支的問題，但它確實起了不小的作用。透過這樣嚴格限制鋼筆使用的規定， 我們消除了少量的資金浪費，但同時我們給全公司員工傳達了一個重要的資訊。只要一談到筆，我們就能感受到大家控制成本的決心。後來，我也抓住其他機會給大家灌輸這種節約意識。不過，我不確定它們能否像鋼筆政策那麼有效果。 然而，若是沒有第一階段的成功奠定基礎，也就是讓員工知道公司對他們很關心，那麼，後面這個階段採取的諸如鋼筆之類的政策也不會有什麼實質意義。一旦員工有意願幫助公司，而且也瞭解你是怎麼看待爬行式開支的，他們就會不遺餘力地杜絕浪費。全公司一起努力，節約下來的費用總額之高，是你做夢都想不到的。這真是一件令人欣慰的事。 這讓我再次想起了帕蒂。有一天，我剛好留意到有一位我們的Nextel 銷售代表與公司總裁路易斯在辦公室交談。銷售代表離開後，路易斯過來見我。“哇！我們剛從 Nextel得到一大筆好處。”他說，“我們的月租費少了24美元。”這真是值得慶賀。我們大概有125臺雙向無線電裝置，過去我們每臺電話的月租費是49美元。但實際上，Nextel 是有優惠套餐活動的， 我們只需要每月付25美元就能獲得1萬分鐘的通話時間。“我們其實打不了這麼多電話的。”路易斯說，“如果按照這個標準，我們之前付的月租費足夠我們打3萬分鐘的電話。” 也就是說，按照新的月租費標準，現在我們每月可以節省3000美元， 一年就是3.6萬美元。“真棒啊，路易斯。”我高興地稱讚他。 “這可不是我的功勞。”他說：“你得感謝帕蒂。”帕蒂的工作之一是核查Nextel的使用情況。在核查過程中，她發現了Nextel 有這項優惠套餐服務。然後，她把這個情況告訴了路易斯。我倒不是說，帕蒂是因為我們之前給她加薪，才會想到要替公司節約開支。她剛來工作時，我們就知道她是一位責任心很強的員工。即使我們沒有給她漲工資，可能她也會想辦法幫助公司省下Nextel賬單上浪費的這筆錢。 然而，她知道公司對她有多麼關心，這無疑是給了她更強的動力，想為公司謀利。誰知道呢？如果當初我們沒有讓她放棄第二份工作，她也許 217
How Street-Sman Entrepreneups Learn to Hantle Whatever Comes Lo 街頭生意經會勞累過度，結果就錯過了Nexte！的這項優惠活動。不管怎麼說，我們都可以看出，企業文化對一家公司的財務狀況有著非常直接的影響。 •要點第一點：公司的企業文化是你吸引和留住傑出員工最強有力的工具。每天都會出現塑造企業文化的機會，千萬別錯過了。 第二點：有一件事你無法指望別人替你完成，那就是，你得承擔起確保公司只有一種統一文化，而不是幾種文化並存競爭的職責。 第三點：從長遠來看，公司的開支會呈一種爬行式上升的趨勢。如果你想有效控制這種局面，你就需要調動公司所有員工共同努力。 第四點：你要抓住所有可能的機會向員工們傳遞一個資訊： 你是真心地關愛他們，你希望他們也能關心公司，幫助公司降低各項開支。 218
How Stee*S" Entrepren6：： Comes Up 第14章銷售是一種團隊運動
How Street-Smart Entrepreneurs Leam to Handig Whalever Comes Up
任 •何一家公司的建立者都要肩負很多責任。招聘員工算得上是其、中一個主要職責了。在這方面兒乎人人都會犯錯誤，特別是在招聘銷售人員時。我大致估算了一下，在我整個職業生涯中，前後曾僱用過300多名銷售員。書裡面提到的錯誤，我差不多每一種都犯過。從這些錯誤中我認識到，這項工作是沒有捷徑的，至少對於我來說是這樣的。每次招聘新員工我都要花費很多時間。首先要找到合適的人選，然後對他們進行培訓，努力使他們適應公司的企業文化。當然，過去我也常常想是否能讓這個過程變得更快一些。此，我不得不去找一些來就能立刻上手的高人。但每次我試圖這麼做，結果只會讓我疲憊不堪，失望至極。我知道，要想有好的銷售業績，就必須要有整個團隊共同的努力；要組建一個好的團隊，就必須找到合適的人選。我所說的合適人選，是那些明白自己在團隊中的位置的人，他們知道應該怎樣一起努力，以求達到最佳銷售業績。而他們往往不是那種能在最短時間內達到最佳業績的人。 有了這麼多切身體驗，在如何選擇銷售人員方面，我總結出了四條原則。第一，求職者一定要有做這行的渴望。我認這世上有兩類銷售員。 一類是想透過做銷售最終自己創業，另一類則一直替別人打工。這兩種類型的銷售員我都很喜歡，但如果是我自己的公司招聘新員工的話，我還是會選擇後者。
ewv Sfeet-Suna Can lo H.inah 街頭生意經你可千萬別誤會了。如果我的公司有員工辭職自己創業的話，我並不會對他們有什麼看法。即使哪一天他們成為我的競爭對手，我也不會很在意的。假如他們在我這裡做得不開心，我倒寧願他們選擇離開。但我很不樂意看到一種情形，那就是公司的銷售部門全面換血。我想要的銷售員， 是那種一旦進了公司就能和我長期共事下去的。而對於其他型別的員工， 情況就不一樣。如果他們不努力一直往上爬，多年來重複幹著自己早已熟悉了的工作，遲早有一天你會覺得你不該付他們那麼高的薪水。這樣一來， 無論是對你還是對這些員工，都會形成困擾。但在銷售員方面就不存在這樣的問題。他們通常是接勞取酬。一個好的銷售員，能夠年復一年不斷地完成可觀的銷售額。對於企業來說，這樣的人算得上是無價之寶。一旦被我發現，經過培訓，我就再也不想失去他們。所以，我就會盡量剔除掉那些有意日後自謀發展之道的求職者。他們可能會是很好的銷售員，但你別指望他們能留下來替你長期效力。我祝願他們馬到成功——但肯定是在別的什麼地方，而不是在我的公司。 我們僱用的是銷售員，而不是企業家：這就是第一條原則。我在第一次創業時有過一些慘痛的經歷。我的第二條原則就是從這些經歷中得來的。像大多數年輕的創業者一樣，我迫不及待，總想著要把競爭對手的銷售員挖過來，以為這樣就能省下大量時間和財力。因為他們不需要培訓， 就已經對市場及整個行業都很瞭解。他們一進公司就能馬上替你幹活，甚至還可以把他們以前的老客戶帶過來。單憑這一點，他們似乎是讓公司在短時間內得以迅速發展的捷徑，然而後來我才發現，他們其實是通往麻煩的捷徑。 對於創業者來說，這樣的銷售人員往往都有些劣根性，難以調教。他們學會了這個行業慣有的各種伎倆。為了能快速銷售產品，他們不斷重複使用著這些伎倆。我建議他們把眼光放得長遠一點，但他們就是不聽。他們認為他們比我懂得還多。事實證明這些人並不是名副其實的優秀銷售員。反而是那些我從行業外招進公司的銷售員，經過我們的培訓後，能屢創銷售佳績。所以我就在想，之所以我的競爭對手那麼輕易就把他們的銷 222
第14章銷售是一種團隊運動售員放走，可能他們有很充分的理由。而我呢，也不該輕信這些銷售員吹噓以前的工作幹得有多出色。 我靠這種手段挖走了競爭對手的員工，最終是不是也佔領了他們的市場份額呢？是的，但我為此付出的代價卻很不值得。透過僱用競爭對手的銷售員來佔領市場份額，這樣做對你在業內贏得聲譽沒有任何好處。可能當時你年輕氣盛，並不會在意這些，但遲早你會明白，聲譽才是一種至關重要的商業資本。從長遠來看，它的價值遠遠超過你多掙來的那幾筆訂單。 所以我們在公司確立了一條新的原則：永不僱用業內的銷售員。 第三條原則可能會使某些人認為我有偏見。但這是基於我多年的經驗才總結出來的：如果你要應聘我們公司的銷售職位，你此前必須要在兩家不同的公司工作過，而且其中一份工作還要與銷售有關。換句話說，我們不會聘請剛剛從學校出來的應屆畢業生。為什麼呢？因為幾乎沒有人會對自己的第一份工作感到滿意。當然，我們也不排除有例外的情況。但事實上，不管第一份工作有多好、待遇有多高，大多數人總會找出些碴來。這是人的天性使然。沒有比較就沒有鑑別，一般人都不懂得欣賞自己擁有的東西，總要經過多番比較，才能看出它的價值。那麼，你該怎麼做呢？你要找的應該是那些已經有工作經驗的人。實際上，我僱用過的應屆畢業生通常幹不到兩年就辭職了。 想想這種情況吧：如果我僱來幾位銷售員，培訓期結束後沒多久，他們就不在我這兒幹了。而我本人也很清楚這一點，那我僱用他們就沒什麼太大意義。如果我培訓了一批銷售員，結果發現他們並不喜歡做銷售，或者在公司待不慣。同樣，這些銷售員對公司也沒有任何價值。這就是為什麼我們要堅持這樣一條原則，只僱用那些有銷售經驗並且至少在兩家其他公司就職過的求職人員。幹第一份工作時，你會認為所有公司遵循的是同一種發展模式。等做了第二份工作，你就明白，原來不同的公司差別很大。 這些差別具體體現在不同的企業文化、福利待遇、辦事程式與規章上。換到第三份工作了，你就能意識到，你現在選擇的不只是一家公司，更是種職業。 223
How Street-Snant fnlepreneuss Learn lo Hanole Whatever Curngs Lp 街頭生意經我的第四條原則可能是最有爭議的一條。我在公司內嚴格規定：我們絕不僱快槍手。我的意思是說，我們不會招聘那些明星銷售員。說到底， 他們只是些銷售機器。假定讓幾位銷售員同時打出100個銷售電話，優秀銷售員能達成10筆訂單，傑出銷售員則能達成20筆，而對於明星銷售員來說，35筆也是不在話下的。我說的這些都是銷售行業內的佼佼者。他們有天賦，激情四溢，動力十足。任何商品到了他們手上，他們想要賣給誰就能賣給誰。他們是世界上最成功的銷售員。但我可不想要這樣的大人物來我公司工作。原因很簡單，他們滿腦子想的只有一件事：拿到訂單，完成交易。為了搞定一個客戶，他們使出渾身解數，什麼話都說得出口，什麼事都做得出來，甚至可以做出任何承諾。 我可以舉一個例子來說明這個道理。在辦投遞公司的起步階段，我曾僱用過這樣的一位快槍手。他叫伯特，在我的公司做銷售。他說話快，想問題也快。來公司後，他的銷量驚人，這令我十分愉快。當時，我根本就沒時間檢查核對他的工作情況，而且我也沒覺得有這個必要。我關心的只是公司的銷量，而他呢，也正在賣力地為公司增加銷量。 接下來就出現問題了。首先，我們發現很難從他的客戶那裡收到應付的賬款。有的客戶說我們的要價跟之前銷售員承諾的價格有出入。其他客戶則向我們投訴，說是他們沒有享受到我們承諾的服務水平。不僅如此， 我們還發現了另外一個問題。對於那些低銷量的客戶，伯特將大客戶獨享的折扣給了小客戶。他向我們保證，有了這種優惠讓利，小客戶很快就會追加大宗訂單。等我們去核查時，才發現他說的什麼後期銷量根本就是臆想之談。大多數情況下，客戶幾乎是不可能增加購買量的。 不幸的是，在伯特之後，我還僱用過其他幾位快槍手。他們無一例外地使我身陷困境。而我對他們簡直毫無辦法，不能對他們進行培訓，更不用說支配他們。他們永遠比我領先幾十步。每當我做好一項規定，他們總有理由推翻它。我當時一直在想，這些問題都是暫時的，我肯定能想出辦法解決掉。我告訴自己，這些快槍手銷售員遲早都將給公司創收的。在此期間產生的任何紕漏，事後我都可以彌補好的。但事實證明，這種自我安 224
第14章銷售是一種團隊運動慰無濟於事。客戶們覺得他們被欺騙了，而我要對此負全責。他們說的沒錯。的確，責任應該由我來承擔，因為這些快槍手都是我招進公司的。 由此我吸取了一個重要教訓：在市場上，你的銷售人員代表的就是你。讓這樣的快槍手來代表我，我可輸不起。他們奉行的銷售理念跟我不同。只要能完成銷量，他們可以不惜一切代價。可我壓根不想付出任何代價。我目標中的銷量，必須能給我提供足夠的毛利潤，能幫助我擴大業務， 也能確保我的公司年復一年地運營下去。我需要的是能夠替我跟客戶建立長期合作關係的銷售人員。 這就是我想表達的主要意思。我並不是主張所有的公司都得遵循這四條原則。重要的是，你得堅持某些原則。這些原則可以幫助你思考公司發展過程中出現的問題，你也可以從中得到啟發，形成自己的原則。我這麼說，是因為當你招聘銷售員時，你不僅僅是在選擇僱員，你也是在選擇客戶。不管你樂意不樂意，你的銷售員的地位舉足輕重，因為很大程度上， 是他們決定了你能贏得什麼型別的客戶，你跟客戶之間是什麼樣的往來關系。如何確保找到合適的客戶、發展良好的關係呢？無論你多忙，多花些時間在這個問題上還是很值得的。 請教諾姆親愛的諾姆： 我知道你是按工資而不是佣金給銷售員支付薪酬的。我的問題是，你根據什麼來決定是否加薪呢？我覺得，你的標準應該是很主觀的吧。如果你僅僅將客觀銷售業績作為加薪的依據，這樣看起來， 你好像就背離了你一向推崇的團隊理念。 羅伯特 225
How Soger-Shnn tpafril0 maiide wnaleuen 街頭生意經親愛的羅伯特： 你說的沒錯。確實有一部分是主觀因素。我會綜合考慮整個公司的銷售情況，也會參考每位銷售員個人的業績。但對我來說，最重要的是他們作為困隊成員的表現。我想看到大家能互助合作而非對立競爭。給你舉個例子吧。我們的一位銷售員帕蒂因為要出差， 她叫另一位銷售員大衛替她和一個大客戶見面。為了爭取到這個客戶，帕蒂此前已經忙乎了好幾個月。當大衛趕到那兒，看到會議室裡坐了6個人。他們告訴大衛，他們要在當天做出最後決定。大衛最終完成了那筆交易。我認為這次的勝利應全部歸功於大衛，但是我也給了帕蒂三顆星，因為她能對同事表現出足夠的信任。 諾姆銷售佣金制引發的種種麻煩找到合適的銷售員還只是第一步。你還需要建立一種獎勵制度，既保證銷售員能得到適當的獎勵，又不至於給公司內部添麻煩。針對銷售員新酬的發放問題，我自行設計出臺了一種制度。在制定這個制度的過程中， 我越來越意識到大多數公司沿用的薪酬制度都很容易引發各種問題。當然，我指的是發放銷售佣金的做法。除非你足夠謹慎，否則的話，佣金制不可避免會產生負面影響，比如它會破壞公司的整體和諧，削弱員工的共同目標感。為什麼會這樣呢？因為一旦採用銷售佣金制，就相當於把銷售人員列為一個特殊的類別。這樣一來，他們會顯得太過獨立，與整體不合。 的確，出現這種局面，銷售佣金制並不是唯一的原因。大部分公司在其他方面的一些做法也不可取，比如他們會把銷售員安置在獨立的辦公室，開會地點特意選在公司外部的酒店或度假村，甚至在績效評估時也會把注意力更多地集中在他們身上。 但說到底，使銷售人員與其他員工疏遠開來的罪魁禍首還是佣金制。 226
第14章銷售是一種團隊運動佣金制會使員工之間滋生敵意和仇視。長期下去，必然會引起內部糾紛。 財務部的人會抱怨說，銷售員跟某些客戶有特殊業務，卻不告知記賬人員。 運營部的人則會發牢騷說，銷售員經常提出不合理的要求。作為老闆，你得不斷地在各部門間協調。同時，你還得解決銷售人員內部的矛盾，比如誰應該打理哪塊地盤，誰應該負責哪些客戶，誰應該是辦公室的主管。想起來，這真是一場噩夢，而且是顆粒無收的噩夢。 如今，我也早已意識到了，我關於銷售佣金制的立場是很有爭議的， 不是所有人都能認可。我也明白很多時候你別無他法，至少起步階段是這樣。大多數銷售員都曾被灌輸一種思想，他們對銷售佣金制很迷信。因為在他們看來，只有佣金制才能真正做到公平地獎勵銷售。他們很樂意按銷售量拿到自己應得的那份報酬。在這一點上，很多老闆也認同這一制度。 佣金制能刺激更多的銷售量，而且也會吸引到更優秀的銷售員，這些老闆對此深信不疑。我自己也曾這麼認為。 但很快我就明白這只是一種錯覺。有過很多次慘痛經歷之後，我決定拋棄這種以佣金製為基礎的銷售獎勵制度。我改用了一種自創的方式，也就是固定工資加年度獎金。除此以外，每年還可以實現一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取決於銷售員本人的業績和公司整體的效益。結果很樂觀：我的那個團隊，包括三位銷售員和一位技術支援人員在內，一直比所有競爭對手錶現得都好。具體地說，他們每個人平均完成的交易額比同行業其他公司的銷售員要高出五至六倍。而且，真正就像一個團隊的成員一樣，我的這幾名員工是同甘共苦一起幹活的。單獨來看，他們每個人都算不上明星銷售員，但各有各的優勢。在一起的話，他們能夠優勢互補，齊頭並進。 比如，我們有一位銷售員，對於發展潛在客戶他很有一手，可惜卻不擅長搞定大客戶。不過，這不要緊，因為在這方面，他的隊友中有人可以幫他。在這個團隊裡，沒有領地之分，也沒有領地權之爭。如有需要，每個人隨時都可以替另一人幹活。他們跟運營部的人往來也很密切，經常邀他們參與撥打銷售電話。這樣一來，他們使客戶有機會了解究竟是公司的 227
How Street-Smart Entrepreneurs Learn lo Handle Whalever Comes Up 街頭生意經哪些人在提供服務。這些銷售員對運營部的情況都很熟悉。進公司後他們都要接受培訓。作為培訓的一部分，銷售員必須去各個非銷售部門輪崗。 有了這些在不同崗位上的切身體驗，他們能夠與其他員工發展個人關係， 也能認識到公司的成功離不開所有員工的貢獻。有了這些基礎，銷售員交出的績效表就會相當出色，甚至使那些明星銷售員都感嘆自愧不如。 我承認，我推行的這一制度花了好多年的工夫才得以逐漸完善。這期間，我有好幾次差點就動搖了。因為我自己從某些方面來說就是個快槍手， 所以我費了好大勁才接受了這樣一個事實：我不想聘用什麼快槍手來我的公司做銷售員。而當我決定要全面廢棄佣金制，代之以工資制的時候，我要面對的困難就更大了。老實說，如果我是在別人公司打工做銷售，我肯定能拿到大筆佣金。原因很簡單，我自認為我是個很棒的銷售員。我也希望能者多勞、勞者多得。我只會盯著銷售那一塊。至於公司其他情況，我自然不會關注。如果有同事不按我說的去做，妨礙了我為“我自己”的客戶服務的話，那我可不會客氣的。換句話說，我這樣的銷售員連我自己都不看好，避之唯恐不及，堅決不會被招進我的公司。 當我成功實現了兩種制度間的過渡之後，我得到了十分豐厚的回報。 幾乎所有的老闆多少都有過這種擔心，突然哪一天，公司的銷售員會不告而別，而且還帶走了他們手頭上的老客戶。而自打我採用工資制以後，已經徹底沒有了這種擔憂。我的公司已經有好多年沒有出現過銷售員辭職的情況，這當然很令人欣慰。但即使真有一兩個要走的話，他們也絕對不會對我們的銷量產生任何影響。從私人情面上講，我對他們的離去總不免會感到遺憾。但我從不認為他們離開會導致我們失去客戶或降低我們的銷售額。 事實上，我倒覺得靠佣金制失去銷售員和客戶的可能性更大，絕對比工資加獎金制大。對於習慣佣金制的銷售員來說，客戶就是一種保證。只要他們跟客戶的聯絡還在，他們就覺得生存有道了。結果呢，他們很多心思都花在琢磨客戶關係上了。他們確保客戶是屬於他們的，而不是屬於公司的。所以，他們堅持不讓公司的其他人與他們的客戶有任何往來。他們想，如果客戶見到的只是他們，那他們的飯碗就能保住了。 228
第14章銷售是一種團隊運動為了保護自己和公司的利益，老闆一般會出臺各種機制，以防這些銷售員跟固定客戶關係過於緊密。一種方法是把公司銷售員發展的新客戶轉移到客服代表那裡，接下來就由客服代表來負責跟這位客戶聯絡。還有個方法是逐年減少佣金額度。比如說，銷售員完成了一筆交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年則會降到5%，之後，他可能就只能拿到2% 的佣金。理論上講，如果所得的佣金只佔某個客戶產生的銷售額的2%， 那麼銷售員就不會花太多心思在這個客戶身上。不管這些機制能否真正削弱銷售員對某個客戶的控制，從根本上講，它們其實都沒有涉及實質問題。 這些銷售員怎麼說都還不是一個困隊的成員。他們關注的不是公司的發展，而是為了自己能獨佔鱉頭。 包括銷售人員在內，我希望我公司的所有人都能在一個困隊裡工作。 要做到這一點，我就得保證按同樣的方式給每個人支付薪酬。請注意，我說的可不是每個人都拿到同樣的薪酬。由於工作性質和難度有別於其他員工，銷售員通常會比大部分人掙得多。這是合乎常理的。想想看，外科醫生不就比實驗室技術員工資高嗎？但是，我想奉行的獎勵制度應該是適用於所有員工的。也就是說，我希望每年根據公司整體的效益和員工個人的表現，來評定和調整他們的薪酬水平。 如果你跟大多數老闆一樣，你有可能會搖頭說：“是啊，這樣確實不錯。可是，即使我想採用這種制度，我也沒辦法做到啊。”除了銷售佣金制， 你實在沒有別的選擇。因為這個行業就是這麼運作的，或者說，這就是激勵銷售人員的唯一辦法。在大多數行業裡，佣金就是標準，銷售人員也都一直安於這個標準。對此，我毫無疑義。而且，我也認為佣金制是激勵某些銷售人員賣力工作的唯一途徑。但這樣的銷售員都是些快槍手，將來遲早都是要做企業家的。我不想聘他們來我這裡工作。我看好的銷售員應把銷售工作視為自己的謀生之道。之所以做銷售，是因為他們喜歡這一行， 而且也擅長這一行。他們心裡沒有打什麼小算盤。他們工作的動力跟其他員工一樣。只不過他們剛好人了銷售這一行。 這些銷售員並不需要靠抽取佣金去做銷售。是的，他們的想法同其他 229
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handie Whalever Comes Uo 街頭生意經任何人一樣，就是享受公平的薪酬待遇。但是他們還有一個想法也同其他大多數人一樣，那就是能在工作中尋求到一種歸屬感。他們想成為某個整體的一部分。他們傾盡畢生精力在一家公司工作，圖的就是這家公司能把他們視為團隊裡有價值的一員。 然而，從本質上講，如果你是衝著豐厚的佣金才去賣力做銷售的話， 那你根本沒可能成為團隊的一員。因很大程度上，銷售佣金制是在逼迫著你以自我為中心。非常遺憾的是，大多數銷售員意識不到這個問題。他們已經很習慣於佣金制，沿襲的都是老一套的行事方法。假設他們參加一個銷售職位的面試，他們一開始就會問：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答說你首先提供的是工資，他們一定會流露出不屑一顧的表情。對此，你可別費力跟他爭辯，反正，我是不會這麼做的。我可不希望初次見面就把一些好的銷售人員給轟跑了。他們可都是被佣金制贍養得有些養尊處優的銷售員。突然間，你想說服他們接受一種新的模式， 他們在心理上是沒法認可的。所以，我不想冒險這麼做。我要做的是使他們逐漸明白這種模式的價值所在。當然，這不是三五天就能實現的，而是一個長期的過程。 因此，對於公司新聘的銷售員，我們還是採用他們以前適應了的薪酬制度：工資加佣金。差不多過了兩年左右的時間，我們就可以決定要把他們中的哪些人留下來。決定好了之後，我會親自過去對他們說：“嗯，是這樣的。你來公司也有兩年了。我們想讓你留下來長期在這裡幹。我們將把佣金那一部分扣除，然後提高你的工資。你的收人不會遭受任何損失， 相反，你的收入會變得更穩定。你認為今年你會幹得不錯嗎？我願意保證你今年有好的收入。一旦你今年確實完成得很出色，那麼我還可以進一步確保你下一年有更好的收入。即使遇到了經濟不景氣的年頭，連續幾年你的業績都不太理想，你也不必擔心收人銳減。你還能繼續拿到你那份工資。 我們想讓你有一種穩定感，收入能得到保障，因為我們對你寄予厚望，希望你能在公司安心長久地幹下去。” 然後，我會向他們解釋我們的年度績效評估程式。因為大部分人對此 230
第14章銷售是一種團隊運動還不理解，所以詳細的解釋是很有必要的。首先，我們會對上一年度公司的效益和下一年度的效益做一個評估和預測。下一步，根據前面這個評估， 我們設定出薪酬的一個漲幅範圍。每位員工的幅都界定在這個範圍裡。 但是，具體漲幅多少得參照每個人的年度業績。 我們可以看到，按照這個程式，銷售人員的薪酬獎勵也是根據公司的效益和個人的貢獻來定奪的。這跟公司的其他員工並無區別。這麼做的邏輯很簡單，我們想改變他們的思維模式。我們想讓他們關注如何最好地為公司服務。這會牽涉很多方面的工作，有的跟銷售直接相關，有的則沒有直接聯絡。比如，跟其他同事合作共同解決某個客戶的問題，幫助公司回收賬款，願意把時間花在一些重要專案上，即使這些專案短期內不會帶來任何銷售業績。 透過這種方式，他們完全發展成為了公司這個團隊的成員。而且，從長遠來看，他們最後賺到的錢一點也不會比單靠佣金制賺的少。我就是這樣給他們講的。除此之外，我還指出，按照我們這種制度，他們還能夠享受更長的休假。他們不必擔心休假期間他們那些客戶沒有人打理，因為公司團隊的其他人隨時都可以抽身替他們處理任何問題。最關鍵的一點就是，他們能夠成為一家蓬勃發展的企業的一分子，這讓他們有一種滿足感；而同時，即使公司遇到危機，他們也不用自謀生路，這不就是很多人渴求的安全感嗎。 儘管聽起來這些都很有道理，但總有一些人比其他人更難說服。我有過一位很出色的銷售員，叫帕蒂•坎納。她特別頑固，好幾年都不認可我們這種制度。不過，最後她還是轉變了，接受了我們這種從佣金制到工資制的過渡。 過去20年間，我採用工資制僱用了大量的銷售人員。我可以很明確的告訴你，我們的這種制度在實際中是非常有用的。而且，每個人都不同程度地從中受益。當然，我也承認，我是其中最大的受益者。我得到的是一家有超強凝聚力的公司。我所有的員工都通力合作，齊頭並進。一直以來，我都告誡自己不要浪費時間擔心會有銷售員離職，甚至帶走客戶。不 231
How Streel-Smnadt Enrepreneuls Leari 1o Handie Whatever Comes Up 街頭生意經過，現在的情況是，我根本就不需要提醒告誡自己，因為很長時間以來我都沒有為這種事情操過心了。這真是難以想象。應該說，這才是我最大的收穫：心靈的寧靜。 請教諾姆親愛的諾姆： 我曾聽你說過，如果公司經營有道的話，離職的員工應該是不會帶走公司的老客戶的。那麼，我究竟是哪裡做錯了？我給了我的那些專案經理和銷售員很多自由空間，他們怎樣跟客戶打交道，我都不會干涉的。但是沒過一兩年，他們就辭職了，還把手頭的業務也捲走了。每次出現這樣的情況，我都感覺心如刀割，就好像收到國稅局的來信一樣。 查爾斯親愛的查爾斯： 你還是好好反省一下你招聘銷售員的方式吧。讀了你的來信， 我感覺你實際上應該做得更好，能招到那種願意長期替你效力的銷售員。而且，你還要變得更積極主動。如果你和公司運營部的人沒有跟客戶定期聯絡的話，你就等於是自找麻煩。只有定期跟客戶取得聯絡，你才能確保這個客戶是屬於公司，而不是屬於哪個銷售員的。當然，我會盡量做到不冒犯他們作為銷售員的利益。事實上， 他們對於我能參與他們的工作表示歡迎。我的存在多少給了他們一種競爭上的優勢。如果非得說他們會有什麼理由拒絕我這麼做的話， 那除非就是他們根本沒把公司的利益放在心上。 諾姆 232
第14章銷售是一種團隊運動全民皆兵在我看來，銷售應該是一種團隊活動。我說的團隊，不僅僅是指銷售團隊。長久以來我一直篤信，在任何一家公司裡，人人都是銷售人員。我的意思是，每個員工在銷售過程中都起著一定的作用。不管是你在哪個部門，運營部、客服部或者財務部，你都會對客戶發揮一定效力。不論好壞， 這種效力都將影響到銷售團隊能否完成交易和維持客戶。然而，在過去很長一段時間，我曾以為非銷售人員對銷售業績的影響肯定是間接的。非銷售人員怎麼可能直接影響新交易的達成與否呢？對此，我實在無法想象。 但後來的一件事，徹底改變了我對銷售的這種看法。 說起來，我還得感謝我的妻子伊蓮。當時，我們陸續收到一些客戶的投訴。他們的投訴主要是針對公司的接線員。他們打電話進來諮詢，而有些接線員應答的態度欠佳。伊蓮除了負責其他事務，還是我們公司人力資源部的經理。這種投訴已經有好幾例了。她當即決定採取行動解決這個問題。她找到了一家專門負責培訓電話客服代表的公司，並同他們取得了聯絡。很快，那家公司就派人過來給我的員工進行了為期三天的培訓。 培訓公司聲稱，這一培訓專案將對每個員工都有好處。因此，伊蓮決定讓所有60名全職員工都來參加這個培訓。這60人大約佔了公司員工總數的一半。 這次投資花了不少錢。光培訓師一個人就是1萬美元，還有60名員工的三天帶薪培訓。不過我很懷疑到底最後能有什麼效果。據我所知，想讓一個人的行為習慣發生長久的改變，是十分困難的。我斷定這種效果最多持續三個星期。不過你也知道，我不喜歡打擊那些敢於嘗試新事物的人。 況且伊蓮也不是個輕易改變主意的人。對此，我也就聽之任之了。 我必須得承認，我當時確實很好奇，想看看員工對這個培訓專案會有什麼反應。畢竟，這是我們頭一回搞這方面的培訓。大部分員工都來自中心城區，他們沒有多少機會上學接受教育培訓。即便如此，他們剛開始培訓就表現出很強的興趣。真可謂如魚得水。看得出來，他們都很珍惜這個 233
HOW Sfreet-Sni， earn to ranalf 街頭生意經學習新技能的機會。培訓師教授了很多實用的知識，包括接聽電話的技巧。 他們聽得聚精會神，而且全部都吸收了。 出現這種可喜的勢頭，可真把伊蓮給高興壞了。後來，她又想了些辦法讓這種大好局面順勢發展下去。她設計列印了一些表格，給員工們發了下去。透過填寫表格，員工們可以彙報他們的所思所感，比如學到了什麼技能，最喜歡的是哪一部分，還需要得到哪方面的幫助。除了這些表格， 伊蓮還從那家培訓公司買回了一套錄影帶，總共16盒，可以用來組織員工觀看和討論。可問題是，具體怎麼使用這些錄影帶呢？伊蓮以前也當過老師，但是在培訓員工方面她可一點經驗都沒有。結果，她別無他法，只能現學現賣。她計劃每兩週組織員工進行一次討論，每次12名員工，培訓時間為5個小時。在討論之前，她會先播放一段錄影，然後讓參加者討論錄影中涉及的問題。她還專門針對討論組的成員構成制定了一條規定，也就是每次參加討論的員工必須來自各個不同部門，而且分小組討論時也要確保成員匹配上有變化。現在看來，這條規定真的是起了至關重要的作用。 伊蓮當時這麼規定，主要是想讓參加者能有機會跟其他部門的員工進行交流和溝通。這種機會在平時的工作中是很難碰到的。透過這種互動模式， 伊蓬期待出現意想不到的結果。 我本人並沒有去參加伊蓮組織的這些培訓討論會。不過晚上回到家， 我們倆總會在一起談談事情進展得怎樣了。真沒想到，員工們對這個專案表現出了極大的熱情，而且在整個交流過程，他們也增進了彼此間的感情。每次談起這些，伊蓮就抑制不住地激動起來。她告訴我，參加者很願意被點到發言，他們願意跟大家一起分享自己的故事。他們暢所欲言，動情地講述著他們作為顧客的經歷和公司曾發生的往事，以及他們是怎樣把生活中學到的技能應用到工作上的。比如，在一次討論時，一位名叫丹尼斯的客服代表主動發言，點名表揚了公司的一名倉庫工人克里斯。她說， 一個星期前，克里斯為了確保貨箱完整無誤地送到客人手中，排除萬難， 想盡了各種辦法。最後，那位客戶終於拿到了他的那幾箱貨。客戶因此不勝感激，並對克里斯大加讚賞。丹尼斯想透過這次討論會替客戶轉達 234
第14章銷售是一種團隊運動感激之情。多虧了她，否則的話，別說其他人，連克里斯自己都不知道有這回事。 事實證明，這個培訓專案有一個很大的優勢，那就是能在不同部門的成員之間建立聯絡，使他們增進相互間的瞭解。我們曾花了很大心思培養公司員工的團隊合作精神，但是收效甚微。現在我才意識到，只有當不同部門的員工坐在同一個房間，交談，傾聽，他們才能真正理解什麼是團隊精神。不管原來是陌生還是熟悉，每個人之間到這一刻才真正發生了聯系。他們對別的同事工作中遇到的問題開始有了深入的認識。他們也瞭解到一項業務的完成要經過哪些流程。員工之間相互依存的關係也變得很清晰了，比如，司機的工作離不開客服代表，而客服代表的工作又離不開倉庫員工。在這個過程中，大家不再像以前那樣只盯著自己那杯羹，而是開始從整個公司的角度來思考問題。 而伊蓮也不失時機地強化客戶服務意識。她說：“你們知道嗎？給你們付薪水的不是我。是那些客戶們。我這裡只是箇中轉站。”她提醒大家別忘了以前得過的獎金，那是在公司的箱子總數再創一個新高時透過玩遊戲的方式發給大家的。“是客戶讓這一切成為可能。”她說，“你們有時看到諾曼或公司其他人會帶著來訪者參觀公司。要知道，這些人可都是我們的潛在客戶啊。我們要讓他們感覺到自己在這裡是受歡迎的。也就是說， 我們要對他們微笑，主動打招呼，以示友好。” 沒過多久，我們的努力付出終於得到了回報。客戶的投訴率大幅減少了。有些客戶甚至打電話問我們公司是不是僱用了新的接線員。同時，客戶對我們服務的滿意度也直線上升，公司經常收到他們寄來的表揚信。對於那些收到表揚信的員工，伊蓮也有所獎勵，每封表揚信獎勵25美元現金。 只不過到了後來，收到表揚信的員工越來越多了，我們沒法全部獎勵現金。 所以，我們就改發禮券和球賽門票。發現金還是發禮券，這已經不重要了。 讚譽之聲還是接踵而來。這個培訓專案開始後僅僅6個月內，我們收到的好評、電話和表揚信不計其數，甚至比過去14年收到的總數還多。 可想而知，我有多驚訝。我告訴伊蓮，我不敢相信我們的員工發生了 235
How Street-Smart Enlrepreneurs Learn to Handle Whalever Cones Up 街頭生意經這麼大的變化。他們不僅對客戶更加友好，而且相互之間也變得更為友善了。伊蓮說，她和員工們曾經討論過內部客戶的問題。內部客戶是一個與外部客戶相對應的概念。在員工們看來，服務好內部客戶和外部客戶同等重要。看來，那次討論確實給大家留下了深刻印象。在處理客戶的特殊要求方面，我明顯感覺到員工的能力有了很大提高。假設現在有客戶需要我們在短期內收集大量的文件資料。如果是以前，一定少不了我或者其他經理的參與，而且效果往往不好，因為我們不可避免地會擾亂公司系統的正常運轉。但是現在情況就不一樣了。公司整體的團隊精神增強了，員工們通力合作，確保有效處理這些特殊要求。而且，令人欣慰的是，在這個過程中，他們一點也沒給公司添亂。 話說回來，我感受到的最強烈的變化還是來自於我們的潛在客戶，他們是那些正考慮是否把業務交給我們的人。多年來，我們一直都很重視向客戶介紹我們的工作環境。每一次有客戶來參觀時，我們都會帶他們到庫房一帶轉轉，給他們看貼在牆上的那些圖表，這些圖表反映了我們的員工在箱子游戲中的進度。這個遊戲是為了獎勵員工為增加儲存的箱子總量所付出的努力。訪客通常的反應是：“哇噻！我能申請來這裡工作嗎？”有一個新客戶甚至寫信告訴我們，他要將他的5 000個箱子全部交給我們。 希望能幫我們攢夠箱子數，從而晉升到下一級，這樣我們的員工就可以拿到獎金了。由此，我也意識到了，在某些客戶決定要不要跟我們籤合同這個問題上，我們的員工是可以發揮他們的作用的。但我沒想到的是，他們的作用居然可以大到這個程度。這全得益於伊蓮的那個培訓專案。 我真正體會這個專案的優勢所在是在那之後的某個下午。當時，公司總經理路易斯剛帶一位目標客戶參觀了公司。按之前安排好的，我們要在參觀結束時進行會談。會談的地點是在我的辦公室。等大家都入座了，我問那位客戶是不是也在考慮其他供應商。他回答說：“是，有兩家。” 然後，他就告訴了我是哪兩家公司。我一聽就知道，這些都是我們主要的競爭對手。 按以前的慣例，我一般會客套地對別家公司美言幾句。接著我會說， 236