•“侷限思考”使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。 • 隨後當問題發生時，他們旋即“歸罪於外”，“敵人”是參加遊戲的其他角色，甚至顧客。 •他們“主動積極”解決問題，發出更多的訂單，反而把事情弄糟。 •超量訂購是逐漸累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般，並沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。 •他們“未能從經驗學習”。自己的行動在系統內其他地方所 56 第五項修嫉引起的後果，最後回過頭來造成自己的問題，卻貴怪他人。 •通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。 啤酒遊戲使我們深人體認，在複雜情況下，這些學習智障與我們所習慣的思考方式之間的關係。大多數人在玩完這個遊戲的時候都感到單調而不滿，因為只是做些被動的反應而已，然而大多數人後來也體認到，這種被動的反應源於自己只專注在一個又一個星期的事件上。參加遊戲的人，大多數被庫存及新送到啤酒數量的不足，以及訂單的突然增加所震懾。當被問及為什麼會這麼作決定的時候，他們大多會針對事件做解釋：“我在第十一週訂購了 40箱，因為我的零售商訂購了36箱，清光了我的庫存。”只要他們持續“專注在事件上”，他們就註定只能採取被動的反應。 掌握結構層次的洞察力如圖3-10所示，以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以“誰對誰做了什麼”的事件層次來解釋事情，註定會採取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。 根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的涵義。譬如在啤酒遊戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：“產銷系統本來就是迴圈而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早製造廠商會有發生嚴重危機的可能。”行為變化模式的解釋開始打破短期反應的侷限， 至少它建議如何在經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。 57 第3章從啤酒遊戲看系統思考系統結構層次的觀點 （能改造行為的變化形態） 行為變化形態層次的觀點 （能順應變動中的趨勢） 事件層次的觀點 （採取反應式的行為） 圖3-10 以系統觀點解釋複雜狀況的層次第三個層次“結構性”的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創造性的。它專注於回答：“是什麼造成行為變化的形態？”在啤酒遊戲裡，結構性的解釋必須顯示發出的訂單、出貨、庫存如何互動， 而產生所觀察到的不穩定與擴大的效應，以及考量遲延交貨對新訂單交貨的影響，和可能引發的惡性迴圈。結構性的解釋雖然不易找到，但是一旦當我們能清楚而全盤地從結構層面來解釋時，其效力則非常之大。 美國總統羅斯福便是一個具有這種洞察力的領導者。1933 年3月12日，羅斯福透過無線電廣播，解釋為什麼銀行要休假四天。當時全國正陷入恐慌，羅斯福平心靜氣地說明銀行系統結構性運作的情形。他說：“讓我簡單地說，當你把錢存人銀行時，銀行並不是把錢放人保險庫內，而是把你的錢投資在許多不同形態的信用事業上，如債券與抵押等。換句話說，銀行運用你的錢使經濟保持轉動。”他解釋何以銀行需要保有儲備，如果提款的人太多，則會造成儲備不足，進而提出為什麼銀行歇業四天對於重整金融秩序是必要的。他最後說服公眾支援這項激進但是必要的措施，也從此獲得大眾溝通高手的美譽。 結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能觸及行為背後的原因，並進而改進行為變化形態。結構影響行為，因此改變 58 第五項修奶背後的結構，能夠產生不同的行為變化形態。在這個意義上，結構的解釋就深具創造性。由於人類系統中的結構，還包括系統中許多影響我們如何做決定的因素，因此，重新設計我們做決策的方式，等於重新設計系統結構。 對大多數參加遊戲的人來說，最大的收穫是深人體認到，自己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創造性的學習，在一個以事件思考為主的組織裡，無法持續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行為背後所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。 當參加啤酒遊戲的人瞭解行為背後的結構後，他們更清楚地看見自己改變這些行為的力量，也因此能採取能在大系統中更有效運作的訂購決策。他們也印證了幾年前柯利（Walt Kelly）在他的漫畫《撲高》（Pogo）中的一句名言：“我們碰到敵人了，敵人就是我們自己。” - 59