目。 •電影片道就是生意發展的據點，從這一點上來說它與不動 67
創意的構想 The lssson on how to creete 產有著同樣的價值。許多參與了頻道購買的人都把它看成是 “車站前的頭等地盤”，大有利益可圖。他們認為，“既然有這樣好的東西，那就非買下來不可。有了一個頻道在手裡，肯定能幹出點什麼”。 與衛星電視一年的合約大概需要1億日元。合同一簽就是 10年，擁有10億元資金的人們陸續加入了進來。 但其中的許多人在加入以後經營上很快就出現了赤字，最後只好撤出。簡單說來，他們的失敗是因為沒有可以持續提供的資源。與我同一時期加入 SKY PerfecTV 並且還沒有撤出的人裡面，他們手裡的資源除了預備學校和成人教育外也沒有多少了。 他們失敗的原因是很明顯的。要想確保商業網路的執行， 最關鍵的就是提供“別人無可替代的資源”，而他們卻沒有。 我甚至懷疑他們頭腦中是否有這種問題意識。 而我對BBT是有自信的。憑藉我在諮詢管理行業常年積累的經驗，向觀眾講授商業和管理領域的知識，這種資源我相信是別人無可替代的。 實際上 BBT 在第三年就收回成本並有盈餘，節目資源的累積現在已達4 000個小時。 68
法3 Kenich mma 創造別人無可替代的產品現在在美國，由特納首開先河的專業頻道正大放異彩。 比如專門的政治頻道C-SPAN，它在美國的人氣之高簡直在日本無法想象，而且還有兩個頻道。 比如布什總統訪問喬治華盛頓大學時發表了60分鐘的演講，這個頻道能做到完全不加剪下、從頭到尾地一直播放。從布什一入場時會場的喧鬧開始，主持人介紹布什時的開場白、 布什自己的演講，通通進入鏡頭向觀眾播放。 這種節目還對美國總統大選中各政黨候選人的角逐產生了很大的影響。三大電視廣播網播放的演講頂多只有最精彩部分的60秒，而G-SPAN從頭到尾不加刪節的完整播放，就能使人清楚地分辨出候選人究竟是有真材實料，還是隻會說好聽的那幾句，而15分鐘的發言卻完全空洞無物。 抓住美國人喜歡政治、愛好議論的性格特點，這個創意真的是非常棒。 除了C-SPAN，美國的專門頻道還有ESPN老牌體育頻道、 HBO電影頻道等等，所以三大電視網的觀眾人數急劇下降。這就是美國走過的道路。現在又有了TiV。這一全新技術的登場， 三大電視網的日子只能是越來越不好過了。 有了TV。技術，觀眾想看什麼節目，就可以從因特網的電 69
創意的構想 The toeson on how to crgata 子節目單中選擇，選擇的結果將自動儲存在硬碟上，從此可以從美國多得讓人眼花繚亂的頻道中掙脫出來，並擺脫廣播公司的安排。它現在已使近20%的觀眾能夠在他喜歡的時間收看他喜歡的電視節目。當然，觀看的時候還可以過濾掉電視廣告。 也許有一天，當寬頻網路的頻寬夠廣的時候，我們就可以透過像“iunes Music Store ” 這樣的下載中心免費收看全世界的電視節目。相信這一天將會很快到來。我想，到那個時候， 既然已實現了按觀眾自己的要求來播放，那遙控器上一定會有跳過廣告的選擇按鈕。 微軟的解決方案日本將來也一定會像美國一樣，一步步地實現電視節目的專業化（即頻道的節目內容專門化）。 日後當光纖網路鋪設完備的時候，對頻道數量的限制就完全不存在了。到那個時候，寬頻網就可以實時傳送流媒體，而 T—— 70
方法 3 Kenich 創造別人無可替代的產品及L 當我看到 Xbox360的時候，不禁在想，在次時代遊戲機的混戰中，恐怕索尼要打敗使了。 且質量並不亞於電視播放（實際上已經開始這樣做了）。 那也就意味著，電視和因特網的區別也就完全沒有必要。 到那個時候，買一個頻道也就易如反掌了。 活力門的堀江貴文氏說過“電視和 IT 的融合”，這才是真正的“電視和『的融合”。 講到“電視和 TT的融合”，在2005年5月出現的一件事情值得關注。雖然有點跑題的嫌疑，但一定要在這裡介紹一下。 那就是微軟的次時代家用遊戲機 Xbox360的釋出。 在日本幾乎沒有什麼人關注這件事。但我要說的是，這是一款真正令人恐懼的機器。如果僅把它看做是一款高效能的遊， 戲機的話，那你可就大錯特錯了。這款機器裡面延伸了“怎樣在家庭中相容電視廣播和 TT”的明確戰略和哲學。 Xbox360的特長是卓越的通訊功能，以及與電腦的高度兼容性。這兩點使它能夠做什麼呢？ 比如說，在不遠的將來，透過寬頻網路有償下載電影的業務已經出現，那麼只要把下載到電腦上的一部電影（大小約為幾個G）傳到 Xbox360上，就可以在客廳裡的電視上收看了。 當有朋友來家裡做客的時候，把你前幾天去國外旅行拍的、 儲存在電腦裡的數碼相片傳到 Xbox360上，就可以和朋友一起 71
創意的構想 The lesson on how to crate 在電視上欣賞了。真可謂是“21世紀的幻燈機”。使用 Xbox360 的通訊功能，還可以把你挑出來的滿意的照片發給人在老家的媽媽看。 當然，Xbox360 還具有 DVD播放器的功能。 一般來說，家裡最大的電視機都擺放在客廳，Xbox360不僅可以和電腦相容，還能將它所有的功能與客廳裡的電視機相容。 這就是微軟對“電視與 IT 的融合”問題所給出的答案。乍看起來，它似乎只是個遊戲機，但實際上是螢幕的操縱器。 而這個理念日本的廠商真的理解了麼？ 當我看到 Xbox360的時候，不禁在想，在次時代遊戲機的混戰中，恐怕索尼要打敗仗了。 索尼也和 Xbox360 一樣在2005年5月釋出了次時代的機器 “PlayStation3”（PS3），它的開發致力於實現機器的更高效能。 但就畫質而言，現在的PS2 已經達到了很高的水準。如果要說 PS3 到底比 PS2進步在哪裡，那就是它的高保真畫質一定要在42 英寸以上的電視螢幕上才可以看到。但孩子們通常不是在客廳裡最大的電視機前打遊戲，而是在別的小電視機前。要想把爸爸媽媽正在看的大型電視機搶過來打遊戲，那是絕對不 —— 72
方法⑧ 32 創造別人無可替代的產品原 CNN 的例子給了我們這樣的啟示：當全世界的媒體都有頻道富餘的時候，只要擁有優秀的資源，就可以向全世界開展業務。 可能的。 所以說，PS3到底好在哪裡，孩子們是無法體驗到的。 從這個意義上來說，這就像是本來要走泥潭路卻配備了比法拉利還要大功率的引擎，我想索尼前進的方向恐怕是搞錯了。 成功的條件讓我們再把話題轉回來。 當電視和因特網完全沒有必要區別，頻道也可以自由、容易地購置的時候，“電視廣播與 IT的融合”就產生了。在這種情況下，買一兩個地上訊號的電影片道已經幾乎沒有任何意義了。原先一直靠經營廣告賺錢的電視臺，處境也很快變得不樂觀了。 但另一方面，優秀資源的提供又完全滿足不了需要。 就現在日本的衛星電視來說，僅靠電視購物和成人節目才能賺錢，如果進入寬頻時代，其資源的不足將是非常明顯的。 -- 73
創意的構想 The leseon on how to cneate CNN的例子給了我們這樣的啟示：當全世界的媒體都有頻道富餘的時候，只要擁有優秀的資源，就可以向全世界開展業務。這就是“電視廣播與 IT融合”的時代所引發的事實。 到那時取勝的手段只有一個。已經不用我再說了吧？那就是提供別人無可替代的、優秀的、誰也仿製不了的資源，構思一個最美味的香草冰激凌①。只有這一個辦法。 然後應該做的是： 第一，先在腦子裡想清楚，要向什麼人、提供什麼樣的產品。 要低。 第二，連線顧客的網路要保持最先進，品質要好，成本第三，資源本身的穩定的製作能力。 提供別人無可替代的資源，當你有了這種創意之後，再具備了這三個條件，巨大的成功就指日可待了。 ① 在日語裡把外來語 “plain vanille”（純香草）作為“專門化”的代名詞。——譯者注 74
方法⑧ Kenich 創造別人無可替代的產品及室戴爾的銷售方式除了資源的提供方以外，下面再舉一個製造商運用“別人無可替代”的策略取得成功的例子。 這就是以電腦直銷而聞名的戴爾電腦公司。 戴爾以前也是在量販店銷售電腦成品。不管是A廠家還是 B廠家的電腦，都是打包銷售，消費者選擇的餘地很小。 於是就出現了一些廠商，他們把CPU 的種類、硬碟和記憶體的容量、顯示器的大小、作業系統、預安裝的應用軟體等等， 都按照顧客的要求組裝銷售。 電腦這種商品本身與其他商品相比沒有多大的差別，但在銷售方式上卻存在差別，這些廠商採取的就是“別人無可替代”的方式。 戴爾有一個稱做“客戶關係管理”（Customer Relationship Management）的與顧客的連線點，這個連線點簡單來說就是電話接線員。 戴爾給人的感覺雖是因特網直銷，但實際上多數情況下還是顧客自己打電話與接線員溝通，從而決定自己想要的電腦配置。 75
創意的構想 The iesson on how to create 戴爾有一個稱做“客戶關係管理”的與顧客的連線點，：這個連線點簡單來說就是電話接線員。 接線員們會這樣建議顧客： “我們還有這樣的配置⋯…但這與您的電腦不相符。您看看別的怎麼樣？” 這樣溝通之後，就確定了選購的規格。這一規格表就成為了顧客的購貨單。 在這裡，起決定作用的因素已經從營業部門轉移到了與顧客的連線點，而戴爾在這一點上做得非常好。 要問這些電話接線員是不是營業人員，其實不是的。他們基本上也不進行推動式銷售。也就是說，他們不會對新的顧客打“請您瞭解一下戴爾好嗎”的銷售電話。 一旦有人訂貨，電話接線員就變成了這單生意的採購負責人，向零配件公司傳送訂單。把顧客的訂貨要求輸入電腦，每個零件下都有相關的連結，資訊馬上就會傳遞給供貨商，這在專業術語裡叫做 “explosion diagram”。供貨商利用聯邦快遞 （FedEx）等快遞公司，迅速適時地將零部件全部集中到諸如中國廈門（有日本訂單的情況下）附近的工廠，在工廠裡完成零部件的組裝，成品繼續用聯邦快遞運走。但從廈門運來的僅僅 76
法3 Kenici 創造別人無可替代的產品k研 “客戶關係管理”這一銷售系統正是“別人無可替代的”，所以戴爾才能在轉瞬之間把經銷店銷售的其他電腦品牌統統擠走，使自己成為世界第一大電腦生產廠商。 是主機，顯示器和應用軟體等又是從別的地方轉來，最後都在顧客住所附近的聯邦快遞完成裝配。在送達顧客住處的時候， 他們會說：“我們是從戴爾來的。” 從最初打電話給接線員算起，到收到訂貨，大概需要兩週的時間。 戴爾的訂貨生產系統就是這樣的形式。所以戴爾不像一般的公司那樣，它不僅沒有營業部門，還沒有采購部門和配送部門。 要在沒有營業部門的情況下進行銷售，就必須搭建一個系統來滿足使用者詳細的訂貨要求，而誰先做到誰就獲勝。 電話接線員的“交叉銷售”策略電話接線員在電腦送達顧客後一週左右，會再打一個跟蹤電話，詢問電腦是否安全送到，以及執行有沒有問題。之後還會定期打電話進行跟蹤服務。這對顧客來說當然令人高興。當 77
創意的構想 The losson on how tp create 然，這一切還是由最初接到訂貨的那個接線員來做。 當顧客抱怨“印表機連線不上”時，接線員會這樣勸說顧客： “這樣的話，您可以試試某某印表機。很多用這臺電腦的人都在用這款印表機。” 這就叫做“交叉銷售”（cross-sale）。 比如鎮上電器行的人來顧客家裡修冰箱的時候，如果女主人說：“我家電視的顯示有點問題，能不能幫我看看？” 他就會說：“啊，這個電視有年頭了。還不如換一個新的， 也不貴。”從而刺激顧客購買。交叉銷售就是這種方式。 顧客在什麼時間、買了什麼樣的產品，這些資訊全部掌握在手，取得成功也就是順理成章的事了。 “客戶關係管理”這一銷售系統正是“別人無可替代的”， 所以戴爾才能在轉瞬之間把經銷店銷售的其他電腦品牌統統擠走，使自己成為世界第一大電腦生產廠商。 不使用作為門戶存在的經銷店，戴爾照樣能做生意。透過電話接線員和因特網上的虛擬店鋪，就能和消費者直接連線起來，還節約了各種各樣的經費，也不會被批發商和經銷店賺去邊際成本，所以戴爾的電腦才便宜。 78
與法3 Kenicr 創造別人無可替代的產品 “大膽質疑先入之見”，“從網路開始思考”，致力於“創造別人無可替代的產品”，你已經有了通往卓越的商業創意的頭緒了吧！ 但是在你面前還有一個攔路虎，那就是你的不安和擔心。 在邁出這一步之前，必須要除去它。只有掃除不安，才能產生更好、更堅不可摧的創意。 下面兩章將用具體的事例來說明怎樣邁出這有效的一步。 79
方法 4 從歷史中吸取經驗教訓中國市場商機無限日本企業坐失良機從日美經濟關係中吸取經驗教訓赴美達400次的盛田昭夫與法 4 Kenict 從歷史中吸取經驗教訓人的當使頻道的無限增多成為可能的因特網成為媒體舞臺上的主角以後，擁有某一專門領域資源的人就會佔據優勢。 中國市場商機無限前一章提到過，正因為有了光纜電視的出現和頻道的增多， 才有了CNN的誕生。如果理解了這一歷史事件的意義，就可以作出這樣的預測——當使頻道的無限增多成為可能的因特網成力媒體舞臺上的主角以後，擁有某一專門領域資源的人就會佔據優勢。正是出於這種設想，我於1998年開始了 BBT的創業， 在商務人士的教育領域成了領軍人物。 我的頻道不播放任何廣告，也就不受商業資本的影響，專門致力於提高收視者的經營能力。事業專營於一點，經營上很快就出現了盈餘，企業也就順勢發展壯大。從今往後，對於從新職員到社長的所有企業人和管理者來說，如果要尋找一個提高經營能力的平臺的話，BBT 是很好的選擇。 而且 BBT的存在也引發了人們對MBA 印象的變化。原先 MBA 的培訓不過是為了獲得名聲和地位的紙上談兵，現在的 MBA 則是為了使學員真正具有較強的實際操作能力。從“雙向溝通”、“在職進修”、“實時培訓”等關鍵詞上就可以明白，到美國的著名院校去學習、取得學位的做法早已過時了。時代已經不同了，像有些日本的MBA培訓課程，使用的教材不過是美上 83
創意的構想 The lesaon on how to create 回顧歷史是擴充套件思路的重要手段。 國名校老掉牙案例的翻印，這些培訓也逃不脫落後時代的命運。 在這十年之內，因特網的出現使整個社會出現了翻天覆地的大變化，受衝擊的不僅是美國，在日本也不光是一部分行業，而是所有的行業都受到了因特網的衝擊。 就這樣去回顧歷史，或者是看看別的國家的情況，在這當中你一定會發現有助於你創業的例子。過去的事情是怎樣發生的、經歷了什麼樣的過程，從中總結經驗教訓，就不會想當然地去看待現在發生的事情，也就可以對不遠的將來會發生的事情有個預測。回顧歷史是擴充套件思路的重要手段。 舉例米說，假設你一直在思考的商業創意是以中國市場為物件的。 那麼對日本企業家來說，最擔心的因素是什麼？我想，恐怕是中國人對日本的態度吧。不僅僅你這樣想，實際上日本的經濟界對此也盡是悲觀的論調：“追究起來，這個問題的根源很深。將來日本企業在中國的發展前景不容樂觀。” 事實上，三家日本企業中，就有一家聲稱要“改變迄今為止對中國的戰略”。那麼現在進入中國市場真的合適嗎？ 讓我們從歷史中總結經驗，打破這種悲觀論調吧！ —— 84
方法4 Kenich 0hmad 從歷史中吸取經驗教訓日本企業坐失良機第二次世界大戰以後，中國的經濟運營方針經過了幾次大的方向轉變。對外國資本的態度忽冷忽熱，每一次轉變日本企業都深受影響。 所以，在1992年鄧小平南巡講話強調發展經濟的時候，日本企業以為又是一次“狼來了”的幻影，完全沒有行動起來。 以新日鐵為首的日本企業，經歷了數次期待落空和碰壁的苦痛， 甚至像豐田這樣的大企業都認中國的方針肯定還會改變，所以它們沒有馬上行動也是無可厚非的事。在那個時候，日本的經濟界人土幾乎沒有人能自信地斷言中國必定會越來越開放。 中國投資熱在日本企業間的興起，是在朱鎔基（1998年起擔任總理）領導經濟重建、中國從亞洲金融危機的傷痛中痊癒之後，也就是這7年左右的事情。在朱鎔基之前和之後，在風險因素上簡直有天壤之別。 但對意識形態不那麼敏感（或者不是強項）的美國人，卻在聽了南巡講話後一鼓作氣地湧向了中國。通用電氣的管理高層頻繁地去中國訪問，IBM 也在中國召開了董事會，還向當時的江澤民主席聲稱要幫助建立中國政府的系統網路。在北京的 85
創意的構想 The lesson on how to create 美國商工會所也向本國政府提出不要過分宣揚人權問題，採取了隨中國而動的靈活姿態。 中國也在這個時候向美國輸送了大量的留學生。當然，政府未來的要人也基本上都是美國派，他們確立了這樣的信念， 即“美國就是我們經濟發展的模板”、“中關村是中國的矽谷”、 “廣州就是中國的底特律”。 如果日本企業在1992年的時候能積極地進入中國市場，也許就會和美國一道，從“排斥的物件”轉變為“學習的榜樣”了。 實際上，在泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞這些東南亞國家，日本就非常出色地做到了這一點。 “南巡講話”以後的中國年月 1月 10月 1992年10月鄧小平發表南巡講話黨的十四大會議，提出建立社會主義市場經濟體制日本天皇訪華這一年的GDP增長率達12.8%。以後連續四年增長突破10% 86
方法 4 Kenich onmer 從歷史中吸取經驗教訓大隨= 如果日本企業在1992年的時候能積極地進入中國市場， 也許就會和美圖一道，從“排斥的物件” 轉變為“學習的榜樣”了。 （續表） 年月 1993年 •3月 1996年3月 2月 7月 1997年 7月 9月 1998年 3月 11月 2000年事件 4月 7月 2001年 7月 8月 12月 2002年9月江澤民就任國家主席臺灣海峽大規模軍事演習。臺灣海峽危機鄧小平去世香港迴歸。“一國兩制”實施亞洲金融危機黨的十五大會議，提出國有企業改革。引入股份制朱鎔基就任總理中國共產黨制定計劃，目標是2010年GDP增長一倍這一年，GDP突破1萬億美元日本對中國的三種農產品設定進口限制北京申辦2008年奧運會成功中日外長會談中，唐加璇外長嚴肅強調日本領導人應不做傷害中國人民感情的事，停止參拜靖國神社小泉首相參拜靖國神社中國正式加入 WTO 中日邦交正常化30週年 87
創意的構想 The lesson on how to create （續表） 年月 3月 2003年 10月 2004年 10月 2005年7月事件胡錦濤繼江澤民之後出任國家主席，溫家寶繼朱鎔基之後就任總理這一年，人均GDP突破1000美元。真正的大眾消費時代終於到來中國特別受邀參加7國會議（G7） 東海油氣田開發問題人民幣升值 1974年，當時的日本首相田中角榮訪問泰國和印度尼西亞的時候，積極地支援了東南亞經濟的發展。尤其是，它沒有采取只輸入資本收購當地企業的帝國主義式的做法，而是以日本科學技術聯盟、社會經濟生產性本部等組織為中心，帶去了大量日本的製造業知識和技術。 這對東南亞各國來說是非常好的事情。他們選擇了在以日本為首的“雁行模式”下，跟在日本的後面發展。所以他們會認溈日本繁榮是件好事。 所以，“如果中國真的想發展經濟的話，就應該引進日本 88
方法4 Kenicn Ohmae 從歷史中吸取經驗教訓人湖_ 對於中日關係（與80年代的日美關係一樣）的重心已從政治移向經濟、經濟問題決定政治議題的動向，森派的政治家們並沒有意識到。 的製造業科技。因為放眼世界，相比美國和歐洲，還是日本的製造業更強。”當時的日本如果能夠這樣宣傳並與中國合作的話，給中國留下的印象也會大為不同。 但外務省的中國學派只知道跟著政治家走，跟著意識形態走，對於經濟和經營的理解極其缺乏。而且由於田中、橋本派執日中關係之牛耳，這也成為影響森派出任首相以後日本政府行為的一個因素。對於日中關係（與80年代的日美關係一樣） 的重心已從政治移向經濟、經濟問題決定政治議題的動向，森派的政治家們並沒有意識到。 非常遺憾的是，這就是“不能從歷史中吸取經驗”（從日本與東南亞的關係、日美關係中推匯出中國的情況）的例子。 從日美經濟關係中吸取經驗教訓我認為，對於有意進入中國市場的日本企業來說，擔心是 89
創意的構想 The lesson on how to create 完全沒有必要的。如果就因為這一點事情就夾起尾巴來畏縮不前，日本經濟才會真正的沒有未來。 這也是可以從歷史中得到啟示的思考。 比如在20世紀80年代，美國也展開了激烈的反日活動。 全美國的勞動組織齊集華盛頓，砸爛日本產的汽車和機械，展開了聲勢浩大的示威遊行。那時我正在美國訪問，想進餐館的時候被告知“日本人不得入內”，甚至還有人掏出手槍指著我， 大聲威脅“滾出去”。 但是據我所知，不論這輪反日浪潮多麼激烈，卻沒有一家日本企業因此停止了進入美國市場的步伐。“如果失去了美國市場，日本將無法生存”，就是這種信念（或者說是一種“悲壯感”）支撐了所有的日本企業人。 戰後的日美經濟史同時也是一部經濟摩擦史。 日美經濟戰爭的歷史年月 1969年 1月 1970年 1月日本開始自主限制對美國的鋼鐵出口日美紡織品談判開始 90
方法4290C0 從歷史中吸取經驗教訓廠 （續表） 月心• 事件 1971年8月美元危機這一年，美國的貿易收支逆差回落 1月 1972年 10月 1973年2月 11月 1978年 12月 1月 1980年 1981年5月 1982 年 6月 1983年：2月 6月 1985年 9月簽訂日美紡織品協定。日本分品類對出口商品進行限制本田成功開發了符合防止大氣汙染法（MUSKIE 法）的環保引擎日元實行浮動匯率制在加利福尼亞召開日美半導體討論會。對日批判的言論陸續湧現完成了關於牛肉和橙子的談判。開始擴大出口本田公佈要在美國的俄亥俄州建設工廠，率先開始了在美國的生產本土化這一年，日本的汽車產量位居世界第二（僅次於美國） 日美汽車協定終止。開始主動限制出口 IBM 商業間諜事件案發豐田和通用汽車達成合並意向美國的半導體工業協會，以日本的半導體市場的不公正為由向通商代表部起訴簽署廣場協定。開始進入日元升值美元貶值的時代 -- 91
創意的構想 The lesson on how to create 當時的日本和日本人將生存下來擺在第一位進行交涉的： 姿態，我永遠不會忘記。 （續表） 年 1986年月 7月 9月 9月 4月事件美國就12項農產品向關稅與貿易總協定（GATT）提起 1987年 6月 1988年 8月 1989年9月 1991年6月 1992年3月 1993年5月 1996年 4 月 7月訴訟日美半導體協定簽訂 GATT烏拉圭回合開始（~1994年） 美國以日本不履行半導體協定為由，啟動報復措施徵收 100%的關稅這一年，美國國內的反日情緒出現過激化牛肉和橙子的進口自由化美國製定了通商法超級301條款日美構造協議開始（~1990年） 簽署日美半導體新協定與柯尼卡美能達、美國霍尼韋爾（Honeywell）公司就自動對焦專利侵權問題達成和解。支付1億2750萬美元美國微軟發售日語版 Windows，開始了一統日本計算機作業系統的第一步馬自達加入福特日美半導體協定廢除 92
方法 4 Kenich Jhmae 從歷史中吸取經驗教訓從日美紡織品談判（1970~1972年）開始，以及之後的日美半導體協定（1986年）、日美構造協議（1989~1990年）等等，大部分都是美國針對在特定的領域裡日本過於強勢而採取的針對性措施。 對此日本的政府和國民上下一心進行了回應。就算是被愚弄被威嚇，也絕不退卻，一心為了最終能有收穫，硬是挺了過來。什麼自尊、驕傲，都被拋到了一邊。日美之間的半導體談判、電視機談判等等，這些關鍵的談判我一路看過來，看見日本的企業、政治家和官員團結一心，立志“無論如何也絕對不能把美國市場丟掉”。當時的日本和日本人將生存下來擺在第一位進行交涉的姿態，我永遠不會忘記。 同樣不言自明的是，如果沒有了中國市場，對21世紀的日本來說將無法想象。當我聽到就因為有日本料理店被扔石塊， 那些日本企業就要膽怯地從中國市場上撤出的時候，不禁仰天長嘆。多麼沒有毅力啊，難到他們不記得在美國奮戰的那段歷史了麼？ 我也聽到過“中國的規則變來變去，根本不能算個法治國家”這種說法。這是何等的愚見，在規則的不同這一點上，日本在美國不是已為此付出了幾百倍的努力嗎？ 93
創意的構想 The losson on how ko creats 在日美談判談崩了、政治家也指望不上的時候，盛田就一個人奔赴美，用他那純對算不上流暢的英語與政府的要：人會談，進行頑強的努力。 從專利權訴訟到性騷擾訴訟，瞄向日本企業的審判不勝枚舉。從日立和三菱電機在IBM 商業間諜案中一敗塗地，到半導體積體電路方面的Kilby 專利，日本企業為專利權所付出的費用總額已高達數千億日元。看來美國的律師最賺錢的生意，就是處理與日本企業有關的爭端了。 赴美達400次的盛田昭夫沒有比美國更難以對付的國家了，但是日本卻在這個市場上獲得了極大的成功。日本企業在美國社會的高滲透率，是包括歐洲在內的其他國家所不及的。在美國的日本企業不僅成功地佔領了市場，還順利實現了本地化生產，並提高就業率作出了貢獻。原來在激烈的反日運動中打前鋒的底特律汽車生產商，現在也都在使用日本生產的零部件。 即使在通用汽車和福特出現業績惡化、債劵級別下降的時候，也聽不到他們從正面非難豐田等日本汽車企業的聲音。那 —— 94
與法4Kenich 從歷史中吸取經驗教訓人海望是因為，日本的汽車企業已經高度成長，甚至已經擁有了美國的公民權。 與此同時，日本汽車企業重拾曾經一度被拋棄的自尊與驕傲，其象徵就是豐田的複合動力驅動汽車普銳斯（Prius）。 加利福尼亞州的州長阿諾德•施瓦辛格制定了方針，准許普銳斯在加州的停車場停車的時候可以不往計時器交錢。另外， 美國高速公路上的共乘車道必須是兩人或兩人以上乘坐的車才可以在此車道上行走，但卻允許普銳斯和 Insite、Civic（後兩種是本田的複合動力驅動汽車）在單人駕駛的情況下行駛。 這真是讓人備感自豪的事情。豐田和本田為全體日本人掙足了面子。但這只是一個結果，我們做到這一點的過程卻不是一直充滿自豪的，這一點一定要牢記。 日本企業經常會把公司裡最優秀的人才送到美國去。 管理者也是一樣。索尼的盛田昭夫前往美國已經多達 400 次。在日美談判談崩了、政治家也指望不上的時候，盛田就一個人奔赴美國，用他那絕對算不上流暢的英語與政府的要人會談，進行頑強的努力。 這些歷史有沒有成為今天的經驗呢？ 在現在的日本企業家當中，究竟有多少人在面對中國市場 95
創意的構想 The lesson on how to create 日本能成為戰後世界的第二大經濟大國，有著顯而易見的原因，那就是直面世界上最難以應付的美國市場，不管遇到多大的困難都決不退卻。 的時候，能有盛田昭夫在美國那樣破釜沉舟的氣勢呢？我對此感到非常懷疑。派駐中國市場的企業人員多是單身赴任，很多人都是到了週末就返回日本。不光是因為國家之間的距離近， 還因為週末是他的業餘時間。不管是在公事還是私事上，他們與中國的聯絡都沒有好好建立起來。這主要是因為語言的隔閡， 在日本的經濟界人士當中，能用流利的普通話與中國要人交流的實在是沒有幾個。 而另外一方面，現在中國臺灣地區的企業正在用以往日本進軍美國那樣的陣勢打入中國大陸市場。那也正是出於這樣的想法：臺灣島太小了，僅在這裡無法生存下去，如果在中國大陸不能成功的話，臺灣經濟就沒有未來。在人口2300萬的臺灣，就有200萬人到大陸來做生意。也就是在十個人中就有一個人在為開拓大陸市場而打拼。據說進入大陸的臺灣企業有9 萬家，創造出的就業崗位達2000萬個。 中國臺灣企業在大陸的勢頭有點過猛，恐怕今後也有遭到排斥的擔憂。但是他們決不會逃跑。中國也不會將臺灣排除出去。 日本人從自己並不遙遠的過去中，可以得出珍貴的經驗和教訓。希望他們能有“從現在開始進軍中國市場”的想法。然 96
法4 enic 從歷史中吸取經驗教訓大湖後，下一步就是進軍印度。 出生率的下降、老齡化的到來，如果只看到了日本的這一面，難免會將你的視線壓低。但是，日本能成為戰後世界的第二大經濟大國，有著顯而易見的原因，那就是直面世界上最難以應付的美國市場，不管遇到多大的困難都決不退卻。在日本這個除了人才以外再也沒有天賦資源的國家，必須要儲存好這一基因。 97
×5 站在對手的立場上思考站在顧客的立場上思考韓國企業界人士的真心話複雜的大總統——盧武鉉 “作為平衡閥的韓國” 重新獲得自信的韓國韓國企業未來發展的陰影日韓在人才上的較量方法5 Kenich Ohmae 站在對手的立場上思考：人遊f 站在顧客的立場上思考上一章已經講過，當你已經摸到了一個卓越的商業創意的頭緒的時候，心裡可能還有所擔心。在這裡，我會再講一個方法，來助你掃除這種擔心。 這個方法就是，站在對手的立場上來思考。 這裡講的“對手”，可以是你商界的競爭對手，也可以是你所設想的顧客，等等。 “試著站在對手的立場上思考。”這句話不僅僅能用在商業上，說起來也算是一句老生常談了，但在把握問題的時候仍不失一種必要的手段。你一旦置身於對手的位置上，將會發現以前從未留意過的全新景象。“顧客想要的是什麼？”“顧客面前有幾種選擇？”“他們是怎樣看我們的？”站在對方的立場上， 這些問題就會在瞬間迎刃而解了。 對於曾含混不清和擔心過的事情，究竟是你過慮呢，還是確實有需要改進的地方，站在對方的立場上思考之後，相信你會得出一個清晰的判斷。它將使你的創意更上一層樓。 實際上，作為一名諮詢師，我也一直要求自己站在客戶的角度想問題。 101
創意的構想 The leeson on trow to creste 這裡講的“對手”，可以是你商界的競爭對手，也可以是你所設想的顧客，等等。 就拿 BBT研究生院大學來說，我會思考，如果我自己就是 30來歲的商務人士，雖然想學點知識卻沒有去學校上課的時間，那該怎麼辦？站在這樣的立場上，自然就會想到，如果有一種教育系統，既沒有時間的限制，又可以透過遠端教育上課， 那該多好！BBT 研究生院大學的誕生，就是源於這樣一種創意。 在日本企業中，從35歲開始到40歲之間，有許多人在這個年齡段從第一線的工作崗位升到了管理職位上。 換句話說，在這個年齡段中間，有意學一些管理和經營知識的、身處第一線的商務人士有很多，在他們中暗藏著龐大的需求，但是又存在一個學習場所的問題。商務人士要想拿個 MBA 的學位，就只能去美國等國外的商業院校學習。也就是說，一直以來，學MBA 的思路就是“去美國留學—拿 MBA”，而這必須離開工作崗位兩年。而且據說在國外的學費和生活費加起來，留學的費用高達2 500萬日元。公務員暫且先不談，現在的企業中根本就沒有能讓你休兩年假的職位。 所以，我首先在1999年與美國的南加州大學聯合，透過衛星電視與因特網的聯合來滿足那些攻讀 MBA的人的需要，終於在世界上首次實現了這樣一種教育方式。這在前面已經講過了。 從那時起一直到現在的BBT研究生院，我時常站在作為我 102
方法 5 Kenich）hma 站在對手的立場上思考真的6L； 這種站在對方的立場上進行思考的方法，不僅能夠適用於商業。還可以應麗於一切的人際頭繫上。而且非常有班： 們使用者的商務人士的立場上思考，並將這一做法一直貫徹至今。 比如南加州大學的課程曾全部是用英語授課，許多學生突破不了語言這一關，非常辛苦。 當然在商業來往中，英語是一個很重要的工具，但對於這些學員來說，他們肯定還是想聽用母語講授的課程，以便能更好地理解。於是兩年後，我又與澳大利亞的邦德大學聯手，針對語言這個難關，設定了英語、日語各半的教學環境，使學員可以在這種相對輕鬆的環境中修習 MBA課程。 而這一次，BBT研究生院大學又取得了文部科學省的認證， 最終徹底掃除了這一語言上的障礙。當然，我也認語言的學習是必要的，但是同時我也認為，語言的學習可以和經營管理的學習分開進行，聽課的人在這一點上也希望能夠自由選擇， 於是我們提供了這樣的選擇。理由很簡單，因為來經營管理研究生院的人最終目的是學習如何經營和管理，而不是來學習英語的。 這種站在對方的立場上進行思考的方法，不僅能夠適用於商業，還可以應用於一切的人際關係上，而且非常有效。國家之間也是如此。 下面，我們就以前途黯淡的日朝、日韓關係為例，訓練大 103
創意的構想 The lesson on how to create 家如何站在對方的立場上把握事態發展，形成非凡創意。 韓國企業界人士的真心話讓我們來看一下韓國。 在日本，因為電視劇《冬天的奏鳴曲》而引發了一輪高漲的韓流熱潮，而與之相對，2005年3月，日本的島根縣議會通過了將2月22日定力竹島之日的條例，以此為契機，韓國出現了反日情緒的高漲。 而且，最近韓國又拋開日本和美國，向北朝鮮寄予了大量同情。本來韓朝之間從來就是再往前走一步就會觸發戰爭的緊張關係，而韓國這樣做到底是怎麼想的呢？日本人也在一個勁地揣摩。 如果是站在對方國家的立場上來看，這個問題就會水落石出了。 我在近十年前就曾提出： 104
方法5 Kenichi Ohmae 站在對手的立場上思考人一分錢都不用花，就可以把北期鮮的廉價勞動力僱來韓國企業所用⋯•只想著拿好處的商人還是很多的。 “如果朝鮮半島的統一採取德國模式會怎麼樣？” 為此我還計算了這樣做的成本，並且還在韓國的電視上發過言。 德國是怎麼做的呢？原西德在統一後的5年內，要持續多繳納5%的稅金，用這種額外附加費用的方式帶動原東德地區的復興。也就是說，利用西德的經濟力量，來負擔統一所需的成本。韓國和北朝鮮也應該可以用同樣的方式來實現統一。 用我當時的估算，要想實現北朝鮮和韓國的統一，“（兌換為日元的話）用10萬億日元就可以做到”。 “韓國應該開始為德國模式的統一作準備”，這是當時我的看法，可針對這一觀點，與我相熟的韓國人（大部分是商人） 中，十個人中有九個人持反對態度。 “大前先生，那些德國模式的統一什麼的話，你還是不要在電視裡講了。韓國的財政上沒有這種寬裕。如果韓國擔負了這樣沉重的財政負擔，就會被世界邊緣化，進入發達國家行列的美夢也會破滅的。如果讓北邊有了這種指望，他們就會纏上你不放。現在，原先東德的人們不是還在為失業而苦苦掙扎嗎？” 在一起喝完酒以後，他們說出了這樣的想法： 105
創意的構想 The kesson on how to create “還是像現在這樣，維持現狀，我們不去搞統一，只是用北邊作為生產基地，那豈不是更好嗎？” “北朝鮮是個獨立的國家，我們又語言相通，工資是中國的一半，地點就在我們國家的後院。難道還有比這作為生產基地更好的地方嗎？” 這種看法也就是說把北朝鮮作為韓國的“經濟殖民地”。 一分錢都不用花，就可以把北朝鮮的廉價勞動力僱來為韓國企業所用•⋯只想著拿好處的商人還是很多的。 當時他們的想法是，韓國的商人們可以組織起來，運用韓國的技術和北朝鮮的便宜勞動力增強自己在國際上的競爭力。 當北朝鮮的國力上升，人均GDP已經接近韓國，到那個時候再進行統一也不遲。 “就是這樣的順序，一步一步來。”這就是十年前韓國企業界人士的真心話。 也許在盧泰愚、金泳三的政權左右，人們腦子裡刻畫的也是這樣一幅藍圖吧。 — 106