兵貴神速速者獲利內容提要篇名“作戰”，不同於現代軍中語的“作戰”而是論述速戰速決的進攻戰略及其客觀依據商場上的速戰速決，指的不僅是擊敗對手。取得市場優勢。同時也指當機立斷；反應靈敏等決策意識。無論進退，“速”都是不可不考慮的重要因素。 94 年春海灣戰爭。沙特打算向法國購買價值60 億美元的軍用品。就在雙方即將簽署協議前夕。這筆法國夢寐以求的生意，卻被美國的波音公司和麥道公司以閃電式的速度搶了去。諸如此類的例子，你經歷過嗎？ [原文] 孫子曰： 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內外之費， 賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。 其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵、挫銳、屈力、殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速、未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。 故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。善用兵者，役不在藉， 糧不三載；取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。國之貪於師者遠輸，遠輸則百姓貪。近於師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急於丘役。力屈財彈， 中原內虛於家，百姓之費，十去其七，公家之費破車罷（疲）馬，甲胃矢弩， 戟循蔽櫓，丘牛大車，十去其六。 故智將劣食於敵，食敵一鍾，當若二十鍾；■稈一石，當吾二十石。故殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。故車戰，得在十乘以上，嘗其先得者， 而更其施旗，東雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。 故兵貴勝，不貴久。故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。 [譯文] 孫子說：興師出戰，動用輕型戰車千輛，重型兵車千輛，軍隊十萬，還要千里運糧。那麼前方後方的費用，招待外交使節的用度，器材物資的供應， 車輛盔甲的保養補充，每天要耗費千金，然後十萬軍隊才能出動。 用這樣龐大的軍隊去作戰，曠日持久就會使武器裝備耗損，部隊銳氣受挫，攻城就會使戰鬥力耗盡，軍隊長期在外作戰，就會使國家的財政發生困難。武器耗損，軍隊疲憊，軍事實力耗盡，國家經濟枯竭，那麼諸侯列國就會乘此危機發起進攻，到那時即使有智謀高超的人，也無法挽回危局了。所以，用兵作戰，只聽說指揮雖拙但求速勝，而沒有見過為講究指揮工巧而求持久的。戰爭久拖不決而對國家有利的情形是沒有的。所以，不完全瞭解用兵有害的人，就不能完全瞭解用乒的有利方面。善於用兵的人，乓員不再次徵集，糧草不多次運輸；武器裝備自國內取用，糧食飼料在敵國補充，這樣， 軍隊的糧草供應就充足了。 國家之所以會因為用兵而貧窮，就是由於遠道運輸。遠道運輸，百姓就會貧窮。靠近軍隊集結的地方，物價就會上漲。物價上漲，就會使百姓財富枯竭，就要急於增加賦役。軍力耗盡，財富枯竭，國內家家空虛，百姓的財產要耗去十分之七；國家的資財，也由於車輛損壞，馬匹疲病，盔甲、箭弩、 戟盾、蔽櫓以及運輸用的兵牛、大車的徵集、補充而損失十分之六。 所以，明智的將帥務求取糧於敵國。消耗敵國糧食一種，相當於從本國運送二十鍾；動用敵國草料一石，相當於從本國運送二十石。 要使軍隊勇敢殺敵，就要激勵部隊計程車氣；要使軍隊奪取敵人的物質， 就要用財物作獎勵。在車戰中，凡繳獲哉車十輛以上的，就獎勵首先奪得戰車的人，並把敵人的旗幟換成我軍的旗幟，與我軍的戰車混合編組，對俘虜的乓卒要優待和使用他們。這就是所謂愈戰勝敵人就愈是增強自己。 因此用兵最貴速勝，不宜曠日持久。因此深知用作戰的將帥，是民眾命運的掌握者，是國家安危的主宰者。 [評析] 速戰速決求勝第一孫子在這篇中強調速戰速決的求勝的重要，他指出： 大軍出戰，以取得勝利為第一要務，時間拖延過久，就會使軍隊疲怠， 士氣挫折，攻城時戰力消耗殆盡，更何況軍隊長期在外作戰，國家財政也會發生問題。如果軍隊疲憊，士氣挫折，戰鬥力耗損，財力枯竭，鄰近諸侯就會乘機入侵，此時就是有智謀的將帥，也無法挽回危局了。 所以，貴在速勝，不能為講究指揮工巧而持久。長期作戰而對國家有利， 這是從沒聽說的事。不能徹底瞭解用兵的弊害，就難以真正瞭解用兵的益處。 善於用兵的將領，只動員一次兵力就獲得勝利，絕不再次徵集，糧草的運送也以兩次為限。軍需用品由國內供應，糧草則取自敵人，如此軍隊糧食便不致匱乏。 以戰養戰，因糧於敵國家因戰爭而貧困，是因為千里送糧草給遠方的軍隊，遠道運輸會使百姓困苦。靠近駐軍的地方，物價容易暴漲，物價暴漲則百姓財富枯竭；百姓財富枯竭，政府就急於徵收稅捐。於是全國力氣耗盡，財富用光，家家虛空， 陷於貧窮。百姓的損失達十分之七，而政府的支出，如戰車的破損，馬匹的傷殘，以及甲冑弩矢，兵器盾牌，牛馬車輛的消耗，也在十分之六左右。 所以聰明的將領，應該在敵國境內取得糧食——就地吃敵人一鍾糧，抵得上自己的二十鍾；用敵人一石草料，抵得上自己的二十石，此外，要士卒勇敢殺敵，須激發其鬥志、士氣和勇氣，要奪取敵人的物資，須以財貨將賞士卒。因而在車戰時，俘獲敵戰車十輛以上的，應予重賞，敵戰車上的旗幟， 應換成我方旗幟，編入自己的軍隊之中，對於俘虜來的敵軍，則應善待，轉為我用，這樣才能戰勝敵人，而使自己更加壯大。 因此，用兵作戰以求得勝利為首要，不能拖延過久。一個懂得用兵的的將帥，是民眾命運的掌握者，也是國家安危存亡的主宰。 企業經營啟示孫子在本篇特別強調速戰速決的重要。他說：“兵貴勝，不貴久。”意思是指，戰爭以爭取勝利為第一要務，切忌拖泥帶水，停滯不前，否則不但士氣挫折，人困馬乏，更嚴重的是，長久用兵在外，將使國家財用不足，給第三國乘虛而入的機會。 聽以，戰爭一拖”，弊害無窮。從心理方面來說，低落計程車氣。容易導致民心厭戰，反戰；以物質方面來說，則會造成國庫虧空，國民生產大衰。 孫子在本篇著重於後者所帶來的弊害，因此，既想得到用兵之利，又想避開用兵之害，最好的方法就是速戰速決。 要速戰，也要速決在日益激烈的行銷戰爭中，尤其講究速度。再好的創意、再好的戰術， 若不能以快攻配合，很可能功敗垂成。 在此必須特別注意的是，“速戰”不見得必然速決，這可能是一般企業界人士，即使是鑽研企業兵法者，也常常忽略的一點。 怎麼說呢？原來這正是所謂的“競爭者導向”。當攻擊者以迅雷不及掩耳的速度，發明新產品，或開創新通路，或推出包括減價等優惠措施，即使快到今對手驚異，還不算成功，因為對可能很快就能應變，也許如法炮製、 亦步亦趨，也許青出於蘭，後來居上。總之，除非憑藉快攻令對手追趕不及， 或把第一的品牌建立起來，否則也只不過是起跑得快而已，無法保證最早到達終點，這就是前面所說的“速戰而未能速決”。 所以要得到速戰速決的戰果，務必針對敵人的弱點下手，讓對手即使有所警覺，卻無力在短期內應變反擊，攻擊者足以風光好幾年，並要乘勝追擊。 譬如米其林公司在1975 年時，以輻射層輪胎進攻美國市場，令“固特異”、“固得利”、“火石”等美國主要輪胎製造商束手無策，因為他們即使想投資製造輻射層輪胎，也需要好幾年時間，才能使生產線運作順暢。米其林以優異的技術長驅直入，讓對手在幾年內難以回擊，成為商場贏家。 相反的，如果某電腦業者，進攻的目標是IBM，那麼就算以最快的速度推出超低價的產品，也無法佔上風，因為IBM 擁有電腦中最低的製造成本， 他可以很快的降價（甚至降得更低）讓對手的戰果曇花一現。這就是速戰不等於速決的例子。 全力打好第一仗在商場上，速戰速決的意義，指的不僅是擊敗對手，取得市場優勢，也意指當機立斷、反應靈敏等決策品質。因此，與敵人交戰時固然時間要短， 速度要快，萬一形勢對我不利，也應及早撤退，以免陷入泥沼，造成更大損失，無論進退，“速”都是不可不考慮的重要因素。真正聰明的主管必定懂得遵守下列原則：任何計劃剛開始若行不通，不妨再試一下，再不行，就趕快放棄。 因此，當新產品開發出來，必須孤注一擲，全力以赴，以最快的速度， 建立壓倒性的市場優勢。這時最大的難題，可能就是資金了。在商場，沒錢一切免談，沒有足夠本錢，不能貿然發動攻擊，否則很可能後繼無力，自己辛苦播種，卻讓他人歡喜收割，得不償失。 財務調動一直是困擾大小公司的問題。小的公司點子多，行動力強，不必經過層層官僚體系便可運作，卻受制於本錢不足；大的公司本錢充裕，卻容易將資源分散，無法自由運用。但不管是大中小公司，都得集中資源奮力一擊。 賴茲馬屈特在《逆思考行銷》裡說得好：“提供不足的資金給新想法， 比不提供更糟”。他們引用西方兵學家克勞塞維茲的話說：“跳一小步畢竟比跳一大步來得容易，但是任何想跨越大鴻溝的人，不會先跳一半，再跳另一半。” 這些話的意思是，不戰則已，要戰就得全力打好第一仗。在你死我話的激烈競爭下，第一炮若不打響，恐怕現實的商場環境，容不得你有放第二炮的機會。以電影為例，頭一兩天如果賣座悽慘，可能馬上就被迫下片，毫無翻身可能；一本書，開始不能成為暢銷書，可能再也沒有機會成為長銷書， 不暢銷便難逃被退回的命運，連擺在書架等待被翻閱的福分都沒有。 由此可知，第一仗務必打好，以爭取速戰速決的戰果。而不論戰爭延續多久，影響勝負的一大關鍵就是錢。有本錢才能集中資源，全力一搏，萬一出師不利，也必須有雄厚的財力承擔虧損。在這過程中，財務的週轉調動是否靈活，往往是成敗的主要因素。孫子給我們的建議是“因糧於敵”“務食於敵”，並且俘虜敵人的人車，轉為我聽用。此即我們當談的“以戰養戰”。 在現代商戰中，企業兼併就非常接近“因糧於敵”的概念。透過兼併手段，不但可接收競爭對手的資源，強化自己的經營力，擴大經營規模，更可因而獲得優秀的人才，就像孫子所說的“勝敵而益強”。 總之，企業若是不能以戰養戰，不能以錢滾錢，全憑貸款度日。終將面臨週轉不靈的窘境。尤其是大筆投資若遲遲無法回收，更將成為致命傷。孫子強調作戰速度和後勤補給的重要，並提出借力使力，以戰養戰的方法，企業人士倘若能細心體會，相信必能有很大裨益。 [歷代戰例鑑賞] 很多人似乎很難從歷史中得到經驗，也很難從經驗中得到教訓。東晉時期，野心勃勃卻又剛愎自用的桓溫，就是典型的例子。 東晉穆帝永和十年（公元三五四年）二月，桓溫展開籌劃已久的北伐行動，率四萬人攻打前秦帝國。起初，晉軍的攻勢猛銳，戰無不克，一度攻至前秦首都長安以東的壩上，但隨後秦軍精銳盡出，晉軍戰亡者高達上萬人。 然而，晉軍最大的致命傷，倒不是奏軍的強大，而是後勤不繼的弱點被洞悉。前秦採取堅壁清野的狠招，使晉軍無麥可收割，又無糧食補給的管道， 士兵的生存問題無法解決，不得不退兵，北伐大業功敗垂成。 廢帝太和四年（三六九年）四月，桓溫為了展現個人的雄風大志，再度親率步騎兵五萬人北伐，從兗州北上，攻打建都鑿城的前燕帝國。桓溫的參謀官郗超，發現這個路線的問題不小，不但路途遙遠，而且作為水路運輸的渾水有淤淺現象，屆時恐怕為補給所擾，便提出了異議。 可惜，這番忠告卻未獲桓溫重視。同年六月，大軍推進到金鄉（山東金山縣）時，天旱不雨，河床乾枯，水運完全不通，桓溫下令挖掘運河三百里， 使當地的渾水和清水相會，桓溫隨即率船隊，企圖自清水入黃河。船隻前後綿延好幾百裡，看似聲勢壯大，郗超卻又在此時潑桓溫冷水。他的理由是： “從清水入黃河，水運不便，萬一敵軍拒不出戰，而我們的補給線斷絕， 又無法順利的因糧於敵，這是極為危險的事”。郗超在此再次提出後勤的重要，為突破補給的限制，他的策略是： 第一，直撲前燕首都鑿城。前燕的可能反應有三，一是不戰而逃，二是出戰；此兩者皆為晉軍所樂見。對晉軍最不利的是第三種情況——前燕緊守鑿城。但盛夏之際，糧草供應等問題不大，且長期下來，附近百姓都會前來歸附，對晉軍有利無弊。 第二，駐兵黃河、濟水一帶，控制水上運輸，待物資儲備充足後，到次年夏天再出擊。 這兩種計策，前者較為激進，後者則較為保守。桓溫只要二擇一，或加強後勤，或速戰速決，都可解決因後勤而產生的後繼無力等現象。而令郗超百思不解的是，桓溫根本不採納任何一種建議，儘管郗超特別忠告，“如果這種謀略都不用卻揮師北上，既不用速戰速決，又會缺糧缺得早，我軍衣服無以取暖，屆時所煩擾的，恐怕不止於食物而已”。 桓溫可不理會這麼多。晉軍在攻勢發起之初，所向披靡，前燕帝國皇帝， 甚至打算棄城逃亡。不久前燕若干官員發現一個奇怪的現象——桓溫軍力強大，部隊訓練有素，大可順著河流向前猛攻，他卻未這麼作，彷彿不求勝利似的。前燕的司徒左長史申胤判斷說： “桓溫目前氣勢如虹，看似大有可為，不過在我看來，成功的機會微乎其微。怎麼說呢？晉王室衰弱，而桓專制五權，朝廷上下未必和他同一條心， 一定不願意見到他立功回來，從中作梗，恨不得他失敗。這是桓溫不足俱的第一個理由。” “再者桓仗著兵多將廣，態度驕傲，應變力差，率大軍深入敵境，有相當好的進攻機會，卻不知好好利用，反而在河岸徘徊不前，想要和我軍打持久戰，等待全面的勝利。一旦糧食接運不濟，必定不戰自敗，這是必然的趨勢。” 時過不久果然起初威風八面的晉軍，終於面臨難題了。桓溫企圖開鑿、 修築運河失敗，糧道又被切斷，軍事攻勢也遭燕軍強大反擊，前秦帝國的援軍隨時會趕來助陣。桓溫眼看大勢已去，下令燒燬船隻，拋棄輜重和鎧甲武器，從陸路往南奔逃。 故事還沒結束。前燕將士爭著追殺晉軍，領軍的慕容垂卻不做這麼想。 他雖然也希望徹底殲滅晉軍，但他認為晉軍在撤退之初，內心惶恐，必然戰戰兢兢，派出精銳部隊斷後，此時追擊，必遭到強力反抗，討不到便宜。此時宜讓晉軍安心逃亡，當晉軍發現後無追兵，藉心鬆懈，就會專心的日夜趕路。幾天下來，筋疲力竭，此時出擊，必可大勝。 一切果真如慕容垂所料，桓溫拼命撤退，慕容垂帶領八千名騎兵偷偷跟在後面，幾天之後，和另一名將領慕容德夾攻晉軍，數萬名晉軍將士被斬首， 桓溫的北伐大業，再一次栽在後勤補給上頭。
[兵法解析］ 長期抗戰必備的本錢作戰時最重要的是一股銳氣，銳氣一失，不僅士氣低沉，戰鬥意志缺乏， 後勤補給也會供應不繼，因此曹劌論戰時說：“一鼓作氣、再而衰、三而竭。” 孫子說：“兵貴勝，不貴久”。 由孫子這篇內容中，不難發現，能三兩下解決對手當然最好，萬一事與願違，無法在短期內突破僵局，可能形成持久戰時，後勤補給的動作是否完備，便成了勝負的關鍵所在。 郗超的制敵構想，就是著眼於後勤支援與速戰速決兩方面：直撲鑿城， 不管敵人選擇出戰或逃亡，均可達到速決的效果；或者控制水陸運輸，至少不虞補給問題。而桓溫所採用的戰術，正好與郗超的提議相反，他轉戰四處， 卻未能一股作氣，取得決定性的勝利；他派人開鑿運河，卻未成功，糧道甚至被切。他既不能打速度戰，又無法打持久戰，這些都註定了失敗的命運。 由於遠道運輸的難度高，由政府或民間全力支援，又會拖垮經濟，因此孫子提出，“以戰養戰”的構想。他說“智將務食於敵”，又說“勝敵而益強”，就是指出就地取材，因糧於敵的重要。如果一切補給都能取之於敵， 藉著敵人的物資，使自己的實力更加強大，那麼再長的戰爭，也不怕沒有本錢。迦太基名將漢尼拔，越過庇里牛斯山，轉戰義大利半島十年之久，所靠的就是這一套功夫。 相對的，就防守的一方而言，不讓入侵者“以戰養戰”的伎倆得逞，是迫使敵人自動退兵的法寶。桓溫第一次北伐時，前秦派人把農作物統統收割， 晉軍無法自秦境內得到所需的糧食，晉政府內部和桓溫又有派系磨擦等勾心鬥角的情形，後勤工作無從開展，最後當然後勁乏力。郗超是個有遠見的參謀，他的高見不獲認同，桓溫失敗，也就不足為奇了。 ［兵法商例之一］ 孫子在這篇中提示：“兵貴勝，不貴久。”強呼叫兵之道貴在速戰速決， 原因在於，一則打仗耗費巨大的物力、人力，曠日持久的戰爭會使國家經濟枯竭。即所謂“日費千金，然後十萬之師舉矣。”“財竭則急於兵役。力屈、 財殫，中原內虛於家。百姓之費，十去其七；公家之費破車罷馬，甲冑矢弩， 就盾蔽櫓，兵牛大車十去其六。”二則長期作戰會使軍隊銳氣挫傷，戰士疲憊，實力耗盡，其他諸侯國會趁機來犯。“久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，一夫鈍兵、挫銳、屈力、殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矢。” 因此孫子斷言：“敵兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。” 用兵只聽說過講究老實的速決，從未見過用巧妙持久的用兵而取勝的。持久用兵而有利於國家的事，從來沒有。孫子充分闡明瞭用兵太久的危害性，主張兵貴神速。《孫子·降地篇》也說：“兵之情主速。”可見用兵打仗中搶時間爭速度的重要性。 經營中也要爭時間和速度，珍惜時間資源。現在人們常言：“時間就是金錢，效率就是生命。”在商品銷售時，能迅速賣出貨物，資金週轉越快，
則得利越多。反之，若商品滯銷積壓，資金週轉緩慢，就會得不償失。貨物或貨幣若被閒置，不僅不能獲利，而且會產生自然耗損。貨物長期庫存積壓， 不僅商品本身自然貶值，還要支付倉儲等費用，過時庫存物品無疑是一堆廢物，而且是一堆要消耗費用的廢物。因此生意人都不斷地儘量把手中的商品儘快推銷出去，不斷實現商品的價值，即由商品變成貨幣，使獲利的可能轉化為現實。從而又能迅速地把貨幣再次變成商品，以期推銷出去實現再次獲利之目的。而這種週轉速度越快，獲利的總量亦越大。任何企業資金總是有限的，必須把商品從市場上賣出去，才能變成貨幣並贏利，從而去支付各種開支和再次作為買賣的本錢。若商品遲遲不能在市場實現其價值，則無法支付各種日常經營開支，當資金週轉不過來時，有可能使企業破產。 生意人經營優質廉價，適銷對路的商品，研究市場和顧客狀況，以及各種吸引顧客的經營之道和行銷策略，其目的都是為了迅速地按價格把商品賣出去。時間短則意味著效益高。 國外有一種叫做“7—11”便利商店，以便利來吸引更多的消費者，這種便利商店是晝夜24 小時連續營業、銷售各種生活日用品的零售商店。商店內貨品齊全，服務周到，各種生活日用品應用盡有，供應充足。便利商店由於沒有下班的關門扣節假日關門時間，因方便消費者而大受歡迎。便利商店的商品價格一般都比“超級市場”貴30～50％，有的甚至更多。例如，罐裝的可口可樂在“超級市場”上每罐只賣30 幾美分，而在便利商店卻要花65 美分。儘管如此，便利商店仍然顧客盈門，徹夜不息。這種商店在商品銷售和資金週轉上無疑是相當快速的，其獲利亦相當優厚。 猶太商人的重要格言之一是“勿浪費時間”，他們持徹底的“時間就是金錢”的立場，把時間看作商品。因此浪費時間，便等於浪費他們的商品， 也等於浪費了其保險櫃裡的金錢。他們常以一分鐘多少錢的概念來工作，假設一個猶大人月收入為24 萬美元，每天的收入就是800 美元，一小時則是 100 美元，一分鐘為17 美元。當然在他工作時間內不願為會見一個無聊的人而耽擱一分鐘。因此猶太人不歡迎那種沒有預約的不速之客，並且在談生意中猶太人常會將會晤時間進行壓縮，比如，半小時壓縮為10 分鐘，10 分鐘壓縮為5 分鐘或1 分鐘。因此遲到當然是不容許的。用猶太商人的話來說： 商業談判，就好比快車相互錯車那一瞬間一樣，假如你不牢記彼此都處在爭分奪秒的急道上的話，你永遠做不了猶太人的貿易伙伴。可見猶太人對時間之珍惜，難怪猶太商人掌握著巨大的財富，在有才幹的猶太人辦公桌上，是絕對找不到“尚未決定”的公文。有關生意的信件來後，馬上就當機立斷進行處理。絕對沒有那種辦公桌上堆積著未作處理的公文的現象。 ［兵法商例之二］ 善用兵者以戰養戰 《孫子·作戰篇》曰：“善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。”主張兵員和糧秣不要一再從國內徵集運送過來，而是要取之於敵國，從敵國得到補充。孫子又說：“故智將務食於敵，食敵一鍾，當吾二十鍾；秣杆一石，當吾二十石。⋯⋯取敵之利者，貨也。車戰得車十乘以上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而盜強。”聰明的將帥務必從敵國補給糧食，吃敵人一鍾糧食可抵得上吃本國運來的二十鍾。要從敵軍那裡奪取物資，獎勵士兵多繳獲敵軍戰車。對於俘虜的敵兵要善待以補充兵員。這樣這些原先的敵軍戰車和士兵成了我們的戰車和士兵，這就是所謂戰勝敵人更壯大了自己，採用以戰養戰，利用敵國的資財和人力，既保障了軍隊的需要，又減輕了本國的負擔。另一面也削弱了敵國的力量，造成了他們的供應困難，從而戰而勝之。 美國是個經濟和科技高度發達的國家，人才和資源均很豐富。但是即使美國這樣的強國，為了保持其先進的勢頭，為了科技和發展經濟的需要，也注意從別國輸入人才、資源、科技成果和本國市場所需的外國好商品。特別是美國從別國引進各種人才尤其科技人才更為突出，以此來彌補美國本國人才資源的不足，從而維持美國在世界科技領域的主導地位，並保持第一經濟強國的地位。又因美國的優厚待遇和良好的研究條件，世界各國包括發達國家的人才都樂意去美國，美國獲得了大量最寶貴的財富——人才資源。這些外來人才在美國大學、研究機構、高科技產業部門中佔較大的比重，併發揮著重要作用。據前幾年的資料表明，二次大戰後，美國已引入高階科學家、 工程師、醫生等共24 萬餘人；若美國本國自己培養，每人從小學到大學畢業， 政府要花費教育經費5 萬美元，還不計算由家庭和社會付出的更大的培養費用在內，這樣24 萬大學畢業生就需120 億美元教學經費，因此據有人估計， 單從1952 年至1975 年，美國引進的各國現成人才就為美國節約了培養經費至少有150 億美元至200 億美元。美國的經濟也在很大程度上受益於外來人才資源的引進。 日本人在科技上的“拿來主義”態度，更是得益於美國和西歐發達國家的先進科學成果和技術發明。以索尼公司為例，當初就以仿製美製磁帶錄音機而起家的。後來又因搶先購買了美國貝爾實驗室所研製的電晶體專利，而製成世界上首臺電晶體收音機。電晶體收音機的新商品上市，使李尼公司再度獲取大利。日本當初為了發展電子計算機工業，破例讓IBM 公司在日本獨資建立企業，並讓其產品銷售日本市場。這樣日本引進了電子計算機工業， 幾年以後日本人也學會了這方面的技術，引起了現在日本計算機工業發達的局面。日本在引進美國及其他發達國家技術後，加以自己的創新和改進，以質更優價更廉的產品又打入美國和西歐市場，並在這種雙方的貿易戰中頻頻告捷，使美國在對日貿易中連年鉅額赤字。這是當初取之於美國而現在又戰勝美國的日美商戰的顯著例子。 我國建設中的大力引進和運用國外的技術、資金和人才，也為我國的經濟發展作出了巨大的貢獻。透過引進資金和技術裝置，發展了我國的經濟， 解決了資金缺乏和技術落後的困難，學到了新技術，解決了部分就業問題， 也使國家增加了財政收入，並活躍了市場。現在發達國家發展重點是耗能少， 汙染小的高科技產業和第三產業，他們把一些耗能大、汙染大的工廠轉移到國外，並由以往的商品輸出為主轉向技術和資金輸出為主，以此來獲取鉅額利潤。這就為我國引進資金和先進技術創造了良好的時機，為我國發展鋼鐵、 汽車、紡織等產業提供了很好的外部條件。我國可以抓住機遇，借用外國的財力和技術，來發展本國的經濟實力，從而縮小與發達國家的差距。 在我國國內各地區之間，大城市與農村之間，也存在著互相吸取對方的優勢，以共同發展和繁榮的問題。各方既有互相競爭的一面，又有互相補充互相吸取的更重要的一面。大城市需要農村來的勞動力，農民也要在大城市尋找工作機會或經營小買賣以掙錢。隨著我國農村鄉鎮企業的興起，鄉鎮企業需要大城市的市場技術和工業產品，大城市也需要鄉鎮企業的產品和使用者市場。城市的企業與農與創辦的企業既相互競爭，又相互補充和促進。同樣， 我國的東西部之間由於地理環境、傳統等因素的差異，存在著東、西部經濟發展的差距。西部地區的經濟振興需要東部地區的技術、資金、人才和市場， 而東部地區的繼續發展也需要西部地區的經濟繁榮及其資源和市場，東、西部是互相補充和吸取的關係，以其最後達到共同繁榮之目的。 ［兵法商例之三］ “將能君不御”充分發揮屬下幹部工作主動性 《孫子·謀攻篇》提出：“將能而君不御者勝。”他把這點作為可以預知勝利的五種情況之一。“將能而君不御者勝”是講，如果君主手下的大將有才能，君主就不要去幹預他的行動，這樣大將就能放開手腳按情況靈活機動地行事，從而建立功績。三國時期，劉備把軍政大權交給諸葛亮，孫權信用周瑜、陸遜等，都是將能君不御的極好例子。 現代企業的經營管理中，如果下矚的人員有才幹，就應讓他們有充分的自主權，以便獨立地做好其本職的業務。一個人的本領再大也是有限的，如果能發揮下矚人員的智慧和才能，就能把企業搞好。而要發揮下矚的才能和積極性，必須把一部分經營權交給他們，使他們有權在自己的本職範圍內依據情況而權變、決斷，這樣才能幹出成績來。如果企業主管者權力獨攬，對下面統得死，則下屬的聰明才幹不能充分發揮，下屬也不能見機行事。 日本松下幸之助就很明智，他主張公司儘可能地分散許可權，“只要堅持經營的基本方針，有使命感，下面幹什麼都可以，沒有必要限制，這樣可以提高效率。”其繼承者山下俊彥也主張“不能一切都包辦獨攬”，操縱一切結果自己害自己。山下還認為：“總公司並不是發出指令的指揮機構，而應該是為各事業部門更好地工作提供方便的服務性機構。”山下是位優秀的大企業家，但他也坦率地承認：“我作過很多不合時宜的錯誤決定。” 因此，企業的下屬對於自己所熟悉的業務範圍內上級的錯誤決斷可以不接受，這正是孫於所講的“君命有所不受”。只要對企業有利，上級主管的指示亦不應束縛下屬的手腳。這種情況在市場上最明顯，由於市場情況經常更新變化，許多情況不在原來計劃之內，如果巧遇機會，而不及時抓住，則會喪失良機。這時便不能事事向上級主管請示後才做。因此讓下屬擁有充分的許可權無疑是企業經營管理的一個重要方法。 美國通用電器公司董事長傑克·韋爾奇是管理權威，他認為生產率增長之關鍵在於“解放”中層管理人員，更多地授權他們。 臺灣《經濟日報》一篇文章中說：“老闆要徹底的授權，有些老闆口中的說要授權，手中卻不肯放開，這是不行的。⋯⋯要放手讓員工負實際責任。”又說：“中小企業的老闆不要一人包辦一切，一定要徹底授權，要有讓員工在犯錯中學習、進步的度量。” 日本華人女企業家劉秀忍，在日本擁有二家公司，往來客戶遍及日本、 美國、加拿大、歐洲、東南亞等地。此外，她在東京擁有7 棟辦公樓，用來出租；在美國德州有一個帶停車場的超級市場；在臺灣也設有分公司“雙安”。
她擁有如此龐大的產業，她不可能事事親自過問。她靠的是知人善用，放手交給屬下員工負責處理。她對屬下的信任及寬宏慷慨，頗使職工們折服。