡，各廠家的基本戰略就是如何擴大自己的店內佔有率。耐克要做的，就是怎樣努力讓賣場中陳列的耐克產品比阿迪達斯再多一點。 我們假設某一製藥公司開發了一種劃時代的新藥。藉著這一新產品的力量，製藥公司有可能在一段時間內控制住下游的藥店，將其他公司的產品排擠出去。但別家公司的新藥也總會有暢銷的時候，那時與上一家公司聯合的藥店就會一個一個地倒閉。 一個企業的產品再有魅力，也不會永遠地有魅力下去。 最強的購物網，就要讓你哪家的產品都能買得到。所以藥品批發商決不會只依靠一家製藥廠，而是與所有的製藥廠打交道，就是這個道理。 41
創意的構想 The lesson on howf to crreate 汽車的銷售網路我曾經說過： • “消費者是喜歡選擇的。” •“能把所有廠家的商品都放在一起讓消費者進行比較， 這就是因特網的強項。” •“不管是哪個行業，保持中立的店鋪都要比專賣店更有優勢。” 所以最強的網路是保持中立、不侷限於任何一家資源提供方的。於是就產生了這樣的疑問：“汽車的銷售會是怎樣的呢？ 現在不都是生產廠商起主導作用、把所有的汽車經銷商組織在它下面嗎？” 日本的汽車行業確實如此。生產廠商的控制力非常強，它們統一組織經銷商，現有的銷售模式就是這種組織化的渠道銷售（=垂直統合）。 但這是世界上極其少見的例子。 實際上在美國，一家經銷商同時銷售多家廠商的汽車，這 42
方法2 Kenich hmae 從網路開始思考；人鐧礁種情況並不少見。經銷商想賣的是銷路好和利潤大的車，所以對於生產廠商來說，能不能讓經銷商賣自己的車就成為決定勝負的關鍵。 現在比以前更加先進了，要買車的話，去 autobytel.com 和 carpoint等網站就可以了。透過網站銷售出去的汽車數量也迅速 • 增加。 比如在 autobytel 網站，只要在頁面上輸入自己想要的車型和種類或者是預算等等，就可以找到離自己最近的賣這種車的經銷商。而且不管你要的是國產車還是進口車，都不會對你區別對待。 輸入自己家的郵編，就可以透過郵編號碼來劃定自己所住的區域。 在 autobytel 剛剛出現的時候，面對這一新生事物，經銷商們非常震驚。因為autobytel 採取的是網上直銷的形式，也就是撇開了經銷商，這樣就減少了中間環節，降低了成本，所以經銷商們揚言決不向 autobytel 提供任何有關車的資訊。 於是 autobytel 作出了這樣的決定：“還是利用已有的經銷商渠道，不過由我們代表消費者與經銷商打交道。” 43
創意的構想 The lesson on how to croate 在汽車銷售領域，生產廠商一直佔據著支配地位，當網絡銷售企業作為廣大消費者的視窗出現的時候，就使主導權瞬間易手。 autobytel 的業務流程 autobytel 的流程如下： 首先，顧客訪問 autobytel 的網頁，把自己的預算還有需要新車還是舊車等資訊輸入條件選項，在“德國進口車”、“日本進口車”以及“美國的高階轎車”等分類當中選擇一種，網路就會檢索符合這一分類的車型，顯示符合條件的車型和離顧客最近的經銷商。 如果顧客決定選擇某種車型，資訊就會傳遞給經銷商。根據顧客的要求，經銷商會把“這種顏色的車有現貨，交貨期為多少天”的資訊反饋回來，並根據顧客的其他要求，再加上保險，提供一個最終的價格。 到了這一步，實際上與顧客本人一步步討價還價後的價格是一樣的。 因如果客人自己去經銷店買車，在談價錢的時候，經銷店總要先提一個較高的價格，再以此為基礎一步步談回到符合行情的價格。但在 autobytel 買車的話，因會形成大批次購買， 所以顧客在一開始就會拿到合適的價位。 而且客人甚至連經銷店負責這筆生意的銷售人員的名字都 44
法 2Kenic nma 從網路開始思考能事先知道。當客人過兩天去經銷店的時候，銷售人員已經把檔案都準備好了，手續也辦得非常快。用舊車折價換新車、採用什麼支付方式等等，這些資訊早已輸入了網站，之後只等確認，所有的手續當然非常快捷。 這種簡單快捷的購車方式，對於美國尤其是住在鄉下的人來說，絕對要比一天走遍五六家經銷店，還要一家一家討價還價的做法好得多。 在汽車銷售領域，生產廠商一直佔據著支配地位，當網路銷售企業作為廣大消費者的視窗出現的時候，就使主導權瞬間易手。通用汽車原來一直具有非常強的渠道控制能力，但一旦遭遇網上銷售，就受到了極大的衝擊，幾乎使原先建立的銷售秩序分崩離析。 寫到這裡，各位是否已經注意到了呢？autobytel 就是一個中立無所屬的網路。 autobytel帶來的革命性成果，就是能使人把各廠家的車一次比個夠。從這個意義上說，它就是汽車購買的最大門戶（窗口）。 autobytel 也想在日本開展業務，但還不能達到美國那樣的程度。 45
創意的構想 The losson on how to create 中宗宗泉牙顧客總要把經銷商都走遍，很不經濟 autobytel 把顧客介紹給經銷商， 把經銷商介紹給顧客成買車的門戶（窗112 顧客顧客圖2.3 顛容顧客 autobytel 的業務流程 46
方法2 Kenich Dhmae 從網路開始思考原因就是，日本的業務人員尚不能熟練操作業務，日本的市場還不像美國那樣成熟，還沒有從生產廠商的控制中擺脫出來。但我認為日本存在潛在的需求，總有一天能發展出像美國 •那樣發達的銷售渠道。 從“推動”到“拉動”的轉變如果有一天這種中立無所屬的網路成為主流，那將會出現什麼情況？ 它意味著營業方式的變化。在以前，與汽車生產廠商聯合的銷售店鋪都要派出員工負責一片區域，以有換車計劃的家庭為目標，天天登門拜訪，發動銷售攻勢，這就是那時主流的售車方式。人壽保險、財產保險也是一樣的做法。 所以，公司一定要配備足夠的營業人員，這需要龐大的經費，最終這筆錢就會加到汽車的銷售價格裡，攤到消費者的頭上。 47
創意的構攝 The lesson on haw to create 從“推動”（push）到“拉動”（pull）的轉換，是指從一切強加給顧客，轉換為擴大選擇的範圍、提高消費者的滿惠度。 但如果有發達的中立網路存在，消費者就可以同時比較許多公司的商品，購買將不再是由於營業員的熱情，更多的是出於自己的喜好和產品本身的價格、效能，也就會有越來越多的消費者加入到網路購買中來。 以這種消費者為目標進行創業，其“構思”就是從這裡來的。 比如日本以前的人壽保險，都是讓營業員中的中年女性來做銷售，而索尼人壽保險和 prudential 人壽保險則不用人保推銷女郎，削減了不必要的開支，併為顧客提供專業保險人士的諮詢服務，銷售高價保險，從而取得成功。 後來又出現了“DIY 人壽保險”，完全由消費者按自己的喜好作計劃，也可以說是從套餐方式變為了顧客自助方式。你可以把因特網看做是藉助 Google 等搜尋引擎，把消費者變得神通廣大的轉化器。 這就叫做從“推動”（push）到“拉動”（pull）的轉換。 從一切強加給顧客，轉換擴大選擇的範圍、提高消費者的滿意度（CS, Customer Satisfaction）。 實際上在網路的銷售中，不管生產廠商或服務提供商如何強加於顧客，選擇的主動權始終在消費者手裡。供給方只有轉 48
方法2 Kenich Dnmae 從網路開始思考 ．；；是小公司的地方有線電視臺一下子身價倍牆。 為吸引消費者，把全世界最便宜最優質的商品最及時地送到消費者手裡，除此以外別無他法。 構建網路前面講了從網路的分析出發構思一個創意，下面我將舉一個從網路的構思和建立出發取得創業成功的例子——美國有線電視（Cable TV）。 原來美國的有線電視都以地方臺的形式存在，各地方臺相互獨立。美國雖然幅員遼闊，但也有許多地方接收不到地面信號。後來這些地方也能收到 ABC、CBS、NBC三大廣播電視網的節目了，但除此之外都是地方臺或社群的節目。 有一個人，在20世紀80年代就想到，要把全美國大大小小的有線電視臺一個一個地收購下來。這個人就是約翰•馬龍 （John Malone）。 就是這個馬龍收購了一個個有線電視臺，第一次組成了一 49
創意的構想 The koston on how to create 個遍及全美的有線電視網路。 這個網路可以做什麼呢？ 有線電視的優勢就在於它與地面訊號不同，它什麼頻道都可以做。推出一個頻道，然後就可以賣掉，進一步來講，如果各個獨立的有線電視臺形成一個龐大的網路，廣告就可以在全美範圍內播放，也就可以找到全美範圍的贊助商。當然，廣告費用也就隨之上升了。 美國媒體把馬龍的這種做法叫做“assemble”了各有線電視臺。Assemble 翻譯過來就是“聯合“或“組建”。在英國， 人們把這樣的做法（包括 “組建”在內）叫做“amnalgamate” （合併）。Amalgam 原指汞合金，是修補蛀牙的時候使用的填充物，這麼看來 amalgamate 這個詞有點繹異，但卻是在合併和聯合時最常用的一個詞。 透過廣泛聯合，也就是組建一個網路，就使得原先不過是小公司的地方有線電視臺一下子身價倍增。 50
方法② Kencn Dhmac 從網路開始思考、 最強大的網路是可以收費的網路馬龍組建的有線電視網路叫做 TCI（Tele - Communications）。 但與靠地面訊號並與地方電視臺垂直聯合的三大電視網相比，TCI 卻擁有前三大網路所不及的長處。那就是它的收費系統。 舉例來說，假如你生活在美國的某一個城市，有一天想加裝有線電視。於是有線電視臺就派人來你的電視安裝機頂盒。 機頂盒裝好以後，當你想收看電影頻道的收費節目時，你只需用遙控器操作就可以了。因為在銀行或是信用卡公司繫結了一個賬戶，收看節目產生的費用會自動從中扣除。 能把觸角伸向美國的各個角落，在全美範圍的家庭中擁有收費網路，這真是了不起的優勢。它還可以對很多人想看的電視節目——如拳王爭霸賽等徵收特別費用。 順便提一句，TCI（1999年與 AT&T合併）本身並不提供節目資源。它只不過是負責管理這個網路，像賭場一樣抽取頭錢。成百個頻道都由各自的資源提供企業所有。 看到這兒，讀者可能會產生這樣的疑問：你一直在講有線 51
創意的構想 The kocson on how to create 電視，難道美國就沒有衛星播放嗎？ 美國當然有衛星電視，而且在20世紀80年代馬龍組建了有線電視的全美網路以後，進入90年代有線電視就開始了和衛星電視的激烈競爭。那個時候在衛星電視的窮追不捨之下，有線電視採取的策略就是資源提供的網路（因特網）化，也就是利用原有的光纜和家庭中的因特網。 機頂盒具備路由器的功能，下行傳送速度達2M~10M。在美國，因為寬頻使用有線電視的光纜，所以普及程度很高。通過光纜，美國出現了電視與因特網的融合。 這也可以稱為廣播電視與【的一種（物理性的）融合。 如果換成衛星電視，這在當時就是完全不可能的。因為衛星播放下行傳遞電視影像，速度可以非常快，但上行卻必須要有線連線，無法獨立實現雙向傳遞（這項技術後來得到了開發）。因特網一定要具備雙向傳遞的功能，而且上行與下行的速度應該相對稱（在日本普及的是非對稱的 ADSL，但這僅是一項過渡期的技術）。絕對重視下行傳遞的廣播電視與因特網的區別就在這裡。 為有線電視鋪設的光纜也就是通往家庭的因特網的網線， 約翰•馬龍應該清楚地認識到了這一點。雖然要實現有效地雙 52
方法2Kenich Dhmae 從網路開始思考向傳遞需要投入大量的裝置和費用，但對於有線電視網路而言， 一根光纜和一個機頂盒就可以同時解決因特網和電視訊號接收兩個問題，再追加投資也不過了了。 馬龍可真是深諳“從網路出發思考”的真諦的人。 能否出現“日本的約翰•馬龍”？ 在日本，有沒有可能出現像約翰•馬龍這樣整合各媒體的企業家呢？我們下面就來談談這個問題。 日本的現狀是，以核心電視臺為中心，各地的民間電視臺組成一個系統，可以說這一過程本身就是一種聯合（assemble）。之所以這樣做，當然有小規模的地方電視臺做節目的能力必然有限這-現實的理由，但更重要的原因在於廣告的收入。 日本的全國性品牌在廣告宣傳上的花費是非常驚人的，但這些全國性品牌卻不會先在地方臺作廣告。比如山形縣的廣播電視局想邀請汽車製造商作廣告，但即便要作也是當地的經銷 53
創意的構想 The lesson on towl t create 靜悄悄地、不引人注目地一個個收購，最後像下困棋一？ 樣，用網路包圈使其不能脫身，這才是正確的戰略。 商，而不是汽車製造商本身。所以為了確保廣告主的數量，各地的地方電視臺努力實現了彼此的聯合，以便能接到全國性品牌的廣告訂單。 順著這個思路來看，在東京的 Metropolitan TV 和兵庫的 SunrV這種獨立的UHF電視臺，或者是FM廣播局中，只要政府漸漸放松管制，也許就會出現一個人來做聯合這件事。尤其是 FM廣播局最有魅力，各地的分局的規模比較小，也容易收購。 比如FM廣播局的橫濱地方臺，開啟收音機的時候正在播放“湘南地區今天早上的文體活動”，這對於當地的人來說是有用的資訊，但要想在這種節目中作廣告就有點難了。也就是說，全國性品牌是不會在這裡作廣告的。 在許多地方，FM的老總都是當地的名人。他們這些人因為有名氣和地位，辦執照的時候只要說聲“你！幫個忙”就可以撒手不管了，但要是說到經營廣播電視局的商業頭腦，恐怕還是要打個問號的。所以在經營上就難免出現赤字，甚至落到不得不關門的地步。 要把它們用收購兼併（M&A）的方式全部買下來，將花費一筆龐大的費用。但用特許化經營的方式可以同時抓節目、促廣告，並提高業務水準，這樣在 FM中出現一個統一全國的下— 54
方法2 Kenich）hmae 從網路開始思考貝 “織田信長”①還是有可能的。花個十年左右的時間，統合在優秀的經理人之下，企業馬上就會改觀，收益也會增加。 說起在傳媒世界裡的成功人士，像約翰•馬龍和澳大利亞的傳媒大亨魯珀特•默多克那樣、白手起家功成名就的例子還是少數。他們的經營方式就像織田信長一樣，各個擊破建立網絡，利用規模優勢吸引好的廣告，再引進先進的管理模式，將企業上市，股價上升後獲得新的資金，再進一步擴大規模。 活力門的堀江貴文采取的戰略是，吞併富士電視臺這一現有的巨大網路，但他一上來就發出這麼大的動靜惹得眾人皆知， 而使他面對一盤高度戒備的大棋局。更明智的做法是，靜悄悄地、不引人注目地一個個收購，最後像下圍棋一樣，用網路包圍使其不能脫身，這才是正確的戰略。 所以我曾經說過，我完全不指望堀江貴文能成為傳媒之王，成為日本的約翰•馬龍。他只是單純地出於股票訛詐的目的而行動。 講到這裡說了很多傳媒的事情，因為要講收購媒體公司，所以不得不先講一點媒體的事情。下一節我們將回到網路的話題上來。 ① 織田信長（1534~1582），日本戰國時期的重要歷史人物，幾乎統一了日本。—譯者注 55
創意的構想 The leaeon on how to creste 美國西南航空公司的飛躍讓我們再回到網路的分析上來。 從分析網路出發創業成功的例子，在美國的航空界也可以找到。 美國於 1971年取消了對航空業的管制，准許新的力量自由進入這一行業。 由於取消管制出現了一大批航空公司，其中最成功的就是西南航空公司。 下面講一講西南航空的戰略。 在這之前，美國的航空路線就像圖2.4所示，大型的航空公司比如聯合航空、芝加哥航空、德爾塔航空還有亞特蘭大航空，都擁有自己的樞紐（hub）機場。 所謂樞組，就像是腳踏車的車軸，從那裡放射狀地伸出許多根輻條。那時美國的主要航空公司採用的都是中心輻射型網絡，以樞紐機場為中心，呈放射狀地延伸出許多條航空路線。 這樣航空公司就能將線路覆蓋各個城市，而且只需將裝置基地設在樞紐機場這一個地方就可以了。在領土如此廣闊的美國，要想一個城市一個城市地開設點對點的直航班機，可是要花費龐大的經費的。 56
G G Shmla 從網路開始思考願大型航空公司的路線 A 從A到B必須中途停靠 \樞紐機場》 樞紐機場X C F D E 西南航空公司的戰略 H B 從A到B 有航班直達樞紐 \機場× F D E 圖2.4 西南航空公司的戰略 57
創意的構想 Tie lesson on how io create 在現有的網路中，如果存在對消費者而言不方便的地方， 這就意味著有機會。你如果能創逮一個網路，排除這個不方便，你就有可能做成大的事業。 如圖2.4所示，如果想從 A城市飛到B城市，先要從A飛到樞紐機場X，然後在 X 換乘別的飛機飛往B城市。機票雖然是從 A 到B的，但實際上要中途停靠X。因為有了樞紐機場，從A、 B、C、D直到H，航空公司任意兩地之間的機票都可以賣。 這對航空公司來說是方便了，卻給乘客增加了額外的乘機時間和手續。 從洛杉磯到紐約這種大城市間的航線，對航空公司來說是最賺錢的線路，大型航空公司原本就有直航班機，但如果去中等規模的城市，乘客就不得不繞道迂迴。 西南航空從中發現了商機，它先從開拓A到B之間的直航線路開始。達拉斯到休斯敦、聖安東尼奧到休斯敦、聖安東尼奧到達拉斯，西南航空選擇了這三個中等規模的城市，開始了點對點之間的直航飛飛行。小規模的航空公司只飛中等城市的直航線路，成本也就可以降下來。因為價格不到大型航空公司的一半，又能直達目的地，西南航空喚起了乘客的需求，越來越多的人選擇了西南航空，也為它帶來了可觀的收益。 西南航空現在的航線覆蓋了全美的60個城市，也具備準樞紐性質的機場，但它基本上還是採取中等規模城市直航的策略。 58
方法2 Kenichi wnmae 從網路開始思考貞w_ 選擇最有利的網路下面我們來總結一下。 產生一個創意，並以此為基礎進行創業的時候，要非常重視對網路的分析。 對於你想做的事情，首先要思考，你將用什麼樣的網路連接最終的消費者，而現在已有的網路又是什麼樣的，從而在其中選擇最有利的網路。在現有的網路中，如果存在對消費者而言不方便的地方，這就意味著有機會。你如果能創造一個網路， 排除這個不方便，你就有可能做成大的事業。 針對一直由國家壟斷的郵政運輸的不完善之處，大和運輸的“宅急便”向顧客提供了非常細緻的運送網路和服務，這就是一個很好的例子。 如果不能創造這種網路，還可以利用網路的特性做資源的提供方。 但有一點必須要記，那就是“提供其他人無法替代的資源”。 我們的下一章，就從泰德•特納（Ted Tumer）談起，他運用了馬龍整合的有限電視網路，在美國締造了一個新聞帝國。 159
創意的構想 The lescon on how to create 基於一個24小時無間斷向全世界播送新聞的創意，美國有限電視新聞網 CNN（Cable News Network）於1980年創立，並成功超越了三大網路。
方法創造別人無可替代的產品泰德•特納的絕妙創意 CNN的勝利光有頻道是不夠的微軟的解決方案成功的條件戴爾的銷售方式電話接線員的“交叉銷售”策略法13 Kenicr 創造別人無可替代的產品皮道泰德 • 特納的絕妙創意在泰德•特納於 1980年創辦CNN 時，他採取的戰略是非常明確的。 在擁有許多頻道的有線電視臺，尋找一個閒置的頻道， 專門用來播放新聞。新聞節目30分鐘一檔，每次播放都會有所更新。節目可以隨時把最新的訊息帶給觀眾，時間性非常強。 美國的三大廣播電視網路和日本的電視臺一樣，既有連續劇又有體育比賽，還播放新聞，節目五花八門。結果就是要想看新聞就只能等到晚上7點鐘，或是早上5點鐘，對於觀眾來說有個時間上的限制。 但 CNN 就沒有這種限制，在一天的24 個小時裡，不管你什麼時候切換到這一頻道上來，都可以在30分鐘之內對當今的國內外大事有所瞭解。於是馬上就流行起“看新聞還是CNN最好”的說法。 接下來CNN 不斷擴大供給方規模，終於在1985年確立了 “看新聞就去CNN”的口碑，連續5年穩居美國榜首。針對提供“配餐盒飯”的三大電視網，CNN採取了提供“單品菜樣” 63
創意的構想 The lesson on how to crsate 針對提供“配餐金飯”的三大電視網，CNN採取了提供 “單品菜樣”的菜略，終於挑戰成功取得勝利。 的策略，終於挑戰成功取得勝利。 讓我們再來回想一下特納的創意過程。 首先，從一個創業者的角度出發對網路進行分析後，把目光瞄準了有許多空閒頻道的有線電視。 對於向消費者傳遞資訊的行業來說，最重要的就是怎樣連接消費者，而特納敏銳地發現，在有線電視行業中還存在著連接消費者的富餘通道。這個求之不得的商機被特納捕捉到了。 這一點正是特納的非凡之處。 然後他開始考慮，怎樣用有線電視來與美國的三大電視網絡相抗衡。其結論就是“專做新聞”，也就是推出一個專門的新聞頻道，這是以前從來沒有人做過的。就這樣，特納終於實現了“提供別人無可替代的資源”的構想。 這一資源是他人所沒有的，強大的吸引力是它的制勝法寶。 特納從自己的構想出發，他做到了。 — 64
方法3 Kencn Ohmae 創造別人無可替代的產品皮童 CNN 的勝利 CNN 藉著它強勁的勢頭，從1985年開始，以同樣的策略開始向世界發出衝擊。 首先它打入了墨西哥市場，然後是歐洲，也開始向日本提供節目資源。因為各地的有限電視普及率不同，一開始也有過碰壁，但終於憑藉著新的策略取得了成果。 包括日本在內，大多數國家的賓館裡都配備了有線電視。 所以 CNN把目標鎖定在了有許多美國旅行者和商務人士下榻的賓館，首先同進入各國賓館的有線電視簽訂合約。 CNN 電視臺會經常播放賓館的廣告： •“如果您住在某某賓館，就會收看到CNN。在這裡就和在美國完全一樣。” •“如果您來吉隆坡，我們的賓館可以收看 CNN。” 用這樣的形式，CNN電視臺在自己的廣告中嵌入了賓館的名字。 就這樣，透過向商務人士發動的宣傳，在非常短的時間內 —— 65
創意的構想 The kesson ah hor to eroete 可以說CNN正是透過對海灣戰爭的報道一步登天，坐上了世界有線頻道的頭把交椅。 CNN 就打入了各國的主要賓館。 之後，在1991年的海灣戰爭報道中CNN 取得了絕對性的勝利。三大電視網雖然製作了戰爭的特別節目，但終歸還是有固定的節目編排，如果取消就會得罪贊助商。只有CNN連續不間斷地專門播放海灣戰爭的新聞。簽約的記者們活躍在第一線， 將他們在非常臨近戰爭現場的地方拍到的影像傳送回來，給了觀眾親臨現場般的真實感受。 世界上的人們透過CNN瞭解了正在發生的戰爭的情況。不僅是美國，其他國家的政治家們，也是從 CNN而不是自己國家的情報網路知道了海灣戰爭的實況。可以說CNN正是透過這次戰爭一步登天，坐上了世界有線頻道的頭把交椅。 特納之所以能想出“專門的新聞頻道”這麼大膽的點子， 也和他的家鄉佐治亞州亞特蘭大這個地方有關係。 亞特蘭大的城市人口超過400萬人，但從媒體的角度來說卻相當於鄉下。因為在美國，除了華盛頓、紐約和洛杉磯，其他的城市都被認為是不能成為資訊釋出基地的。要想從這個 “鄉下”開始，把三大電視網作為對手來出擊，如果做的事情和它們一樣，絕對不是它們的對手。特納非常清楚這一點。 但最重要的是，CNN 是個年輕的企業。 66