興兵擇地經商問市內容提要 “地有六形”，“兵有六敗”。用兵作戰，要了解地形。地理條件是用兵作戰的重要因素。判斷敵情，謀求戰機，掌握地形的險要程度及遠近，這是將帥的職責。 經商和作戰一樣，要依據客觀條件，利用客觀條件，經商過程的客觀條件主要是指市場行情。成功的經營者，必須瞭解市場，熟悉市場，把握市場， 藉助市場提供的有利條件，開拓財路，靈活經營。 你在經商問市的實踐中，是如何看氣候，看物件，看收入的呢？ [原文] 孫子曰： 地形有通者，有掛者，有支者，有隘者，有險者，有遠者。我可以往， 彼可以來，曰通；通形者，先居高陽，利糧道，以戰，則利。 可以往，難以返，曰掛；掛形者，敵無備，出而勝之；敵若有備、出而不勝，難以返，不利。 我出而不利、彼出而不利，曰支；支形者敵雖利我，我無出也；引而去之，令敵半出而擊之，利。 隘形者，我發居之，必盈以待敵；若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。 險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。 遠形者，勢均，難以挑戰，戰而不利。 凡此六種地之道也，將之至住，不可不察也。 故兵有走者，有馳者，有陷者，有崩者，有亂者、有北者；凡此六者， 非天地災將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走。卒強吏弱，曰馳。吏強卒弱， 曰陷。大吏怒而下服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩。將弱不嚴教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰敵。將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。 凡此六種，敗之道也，將之至任，不可不察也。 夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險阨遠近，上將之道也。知此而用戰者，必勝；不知此而用戰者，必敗。故戰道必勝，主曰無戰，必戰可也。 戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。故進不求名，退不邂罪，惟民是保，而利於主，國之寶也。 視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使愛而不能令，亂而不能治，誓若驕子，不可用也。 知吾卒之可以擊，而不知敵亡不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之也，知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知己知彼，勝乃不殆；知無知地，勝乃可全。
[譯文] 孫子說：地形有“通形”、“掛形”、“支形”、“隘形”、“險形”、 “遠形”等六類。凡是我們可以去，敵人可以來的地域叫通形。在“通形” 地域，要搶先佔領地勢高而向陽的地方，保證道路暢通，這樣與敵交戰就有利。凡是可以前往，不易返回的地方叫做“掛形”；在比地區，如果敵軍沒有防備，就可以出擊戰勝他；如果敵軍有防備，出擊不能取勝，難以返回， 就於我不利了。我軍出擊不利、敵人出擊也不利的地方，叫做“支形”；在 “支形”地區，敵人雖然以利誘我，也不要出擊；最好是帶領部隊假裝離去， 誘使敵軍前出一半時再回兵突然發起攻擊，這樣就有利。在“隘形”地域上， 我軍若先敵佔據，就要用重兵封鎖隘口等待敵人來攻；如果敵軍先佔領隘口， 並用重兵據守，就不要去進擊。如果敵人沒有用重兵據守隘口，就迅速攻取他。在“險形”地區，如果我軍先敵佔據，必須控制地勢高而視野開闊的地段，以等待來犯之敵，如果敵人已先佔據，那就主動引兵撤退，不要去進攻它。在“遠形”地域上，雙方勢均力敵，不要前去挑戰，只能讓敵人來而擊破，勉強求戰，於我不利。以上六點，是利用地形而制勝的原則，是將帥重大的責任，是不可不認真考察研究的。 軍事上作戰失敗的情況有“走”、“馳”、“陷”、“崩”、“亂”、 “北”等六種情況。這六種，都不是由天災造成的，而是由於將帥的過錯造成的。在敵我條件相當的情況下，攻擊十倍於我的敵人，因而失敗的叫做 “走”。兵卒強於，軍官懦弱的，不能約束駕馭，叫做“馳”。將吏本領高明強於，兵卒懦弱的，不堪使用，叫做“陷”。部將怨怒而不服從指揮，遇到敵人忿然而擅自出戰，將帥又不瞭解他們的能力如何而加以控制，因而失敗的叫做“崩”。將帥懦弱不嚴，訓練教育不明法典，軍吏士卒不受軍紀約束，出兵列陣雜亂無章，叫做“亂”。主將不能正確預料敵情的強弱虛實， 以少擊多，以弱擊強，又沒有精選的先鋒部隊，因此失敗叫做“北”。以上六種情況，是造成軍隊失敗的原因，是將帥的重大責任，不可不認真考慮研究。 地形是用兵的輔助條件。正確判斷敵情奪取勝利，考察地形的險隘和計算道路的遠近，這些都是將領必須掌握做到的。懂得敵情、地形去指揮作戰必然勝利，不懂得敵情、地形去指揮作戰必然失敗。所以，從戰爭規律上分析，出師行軍的實情確有必勝把握，國君說不要打，可以堅決去打，根據出師行軍實情不能打勝的，國君說一定要打，也可以不去打。所以，作為一個將帥，應該進不貪求戰的名利，退不迴避違抗君命的罪責，只求保全民眾和士卒，且有利於國家，這樣的將帥才算是國家寶貴的人材。 將帥對待兵卒如同對待嬰兒一樣，兵卒就與他共赴危難，將帥對待士卒能象對待自己的“愛子”一樣，士卒就能與將帥同生共死。但是對士卒厚養而不使用，一味溺愛受寵而不教育，違法擾亂也不按律懲治，這樣的軍隊， 就好比受溺愛的嬌子一樣，不能用來打仗的。 只知道自己部隊銳勇能打，而不瞭解敵軍勢不可以打，勝利的可能性也只有一半；只瞭解敵勢虛弱可以打，而不瞭解自己的部隊怯懦不能打，取勝的可能性也只有一半；瞭解敵勢虛弱可以攻打，也瞭解自己部隊精銳可以打， 而不瞭解地形條件不利於打，勝利的把握仍然只有一半。所以，真正懂得用兵的將帥，行動起來決不迷惑、沒有失誤，採取對敵措施變化無窮。所以說：
瞭解敵方虛實，叉瞭解自己強弱，爭取勝利不會有危險，瞭解天時，懂得地利，戰勝之功方可萬全。 [評析] 巧用六種地形地形有六種類形；通形、掛形、支形、隘形、險形、遠形。 平坦開闊、四通八達，敵來我往都很方便的地形，叫作通形。在這種地形作戰，先要取得制高點，保持補給路線的暢通，這樣與敵交戰才有利。 進入容易、後退困難的地形，叫做掛形。在這種地形作戰，乘敵人無防備時出擊，可以取勝：敵人如有防備時，冒險出擊，勝算不大。而且退兵不易，非常不利。 敵我出擊都不利的地形，叫做支形。在這種地形，敵人雖以利誘我，也不可出擊，這時宜帶兵離去，誘敵來追，等敵軍半數進入這種地形時，再來個回馬槍，發動攻擊，這樣才有利。 遇到隘形地，我軍應先佔領，並守住隘口制敵；如果敵人先佔領隘路， 而且在隘口設防，我不可進攻；如果敵人只佔領隘路，未封鎖隘口，我可考慮進擊。 同樣的，碰到山峻、谷深，居高臨下的險形之地，如我軍先佔領，必須佔領地勢高而視野開闊之處，以等待敵人。敵人如果比我早佔領此種險地， 我應主動撤退，不要進攻。 至於敵我距離遙遠的遠形之地，雙方若勢均力敵時，不宜主動挑戰；誰先出擊，誰就不利。以上六種，是地形作戰的原則，也是將帥責任所在，不能不仔細體察。 致敗六大害軍隊致敗的情況有走、馳、陷、崩、亂、北六種型別。這六種都不是天時和地形造成的，而是將帥的過錯所致。 在敵我相當的條件下，以一分的兵力攻擊十倍於我的敵人，因而失敗， 叫做“走”；士卒強悍而將帥無能，因而失敗，叫做“馳”；將帥強勇而士兵懦弱，因而失敗，叫做“陷”；各級指揮官怨怒不服從命令，迎敵時意氣用事、擅自出戰，主將又不知下級將領的能力，因而失敗，叫做“崩”；主將懦弱不夠威嚴，教育訓練無力，各級指揮官和士兵無所遵循，佈陣雜亂無章，因而失敗。叫做“北”。 以上六項都是部隊致敗的因素，也是主將的首要職責、不能不仔細體察。 勝算之道地形是用兵的輔助條件。判斷敵情，制定克敵制勝的作戰計劃，衡量地形險陰，計算道路遠近，是將帥的職責。 能夠了解這些道理，並善加運用，必勝；否則必敗。如果主將依戰場狀況判斷，有必勝時把握，即使國君下令不得開戰，也可以堅決作戰；反之，
如果主將依戰場判斷，沒有得勝的把握，即使國君下令開戰，也可以堅決不戰。 所以不貪求戰勝的美名，不逃戰敗的責任，一心保國衛民，維護國家利益，這樣的將帥，才是國寶。 將帥對士卒像對嬰兒般慈愛，士卒就能追隨將帥赴湯蹈火；將帥對士卒像對子女般呵護，士卒就能與將帥同生共死。但是，如果厚待士卒，卻無法使他聽從使喚，溺愛士卒，卻無法使他接受命令；士卒違反紀律，卻不能加以懲治，那麼這樣的軍隊就像嬌生慣養的孩子，是不能用來作戰的。 只知道我軍可以作戰，卻不知道敵軍不可攻打，勝算只有一半；只知道敵軍可以攻打，卻不知道我軍無力進攻，勝算也只有一半；既瞭解敵軍的弱點，也知道我軍的能力，卻不瞭解地形不利於作戰，勝算仍然只有一半。 真正懂得用兵的人，他的行動絕不迷亂，應敵措施變化無窮。所以說： “知己知彼”，勝利就已在握；知天時，知地利更可獲得完全的勝利。 [兵法商用] 兵法地形與市場環境孫子一向重視地形，他認為，善於利用地形與否，往往成為作戰勝負的關鍵。本篇孫子便舉出六種地形，說明在這些地形中的用兵之道。 這六種地形的運用，和企業的市場環境評估，有異曲同工之處： “通形”：敵我皆可來往的地形，處於這種地形，要先佔領高地，確保補給線暢通——市場空間大容易進入，必須先贏得市場佔有率，並取得通路的有利條件，確保物流暢通。 “掛形”：容易去，不容易回的地形。敵人若無防備，可以取勝，敵人若有備，則難以取勝，而且退路易被截斷——投資大，撤退不易，例如石化業，開設新銀行等風險極高的行業，投資前更須小心謹慎。 “支形”：敵我出擊皆不利，千萬不要先出擊，敵人若來攻，要誘使敵人離開險要，等半數進入危險地帶後，再行出擊——在競爭雙為都不利的市場上，切忌惡性對峙，只宜轉移市場或另闢新的市場。在有了對自己有利的市場後，才能與對手決一雄雌。 “隘形”：兩山夾峙的隘道、隘口，誰先戰領隘口布防，誰就取得有利位置——市場小，卻有一定空間，誰先奪得領導地位，誰就有利。 “險形”：易守難攻，形勢險要之地。我方應占領制高點，以逸待勞， 若先被敵人佔領，應放棄正面攻擊，改用迂迴進攻等方式——有些產品，消費者的品牌忠誠度高，市場若已被吃下，新的競爭者，宜採用迂迴路線，尋找市場縫隙切入。 “遠形”：兩軍距離遠，若無優勢的兵力為後盾，又無險要的地形為掩護，不宜主動挑戰——企業跨國經營，或進攻國內較遠地區，若無足夠的準備和實力，不宜冒然進行。 六大敗因有些經營者在挫敗後，總是怪東怪西，怨天尤人，而無法平心靜氣的檢討過失。項羽所說的“天之亡我，非戰罪”。往往成為後人失敗的遁辭。 固然運氣也是影響成敗的關鍵，然而更多的時候，失敗是自己的決策失當，領導無力所致，孫子在此就舉出六種敗北的原因，認為全系將領的過錯所造成，與環境情勢無關。以企業經營為例，這六大原因是： “走”：與競爭對手勢均力敵，卻只以十分之一的資源、力氣去爭奪市場，結果當然不敵敗北。 “弛”：員工強，但幹部弱，無法發揮領導統御之責，使意圖廢弛。 “陷”：和前項相反，幹部強，但員工弱，整體戰力不夠，無法發揮。 “崩”：各級幹部無視企業總體戰略，擅自行動，意氣用事，經營者對幹部的能力認識不清，又無力約束，以致不可收拾。“亂”：經營者缺乏魄力，管理不嚴，決策模糊，幹部及員工無所遵循，且經營策略雜亂無章。 “北”：經營者市場狀況不瞭解，資源分配、運用不當；本身又無看好的明星產品，與競爭者交手，必定敗北無疑。 企業經營者若能時時檢討，避免犯下上述六大錯誤，對經營成績必然大有助益。 [歷代戰例鑑賞] 袁紹在官渡大挫後的第二年，便一病不起。獲勝的盲操接下來的工作， 就是消滅袁紹的三個兒子，把袁家勢力連根拔除。 最先彼解決掉的是老大袁譚，他在一次和曹軍對壘時慘遭斬殺。剩下來的兩兄弟袁熙，袁尚，無力抵抗曹操，便逃到北方，請求雄居當地的異族烏桓庇護。曹操一來為了斬草除根，一來為了邊境的安定，有意遠征塞北，北討烏桓。 此時，第一個必須考慮的是：遠在塞北的烏桓，到底值不值得攻擊可不可以攻擊？ “萬萬不可！”大多數將領都反對這項出兵行動。他們認為，烏桓人貪而無信，不見得會支援亡命天涯的袁尚；而且，此際出兵，兩南方的劉表可能結合劉備的勢力，攻擊首都許昌，威脅到曹操的大本營。 足智多謀的郭嘉卻頗不以為然。他的理由有三： 1.曹操雖然名震天下，但烏桓仗著地理位置偏遠，必然不設防，曹軍發動奇襲可徹底殲滅他們。 2.袁紹原來統治下的青、冀、幽、並四州人民，對曹操尚未能心服口服， 即使袁尚聯合烏桓的力量，並號召四州的死忠之士，對曹操十分不利。 3.劉表只會高談闊論，才幹不足，不必把他放在心上：至於劉備，由於劉表自知無法駕御劉備，必定不敢委以重任，曹操既使舉國出征，也不致有後顧之憂。 郭嘉的分析深得曹操之心，遠征計劃就此定案。 接下來的難題是如何出擊？曹操的大軍於夏天出發，抵達塞北後，才知情況嚴重，眼前的地理條件實在太惡劣了。雖說什麼道路崎嶇，艱困難行， 當下的問題是根本看不到路——唯一的幹道被滂沱大雨淹沒，說積水淺嘛， 車馬不通，說深嘛，又不能行船。再加上烏桓軍隊扼守在險要之處，曹軍頓時動彈不得。 地形不熟，環境險惡，使曹操萌生打退堂鼓的念頭。幸好軍中有一名隱居當地多年，名叫田疇的人，適時提供另一條路線。他告訴曹操說：其實還有一條陷壞斷絕了近兩百年的道路，雖然走起來非常吃力，又是小路，又是山路、險道，但是距離短，而且這種行軍路線完全大出烏桓軍的意料之外， 可發揮奇襲效果。 曹操幾經考慮，決定採用田疇之議，以迂迴作戰方式，殺個措手不及。 為達到欺敵目的，曹操假裝退兵，並豎起通告表示：“炎夏多雨，道路不通， 等到秋天再行進攻。” 烏桓的部隊打探得這份訊息後，認為曹操部隊真已退去，便依此回報。 而曹操大軍則在田疇的引導下，翻山越嶺五百餘里，逐漸接近烏桓的大本營 ——柳城，在離柳城二百里不到的地方，才被發現。 就在曹操登上白狼山時，和烏桓大軍猝然相遇，對曹操相當不利。曹操的兵力不及烏桓姑且不說，輜重還在後頭。曹操所率領的輕騎兵，個個面露懼色，但曹操俯觀敵陣時發現，烏桓部隊陣式不正，並不如想像中的難纏。 曹操命張遼為前鋒，結果進出如人無人之地，烏桓大軍潰不成軍，首領被殺， 二十餘萬人投降。 袁紹的兩個兒子袁尚、袁熙，趁亂軍中逃出，投奔遼太守公孫康。眾將領力勸曹操追擊，但曹操頗有自信的表示：“各位不必費心，再過幾天，公孫康便會斬下袁尚和袁熙的首級，奉送過來，” 幾天後，一切悉如曹操所料，袁氏兄弟的頭顱高掛在曹操營中。眾人不解請曹操說明他是用什麼方法，不動一兵一卒就使公孫康主動把袁氏兄弟的首級送來。曹操的解答是：“公孫康對袁尚、袁熙本來心懷戒心，假如我出兵攻擊，只會促使他們同仇敵愾；反之，如我施以緩兵之計，他們必定自相殘殺。” [兵法解析］ 掌握四知、勝算十足本篇雖然命名為“地形篇”，但所講的卻已超過地形作戰的範疇。孫子指出，只知道我軍能戰，卻不瞭解敵軍能不能作戰，勝算只有一半；知道敵軍的弱點，知道可以進擊敵軍，卻不知我軍並無攻擊的能力，勝算也只有一半；既瞭解敵軍的弱點，也瞭解我軍的能力，卻不瞭解地形並不適宜作戰， 這樣還是隻有一半取勝的機會。 孫子舉出“四知”，作為將帥決策與行動的準則，這四知是：知彼，知己，知天，知地。能掌握這四知，才有十足的勝算。 曹操的北征行動，起初並不樂觀，軍中將領幾乎沒有人去過塞北，人生地不熟，更不用說發揮地利作戰了。所幸曹操麾下有名隱居當地，對地理環境熟悉的田疇，在他的指引下，曹軍不僅解決連日大雨造成路徑不通的困境， 還因而發揮迂迴突擊的戰術，使烏桓軍隊猝不及防，俯首稱臣。 若非得到田疇之助，曹操北征，恐怕難逃功敗垂成的噩運。這說明地形的重要。因此孫子強調：“夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險扼遠近， 上將之道也。知此而用戰者，心勝：不知此，而用戰者，必敗。” 不過曹操也絕非省油的燈，再加上其麾下謀士如林，為他籌劃，為他獻計，使得他在出兵前，都能審慎評估，沒有把握決不輕起戰端。
就以出征烏桓為例。大多數將領均顧慮到劉表與劉備會聯合起來，乘虛而入，既然黃雀在後，便沒有必要當只撲蟬的螳螂。 然而郭嘉不這麼想。他清楚劉表的個性及為人，二劉要合作出兵，談何容易，曹操儘可出兵而不必有後顧之憂。曹操採用郭嘉的說法，認為烏桓“可擊”。 等到大兵奏捷，袁氏兄弟逃至公孫康處，諸將領又請求出戰殲滅，曹操此時卻認為“不可擊”。擊之等於多了一個敵人，划不來；不擊，可以坐收漁人之利，公孫康自會把袁氏兄弟的頭送來，何樂而不為？ 在“可擊”與“不可擊”之間，往往不容易掌握。所以孫子才一再強調， 要知己、知彼、知天，知地。惟有如此“勝乃可全”，匹夫之勇是無法百戰百勝的。 ［兵法商例之一］ 經營之準則在利國、利民 《孫子·地形篇》雲：“故進不求名，退不避罪，唯人是保，而利合於主，加之寶也。”認為進不求名聲，退不避罪責，一切行動只是行動只是為了保護百姓，符合國家、社稷的根本利益，這種將帥才是國家寶貴的棟樑之才。孫子主張軍事指揮官不迫求個人眼前的榮辱譭譽，而要放眼百姓和國家的根本利益，一切行動唯以國家與人民之根本大利為取捨的準則。 在經濟活動領域中也同樣，經營者必須著眼全域性的根本利益，一切行動和手段都服從於經營大局，一切從長計議。而不能力個人目前可能受到的贊揚或非議所支配，否則將是捨本逐末、本末倒置，會因追求個人緲小的虛名、 私利而耽誤了生意的全域性和根本大利。因此經營者應當在事業上有頭腦冷靜清醒的理性主義態度，以事業的根本經濟利益為準繩，來對面臨的事物進行估價，從而決定自己的行動。不因自己的私情私利而矇蔽自己的視線，在對待經營業務上時刻保持明智而有遠見的頭腦。 香港船王包玉剛在經營活動中，常不顧航運界其他人的嘲笑和非議，堅定地按照自己航運公司的長遠利益而行事。海上航運業風險和波動較大，別的船東都是把握機會爭取暴利，包玉剛卻但求穩定可靠的薄利。他的作風謹慎小心，喜愛以冒險而自豪的航運界傳統派有時詆譭他是“銀行家”，或嘲笑他不是“搞航運的”，包玉剛對此毫不動心。一般船東通常是儘量把握市場上升的大好良機，也願意冒無生意可做的風險，而把自己全部或一部分的船留作單程租用或“散租”。包玉剛不喜歡冒那種可能出現無生意的風險， 寧願把船“長租”，即中期或長期租用，這樣收入雖然平淡微薄，但是很穩當。例如，在1956 年，“安全號”的租金雖然不錯，可是如果把它來“散租”， 租金還要高。包玉剛記得航運業朋友譏誚他的穩健作風：他們說：“這個小夥子是個初出茅廬的傻瓜。”可是這些人不久便不作聲了，因為1957 年初， 航運市場價格跌到最低點，只有像包玉剛那樣採取“長租”辦法的船東得利。 要能夠不求一時的虛名，不避別人的非議，而堅持自己看準的經營事業， 確實需要具有耐心和毅力。日本近人工礦山大王古河市兵衛，他在創業之初， 買下了報廢的足尾銅礦，因為他判斷該礦還能繼續開採。第一銀行董事長齒澤榮一因為佩服古河的為人和耐心，自動無擔保借給他1 萬兩黃金，幫助他作為挖掘銅礦的資金。足尾銅礦是個早已被人遺棄的廢銅山，許多人認為該礦山已無銅可挖。所以古河從一開始就受到人們的嘲笑，被視為瘋子。他和礦工們一起像著魔似地日夜辛苦挖掘，然而沒有挖到銅。於是他又從西歐買來開採的新裝置和新技術，再接再勵，繼續挖掘。在挖掘過程中，古河受了傷，但他並未因此灰心，傷好後又出現在礦場。這樣三年過去了，仍不見銅的影子，而資金越來越少，一些人把他的行動看為傻爪。他咬緊牙關，與礦工們同甘共昔，慘淡經營，四年如一日，就在他的資金快要耗盡時，銅終於挖出來了，古河因此而成為鉅富。在他的艱難的挖掘過程中，受到了不少嘲笑鄙視，付出的經濟代價亦很大，但他始終如一地幹下去，終於做成了別人難以成就的大事。 河村是日本的船舶大王，在當年創業之初的艱苦歲月裡，他不怕丟面子， 忍受著親戚朋友們的責難，從事他力所能及亦有利可圖的做醬菜的工作。他的原料不用花錢，是把菜市場、菜農、各家庭丟掉的生菜拾回來，洗乾淨， 加鹽加工成醬菜，賣給貧苦的勞工們。河村開始做這項生意時，許多親戚和朋友都非常看不起他：“那個傢伙是一個乞丐！”“那個傢伙已經沒有希望娶太太啦！”每當河村閉上眼睛，親友們藐視他的臉色便一個個映入眼簾。 越被別人輕視，他幹得越歡。後來，他不斷地改進醬萊的味道，成了規模很大的醬菜批發商，最後逐漸地發展成了船舶大王。 近來在英國一位精明的商人僅花兩美元就買下了500 萬隻舊輪胎，無疑創下了自汽車發明以來的最佳輪胎生意。37 歲的米切爾·梅登搞起自己的廢物利用生意後，即做成這筆特廉交易，他說服一了廢品收購商人讓他用兩美元買下那堆兩英里長的廢舊輪胎。那堆輪胎堆滿了英國布里格附近的一個飛機場。米切爾準備用六年時間清除那堆積如山的廢舊輪胎。把舊輪胎放入切碎機切成橡膠料然後以400 元一噸出售，作為地下鋪的橡膠墊、瀝青及其它產品的原料。他從事這項經營，既能縮小廢舊輪胎對環境的汙染，又使他成為百萬富翁。 所謂不求名不避罪，是要客觀地來對待企業的經營問題。美國霍克勒總裁兼執行長官吉亞可，他決定向董事會提出的新方案，事先必須經過一套評定程式。他鑑於公司內部的人員較不客觀，就聘請4 位外面的專家組成顧問評議會，專門負責評定公司的計劃和評估公司產品潛在的新市場。近幾年， 聘用顧問評議的形式已為西方企業界所普遍採用。從外面聘來的顧問有一個顯著長處，那就是可以向經營管理決策的最高當局提供許多公司內部人員不敢提出的批評建議和評定指數。從企業的發展來說，聘用顧問還可以吸取專家可能會向經營管理人員提出未被發現而又足以“致命”的技術問題；一位管理專家，可能會就企業管理上的重大漏洞提出補救的意見。 ［兵法商例之二］ 知己知彼，勝利在握；知天時，知地利，更可獲得萬全的勝利知彼知己是作出生意競爭中制勝的合適物件的基本前提，它保證了經營者能冷靜客觀地分析，權衡各方面的情況和可能的趨向。從而找一確實可行的最佳對策，以便揚長避短、避實擊虛、出奇制勝。因此即使弱小的市場競爭者，只要能知彼知己，就可找到適當的辦法，爭取到市場，並且還可以創造出以弱勝強的奇蹟來。 首先，必須時刻注意這個複雜多變既有機會又充滿風險的海域。市場情況包括顧客的動向和競爭對手的狀況。要爭取顧客必先了解顧客，而要戰勝對手也先了解對手。在買方市場的情況下，首要任務是爭取顧客的光顧，就必須充分地瞭解顧客，瞭解其需要和愛好。瞭解顧客消費之新動向，如此就掌握了市場動態的一半。市場動態的另一半是瞭解競爭對手們的狀況，競爭對手的受到顧客歡迎的長處是什麼？對於其強項、優勢，我方應避開；對手不符合顧客需求的短處和空白是什麼？對於他們的欠缺或遺漏處，我方就發揚長處或拾漏補缺，充分滿足顧客的需要。這樣就能在市場競爭中立於不敗之地。 日本生意人很注重對顧客的調查，松下公司的山下俊彥曾對自己的部下講過一個故事，以說明了解顧客情況的重要性：“伊勢的特產是洪福餅。這種餅只能當天做當天賣，不能儲存。假如近畿鐵路出了事故，或者天氣不好， 來伊勢的遊客減少，那麼當天做的餅買不出去，就會壞掉，為此，餅店老闆對各個火車站售票情況進行預先調查，根據遊人多少來決定一天做多少洪福餅。這個方法，我們不妨也學習一下。” 日本人為打進美國市場，對美國顧客的愛好、需要的瞭解下過一番苦功。 豐田汽車公司從50 年代起就透過各種途徑瞭解美國人對汽車的愛好，1973 年又在加利福尼亞開辦一個設計中心，按照美國人的愛好設計和改進汽車。 從而設計出符合美國市場需要的豐田汽車。這種豐田汽車得到了美國使用者的喜好，大批美國汽車公司的老顧客被豐田汽車拉走。到80 年代初，美國街上到處行駛著豐田車時，美國汽車製造商才如夢初醒。 日本小汽車成功地大舉打入美國市場的事例，是日本汽車商瞭解美國汽車製造業的情況，抓住其弱點，從而在競爭中取勝。當時美國汽車製造業一直偏重設計製造大型豪華車，但是這種大型轎車隨著美國汽車數量的增長， 已顯得不太靈便，且油耗又大，日本汽車業針對美國對手的這個空檔，製造出一種小巧、廉價、維修方便、速度更快、美觀舒適的小汽車，深受美國顧客的歡迎，從而成功地進入了美國小汽車市場。至1989 年日本小汽車已佔領了3％的美國汽車市場。日美汽車戰的事例充分體現了日本汽車商從瞭解對手，進而揚己之長擊人之短，終於成功地打入對手傳統市場的謀略。 現在美國企業界也很強調“顧客投資”，認為了解顧客的需要比裝置投資更重要。“瞭解你的顧客”成為了營銷學的一門重要學問。福特汽車公司根據顧客的意見，改進了其新試製的汽車，從而開啟了銷路，並與日本豐田汽車進行競爭。美國企業聯合會中一批大中型企業，被稱為美國ABC 企業， 是當前美國國際競爭力最強的企業，其顧客主要分佈在世界的富裕國家。為適合富裕顧客的需要，美國ABC 企業重視產品的花色新穎，質量優良。並在國外設立研究機構，請一流研究人員，不斷地設計出受到國外富裕國家市場青睞的暢銷產品。 在猶太生意經的精髓中就有“知彼知己”這一條。猶太人對什麼都要問個水落石出，搞清楚為止。猶太生意經中鐵的原則是搞清楚後再作交易，猶太商人在商業談判中也會不厭其煩地堅持把細節都搞得清清楚楚，這正是猶太人做生意的長處之一。知猶太生意經的“銀座猶太人”日商騰田評論說： “孫子兵法雲：‘知彼知己，百戰不殆’。看來猶太人很早以前就精通孫子兵法了。”
［兵法商例之三］ “視卒如愛子”地愛護員工孫子云：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。” 認為對待士兵像嬰兒，就可以帶領他們去赴湯蹈火；對待士卒像愛子，就可以與他同生共死，確實，如果將帥與士卒離心離德，要想士卒們跟將帥到戰場上去與敵軍作生死搏鬥是不可能的。與孫武齊名的另一位軍事家吳起就非常愛護士卒，據《史記》記載：吳起做將軍時和最下層計程車卒同衣共食，睡覺不鋪席子，行車不騎馬坐車，親自背乾糧，和士卒共擔勞苦。士卒中有人生瘡，吳起用嘴為他吸膿。該士卒的母親知道這事後大哭起來，別人問她為什麼哭？這位母親說：“往年吳公為他父親吸過瘡上的膿，他父親作戰時就敢於拼命，所以戰死了。現在吳公又為兒子吸瘡上的膿，我不知他又將死在何地。”吳起如此愛護士兵，與士兵同甘苦共患難，故在作戰時士兵能奮不顧身地與吳起同生死，衝鋒殺敵。企業主管者也要關心愛護下屬員工，瞭解其疾苦，解決其困難，設身處地為員工著想，與員工同甘共苦，促成上下之間感情融洽。這樣員工會忠實地為企業工作，全力把本職工作做好。 美國《國家商業》雜誌刊登了美國數百位企業家談自己創業的親身經歷和經驗，歸納為二十一條。其中一條是：每天與員工共進午餐，可加強創意的交流解決問題，以及互相學習等，能一舉數得。另一條是要關心員工的成長，企業主管者應支援員工修習管理課程或參加研討會等。也就是要與員工打成一片，增進與員工的友誼，並要關心員工的願望和需要。 臺灣《經濟日報》文章“提高工人生產力的二十一條經驗”：第1 條， 禮遇你的工人，他們有獨立的人格，切勿頤指氣使。第2 條，器重他們的才幹，推崇他們所做的事，鼓舞他們的工作情緒。 該報“企業的發展策略”一文說：“團隊精神主要在於身為主管的人要能尊重部屬，以身作則，比部屬更辛苦，這樣自然能促成全體員工同心協力， 以企業發展為目標。”“一個老闆對屬下的尊重與關懷比任何報酬更能鼓舞人心。”“老闆要兼顧員工的精神和物質方面的滿足，使大家能長期保有高昂計程車氣。” 德國著名女企業家霍爾曼領導著泰斯財團，在她的公司企業中，每年都要舉辦一、二次職工聚會，她和職工一同進餐、聊天和跳舞。由於人際關係好，公司從未發生罷工事件，為此她被選為原西德最優秀的五個企業家之一。 日本企業家普遍把本企業看作一個員工組成的大家庭，員工大多數在同一個企業工作一輩子。員工家裡有結婚、過生日或生孩子的事，經理都會前去拜訪、祝賀。企業主與員工的關係比較穩定、良好。如松下公司就很注重企業的集體意識，努力樹立起“公司命運與全體職工命運共存亡”的觀念； 美國福恃公司路易斯維爾裝配廠，原來勞資關係很僵，該廠瀰漫著“深刻的不信任、憤怒和感情疏遠”的氣氛，工人和管理人員之間存在著“彼此對立和無可奈何”的情緒。該廠因而陷入了自取滅亡的因境。新經理唐·貝爾上臺後，大力進行改革，他與工人打成一片，聽取工人意見，並解決工人休息和用餐時的桌椅問題，在生產和管理上使工人有了發言權。在抓了上述措施後，該廠製造的蘭吉爾汽車質量可以與日本任何一種汽車的質量相媲美。