目前問題的人各司其職。這種策略是由一小群人在組織的主要活動之外追求新構想；雖然這種方式往往是必要的，卻難以避免形成兩個完全無法支援的陣營。譬如，在80年代初期，開發麥金塔電腦的小組，幾乎與蘋果電腦公司其餘的人完全不相往來，後者大多數在發展較平凡的蘋果二號電腦。雖然分開的結果產生一個突破性的產品—麥金塔，但是也造成組織內部的嚴重不和，使得蘋果電腦的史考利耗費相當長的時間才消彌裂痕。 破壞了一體關係最後，如果大家忽略他們彼此連成一體的關係，願景也會調零。這也就是為什麼願景的追求必須透過共同探詢的理由之一。 一旦員工不再問“我們真正想要創造什麼？”並在原本的願景之外， 產生另一種願景時，往後繼續進行的交談品質，以及想要透過這項交談提升的關係，都會受到侵蝕。在共同願景背後最強烈的渴望之一，原本是來自希望連屬於一個更大的目的、以及彼此連成一體的關係。但不得不注意的是，這樣的連結需要時時悉心照應，否則它是非常脆弱的。只要我們對彼此的見解失去尊重，團體的凝聚力便會分崩離析，導致共同願景的破滅。當發生此種現象時，團體成員便不再產生對願景的真正熱忱，如圖11-5所示。 同開碎出不同的的願景共同願紫的清晰度反對願景的熱忱口彼此探詢願景的吋間或能力人們談論願景並開始追求願景反彼此的一體關係圖11-5 共同願景的“成長上限”之四：破壞了一體關係 264 第五項修煉當有些人開始產生另一種願景而破壞彼此關聯的感覺時，應仔細檢視“時間”和“技能”，因為這兩者可能會產生限制的因素。 如果大家對新願景的認同覺得很急迫，可能沒有充分的時間彼此徹底地談論和傾聽；如果大家對如何進行這樣的交談，以及應以什麼方式分享彼此的願景才不至於產生分歧的願景，欠缺熟練的技能，彼此的一體關係就受到破壞。 建立共同願景的沃土；系統思考如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修煉會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。 近年來，有許多領導者趕搭願景列車，他們擬定了企業願景及任務宣言。他們努力使每個人投人願景。然而，所期望的生產力與競爭力卻經常無法達成。這個現象導致許多人對願景不再感興趣。 只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力。然而，由前所說，我們應可體認，共同願景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際體認到的系統結構及槓桿點，以至於他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由“外面”的某些人或 “系統”所造成的。 多數主管不會坦白承認具有這樣的想法，因為一般總認為良好的管理者應有主動因應的能力，並對任務負責。對組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物。 然而，過分樂觀的預期，基本上也是屬於一種反應式的思考， 265