•刃作那的鍩澨料垃陳宕馬雲、湯石屹、李開復、袁品、田湖寧、史玉柱、惠酸、王志布李森宏、張鬱陽、幸國氏… 泰學平收護偉大州芒會讓信性們並給車子翠山沒水前任網一個章提物樓點站蘋果。哲學喬布斯給中國CEO的四堂必修課中屹北の編等 wwvidbain.cof 江蘇人民出版社|FONGHONG 目錄： 第一堂課人性比技術更重要喬布斯用人資金法則/2
法則一選錯人就會滿盤皆輸 /3 法則二故意刁難面試者 1 4 法則三全力爭取A級人才 / 5 法則四在蘋果做的工作絕對獨一無二法則五開除不合格的人/ 8 法則六潛力是被逼出來的/9 法則七挑釁是一種強大的煽動力/11 法則八對付頂尖人才只有更極端 /12 法則九戰略性的激勵武器 /13 法則十每個人都曾被喬布斯恐嚇過/14 法則十一必要的獨裁 /16 法則十二領導者的野心 /17 法則十三精心設計的憤怒 / 19 法則十四幫助員工快速行動 /20 法則十五馬拉松式的週一例會 /21 法則十六誰有資格成為喬布斯的接班人？/22 6 完美主義者的企業文化/ 25 bcin.com 做海盜比做正規軍棒/ 26 改變世界的夢想 / 28 內部企業家精神 / 29 有了激情，其他一切都不是問題/31 把蘋果產品當成藝術品來做 /32 不放過每一個細節/34 至高無上的保密文化/35 微軟為何錯失良機？/36 精簡才能保證戰鬥力 /38 以下犯上的個人文化/39 製造緊迫感 / 41
喬布斯的創新之道/43 創新與投入多少錢沒有關係/44 打破常規的創新體系/45 消費者需求決定創新方向/46 想象力是第一生產力 /48 保持初學者之心 /49 換一種思考方式/50 靈感是偷得的 /51 跨界產生的神奇效果 /52 當你不能領先的時候，打破舊的遊戲規則/55 你有敢於冒險的魄力嗎？/ 56 預言數字生活時代 /57 第二堂課眼光獨到的產品挑選人必須由產品挑選人推動公司發展 / 63 像喬布斯那樣主導產品的設計方向/64 只有高品位才能設計出高品位 / 66 設計的結果為何與設計初衷背道而馳？/ 66 果斷停止沒有前景的產品/67 技術必須貫穿藝術 / 68 喬布斯式的品位/70 最偉大的設計必須打動人心/71 一個偉大的設計意味著簡約的風格/73 命名的藝術 / 75
讓右腦執政/77 兩個史蒂夫 /78 跟著直覺走，買下皮克斯 /79 和戰鬥機一樣酷 / 80 必須獲得愛/ 80 右腦與左腦的歷史性會晤/ 81 想象力永遠有可挖掘的空間/83 讓技術被感知 /84 右腦是決不妥協的 /85 第二個最懂蘋果的人/86 蘋果的盈利方式/88 對100個好主意說“不”/89 明星級產品是強心針/91 強悍的殺價/92 就讓蘋果比它們都貴/92 我才不關心市場佔有率/ 94 你會願意花這0.99美元/ 94 向盜版宣戰/96 “抬頭看天”與“低頭拉車”/97 給產品增值/ 99 別讓產品曲高和寡 /100 在變化中追求不變/101 讓更多的人體驗蘋果 / 102 將地理位置的優勢挖掘到極致/104 讓市場調研見鬼去吧/105 消費者最需要被引領/106 從消費者的煩惱中發現商機 /108 locin.com
搞清楚消費者真正想要的是什麼/109 誘人舔一下的按鈕/111 軟體就是使用者體驗 /112 超前的商業洞察力 /113 洞悉一個時代/ 114 建立自己的帝國 / 116 無處不在的蘋果商店/117 蘋果是如何獲得高收入的 /118 隨時隨地捆綁使用者/119 平臺的巨大威力 /121 像蘋果一樣封閉/123 第三堂課喬布斯的品牌秘方佈道者喬布斯的影響力/126 人格魅力十分重要/ 127 善用知名度/128 推銷影響力/128 喬布斯的個人秀 /129 一場搖滾演唱會式的主題演講/130 喬布斯的宗教式營銷/131 喬布斯式的“傳教”/ 133 一時興起的不速之客/134 拒絕的同時給出解決方案 / 135 實力弱時依然可以主動/136 談判要緊捏己方王牌抓住對方軟肋/137 四兩撥千斤/138 面對大佬氣勢如虹/139 不按常理出牌的談判/140 locin.com
向《財富》雜誌抗辯/141 蘋果的品牌魔法 / 144 培養一批鐵桿“粉絲”/145 推銷一種生活方式/146 與消費者共鳴 / 148 顧客體驗之“酷”/ 149 讓顧客成為品牌的締造者/150 不同凡“想”的廣告 /151 在廣告中嘲諷競爭對手/152 以寫故事的創意來做產品 / 153 被咬掉一口的蘋果商標 / 154 蘋果電腦為什麼上了《花花公子》？/ 155 蘋果的營銷哲學 / 156 要善於借勢 / 157 別具一格的展示/158 繼續花一億做廣告/159 帶來新色彩/ 159 locin.com 喬布斯的煽情演講是如何練就的/161 一句最精妙的話語 / 162 與惡人鬥法 /163 數字三的原則/164 生動的語言/165 一目瞭然的幻燈片 / 166 製造驚喜 / 167 設計舞臺 /168 兜售夢想而非產品 / 168
煽情的言論 /169 還有一件事/ 170 瘋狂彩排/ 171 用幽默化解尷尬 / 172 瞧瞧它美麗的屁股 /173 第四堂課喬布斯的競爭哲學成大事者必有大敵/178 一定會擊敗“藍色巨人”/179 對症下藥 /180 不懼微軟 / 181 微軟在製造三流產品 /182 他們試圖抄襲/184 微軟公司不會期待我們成功 /185 以被抄襲榮 / 186 蘋果封殺Flash /187 PK麥克爾•戴爾 189 蘋果先發制人/190 打硬球的高手/191 與谷歌決裂 /192 locin.com 失敗的力量 /195 遇挫時要重振士氣/196 自我安慰的力量 /197 不畏懼失去/198 讓喬布斯惶惶不安的一個月 / 200
不做別人手中的紙牌/ 201 不懼失敗繼續夢想 /202 我要狠狠打擊他們/203 拒絕原地踏步 /204 死扛到底/206 我才是蘋果公司的救世主 / 207 站在競爭對手肩上發展自己 /209 從對手身上開啟創新之門/210 與英特爾化敵為友/211 說服比爾•蓋茨寫程式 / 212 你們之間最大的誤解是什麼？/213 蓋茨是蘋果公司的救命恩人/215 為自己的帝國找到戰略同盟/216 附錄一：喬布斯的神話/219 附錄二：喬布斯在斯坦福大學的演講稿 /225 ocin.com 附錄三：喬布斯給創業者的十三條建議/233 喬布斯用人黃金法則我過去常常認為一位出色的人才可頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50 名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。 —史蒂夫•喬布斯喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。如果留意 12年來蘋果管理團隊的人員組成，那麼，你會發現有些人一直待在這兒，有些人離開了，但每個位置上都有一名優秀的員工。網路頂尖人才，或者說組建由頂尖的設計師、程式設計師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯的核心工作。創新工場董事長兼CEO李開復認為在蘋果工作的6年時光，對他而言，彌足珍貴。李開復28歲時進入蘋果公司的語音識別專案組，當時， 組裡大部分員工都是年輕人，有一些人比李開復還小。但他們是全美軟體業的精英，他們熱愛並傳承著蘋果公司的文化。而這支頂尖團隊正是由喬布斯一手打造的。 誰都知道一流員工的生產力、創造力最為驚人，但是，並非每個領導都能知人善用， 都能充分挖掘和利用員工的潛能，它不僅考驗管理技巧，而且考驗領導藝術。 法則— 選錯人就會滿盤皆輸如果要招一個真正的資深人士，那麼此人能否勝任就像是在賭博。他們必須非常聰明。但我最大的疑問是：他們會愛上蘋果公司嗎？如果他們愛上了蘋果公司，那麼其他事情就會迎刃而解。他們會把蘋果的利益擺在第一位，而不是首先關注個人利益、史蒂夫的利益或者其他某個人的利益。 招聘絕非易事，就像是大海撈針一般。我這輩子經手過的招聘人數大概在 5000 以上。我對待此事的態度非常認真。你無法在一個小時的面試裡瞭解足夠多的資訊。所以說到底，你只能憑藉直覺做出選擇。我對這個人印象如何？他們在面對挑戰時會如何反應？他們為什麼想要進入蘋果公司？我會問每個人：“你為什麼來這裡？"我尋找的並不是答案本身，而是他們給出答案的方式。 ——喬布斯2008年接受《財富》雜誌採訪喬布斯一直在努力尋找不同領域的優秀人才。只有不斷髮現人才，才能打造一個強大的A級團隊。喬布斯一生面試過5000多人，然而真正被他看中的人並不多。喬布斯挑選人才的一個重要法則就是，看應聘者的特質與價值觀是否與公司的“基因”吻合。為此，喬布斯動了很多心思。比如，他有一個必問的問題：“你為什麼來這裡？” 喬布斯要的不是一個標準答案，而是看這個人如何回答，並從中判斷此人是否具有激情以及他應對壓力的能力。1982年，喬布斯在為麥金塔電腦小組招聘員工時，問了一個讓所有應聘者措手不及的問題：“你在何時喪失童貞的？”其實，喬布斯並不在乎答案，而是看應聘者被問到這類隱私問題時的反應，以及他們給出的答案是否具有創意。因為，他要為麥金塔電腦小組選出百裡挑一的精英。他需要的是能完全勝任麥金塔電腦計劃，真正具有創新思維的員工。“道不同不相為謀”，“道”就是一個企業的文化與價值觀。一個卓越的團隊必須有共同的“道”。作為團隊領導者，必須具備發現與公司具有相同基因的人才的能力。喬布斯深知，選人就像是在賭博，選錯人就會滿盤皆輸。 法則二故意刁難面試者在面試過程中，我會多次故意習難面試者，例如批評他們以前的工作。當然， 事先我會看一些相關資料，瞭解他們之前的工作情況。我會批評他們的工作，令他們心煩意亂：“你的工作毫無價值，你為什麼要從事那項工作呢…”我想看看他們如何應對我的批評，他們感受到壓力時會有何反應，他們會屈服還是據理力爭，他們是否具有堅定的信仰，是否為自己曾經做過的事感到自豪。 一一喬布斯談他的面試策略如何為公司尋找到一名精明強幹的員工？喬布斯有自己獨特的選人智慧。有這樣一個故事：《太陽報》一名高階人力資源經理參加蘋果公司的面試，此前，她已經通過了長達十個多星期的面試，最後，由喬布斯親自面試她。喬布斯一見到她，就毫不客氣地說以她的工作經歷無法勝任這個職位。“《太陽報》是個好地方，但《太陽報》 與蘋果公司不同。”喬布斯冷冷地說。接著，喬布斯告訴這位女士，他一開始就沒有打算聘用她，如果她沒有什麼要說的話，就可以離開了。女士問蘋果公司未來的發展計劃，喬布斯拒絕回答這個問題。在短短的面試過程中，喬布斯很快就發現這位應聘者不是他所需要的人才。儘管這樣的考驗對應聘者來說有點殘酷，但卻有效地幫助喬布斯做出了正確判斷。如果這位女士在此次壓力測試中，敢於據理力爭，讓喬布斯感受到她的信心和信念，那麼，她或許就不會在這次面試中落馬了。 這就是喬布斯的面試風格：有意對面試者施加壓力，使其焦慮不安，以探究應聘者在這種壓力狀況下，到底如何來應付。這種面試方式特別適合於高壓力、高風險的電腦行業。 法則三全力爭取A級人才擁有出色的才人，是公司的一大競爭優勢。這一優勢能讓公司超越競爭對手。 這或許不是一件容易的事，但如果能夠找到頂尖高手，對我們而言就輕而易舉了。因此，接下來，我開始打聽當時最優秀的零售經理是誰。許多人向我推薦米勒德•德雷克斯勒，他當時正負責經營美國品牌時裝Gap。 ——喬布斯在2001年開設蘋果專賣店時接受《財富》雜誌的採訪喬布斯在網羅優秀人才上，似乎有非凡的力量。他一直在積極尋找世上最優秀的人才，並使他們成為公司的員工。如果喬布斯認為某個人非常重要的話，他就會千方百計地邀請對方加入。布魯斯•霍恩就是這麼一個例子。 某個星期五的晚上，當時非常優秀的程式設計員布魯斯•霍恩接到了喬布斯的電話，“布魯斯，我是喬布斯，你覺得蘋果怎樣？”“非常棒！但是很抱歉，我已經接受了其他公司的工作。”布魯斯回答道。“別管它！明早你來我們公司，我們有很多東西要給你看。就在早上九點，你一定要來！”當時，布魯斯剛剛接受了另一家公司的聘請，所以他並未認真對待喬布斯的邀請。他心裡想的是：“喬布斯或許只是心血來潮，但我應該去一趟蘋果公司，應付一下。我會漫不經心地聽他講完，然後堅定地告訴他，我不能毀約。” 但是，第二天喬布斯的表現徹底改變了布魯斯的初衷。喬布斯召集了麥金塔電腦小組的每個人，包括安迪、羅德•霍爾特、傑裡•默羅克以及其他軟體工程師。在喬布斯的帶領下，他們進行了整整兩天的演示，將各種不同設計的繪圖以及市場營銷計劃展示在布魯斯眼前。布魯斯徹徹底底被征服了。因為，這些計劃讓布魯斯非常感興趣，他從中看到了自己夢寐以求的未來。星期一—大早，布魯斯就打電話給之前他想去的那家公司說他改變主意了。 20世紀80年代初，了研發第一代麥金塔電腦，喬布斯親手打造了蘋果公司的第一支“A級小組”。小組的所有成員都是喬布斯親自招聘來的。為了成功說服布魯斯加盟，喬布斯不但花費了兩天時間向布魯斯介紹蘋果公司，還為他提供了1.5萬美元的簽約津貼。 喬布斯十分重視人才，他認為在尋求世界上量優秀的人才方面，他做的每一件事情都是值得的。在他看來：“保持我所在的團隊的一流水平，是我工作的一部分。為團隊招募A級人才，是我應該做出的貢獻。⋯•好的設計師要比糟糕的設計師好上100 倍甚至200倍。在編寫程式方面，優秀程式設計師與普通程式設計師之間也有著天壤之別。” 正是這種理念，促使他總是全力爭取某一特定領域的最優人才。 法則四在蘋果做的工作絕對獨一無二因為你在其他任何地方都做不了你在蘋果可以做的事。在那些電腦公司裡， 工程學早就無影無蹤了。在消費類電子產品公司裡，他們不懂其中的軟體部分。所以你現在根本不可能在其他地方做出你能在蘋果公司裡做出來的產品。蘋果是唯一將方方面面全盤掌控的公司。 ——喬布斯2008年接受媒體採訪時說有一次，記者問喬布斯：“人們為什麼選擇在蘋果工作？”喬布斯如上回答。 “你在蘋果做的工作絕對獨一無二！”這是喬布斯時常掛在嘴邊的話。說得簡單點，就是在蘋果能做到的事，在別的地方你絕對做不到。因為這裡有世上獨一無二的團隊、獨一無二的工作氛圍和獨一無二的領導人。能夠創造獨一無二，對任何一位出色的員工來說都至關重要。摩托羅拉背景設計中心的首席設計師陳銘鏞說，他最嚮往的公司就是蘋果。你很難想象，對陳銘鋪這類頂尖設計師而言，創造獨一無二有著多麼大的吸引力。1981年，喬布斯準備創造一合讓世人驚訝的電腦，他找來公司最好的員工，成立了麥金塔電腦小組。這個小組的成員有20多人，個個精明強幹，幹勁十足。 他們都像喬布斯一樣，屬於那種自命不凡、特立獨行的人。這些人的共同目標是，創造一臺世上最棒的電腦，這種殷切的渴望甚至超越了他們對金錢和職位的需求。麥金塔電腦小組的一位成員曾豪情萬丈地說：“我們是一群特立獨行，反叛世俗的人，我們的目標是推陳出新，不落俗套，震驚世上所有人。” 有了這樣的共識，他們對工作全力投入，為創造獨一無二而戰。最終，蘋果最引以為豪的產品之一一麥金塔電腦呱呱落地了。它是每一位工作人員的寵兒。這樣的藝術品，對他們而言，無論今後是繼續留在蘋果，還是走出去開闢屬於自己的天地， 他們都會覺得那是自己一生最完美的成就之一。就像鋼琴家希望擁有屬於自己的“命運交響曲”一樣，蘋果公司每一位出色的員工都認為產品最終的成功是對生命最好的回饋。 法則五開除不合格的人要開除那些能力不濟的人，真是一件痛苦的事，但這就是我的工作：發現笨蛋，並將它們開除。我一直都非常討厭以仁慈的方式做這件事。不管怎麼樣，這是我必須做的事，儘管這從來都不好玩。 一—喬布斯1995年接受媒體採訪喬布斯認為一個團隊裡最大的敵人就是“笨蛋”。蘋果是一家充滿活力的公司， 他的員工個個精神飽滿，精明強幹，他無法忍受一個“笨蛋”影響公司生機勃勃的面貌。一旦他發現這樣的不合格者，就會立即開除他。在這一點上他絕不手軟，雖然他並不喜歡幹這件事，但是他必須這麼做。蘋果公司永遠是精英者的天下，在苛刻的喬布斯手下，弱者沒有立足之地。 據說有一次，喬布斯為了一顆螺絲大發雷霆。他要求一位設計師在設計麥金塔電腦時，不能有一顆螺絲裸露在外面，然而，那個嚴格來說不能被稱作笨蛋的傢伙居然將一枚螺絲藏在了一個把手下面，結果他立刻被喬布斯掃地出門。這樣殘酷的用人政策一度在蘋果公司造成恐慌。員工談“他”色變，甚至不敢跟他同乘一座電梯。因為， 將自己暴露在執行長喬布斯的視野中是一件非常蠢的事。喬布斯或許會在沒有任何徵兆的情況下將自己開除！正如《商業週刊》雜誌的報道所披露的，在蘋果公司， 能否長久地待下去取決於能否達到喬布斯的高標準。喬布斯的做法或許比較殘忍，比較狠，然而，每個成功的領導者都會贊同喬布斯的做法！雖然這看起來太過無情，但只有及時開除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的A級團隊。 法則六潛力是被逼出來的在蘋果公司服務支援部門的一次會議上，喬布斯徑直走了進來，將在場的所有人批評了一番：“服務業務在我們公司糟糕透頂。這群業務人員全都沒長大腦。” 會議室內的人員都被喬布斯這番話嚇呆了。負責服務部門的副總裁傑夫向喬布斯講述了自己為期3個月的改革計劃。 喬布斯冷冷地回應說：“傑夫，那可能是你在惠普的工作方法，但是我不要3 個月，我希望一夜之間就能改變。” 一—喬布斯1998年在蘋果公司一次內部溝通會上的講話這是發生在評估傑大和他的團隊的第一次會議上的一幕。傑夫•庫克是喬布斯從惠普公司挖過來的。起初，他見識到了喬布斯天使的一面，他彬彬有禮，富有理智， 向傑夫述說他的夢想，他希望個人電腦能像烤麵包機一樣易於使用，並得到全社會認可。但是，不到一週，傑夫就見識到了喬布斯魔鬼的一面。在惠普公司，一般是傑夫自主行事，但在蘋果公司，一切都由喬布斯說了算。在這個崗位上幹了4個月後，傑夫辭職了。因為他無法忍受喬布斯這種專制的領導方式，但是他仍然相信喬布斯是一位了不起的領導者。 在蘋果公司，時常會聽到喬布斯說出這樣的話：“這款筆記本的大小不能超過一個記事本的大小！”“我希望有一天這個電腦能夠被裝進牛皮紙袋裡。”“外觀應該更加漂亮一些！”儘管設計師對喬布斯的要求滿心抱怨，甚至丟擲狠話：“這對我們來說，太難了，根本就是幻想！”但喬布斯的回應更狠：“這個世界上一定有能夠完成它的人，如果你不想成那個人，那麼，我們也可以找到其他想完成並且有能力完成它的人。”最終的贏家還是喬布斯，2008年世界上最薄的膝上型電腦在蘋果誕生了， 它小巧到可以直接裝進牛皮紙裡被帶走。 心理學研究指出，如果你對一個人的期望值越高，那麼，這個人的表現就越好。 一個出色的領導者，知道如何為員工設定一個高標準，並激勵他們知難而上。喬布斯常常將種種不合理以及不可能完成的任務強加在員工身上，以此挑戰他們的潛力。他的這種做法會產生兩種後果，要麼是員工因無法完成任務而走人，要麼就是他達到目的。 1983年8月1日，喬布斯和他的團隊正在開電話會議，為了一次路演而討論麥金塔電腦最後階段的整合問題。在這次路演中，蘋果將正式推出最新款的電腦。喬布斯堅決要求，展示電腦時，隨機軟體絕不能是測試版，否則，會影響新款電腦的形象。路演的時間就要到了，團隊的所有成員都認為不可能在最後一刻完成正式版的所有工作。他們紛紛向喬布斯求饒，希望這次先使用測試版。然而，喬布斯對此充耳不聞， 也沒有像大家擔心的那樣暴跳如雷。他反而鼓勵大家，說他對大家寄予了很高的期望， 相信他們能在最後期限前完成工作。接著，不容大家分辯，他就結束通話了電話。所有的人都呆住了，為了這次路演，他們已經筋疲力盡。但，喬布斯再一次成功了，大家及時完成了工作。 與喬布斯親密工作了6年的託德•魯倫•米勒十分熟悉喬布斯的這種管理風格： “喬布斯怒罵你、恐嚇你、挑戰你的能力，然後將你嚇到。他用這種方法逼你創造奇跡。他會問你：‘你認你做得對嗎？’，如果你不夠自信，或者缺乏膽量，或者束手無策，那你就失敗了。對我而言，這是鍛鍊自己性格的最好機會。” 在喬布斯的強壓之下，誰會被嚇到呢？那些缺乏自信、缺乏勇氣的人肯定會被嚇到，而那些具有高超智慧和堅韌毅力的人，就能在喬布斯的刁難之中生存，並獲得成長。正是這種高標準，讓他逼出了員工的潛力，並帶領蘋果公司一步步走向偉大。 法則七挑釁是一種強大的煽動力如果你們想知道我來蘋果公司的原因，那我可以告訴你們，因為我想和史蒂夫一起工作。我把他看成是我們國家在這個世紀裡一位真正偉大的人物。現在，
我十分幸運得到這個能夠幫助他的機會，這件事本身就讓我興奮不已。 一—斯卡利在蘋果公司的就職演講中說斯卡利擔任蘋果公司總裁的年薪為100萬美元；如果斯卡利完成了對公司的業績承諾，那麼，可以另外得到獎金100萬美元；如果業績完成較好，那麼，還可以得到股票期權100萬美元；此外，他還可以低息貸款購買一套價值200萬美元的房子。當然， 斯卡利來到蘋果公司的重要原因在於它對喬布斯非常崇拜。在加盟蘋果公司之前，斯卡利擔任百事可樂公司的總裁。喬布斯為了說服他擔任蘋果公司總裁，說出了一句現代商業史上最具煽動力的話：“你想賣一輩子糖水，還是改變世界？”這句富有挑釁意味的話切中了斯卡利的要害，讓他為此煩惱了好幾天。斯卡利最終沒有抵抗住喬布斯的煽動，接受了喬布斯的邀請。“如果不接受的話，那麼，我會在下半生不斷思考我是否真的做出了錯誤的決定。”對領導者而言，侮辱、挑釁對方也可以成為一種強大的煽動力，當然，這要運用得當。 喬布斯喜歡挑戰員工的智慧，他時常向員工提出一些難於回答，富有挑戰性的問題。 例如，“如果必須削減一半的產品，你會怎麼做？”透過這些問題，他了解了數百名帶果公司的員工。一旦瞭解了這些員工，他就會打破層級關係，直接同這些員工交流。喬布斯有著出色的記憶力，他可以記住幾百個人曾經做過的事，也可以記住他同300個員工中任何一人所進行的最近一次談話與最後一次發電子郵件的內容。從中我們可以發現， 做一個富有煽動力的領導並不容易。喬布斯的強大的煽動力不是憑空而來的，而是建立在他對員工的充分了解，他對每個人性格的準確判斷之上的。 www.aocIn.com 法則八對付頂尖人才只有更極端我的工作不是去取悅別人。我的工作就是把我手下這些出色的人才召集起來， 鞭策他們，讓他們做得好上加好。對付這些自命不凡的人，有什麼招數呢？我會採取更力極端的手段。 ——喬布斯談他的用人之道許多領導人習慣於用自己的權威震懾手下，讓他們踏踏實實辦事，永遠忠誠地為自己服務。但越出色的人才，越不會輕易向領導屈服，因為，優秀的人都很聰明，他們總是千方百計地想要證明自己並不比領導弱。那麼，如何對付這些不知天高地厚的人呢？喬布斯採取了一個極端的做法，就是拷問細節。喬布斯是一個非常善於抓住細節的人，他知道哪些細節是最重要的，然後他會全神貫注地把這些細節做到最好。此外，喬布斯非常精明，不會輕易上當，哪怕極小的瑕疵，都難逃喬布斯的法眼。在任何情形下，喬布斯抓住細節的速度比任何人都快。他深知，只有將細節抓好了，事情才不會偏離軌道。1980年，喬布斯帶領團隊研發麥金塔電腦，因為不懂技術，他在軟件的設計上並沒有太多發言權。這讓他把更多的注意力放在了細節上。在一次研發會議上，喬布斯要求工程師將機箱設計得更高、更寬一點。喬布斯提出這個建議後，設計人員每隔幾個月都會製造出新的模型，供大家參考。事實上，在製造出第四個模型後，人們已經很難說出第四個模型與第三個模型的差別了。就像一位參與設計的人員所說：“到第四個模型完成後，我已經無法看出它與第三個模型有何不同了。但喬布斯卻有著非凡的眼力，他總能指出那些細微的差別，而我幾乎看不出這些小細節。” 直到第六個模型完成後，喬布斯才表示贊同。 頂尖人才的想法經常會讓人摸不著頭腦，但作為一個領導者，你必須知道他究竟在想什麼，他需要什麼，他的工作進展如何，哪怕是簡單的程式設計也不能放任不管。 如果哪一天你不能清楚地瞭解並拷問他們的細節，那麼你就遠遠地落在他們後面了。 那時，再想駕馭他們可就很難了。 真正出色的人都喜歡挑戰，因此，想要征服他們就不能總是迎合他們的意見，而要運用適合你自己風格的極端手段。 法則九戰略性的激勵武器 ocIn.com 蘋果公司的員工很早就開始持有股票，我們是矽谷首批實行股票制的公司之一。重返蘋果公司後，我用股權獎勵代替了大部分現金獎金。我們每位員工除了工資外，還有股票收入，這是一種非常平等的公司經營方法，這種方式是惠普公司首創，蘋果公司確立的。 ——喬布斯1998年接受《財富》雜誌的採訪在喬布斯離開蘋果的13年裡，蘋果團隊的戰鬥指數飛速下降，原有的那股追逐夢想的狂熱很快冷卻下來，因為公司沒有一個像喬布斯那樣整天扯著嗓子給團隊不斷灌注激情的領導人。漸漸地，員工失去了工作的激情，他們不再積極地對待工作，懶散的風氣在公司蔓延。 喬布斯回到蘋果做的第一件事就是讓員工成為公司股東，把他們緊緊地和蘋果聯系在一起。他取消了大部分現金獎金，改用股權獎勵代替。公司所有員工都有薪水和股票。為了阻止大批員工離開蘋果公司，喬布斯耗費了巨大精力。當時，蘋果市場份額急劇下降，員工對公司能否有好的前景持懷疑態度，很多人決定離開。為了恢復士氣，喬布斯與董事會展開一場激戰，努力說服他們以低價將股票出售給員工。最終， 蘋果公司推出了一個非常受歡迎的股票購買計劃，即員工可以用自己的薪水購買折扣股票，並且該股票價格購買之日前六個月內的最低價。結果是，蘋果員工從股票上獲得了豐厚的收入。股票期權也漸漸成為技術行業所有公司的標準福利，成為吸引人才的亮點。 股票期權是一個戰略性的激勵武器，在保留員工方面最為有效，這是我們從喬布斯這種大佬身上學到的。 法則十每個人都曾被喬布斯恐嚇你永遠不可能融入喬布斯的世界，你隨時都可能說出一些讓他輕視你的話， 那時，你在他心中就與傻瓜無異了。史蒂夫可以犧牲任何人，但是，很少有人能夠從此完全不理睬他，因為他如此令人著迷。不管他如何貶低你，你仍然願意追隨他。我見過很多大大名鼎鼎的人物，但是喬布斯是我見過的，最具領袖氣質的人。作為蘋果公司的CEO，他當之無愧。與史蒂夫相處的感覺，就像我對巧克力的迷戀一樣。不錯，巧克力有害我的健康，但是我的確喜歡它，所以我只好儘可能不讓它控制我。 ww -一喬布斯的老友海蒂•羅森有關喬布斯領導氣質的一番談話海蒂既是喬布斯的朋友，也是比爾•蓋茨的朋友。在她眼裡，兩人的領導風格完全不同。海蒂說，如果是蓋茨打電話給她，她完全不會害怕，因為比爾把她看成是朋友，而和史蒂夫在一起時，她會有一種隨時會被他批評的感覺。與比爾•蓋茨的理性風格相比，喬布斯擁有一種讓人又愛又恨的激情氣質。喬布斯那反覆無常、暴躁激進的個性，使他被蘋果的許多員工和合作伙伴批評力“魔鬼”，但讓人不解的是，這種魔鬼作風卻又成為吸引別人追隨他的一種魅力。 喬布斯是一位讓人恐懼的領導，喜歡採用高壓手段鞭策他的員工。他催促和哄騙員工的方式非常強硬，他常常痛罵下屬，絲毫不留情面，以便他們更好地完成工作。 一天，愛開玩笑的蘋果工程師託格納志尼拿出一個抄襲的程式給同事們看。大家就圍在機器旁說說笑笑。這時，喬布斯進來了，罵人的話像機關槍一樣從他嘴裡蹦出。他說託格納志尼他們專做些無聊的事，浪費工作時間。接著，喬布斯咆哮起來，面若冰箱地要求他們把程式洗掉，各回崗位。大家屏聲斂氣，不發一言。他們早已瞭解喬布斯的脾氣。斯坦福大學的社會心理學家德里克•克拉默提出了“了不起的震懾者”一詞。喬布斯正是這樣一位了不起的震懾者。這位震懾者不僅僅是靠簡單的咆哮、怒罵來激發員工的潛力，而且透過自身的言行舉止來產生威懾力。 蘋果公司前首席科學家拉里•特斯勒說：“以前我不太明白‘魅力’這個詞的準確含義，當遇到喬布斯後，我恍然大悟。”喬布斯用恐嚇和尊重來管理員工。喬布斯的作風非常強硬，他討厭冗長的討論，或就雞毛蒜皮的小事爭論不休。他希望能迅速解決一個問題，然後立刻轉移到下一個問題。雖然當機立斷、堅持己見是喬布斯的一貫風格，但是，如果你對某個問題持有反對意見，又能將你的理由闡釋清楚，仍然可以說服喬布斯收回成命，但你必須項住壓力，敢於與喬布斯爭辯才能做到。因此，做 “魔鬼”喬布斯的員工，必須隨時準備應戰，不但要對自己的工作瞭如指掌，還要能言善辯，能夠為自己的觀點據理力爭。 1985年喬布斯離開蘋果公司的時候，公司員工的心情十分複雜。他們每個人都曾被喬布斯恐嚇與威脅過，因此，“恐怖分子”喬布斯的離開使他們在一定程度上鬆了一口氣。但是，另一方面，他們又十分尊重喬布斯。他們擔心沒有喬布斯引導的蘋果公司，會走向何方？喬布斯身上具備的這種領導魅力和強大的吸引力，對於商業巨頭來說是無價之寶。不管他自己有沒有意識到。 每個領導者都有暴躁專制的一面，關鍵是能否消除暴躁專制所帶來的不良因素， 讓它發揮最大的效力。一個善於把握強硬度的領導者，既能樹立自己的威信，又能促使員工做事高效。 Www 法則十一必要的獨裁 ocIn.com 讓一個團隊來設計一件產品是件很難的事。大多時候，很多人都不知道幹什麼，直到有人來告訴他們該怎麼做。 一—喬布斯1998年5月接受《商業週刊》採訪喬布斯的鐵血作風眾所周知，就連此前被蘋果掃地出門也是因為他太過獨裁，甚至凌駕於公司最高總裁之上，統攬公司大到戰略路線，小到人員解聘的所有事務。雖然在某種程度上，他的做法確實讓人難以接受，但也恰恰是他這樣的性格，讓他能夠駕馭一群自命不凡的精英，帶領他們做出世上最完美的產品。很多公司都有自己的精英團隊，但為什麼唯獨蘋果能夠取得如此出色的成績？其根本原因就在於蘋果擁有一個與眾不同的領導人。擁有一批優秀的人才固然重要，但最重要的還是如何來帶領這批人，做出比別人更好的東西。一個優秀的領導者不但能駕馭優秀人才，而且能引導這些優秀人才去往正確的地方。要做到這一點，就必須學會獨裁，必須懂得如何將眾多想法集合起來，做出最完美的方案，並貫徹始終，否則團隊的凝聚力會大大下降。 各自為政永遠無法實現一加一大於二的效果。 喬布斯在擔任皮克斯總裁和CEO期間，堅持一星期開一次經理會議。會上，他總是滔滔不絕地大談他的指示。皮克斯的靈魂人物約翰•拉塞特反對喬布斯這樣做。因為他們每天都在為拍攝電影的事忙碌，而這樣的會議妨礙了影片拍攝的進展。最後喬布斯做了一點讓步，但是他仍然堅持每週一次例會，只是把開會時間定在16-19點。 喬布斯總是支配著談話內容，似乎並沒有意識到約翰實際上並不需要他的意見。這種想要統御一切的管理風格已經深深滲透在喬布斯的血液裡。不管在生活還是工作中， 只想當船長的喬布斯，只會領導不會服從。 喬布斯重返蘋果後，為了防止自己再度被趕出公司，他將控制權牢牢掌握在自己手上。之前，他將控制權交到了斯卡利手中，結果，卻被斯卡利逐出公司。從某種程度上而言，喬布斯這種獨斷專行的統御能力取得了很好的效果。它保證了蘋果公司能將領導者的想法貫徹始終，設計出富有創意的產品。喬布斯對硬體和軟體的嚴格控制， 則確保了產品質量的無可挑剔。他說一不二的強硬作風，讓人們心甘情願地向他臣服， 他的獨裁成為理所當然。 喬布斯重返蘋果公司一段時間後，他的專制統治也達到了頂峰。喬布斯的權威滲透到了公司的方方面面，從禁止吸菸到電視廣告策劃，幾乎所有的事情都在喬布斯的掌控之中。當時，蘋果公司處於岌岌可危的境地，急需一個強有力的領導人來迅速扭轉局面，喬布斯不喜歡解釋，也沒有時間解釋他做出的每一個決定。在這種情況下， 粗暴的專制或許是最有效的領導方式。 ocIn.com 法則十二領導者的野心史蒂夫的抱負中蘊涵的力量大得嚇人，當史蒂夫對一件事堅定不移時，可以說那股力量能摧毀一切障礙，嚇得所有異議和困難都不敢出現了。 ——蘋果公司前戰略和營銷副總栽特里普 •霍金斯說最好的公司領導就是那些對自己的事業懷有最大激情的人。喬布斯最令人著迷之處就在於他懷抱著改變世界的野心。1977年，PPT的發明者坎貝爾年輕時在丹佛一家小軟體公司當程式設計員，他為蘋果電腦寫了一個關於基礎會計的軟體。喬布斯很欣賞這個年輕的電腦高手，便打電話邀請他來加州見面。當時，喬布斯還默默無聞，坎貝爾也沒怎麼聽說過他。因此，在會見喬布斯前，坎貝爾拜訪了多家公司，希望能找到適合自己的職位。坎貝爾拜訪的第一家公司是蘋果公司的競爭對手泰迪。當坎貝爾問泰迪的高管，他們對個人電腦的未來有什麼看法時，泰迪的高管說：“我覺得它會成為人們在聖誕節相互贈送的大禮。它簡直就是下一個民用波段收音機啊。”民用波段收音機是當時最時尚的產品，泰迪的高管認電腦也會成為一種時尚。但坎貝爾對這一答案並不感興趣。接著，坎貝爾又去了其他幾家公司，問了同樣的問題，但他們的答案都沒有打動坎貝爾。最後，坎貝爾見到了喬布斯。“喬布斯講的故事太精彩了。 他滔滔不絕地講了一個小時。關於個人電腦如何改變世界，他為我描述了一幅美麗的藍圖。在未來，我們的工作、教育、娛樂等一切都被個人電腦改變了。我想，沒有人能抗拒這麼美麗的夢想。”喬布斯用他的遠見和宏圖震撼了坎貝爾，坎貝爾當即加入了蘋果公司。30多年後，每當坎貝爾回憶起與喬布斯會面的情景，依然興奮不已。“史蒂夫是一個懷抱著改變世界的野心的人，他能夠看到海的那頭。”坎貝爾認這正是喬布斯與其他領導人最為不同之處。 創業之初，蘋果公司能吸引大量投資的關鍵就在於喬布斯的這種野心令人深深折服。因此，當喬布斯創立他人生中的第二家公司NeXT時，他不但將蘋果研發團隊的核心力量吸引到身邊，還成功吸引了不少機構和個人來投資。例如佳能公司，就向他投資了一億美元。在1996年6月喬布斯寫給皮克斯所有股東的信中，他底氣十足地宣稱： “我要讓擁有400位員工的皮克斯，成為世界第二大動畫公司。”就在這一年，皮克斯製作的動畫電影《玩具總動員》獲得奧斯卡小金人。2000年，喬布斯又在MacWorld Conferenc & Expo大會上放言：“在未來十年內，蘋果公司將是在網路方面獲利最多的10家企業之一。”喬布斯把他的野心轉移到了網際網路上。接著，iBook成為了美困最暢銷的筆記本，而iBook的暢銷又帶動了PowerBook的銷售，蘋果電腦公司在筆記本電腦市場上的佔有率達到了10%。 蘋果公司創立之初，像沃茲尼亞克、傑夫•拉金斯、邁克•馬庫拉這些合作伙伴都加入到了喬布斯的尋夢之旅中，沒有這些人，也就沒有蘋果的今天。如今，喬布斯的身邊也有一群才華橫溢，富有智慧的人，比如設計師喬納森•伊夫、總裁蒂姆•庫克、營銷副總裁菲利普•席勒等。如果不是被喬布斯的雄心壯志所吸引，這些人也不會跟隨喬布斯。領導者的野心不但能激勵自己邁向成功，也能激勵員工實現夢想。 法則十三精心設計的憤怒喬布斯突然來到展示會現場，四處亂走，待了一會兒後，開口說：“謝謝大家的光臨！”訪客們面面相覷，不知喬布斯的用意。喬布斯再一次表達感謝，於是，其中一位訪客問：“你的意思是展示會結束了嗎？”喬布斯回答：“是的，