Chapter 為了現實。高中時說出“去大聯盟發展”時，那時候必然是沒有任何的頭緒，只是憑藉幻想中“應該具備的姿態”，經過不斷描繪才得以實現。不難想象，在CATCH BALL 時，抱著“去大聯盟發展”的理根，每天堅持不懈地鍛鍊，和毫無目的地接球發球，其結果必然有很大的不同。 那些認為自己沒有“天分”的人不妨把這個當作參考。在不斷積累經驗的過程中，如果發現“假設”偏離了軌道，那麼可以一邊修正，一邊向前走，可以說這與假設思考是如出一轍的。 從“自己的禮”開始思考人生規劃除了人生規劃，人生本身也應該運用假說思考來對待，1990年出版的、在世界上發行超過1500萬部的暢銷書《高效能人士的七個習慣》（史蒂芬、R．柯維）就提出了這一主張。這本書介紹了成功者共同具備的七個習慣，其中之一就是“有目的地開始”，例項就是 “從自己的葬禮展開想象”。“應該如何度過自己的人生呢？” ’，“在自己的人生中，什麼樣的價值觀才更重要呢？”，“從現在開始，怎樣才能實現自己渴望的人生呢？”要回答這些問題，最佳的方式就是在頭腦中想象一下希望“自己的葬禮是什麼樣的？” 讓我們來設想一下自己的葬禮。在葬禮上希望誰來參加呢？是關係密切的親戚呢，還是許多工作上的同事呢？希望參加者如何看待已經是故人的自己呢？誰來為自己念悼詞？希望家人和同事如何用語言來形容自己？鄰居又會怎麼看待自己？——我們不妨來考慮 081
鍛煉“地頭力" 打造你的黃金思考力一下這些問題。因為這些決定了你追求的人生價值觀。明確了這一點，就知道該如何考慮自己的下一步了，自己的渴望的人生和追求的價值觀也就明確了。 保持順向思考和逆向思考的平衡 “逆向行駛”這句話可以從多個角度來看。現實中，掌握好順向和逆向兩個方向的行使平衡並達到熟練程度是十分重要的，大部分商務人士不擅長“從結論開始”的假設式思考方式，因此我建議思考方式的鐘擺徹底“逆向”擺動。順序就是先從結論開始，也就是站在“對方”的角度考慮“自己這一邊”的制約條件等等，通常悄況下，把結論和目的放在優先考總的位置也很重要。 無論資訊多麼少都要確定假設我建議讀者朋友們透過第3章的例題，可以體驗一下“無論信總多麼少都要設定假設”。現實生活中，大多數人在假設面前都習慣於收集資訊。資訊這種東西在某種意義上可以說是“幸福的青鳥” 實際上，在我們身邊其實存在著大量的資訊，只是我們沒有意識到或者不能充分地利用它們。無論掌握了多少資訊，總希望還可以獲得更多，無論什麼時候都會覺得還差一點點。 082
第◎章“從結論思考”的假設思考力 Chapier 在收集資訊之前確立假設 “不管資訊多麼少，都要先確立假設”，聽到這樣的話，一定會有人反駁：“話是那麼說，可是什麼資訊都沒有的話，怎麼確定假設啊？”這類似於“先有雞還是先有蛋”的爭論。在某種意義上或許是正確的，但實際上，無論何時這種想法都不正確。因為從一開始就確定“沒有資訊”就是一種認識上的錯誤，實際上已經掌握了某些資訊，只是沒能使那些資訊發揮作用而已，這種情況很常見。 以費米推定的電線杆問題為例，突然被問到這個問題的人，幾乎都會覺得：“沒有什麼資訊，需要調查一下”。實際上，每天在街道上行走，都可以看到電線杆，這些年來應該對在什麼區域電線杆的分布情況如何有所瞭解⋯⋯像電線杆的問題，實際上只根據那些資訊進行估算的話，結果上下偏差也不會超出一位數。乍看上去，電線杆的問題似乎是有些不著邊際，但是根據掌握的資訊還是可以確定假設的。讀者朋友們在面對每天的課題時，完全可以換個角度考慮—“已經掌握了充足的資訊”。 我希望讀者朋友們將克服 “資訊收集症”作為通往假設思考的第步。在網路時代的今天，無論是誰都可以輕鬆地獲得大量的信總，不妨在搜案引擎裡輸入關鍵詞時思考一下，“確定什麼假設”， “為了什麼”而收集資訊，只有這樣才能防止自己被大量資訊所淹沒。 在收集資訊之前確定假設還有一個優點，那就是，設定假設後會具有較強的目標感，並能增加對資訊的敏感度。在確定了假設目 083
鍛鍊霍地頭力》 打造你的黃金思考力標並不斷在意識上強化後，那些以前容易忽視的資訊才不會偷偷從眼皮下溜走。 決定資料分析成功與否的假設構築力所謂假設構築力不僅在之前提到的資訊收集階段能發揮巨大效果，在資料分析階段也起著關鍵作用。面對龐大的資料開始分析的話，往往會把“分析”本身當成目標，而最終（或是分析過程中） 分析出堆積如山的資料結果卻毫無用處。此外，即便是總結出了分析結果，但是和之前確定的假設毫不相干。例如，進行問卷調查時， 首先明確最終目的（分析結果的假設），然後對收集哪些資料、如何收集、如何統計、如何設計圖表等等這些因素從後往前倒推再加以實施的話，就能將無用的資料控制在最小範圍之內，同時還可以對設定的假設進行驗證。或者，如果事前沒有確定調查專案的方式 （是設定幾個選項，還是進行開放式回答）以及最終分析的總結方式， 那麼在統計階段往往會有這樣的遺憾：“當初要是這麼設計就好了”。 假設思考的人的口頭禪—“姑且這麼說”“假設也沒關係” 使用“假設思考力”這個詞語，可能會有些入覺得這是很難的一種思考方式，實際上我們周圍就有很多具備這種思考方式的人。 這些人往往會把“姑且這麼說”、“假設也沒關係”當成自己的口頭 084
第◎章 “從結論思考”的假設思考力 Chapter 禪。“姑且這麼說”本身就是一種假設，而“假設也沒關係”實際上就是對“現在所掌握的資訊”進行一下“假設思考”。 然而，對於沒有假設思考的人來說，即便是在行動之前就想著 “姑且這麼說”，這在某種意義上來講或許也過於不謹慎了。而“假設也沒關係”這樣的話更是完美主義者所不能接受的。這種想法的不切實性在對假設思考重要性和意義的闡述中顯而易見。在前面也講到過，以“姑且這麼說”的想法來解決問題與盲目地著手解決問題，效果是截然不同的。然而，“姑且這麼說”是指“在那一時刻來看最佳的” 著陸點，如果抱著“一定要得出這樣的結果”的話就錯了，靈活調整才是最大的前提。 確定前提條件後開始行動假設思考的第二個要點是“確定前提條件後開始行動”。在接受了類似電線杆問題這樣定義模糊的課題後，是能動地向前推進還是被動地停止，差別很大。下面進行具體的說明。 確定前提條件，定義課題確定前提條件實際上就是確定課題，換句話說就是明確定義課題從哪裡開始到哪裡結束。我們日常中遇到的問題並不像謎語一樣有明確的界限定義，從哪裡開始到哪裡結束是課題呢？甚至那些究竟是不是課題呢？這些模糊不清的問題，實際上要解決問題，最難的就是“定義課題”。可以說明確劃分了課題，實際上就解決了問題 085
鍛鍊一地頭力打造你的黃金思考力的一半。 資訊不夠也不要止步不前不要停止前進的腳步—這是至關重要的。前面講到過，課題中有許多不確定的因素，是亦步亦趨地跟隨別人確定前提條件，還是在沒有得到確認前就止步不前呢？再或瞭解模糊就是課題本身所具有的，利用現實的標準“自行”決定從而不斷推進呢？採取的方式不同，最終的結果也會有天壞之別。 每走一步都要等待從他人那裡得到對前提條件的確定，這種人就是所謂的“等待指示族”。然而，需要注意的是，由自己確定前提條件向前推進的人，必須明確設定了怎樣的前提條件，能夠使他人理解，前提不同的話，無論何時都不得不返回必要的地方重新來做。 “TIME BOX”—在規定時間內找出答案假設思考的另一個要點是在規定時間內找出答案的“TIME BOX”式思考方式。規定時間為三分鐘，就要給出三分鐘應該做出的回答，三個小時有三個小時的回答，而三週則有三週的回答，這都是十分重要的。費米推定例題也是如此，重要的是在規定時間內給出答案。不要考慮根據“能做出多少”來估算所需時間，而要考慮“在期限內能做到什麼程度”，以TIME BOX 為根本出發，這種思想的轉變會比較難。 086
第◎章 “從結論思考”的假設思考力 Chapter 放棄完美主義透過費米推定例題解答過程，可以看出“在有限時間內一定要給出答案”十分重要。可是要做到這一點最大的障礙是什麼呢？那就是“完美主義”。在費水推定例題的答題過程中最先受挫的就是這類答題者。追求完美主義的人即便知道有時間限制，也不可能給出一個“粗略的”答案。在沒有得到詳細的前提條件和確定課題定義的悄況下，絕不可能著手開始解決問題，證據不是十分充分的話必定會延長答題時間。 我們來看一下身邊的事例。 假設有一家人氣很高的折扣店開業，開業當天有特大酬賓活動，顧客們在門前排了很長的隊。你向隊末的店內導購人員詢問排隊時間大概要多久，如果對方回答：“排隊的人情況不確定，所以說不好。”你會有什麼感覺呢？你想知道的是究竟需要十分鐘還是兩小時。店員的估算應該比你更準確（比如給出類似的回答：“按這個人數的話大概需要30~45分鐘”），但是店員由於擔心受到譴責（陷人了完美主義），所以無法回答你提出的問題。考慮到回答錯誤可能會導致賠償，採取慎重的態度完全可以理解，但是在這種情況下， 考慮到顧客的期待，採取隨機應變的方式回答也不是不可以。並且， “詢問方設想的範圍通常比回答者的設想範圍要寬泛得多，所以粗略的回答也比什麼都不答更有意義”，這就是事例之一。 此外，在陷入官僚主義的大集團也會有類似情況發生。與為顧 087
鍛鍊“地頭力打造你的黃金思考力客做出迅速的反映相比，更追求理論優先，為了提高毫無意義的品質，導致反應遲鈍，這種情況屢有發生。這種完美主義是由組織造成的，未必是個人的原因。 我建議完美主義者一定要運用費米推定來鍛鍊“無論如何給出答案”這種能力。希望完美主義者能夠明白，在每天的工作中給出 “依據不確定”的假設結論，比突然被要求算出日本全國有多少根電線杆的難度更大。在商場中，經常會要求我們只根據有限的時間和資訊給出最佳的決定。當然追求最終結果的完美化十分必要，但是有時也是有害的。 利用TIME BOX思考“報告、聯絡、商量” 下面來思考一下給上司的進度報告，也就是所謂的 “菠菜”（報告、聯絡、商量）”。先回想一下第4章中地頭課長和積上君的會話。 當積上君被問到進度情況時，他說：“請再等兩天吧”，這是對地頭課長問題做出的答覆嗎？“好的，我知道了，那兩天後再說吧”，地頭課長會這樣答應嗎？這時地頭課長希望得到的回答是“在現在這個時候，根據所瞭解的情況得出的結論”，也就是“現在”的假設。 也許精確度比較低，但是根據現在的資訊彙報已知情況，這才是需要具備的態度。即便精確度不高，現在這一時點的情況是上司所希 ① 日語中“菱*”的安音為horennsou，而日語中“報傳（報告）、“進絡（聯絡）”、“相談 （南量）”三個詞中“叛”“速”“相”的發音分別是“ho”“renn” “sou”這三個發音連起來正好是“敵來”的發音，所謂的裝菜就是這三個詞的簡稱。一一譯者注。 088
第◎章 “從結論思考”的假設思考力 Chaptet 望瞭解了，精確度提高了，可是對於上司來講有可能是毫無意義的報告。因此對於與精確度相比更追求速度的情況，可以利用費米推論提高在有限時間內得出概數這種能力。 Q & A也可以採取TIME BOX思考方式下面再介紹一個要求“在有限時間內做出回答”的事例，那就是專題發言報告中的Q&A。假設面對眾多的讀者進行介紹，通常在最後會留出一部分時間用來回答現場提問。這種情況下，針對間題“一定要有所回答”才是大家所期望的。當然，有些問題不可能在當時就能回答上，但是如果一直用“調查清楚後再答覆大家”來豬塞的話，不僅毫無技術含量，而且作為發言者由於不能針對問題給出滿意的答覆，會導致發表自身的說服力減弱。因此，至少應該在事前針對有可能提出的問題做些準備。 在這種情況下就需要採取 TIME BOX 的思考方式了。當然也有可能不能給出完美的答覆。有可能對問題掌握的資訊量不夠。但是作為發言人，你至少應對自己有信心，在會場上只有你對話題最為瞭解。如果給出了錯誤的答案就得不償失了，所以一定要設法避免， 能夠對問題做出一定的回答，表示接下來“進行詳細確認”，這才是提問者希望看到的。這需要一定的訓練。每天在問題面前都能表現出一定能給出問題的自信心，慢慢就能具備這種能力了。 089
鍛鍊“地頭力” 打造你的黃金思考力假設思考的注意事項上面介紹了假設思考的效果，其中還有需要注意的事項，下面來一一說明。 不要過分拘泥於最初的假設所謂的假設思考，籠統地說就是即便只有少量的資訊，也要有意識地對結論深信不疑。然而這也有“認死理”的風險。換句話說， 過分拘泥於假設會有可能導致視野縮小，觀點偏執，尤其根據現有資訊，把設想出的最佳結論放在首要位置。由於是在資訊量少的情況下得出的結論，這種假設思考的方向性很容易出現偏差（當然， 和當初設定結論完全一直的情況很少）。一面對最初的假設進行驗證，一面不斷提高精確度，具備這種意識尤為重要。根據最新的信息對假設進行微調，使之不斷“進化”，當然也會出現必須全盤否定最初假設的情況。如果認為“是這樣思考才到現在這一步的”，仍然堅持當初的假設就是誤判了。最極端的情況是，透過實驗資料來驗證假設時，發現實驗結果與當初的假設不吻合，於是修改實驗結果， 這屬於是本末倒置。 一定不能忘記，在運用假設式思考方式時，要具備根據情況對最初假設進行不斷更新的態度。 注意未經深入研究的風險另一個需要注意的事項是，未經深人研究的風險。在進行假設思考時，假設結論 “看上去很像結論”，為了儘快得出結論而不進行可靠的論證，就拿來應用，這就有可能得出挖掘不深、停留在表面 090
第©章 “從結論思考”的假設思考力 Chapter 的結論。即便驗證結果的方向和最初設定極其接近，也要進行反覆充分的分析，根據事實資料得出充分的依據，從而對假設的結論進行驗證。 —小結 • 所謂假設思考是指：①根據現有資訊，設定可能性最高的結論（假設）；②將其作為最終目標，進行不斷強化；③在不斷提高資訊的準確度的同時，進行反覆論證，修正假設從而得出最終結論。 • 掌握了假設思考“從最終結果開始逆向思考”的方式，應用的範圖就會變得十分寬泛，例如“從結果開始，而不是從開始開始”、“從應該做什麼開始，而不是從能做什麼開始”、 “從對方開始，而不是從自己開始”、“從目的開始，而不是從手段開始”等等等等，“逆向思維”可以用於任何情況。 • 假設思維的重點是：①無論資訊多麼少，都要有設定假設的姿態；（開始行動前先設定前提條件；③確定時間後具備一定曼得出結論的能力。 •使用假設思考時的注意事項：①不要拘泥於最初的假設，要根據最新資訊對假設進行微調，使之進化；②提前設定結論有可能會使對問題的看法僅停留於表面。 091
彌子程彌子程第@章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 框架式思考力的要點下面具體介紹框架式思考力的內、功能及應用。 如第3章所述，本書提到的框架式思考力比一般意義上所說的框架式思考方式內涵更廣泛，大致分為兩點，其一：“從高處俯瞰研究物件或課題整體悄況的整體俯瞰力（big picture）”，其二：“在掌握的事物整體後，利用最佳切入點對事物進行剖析，從而進行分解的分解力”。（參見圖6-1） 整體節瞰力分解力整體脩瞰力整體俯黻逯擇突破口分類（加法分解） 因式分解（棄法分解） 發現瓶頌 A B 2=AI×AZ×A3 =B1×B2/×B3） 發現瓶頌圖6-1 “分解力”大致劃分為“分類”（加法分解：狹義上的框架式） 和“因式分解”（乘法分解）。框架式思考力有5個要點，分別是： 095
鍛煉“地頭力” 打造你的黃金思考力 ① 整體一區域性的視點移動，②斷面“突破口”的選擇，③分類， ④因式分解；③瓶頸式思考。 本章將就框架式思考力的特徵展開具體說明。 利用框架式思考摒棄不良思考習慣首先，為什麼說框架式思考很重要呢？簡單來說，就是可以 “摒棄不良的思考習慣（思考陋習）”。我們所有人都是根據過去的經驗和知識，不知不覺地養成了思考的習慣。每個人的個性和創造性也由此而來。然而，在對待新的創意時，由於有思維密和思考陋子的存在，所以在溝通時就可能產生不必要的障礙。也就是說，框架式思考不僅可以有利於產生新的創意，而且還可以促進交流，減少重複，提高效率。 接下來具體介紹什麼是“思考陋習”，以及如何透過框架式思考將其消除。 每個人都有自己的思考習慣每個人看待事物時所處的立場、觀點、視角和視野範圍，以及聽到具體語言後在腦海中浮現的事物都是不一樣的。每個人在思考中所具備的特有的觀察事物的方式叫做 Frame of Reference，也做每個人的 “思考座標系”。（參見圖6-2） 096
第0章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 觀點視角視野圖6-2 思考座標系每個人都擁有相對座標和絕對座標人在思考問題時，往往會無意識地使用到“絕對座標” 和“相對座標”。所謂絕對座標是指，無論誰都不會產生誤解的視點，而相對座標則是僅限於相關當事人或是思考人本身通用的視點。例如關於地理場所，用北緯多少度多少分，東經多少度多少分來說明的話， 就是用到了所謂的絕對座標。此外，比如出了車站向右轉，在第二個訊號燈向左轉……這時用到的“左”、“右”就是所謂的相對座標。 或者“例如…•”、“那個人”這些代名詞也是相對座標表現的代表。 每個人在交流中都會不知不覺地用到相對座標和絕對座標。 座標系的具體事例下面透過一個簡單的事例具體說明座標系不同的表現。 每個人擁有不同座標系事例——“車站東出口的小A和西出口的小B” 097
鍛鍊“地頭力” 打造你的黃金思考力小A和小B約好在x x 車站碰面。兩個人都曾經去過一次那個車站，於是約定在檢票口出口的計程車上車站見面。但是兩個人竟然沒有接上頭。因為兩個人覺得那不是一個什麼大站，都以為只有一個出站口，所以在決定見面地點時和出了檢票口尋找對方時都沒有懷疑還有另外一個出站口。過了約定的時間，小A還沒有見到小B，於是便給他打電話。 A：小B，你現在在哪？ B：我稍微遲到了一會，剛到，你呢？ A：我也是剛到…… B：哦？怎麼沒看見你啊…⋯，你是在計程車上車站前面嗎？ 你有沒有看到車站對面靠左邊有個便利店，右邊有個加油站啊？ A：是的，有啊。不過怎麼看不見你啊？ B：看不見？難道是⋯⋯你看現在太陽在你的什麼方向？ A：左前方⋯⋯ B：這樣啊，我們好像是從不同的出口出來的。 客觀地看這段話的讀者朋友們，或許會覺得很有趣。但是實際上，如果把在交往中出現的誤解單純化的話，和這個情況差不多。 為什麼會覺得這段對話很有趣呢？原因是：①您本人是站在 “高處”，清楚了小A和小B 從哪裡出來及各自視角，來開他們的對話的。②小A 和小B無意識地只根據自己所處的場所和視點來進行對話。這下就清楚了吧，您是站在地圖上（也就是所謂的絕對座標） 來看這兩個人（他們都沒有誤解）的，而小A 和小B則是根據相互不同的“相對座標”來觀察事物，從而導致了誤解的產生。 098
第@章“從整體思考”的框架式思考力地圖（絕對座標） 便利店 G.S. 為小A的相對座標 ××車站小B的相對座標 8m 便利店圖6-3 東出口的小A和西出口的小B 這個例子中的誤解，是由於極其單純的物理性座標差異所導致的，而在看待一般性的 “事物”時，由於文化差異以及由此產生的經驗差異，從而形成了不同的“精神性座標系”，這同樣會造成交流的障礙。從廣義來講，這也是座標系的問題。 商務世界中經常出現的語言定義上的差異就是顯著的事例之一。 表面上完全一樣的詞語，在不同的公司或部門，定義會完全不同， 這往往就成了交流中誤解產生的源頭。 比方說，讀者們在聽到 “marketing”這個詞時，會想起什麼樣的工作呢？“市場”一詞在不同的公司和部門，有著不同的含義。 例如“市場調查”、“顧客資訊收集”、、“銷售計劃”、“顧客策略” “宣傳”等等，這些都可以用 “marketing”這個詞表示，所以如果不對語言進行明確定義，或是沒有確認同一詞語含義的話就容易產生誤解。 099
鍛鍊一地頭力打造你的黃金思考力再例如“開發”一詞。在軟體開發和IT業的人看來多被理解為“程式設計”，對於製造業的人，會理解為 “商品開發”整體，而有的公司稱產品開發的上游工程為“開發”，稱下游工程為“設計”。 對於背景不同的人如果在會話中說起“開發的人就是什麼什麼”的話，有可能過了好長時間才發現各自說的是不同的物件（就像在剛才車站的例子中，小A和小B 都提到的“便利店”，他們以為是同一個，其實不然）。這就是座標系不同的例子。與不同的公司或部門的人交往，經歷各種商務活動，那麼就會擁有了屬於這個世界的 “絕對座標”，擁有了在這個人與人之間起翻譯作用的絕對座標，交流就會變得很輕鬆。 原 NHK 播音員吉田高良先生在他的《達人的地圖式思考》（日經BP 出版中心）中記載了 NHK 新播音員的研修過程。書中提到， 兩人組成一組，把一個虛構的地圖交給其中一個人，然後由這個人向另外一個組員進行口頭說明，這個難度很大。而這個過程中最難的是左右方向的說明，吉田先生說，透過研修可以學會“在向他人進行資訊傳達時，儘量站在和聽者相同的角度上”。這其實是說明了站在相對座標上容易產生交流障礙，以及站在絕對座標上進行交流的重要性。把站在絕對座標上進行表達作為專職交流的新播音員研修內容，由此可見統一座標系的重要性。 每個人的相對座標是“不自覺地深信不疑” 如前所述，每個人的相對座標，也就是所謂的“思考陋習”或 100
第0章“從整體思考”的框架式思考力 “不自覺的堅信”必須要利用框架式思考來克服。所謂框架式思考， 就是利用絕對座標，換句話說就是站在每個人都能理解的共同座標繫上考慮問題，不僅可以減少編差，還能使沒有誤解的交流成為可能。 “座標系一致”—準確交流中不可缺少交流上的誤解大部分是由於沒有意識到座標系的差別而造成的。 擅長交流的人都具備有意識或無意識地保持與對方座標系一致的能力（不妨回想一下東出口的小A和西出口的小B）。準確交流中必不可少的是，要明確會話時，與交流物件站在“同一視點或座標系”上。 最近有大量關於圖解說明的圖書出版，擅長圖解說明的人基本上都是交流高手。最大的原因就是，他們具有和交流物件站在同一座標軸上交流的意識。與單純的口頭表達相比，將說話物件用圖來解說的話，即便是在不同的座標軸上進行交流，雙方也會很快地意識到，從而進行調整，保證交流的準確。換育之就是“一邊看著同一幅地圖”，一邊談話。相反，不擅長交流的人只是自顧自地站在自已設想的座標系上喋喋不休，完全不考慮對方的座標系。 會議的主持者也是如此。 在會議中，會議主持者確認座標系也是同樣重要。在召開會議之前要先簡單確認會議的意義和目的（即座標系）。具體而言，包括對整個安排即會議意義的再確認、上次會議的回顧、本次會議目標的說明，在保證與會人員座標系一致之後開始會議。 101
鍛鍊地頭力打造你的黃金思考力而不熟練的主持者，往往會直接進入議題，在與會者座標系尚未達成一致的情況下，會議就已經開始了，在會議進行到一半時， 參會者往往會有這樣的疑問：“今天開的是什麼會啊？”於是不得不重新折回，統一座標系（之前的討論基本上就是徒勞了），效率很低。結合第5章運用假設思考力的原因，應該清楚“從議事日程直接進入議題”的危險性。 利用書寫板統一座標系再來看一個“統一座標系促進交流”的事例。在會議中，如果主持人感到大家在討論某一話題時無法達到一致，那麼為了統一意見，可以在白色書寫板上畫出說明示意圖的話，那麼這個示意圖就成了共同的“會話場地”，可以明確個人認識的差異，以示意圖為中心，清楚各自的認識處於什麼位置，在重複不同議題的過程中，使大家的認識達成一致，類似的經歷大家是否有過呢？ 這種情況和剛才提到的“東出口小A 和西出口小B”的情況十分相似，其中起關鍵作用的“白黑板上的畫”，就是之前事例中的 “太陽”，具有絕對座標的標誌。為了實現不同座標系的統一，可以充分利用標誌使多個座標系重疊。由此可見絕對座標的重要性。 “專業”就是擁有“在那一行業的絕對座標” 透過前面的事例，我們可以瞭解運用所有人都能理解的 “絕對 102
第0章“從鏊體思考”的框架式思考力座標”進行交流的重要性。為了利用絕對座標交流，在頭腦中具備各個座標系的絕對座標是十分重要的，這需要長期的經驗積累和訓練。掌握了絕對座標，無論是面對在任何相對座標上的人，都可以透過絕對座標進行“座標變化”，或者透過對映統一座標系。在面對多個只具備了相對座標的人時，就能夠將他們的座標在一個絕對坐標上一一對映，“你是在這裡”、“他是在那裡”，從而明確相互之間的關係。無論在哪個行業，精於此道的人，即所謂的“專業”就是指具備了這個行業絕對座標的人。 舉例說明。在音樂界裡存在著“絕對音感”。這就是關於音高音低的“絕對座標”。在音樂世界裡，非專業人士雖然也能聽出相對的音高音低，但是聽單個音的話，就不知道相對的關係了，如果能夠在聽一個單獨的音便可以在五線譜上（也可以說是絕對座標系）標出這個音的高低，那就可以說是擁有絕對座標的專業人士了。在餐飲業中也是如此。以葡萄酒的專業品酒師為例，在NHK 節目《職業•工作風格》中，品酒師佐藤陽一先生說，“在自己的頭腦中有一個地圖，所有的葡萄酒都能在上面—一標出”。這也是擁有“絕對坐標”職業標準的例子。 在任何行業，達到一定程度的人都具備那個行業的“絕對坐標”，可以在一瞬間便看破對方的實力。能看出“高人的高明所在” 和“庸人的平庸所在”就是具備了絕對座標的達人。庸人是不會明白 “高手之所以高的原因”（例如不會與高手比）。 讓我們來想一想滑冰教室和英語會話教室。達到一定程度的人能夠根據任何人的水平在所謂的座標軸上標出。 103
鍛煉“地頭力打造你的黃金思考力透過以上介紹，希望大家能夠理解“擁有絕對座標”的有效性。 從高處對整體俯瞰前面透過介紹 “絕對座標”和 “相對座標”作為理解背景對個人思考帶來的影響，說明了框架式思考的必要性。 下面具體介紹框架式思考的思考過程（參見圖6-1 框架式思考過程示意圖）。框架思考中首要的是“俯瞰整體”。 俯瞰整體的威力在地頭力中，整體俯瞰力佔很大的比例。要“摒棄思考陋習” “消除思維定勢”，實現框架式思考，第一步是最為關鍵的。在著手開始某項課題研究時，首先“養成退一步思考的習慣”很有必要。 不只是從自己的角度出發，而要從“上空”，透過客觀的視點，對研究課題進行整體俯瞰，這樣就可以自然而然地排除偏見，同時還可以使自己的觀點更接近於之前講到的“絕對座標”。 整體是一，區域性是無限為什麼俯瞰整體是利用“絕對座標”來思考問題呢？ 因為說到整體，無論對誰都是指一個事物，而所謂的“區域性” 則有無數種選擇，選擇哪一部分，都是源於個人無意識的思考習慣。 當然，關於整體是從哪裡開始到哪裡結束的解釋也有多種解釋，所以應該把對誰都不會產生誤解的解釋作為整體的定義。例如，在和 104
第0章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 日本人說起國內時，（並不是世界全體）應該把“日本地圖”看作是整體。 透過之前講到的東出口小A 和西出口小B，可以想象得出，同只看到區域性的人進行交流是多麼困難，以及不從區域性而從整體把握整體多麼重要。從定義為一的整體（絕對座標）出發的話就不會產生誤解，如果從區域性出發，分別在說話人和聽話人的座標系上反映的話，或多或少會有不吻合的部分，因此說話人在向聽話人表達時才會產生障礙。 利用 “zoom in（由遠及近）”的視點移動來思考具有整體俯瞰思考方式的人和不具有這種思考方式的人，顯著的不同表現在於視點移動方式的不同。從整體俯瞰的人，在向他人進行說明時，一定會從所有人共有的整體像開始，對相關主題採取逐步拉近的方式，從而減少誤解，而整體俯瞰能力較弱的人往往會從自己所處的視點（相對座標）開始說明，必要時會突然想起針對整體像的展開（z00m out，由近及遠），初次聽話人往往會產生不知所云的感覺。這種“視點移動習慣”也在費米推定的解題方式中有所表現。具有拉近式視點的人能對整體進行全面掌握，而移遠式視點的人往往習慣於從自己最為了解的部分開始進行詳細化解答。 下面來做一個思考實驗。“假設現在你作為東京都知事的候選， 你能得到多少選票呢？”請大家運用費米推定來進行思考（可以把自己想想為商品，如果在東京都進行推銷的話，銷售情況會怎樣）。 105
鍛鍊 “地頭力打造你的黃金思考力 z00m out視點（部分蹩體） 200m in視點（整體部分） 整體部分部分圖6-4 z00m out 和z00m in的比較如果你首先從自己認識的人數開始考慮的話，那就是移遠式視點。如果從上空把自己作為第三者考慮的話，“自己的熟人”就只是可能性之一（也許這將成為結果的大部分）。全面考慮問題，可以採取下面這樣的方式：東京都人口一有投票權者一當日投票者一浮動票一負面候補投票層一自己政策和側面影響的人⋯⋯。這就是拉近式的視點移動。 為什麼有些人的話像老太太的裹腳布？ 下面來看整體俯瞰的另一個重要性。 有些人說起話來會讓人覺得像老太太的裹腳布一樣，沒完沒了。 都是哪些人呢？我們通常在怎樣的場合會有“話沒完沒了”的感覺呢？首先，應該明白這不是絕對時間長短的問題。有時一個小時也覺得短，五分鐘也覺得長。 “話太長”一般來講有下面三種情況。第一，說話人本身的問 106
第0章“從整體思考”的框架式思考力 Chaptcr 題，“話題無聊”，“不容易理解”，“勾不起聽話人的興趣”，或者 “脫離主題”等等。前面講到的不考慮對方，只自顧自地以自己為中心的交流方式就是這種情況。無聊或是沒有什麼意思的話題即便只是五分鐘，也同樣會讓人覺得長，相反，如果是有趣的話題，即便一個小時也不會讓人覺得長。 第二，“延長規定時間”。同樣十分鐘的話，如果預定是二十分鐘的話就會讓人覺得短，而預定是五分鐘的話就會讓人覺得長。 最重要的是，“不知道什麼時候結束”的話，同樣會讓聽者感到話太長了。 實際上這三點都與框架式思考能力有關。在什麼情況下聽者會有“不知道什麼時候結束”的感覺呢？往往是話題的整體像沒有被標明，而說話人還在喋喋不休時會有如此感覺。於是，聽便會變得很煩躁：“究竟是要說什麼，什麼時候結束啊！”怎樣避免這種情況呢？那就是首先展示話題的整體像。具體來說，可以在一開始就表明整體流程以及結論，然後對個別問題進行詳細說明（這樣聽者就可以提出對自己感興趣的〇O部分“進行詳細說明的要求”，或是對 x× 部分一言帶過），或者事先表明“今天要講的有以下兩點，A 和B”，還可以提前限定好時間，例如“利用五分鐘時間”等等。能從整體上進行思考的人通常會採取這樣的會話方式。 當然這樣的會話方式不是對所有場合都有效。有說話技巧的人有更巧妙的方法，逆向利用“不如何展開”，從而達到吸引聽者的目的（這是喜劇演員採用的一種典型方式）。由此可知，對於像商場中時間受限制的人來說，會話時可以採取把重點放在“內容和資訊傳 107
鍛鍊“地頭力” 打造你的黃金思考力達”的方式上。 尋找最佳突破口俯瞰整體後，接下來的一步就是從物件整體尋找最佳突破口進行剖析。簡單來說，就是尋找能夠更為看清物件課題的斷面。 最佳突破點的選擇是經驗藝術尋找最佳的突破點沒有固定的公式和答案，而是一門從經驗和實踐中總結出的藝術。這是框架式思考的關鍵之一，根據突破口的選擇方法可以確定下一步的分類是否成立。好的突破口是指能夠最恰當地把握物件特徵的視點（座標系）。以電線杆問題為例，“單位面積上電線杆的數量”、“單位住戶擁有的電線杆數量”等等都是分析的突破口。 框架式思考中存在著“死角” 根據框架式進行的分類，會受到整體分析的方法，也就是斷面 “座標軸”選擇的影響。選擇框架本身就會反映出思考中的弊病，思考固定化之後，即便想檢驗是否有所疏漏，但由於是從沒有考慮完全的視點出發，往往會導致疏漏的發生。 具體情況請參見圖6-5。 圖中表明瞭在框架式思考中不同的突破口選擇，決定了能否發現思考的疏漏。同樣，在解決一般問題時，尋找最佳突破口是最為 108
第Q章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 關鍵的部分（請大家回想一下電線杆的問題）。 突破口② 突破口② 對同一事物採取不同的突破口突破口① 突破口① 選擇突破口②有可能出現的偏差選擇突破口①則不會出瓏偏差採取概架式思維時， 不同的使用方法可能導致 “死角" 的產生圈6-5 突破口選擇示意圖不過，如前所述，突破口的選擇問題沒有固定的公式，而是根據經驗和實踐形成最佳選擇的藝術，所以要注意不要因使用框架思考反而降低了效率。 所謂的分類就是“加法分解” 接下來是根據上一步選擇的突破口，對俯瞰整體進行的“分類”。突破口的選擇和分類是表裡一致的關係，在確定突破口的選擇時也就確定了分類方法。所謂分類是指“適應特性的情況劃分”。以電線杆問題為例，就是把整體分為了“市區”和“郊外”兩種情況。 把這些分類結果全部“加”起來的話，必須能重新形成原來的整體， 所以，所謂的分類可以說是“加法的分解”。 109
鍛鍊 “地頭力圖打造你的黃金思考力 “不重複不遺漏”（MECE）準則® 在對整體進行分類時，一定要注意“不重複不遺漏”。這叫做 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），在理論思考時必須遵守這個概念。 不重複不遺漏鏊體分類1 分類2 分類3 分類4 同一水平同一粒度圖6-6 MECE與粒度的統一為什麼分類時不重複不遺漏很重要呢？反過來說，如果有了遺漏和重複會導致什麼後果呢？ 如果在最初的分類時有了重複和疏漏，那麼在後面的條件作業中就會出現很多問題。在有重複的情況下，會為不知道分到哪一類中而發愁，從而導致重複作業。而有了疏漏，在後面的工作中每次只要一發現就不得不追加作業，降低了效率，甚至有時會產生“這樣是不是就考慮完全了”之類的疑問，於是不得不從頭返工。採用 ① MECE，是 Mutualy Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，究全窮盡”。也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重登、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。它是由麥肯錫的第一個女諮詢顧問巴巴拉•明託（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中出的一個很重愛的原劍。 110
第@章“從整體思考”的框架式思考力 Chupter MECE 框架的話就可以迴避這些問題。 實現同一水平“粒度”的統一在結合 MECE 進行分類時需要注意的是，確保同一水平的粒度，或者概念大小程度的統一。這就是所謂的MECE，某種意義上講就是內外一致，分類要求對基本同列的事物排列，所以語言或概念水平上的大小統一是很重要的。 狹義上框架方式的活用實現“分類”的順利進行，並能準備好“不遺漏不重複”箱子的有效工具就是狹義上的框架。之前講到，框架方式可以提前準備好分類用的箱子，實際上每次對分類用的“不遺漏不重複”的箱子進行重新定義難度很大。通常用到的框架方式有3C（Customer， Company, Competitor）和 4P （Product, Price,Place,Promotion）。 這些都是為了實現對“箱子”的靈活運用，並防止出現遺漏和重複， 從一開始就準備好的工具。有了這幾項得力的框架工具，在對意見進行提取和收集時就會很方便。 除此之外還有好多其他的框架工具。請參見圖6-7。這是分類用到的幾個主要的框架結構。下面對這五種型別進行簡單說明。 第一，“對立概念型”。最簡單的不會有遺漏和重複產生的框架結構是什麼呢？那就是“是A”還是“不是A”的兩分法，也就是所謂的對立概念。比如“內”和“外”、“贊成”和“反對”、“歸納”和 “演繹”，利用相對概念進行分類的話，基本上不會產生重複和遺漏。 111
鍛鍊“地頭力打造你的黃金思考力框架事例概念對立型 （反義詞） 數直線型框架型別順序型單純分型別 （井列） • 贊成＋一反對 •質量 •歸納演繹 〇4 • 高中低 • 短期/中期/長期十 •〇〇以上/以下 •價僱鏈 •Plan Do\See • 超承轉接 •都遠府縣（地城） • 產業分獎 • 生物學分類 × 異視點型 （複數軸） •QCD 圖6-7 框架型別第二，“數直線型”，對某一尺度根據不同程度的劃分。例如 “大”“中”“小”、“短”“中”“長”（這需要明確臨界值基準），或者 “不滿〇O”“OO以上，不滿公”，“公以上”等等。 第三，“順序型”，根據一定的順序過程，例如 PlanLDolSee，或者企業的活動順序（價值鏈：商品開發\設計\生產\銷售\售後服務•••）等等，諸如此類。 第四，對多個並行選項進行排列的“單純分型別”，例如，產業分類（金融業\製造業\服務業⋯••••）或生物學分類（哺乳類\爬行類\鳥類••••）等等。 第五是根據多個視點或座標軸進行分類的“異視點型”。例如， 112
第0章 “從整體思考”的框架式思考力 Chaptes 之前提到的3C或製造業中通常會用到的QCD（品質、成本、期限） 等等。“異視點型”選項的難度最高，但是如果找到了合適的視點和突破口，就會發揮非常大的威力。 多個思考方式不同的人，在同一場地內進行會話時，把上面提到的這些框架結構看作“空白地圖”，如果能將其充分利用的話，將會成為非常有力的武器。 KJ法的界限讀者朋友們一定都有過在集體會議中利用KJ法來統一意見的經歷。所謂 KI法是指，在進行集體討論時，各自把意見寫到便籤紙上，然後對其進行分類總結。例如在收集新產品創意或職場改善意見時，將收集到的多種建議進行分類，這種方式既簡便又實用，便於達到預期效果，我也經常會用到。 但是這種 KJ法在使用時有幾點需要注意。KJ法的優點是可以總結出多個自由的意見，透過分類進行整理，但缺點是會受到制約， 不能擺脫思考定勢的話，就很難從新的視點提出建議。KJ法由於是透過“提出意見後再進行分類”的方式，所以很難從不同的切入點尋找創意，或是對視點的疏漏進行檢驗，跳不出一般的思考框架。 框架式思考需要“分別考慮各個箱子" 透過前面的事例我們可以瞭解到，框架思考不是在收集完專案 113
鍛鍊“地頭力打遺你的黃金思考力後根據專案來考慮分類用的箱子，而是要“分別考惠各個箱子”。從分類結果到箱子，也就是說考慮分類統計單位時，無論怎樣思考的弊病都會如實反映出來，遺漏、粒度不合在分類中都會出現。 不要設定“其他”箱子或進行簡單“改良” 在分類時，有些箱子一定不能制定。那就是“其他”箱子。乍一看，好像是“事先準備好的箱子”，但實際上並非如此。“其他” 箱子確實是箱子沒錯，但是這樣一來就表明了這種分類不是 MECE。 為什麼呢？一旦裝進了“其他”這個箱子裡，不能裝到其他箱子裡的意見也必然會進到“其他”這個箱子裡。在這一點上或許可以確保“全面性”。但是準備好的其他箱子可能會被當作是由於“忽然想到”才設定的。因為如果是以認真分類為基礎，對問題進行剖析的話，就不會出現“其他”這個箱子。“其他”在某種意義上意味著框架思考中思考的停止。 此外，在採用框架結構時，有時會出現專案加減的“改良”情況。這都屬於錯誤的使用方法，或者是由於最初的框架存在缺陷而造成的。因為框架本身應該是“沒遺漏沒重複”的，如果能夠對框架追加專案，就說明這個框架存在漏洞，相反，如果進行了刪減還能確保“沒有遺漏”，就說明這個框架存在重複結構。 使用框架時也有可能會出現徹底改變的情況，但僅限於特殊情況，除此之外按照原樣使用框架結構是不變的鐵則。 114
第0章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 所謂因式分解就是“乘法分解” 接下來是因式分解，就是將一個整體根據構成要素進行分解， 透過對每個結構要素的說明，實現問題解決的過程。整體看上去很複雜的問題，在被分解成一個個構成要素後，往往會變得比較簡單。 可以參考一下第3章中的電線杆問題。 電線杆問題乍看上去好像沒有任何頭緒，計算似乎也很複雜， 但是如果根據“單位面積上的根數”ד面積”或者“單位使用者擁有的根數”x“使用者”進行分解的話，每個要素都可以透過推理掌握（或者將這些要素再進行因式分解考慮，也如費水推定例題所示）。 利用因式分解，將看上去是一個整體的研究物件分解為多個構成要素，如果進一步挖掘與物件要素相關的因果關係的話，就可以對什麼是關鍵因素，哪裡會成為真正的瓶頸，或者做什麼會達到怎樣的效果等等做出分析。 因式分解在商務指標分析中的應用以因式分解在商務中的應用為例，設想一下以“擴大銷售額” 為主題，應採取什麼樣的對策。單純考慮“提高銷售量”的話，恐怕只能考慮到刺激銷售人員或增加廣告投資等等此類單純的措施， 但是如果透過對以下四個因素進行“因式分解”，並對各個主要因素進行分析的話，就可以分別考慮針對每個因素採取相應的對策（結 115
鍛煉地頭力 •打造你的黃金思考力合附加價值提高定價、折扣最小化、搞活市場擴大市場、爭奪競爭領域擴大市場份額），這樣一來，深層挖掘有效措施也將成為可能。 銷售量=售價 ×數量 =〔定價 ×（1-折扣率）〕×（市場規模 × 市場份額） （現實中根據行業和商品特性，進一步進行因式分解的話，往往可以根據情況採取切實可行的變數。） 同樣的因式分解和各因數分析也適用於財務指標。 例如 ROE（股權收益率） ROE =（當期純利潤/股東資本） =（當期純利潤/銷售額）×（銷售額/ 總資產）x （總資產/股東資本） 一銷售額當期純利潤率 ×總資產週轉率×財務槓桿透過這樣分解，為了提高經營指標 ROE，就清楚了應該對三項指標中哪一項採取改善措施了，避免無視整體，從而針對關鍵因素採取具體有效的措施。這也同樣適用於投資物件公司的企業分析。 利用因式分解分析業務流程因式分解在商務中的另一個應用是，對經過各個流程產出量產生的變化做出分析。 請參見圖6-8。由圖可以看出“從輸入資訊，經過一定的程式篩選，到實現最終結果”這一整體流程的因式分解過程。為了提高整體的轉換率，對流程及輔助流程進行分解，提高最大輸入分解轉換 116
第0章“從整體思考”的框架式思考力 Chapter 率（輸出/輸入）的有效性，這種策略最為有效。 鍪體過程分因式過程1〉 分因式過程2 分因式過釋3 補入 （X） 最終輸出輸入 1（X1）. 因轉貳換的轉換率= X/Y 11 輸出 （Y1）- 輸出2 （×2） s出2 （Y2） 一輸入 （X3） 最終輸出 （Y3） X1/Y1 × X2/Y2 × X3/Y3 統一盭體考慮措施分解個別考慮措施圖6-8 因式分解示意圖例如，可以用於銷售過程的商談渠道的分析。比如說汽車銷售。 銷售流程是指從整體市場（潛在顧客的整體）挖掘潛在的顧客開始， 接下來是對其進行篩選，然後得出物件訪問顧客名單一訪問可能顧客名單一購買預定顧客名單—⋯⋯資料隨之不斷產生變化，提高各自轉移機率變得更加重要。首先是各自輔助流程的轉移機率在哪裡會形成全體的瓶頸，或是有可能包括程式在內的執行者也會有很大的不同，與不分青紅皂白對流程整體亂抓一氣相比，對事項進行有效的分析更能提高執行者的效果。 篩選程式構造的應用範圍也很廣泛。“經過多個流程，得出的結果在一定程度上產生變化”的流程在任何情況下都可以用到，比如人事錄用流程（一次筆試，二次面試等等）或者某某小姐競賽，篩選程式都可以運用到其中，透過提高某一環節勝率來提高整體勝率 117
鍛鍊“地頭力打造你的黃金忠考力的分析中也同樣適用。 從瓶頸來考慮整體最佳框架式思考力的關鍵是，對前一階段分解的各個要素再次進行整體俯瞰，考慮整體中的瓶頸。假如在一個大的組織內，意識不到自己在整個過程或“價值鏈”中發揮怎樣的作用，或是“在組織整體的投人中產生附加價值，影響最終結果”，自己承擔著怎樣的責任，那麼你就看不到整體。 整體執行由瓶頸決定如費米推定所示，整體執行的精確度，或是輸出質量都是由瓶頸執行所決定的。TOC（制約理論）也與此相同，先發現整體的瓶頸，透過改善瓶頸來改善整體的實施，其他部分的執行就只是基本的體力問題了，不會影響到整體。 在此之前的環節中，先是抓住整體像，然後對其進行分類及分析，即從宏觀到微觀的分解，接下來隨著不斷細化，為了防止看不到整體，拘泥於細枝末節，必須重新檢視整體像。回想一下費米推定的例題。從數“電線杆數目”開始分析作業，例如在計算以城市為代表例的電線杆間隔時，從某地區進行取樣計算的話，作業就會變得目的化，從而陷入詳細化中。 在這種情況下，需要考慮的是，決定最終結果精確度的是“精 118