」。 各量販店推出只要申告就可以得到差額的補償機制，以這樣的機制可以確認進門的客人是否爲眞正要購買商品的客人。 結果樂天超市在這次價格流血戰中，因損失過多，所以在六個月後就做了修正，將十倍申告補償制改以會員卡點數三千點取代，而此一策略改變，瞬間改變市場遊戲架構（此狀態將「默契性聯合」轉換爲「囚徒困境」）。 囚徒困境的事例二〇〇四年和二〇〇五年初，政府、債權團和LG集團三方歷經兩次LG信用卡的資金協助案。來看看二〇〇四年的事例，當時債權團內對於協助LG信用卡與否，呈現類似囚徒困境的情勢。 生的可能性提高，對所有的人都是較有利的。但對個別的金融機關而言，只有自己協助LG而其他債權團若不支援，在協助期間所出現的損失將不利於自己，所以不給予支援是最好方法；若其它債權團願意給予支援，我方不給予支援也是最好的方式，因此， 當時外匯銀行等一部分外商銀行未參加當時LG信用卡的協助案。 全世界的外匯戰爭，也可用囚徒困境來說明，南韓和中國、 日本、歐洲等國的中央銀行財產，都以美金型態作爲外匯存款， 美金價格持續下降，各國央行將美金賣出是爲最佳策略，但若全世界央行都同時將美金賣出，美金價值將迅速下跌造成更大的損失，全世界只有面對破局這條路。二〇〇五年二月，南韓央行提出可將美金更換為另一種貨幣，改變外匯存款型態的可能性，這也就是全世界美金價格急速下降的原因。 在國內也是一樣，保有美金的國內出口企業，紛紛賣出美金，讓匯率下降的狀況更加嚴重。最近，公平交易委員會告發價格協商，也是囚徒困境的實例，以下是《南韓日報》於二〇〇四年的報導： 「二〇〇四年九月中旬，A電池公司辦公室，公平交易委員會針對A公司及其他四間電池製造公司的協商行為進行調查，以 CHAPTER.1 一企劃更高竿的行銷策略既有證據揭發二〇〇三年某次協商的公平會要員提出：「只要自首追加協商行為，公本會只會將其他經營者處以刑責，自首公司將不追究」，另外附上「其他公司若提出自白，最先自首的公司將給予免責」的條件。 A公司陷入賽局理論裡的『囚徒困境』，四個公司若都沒自白的話，處罰只以二〇〇四年一月的第一樁進行處罰，但如果其中一家公司自首，公平委則會一併將未公開的二〇〇四年一月和四月的協商一起處罰，而A公司選擇自首，公平委則以調查的結果，將處以六千一百六十萬元的罰款，則透過公平委，電池協商成為首先被判罰的事例。 企業也曾出現反向利用賽局理論的案例，『水泥協商』的判決，是企業以賽局理論獲得勝利的事例。公平會在一九九八年十二月對國內七個水泥製造業以『共同協商哄抬價格』處以二點二億元罰款，結果，公平會敗訴。 公平委主張這七個水泥企業同時以平均14%的比率提高價格，但水泥公司反駁，主張—相同時期，以相同比例上漲，是不同於賽局理論的自然事例，同業彼此競爭，當業內龍頭公司提高價格，其他業者跟進價格，是非常正常的現象。」 不斷重複的囚徒困境囚徒困境有另一種限制，行使賽局策略時，只要一次就決定好行為模式，但在現實中，常常同樣的賽局一直被重複著，如賽局持續重複，將出現和囚徒困境不同的賽局架構，其策略、結果又會有所不同，促成電池協商會議的A公司也是，若還想在電池業界繼續生存，就不會輕易背叛同業自首，試問自首後，其他企業會放過A公司嗎？ 反覆的賽局中，首先要注意，對背叛反擊的可能性，第二，相互協助的可能，以下表來瞭解，兩個企業價格的協議 （Kartell））狀態。 定高價的利潤定低價的利潤定高價的利潤 （A-8億，B一8億） （A-10億，B-1億） 定低價的利潤 （A 1億，B-10億） （A-4億，B一4億） A、B均達成高價協商的話，將各自得到八億元利潤，先假定此賽局只有一回合，在A公司立場上，B公司不論以高價或低價販售，其低價策略都是最上策。假設B公司高價販售商品，A公司採以低價策略時，利潤為十億元，而採以高價對應時，利潤為8億元，因此低價策略的利潤高於高價的利潤；如B公司採用低價策略，A公司低價的利潤爲四億，也比高價的利潤一億高出許多。 在B公司的立場也是一樣，因此互相採以低價策略則可以達到兩間公司利潤相同（4億，4億），這即是囚徒困境。 但假設這個賽局不斷反覆又是如何呢？事實上這是常發生的狀態。若B公司違背與A公司的協訂，改採低價策略，則A公司也會在下一次報復性的採以低價手段，如此一次又一次的重複，兩個企業將被捲入危險的漩渦，於是雙方又會再一次遵守當初的協 CHAPTER.1 企劃更高竿的行銷策略訂，或雙方都非常清楚協商破裂的結果，那麼雙方都不會破壞協商約定。 再以政治學者阿克沙克（Akselrod）在第一次世界大戰中， 以西部戰線的事例來說明囚徒困境在不斷反覆的情況下，所產生的互相協助情形。 當時，英軍與德軍在互挖鴻溝對峙，並已達備戰狀態，隨時都可能開戰，但兩方都遵守吃飯時間不互相攻擊的「禮儀」，如果兩軍不遵守而射擊的話，將無法避免更大的傷害。 囚徒困境從一開始就可以找出共生的方式，這會是更有效的策略。在賽局理論創始人馮諾曼所著的「囚徒困境」一書中，威廉龐土東（Wiliam poundiston）說：「如將敵人看成同志，囚徒困境將會改變，成為一個不令人頭痛的賽局理論」。 略的狀態。但這狀態若重複出現，不是產生相互背叛就是相互協助，而相互協助才是帶領大家走向共生的方法。 1-5 先行者和後發者一奋妙的時間點這次來看看另一種遊戲。這裡是要在前面所提到的反覆遊戲中，再加上必須考慮到的順序而已，請放心，這遊戲絕對不難。 策略的實行，最重要的是時間點。指的是掌握主動權或是等待時機。並不是最先踏出第一步的人才會掌握到主動權；此外， 如果是時間點較晚的後發者，和先行者的策略必須要有些不同。 成功的先行者和後發者分別有不同的戰略。 無論如何都要成為先行者二〇〇五年上半，三星電子和LG電子為了新品上市，曾展開互相撕殺的廣告戰，其中一個發表了新品上市情報，另一個則在幾小時後也跟進。 二〇〇五年二月二十二日，三星電子發表三月份即將上市可以減少衣物皺褶的蒸氣型洗衣機，馬上，慌張的LG電子也在幾個小時後發表相同機能的洗衣機，一樣在三月上市；二月一日，兩家在同一天發表世界第一台三十二吋薄型CRT數位電視的訊息， 原本三星電子在二月中旬才要對外發表，但LG電子提前在這天突然發表此商品的上市訊息，因此三星電子也趕緊發表這件新產品的訊息。 最重要的是，就算上市時機較晚，新品發表的時間點也不能被競爭對手搶走，如果被對手搶先發佈時間，之後即使砸下大 CHAPTER.1 企劃更高竿的行銷策略量人力及預算，廣告效果也會減弱：相反的，就算只比對手快一天發佈，也可以讓對方陷入不利。因此，若競爭對手搶先發表新品，自己將落入劣勢，就像在大海中載沉載浮無法掌握自己的命運一般，商場競爭你死我活的生存法則，是不容有兄弟之情存在的。 事實上，LG的「旋轉手機」也有一段被束縛的過去。三星在二〇〇四年八月推出可以旋轉液晶螢幕的產品，成爲爆發性人氣商品。也在當年的南韓設計振興院的優良設計中得到總統獎，但率先設計旋轉式螢幕的公司並非三星而是LG，設計品登記也比三星早兩個月登記，但是旋轉式功能就像三星電子的所有權一樣， 成為三星的標記，並利用在新品上，道都是因為搶先在市面上推出的是三星而非LG。 LG電子雖有向南韓設計振興院抗議不公，但南韓設計振興院以「最先開發新設計的技術固然重要，但實際商品先佔領市場更為重要」的論點回應，這就是搶得先機的重要性。 懂得脅迫才能成為先行者競爭者依序選擇戰略順差的遊戲架構中，就像南韓電子企業事例一樣，有很多事例都是最先提出策略的一方，取得有利的位子。 賽局理論中有所謂的「首動優勢」（First-mover advantage）， 先行者有利的原因是「規模經濟」，如半導體或汽車產業，生產規模愈大則可降低生產單價，愈是早開始，則在費用層面上愈有 30 生存競爭力亇你一定要懂的財富經灣』 利，在行銷上或選擇上對企業整體而言，也可得到很好的印象， 同樣的也可先占有通路上的優勢。 先行者優勢在電子產業愈顯重要，產品性能日新月異，價格也都越來越平價，新品的價格優勢也減短，早一步推出差別性的產品，即可主導電子市場。 搶先公布訊息眞能掌握市場嗎？假設兩家汽車公司正上演激烈中型車市場戰，而兩家公司都知道同時進入中型車市場對雙方都不利，一方已知道對方將在開發中型車市場後，須決定轉開發小型車市場，假設目前還不知道對方正選擇走哪一條開發路線的階段，這時若率先發表開發中型車的訊息，這時的首動優勢是將該市場納為已有，這時對方就必需選擇開發小型車。 關鍵是，如何讓對方看到我方要開發中型車的意志，若我方公布訊息後，對方仍不聞不問，依然往開發中型車市場的方向前進，如此就形成尷尬的局面。所以在賽局理論中，爲了享有首動優勢，必須要擁有高說服力的脅迫戰略；因此，不只要有實行策略的聲明，更要有能力說服競爭者，我方有能力充分掌握市場。 若其中一家汽車公司為新開發的中型車砸下鉅額廣告，或已經添購製作所需的所有設備與材料，相信會帶給另一家公司相當大的威脅，因爲這代表船已出航，所有開發動作都不可能回頭， 在此狀況下，另一家公司能不放棄開發中型車的計畫嗎？ 後發者！來破壞遊戲規則吧！ 接著，我們來看一下成功後發者（follower）的策略吧！ CHAPTER.1 企劃更高竿的行銷策略二〇〇一年末，現代電視購物台堪稱電視購物界的後發者， 而先行者為LG電視購物（二〇〇五年變更為GS電視購物），第二順位為CJ電視購物，但現代電視購物以驚人速度衝擊這兩家購物台，如今已成爲業續第一名的購物台，現代購物台徹底執行產品差別化策略，是成功突破後發者弱勢的主因。 現代電視購物將既存購物頻道所想像不到的商品都放到購物台內販賣：〇三年，推出移民加拿大商品，颳起加拿大移民風， 第一個在購物台賣保險的也是現代電視購物，〇四年七月更是開使販賣基金商品，之後更推出美國名校短期學習、求職、語言遊學、交換學生活動、遊輪旅遊、旅遊觀光等意想不到的商品，也引起社會討論。 他們還曾販賣參觀歌劇「美女與野獸」與飯店住宿搭配的旅遊行程套餐，並創下五十分鐘內銷售破一千萬的記錄，一舉打破觀眾對購物頻道的既存觀念，成功奪取屬於自己的電視購物市場，不但增加電視購物的產品領域，也擴大了自己的銷售版圖。 賽局理論中說明了「先行者使用有說服力的脅迫策略，對先行者較有利」的論點，但在現實中，卻不完全如此，反而後發者的優勢也不少，後發者活用先行者的經驗，在開闢新市場時也可節省部分費用，換句話說，可以搭先行者的順風車。 從現代電視購物台案例可以清楚看出，後發者為了破壞先行者的優勢，必須改變遊戲架構，破壞既有的遊戲規則，策劃比無法被反擊的規劃，因此必須花費更多費用與時間，來破壞先行者的優勢。 兼具雙重角色的三星在IT產業中，三星電子逆轉直上，就像一齣高潮迭起的連續劇，我們來檢視三星電子在後發者時期的策略和成為先行者的策略變化。 三星電子早期是T產業中的後發者，這時三星活用了後發者的優勢，在開發產品時，記取以往先行者企業在開發時所累積的失敗經驗，以減少自己開發上的錯誤，並縮短開發時間。 一九八三年十一月，三星電子成功開發64K DRAM時，當時被認定整整落後日本企業四年，接著逐年縮減與日本的差距，到九〇年七月間以16M DRAM消除與日本的差距，到九六年十月研發出1G DRAM，讓三星電子站上世界領先的地位。 在這時期，三星電子的研發單位通常是分頭進行的，這種複合性的開發系統，責任非常重大；如今，成爲先行者的三星電子，策略轉變為反擊策略，先讓後發者進入同一領域，接著掌控價格，讓後發者進入重重迷霧之中。 三星電子成為世界領先的秘訣快速變遷的數位時代，若無法掌握消費者心理，只能推出二流產品，眼看對手領先，並且一邊搥胸一邊追趕。 即使全世界的家電企業都在積極開發內裝PDP TV和LCD TV 等新時代顯示器，但三星電子卻以CRT改良式投影電視進入美國電視市場。 CHAPTER.1 一企劃更高竿的行銷策略 45
消費者都希望在寬做的客廳搭配大型電視，但因大型電視驚人的價位讓美國消費者望之卻步，讓購買最新型數位電視十分猶豫，三星電子在瞭解美國消費者心理下推出投影式電視，這個產品販賣的價格比現在世界最大的電視生產公司——新力的產品還要有競爭力。 在三星電子行銷部裡，「四先」為該部門長期以來的準則。 四先是：「先見一先下手一先制一先佔」四個策略原則，先看到市場的變化，早一步行動，抑制競爭者，先佔有市場。 對後發者展開價格攻勢只要爬上第一名。這是三星電子唯一的目標。 三星電子對後發業者的追擊採取事前封鎖，完全不手下留情的行銷策略，這就是「先發制人」。投資、技術、減價收受、收率、工程等，所有的階段上，都無法避免兩者之間生產水準上產生的差距。半導體事業就是一個例子。先發業者在不斷增加新事業規模時，也降低成本上的競爭力。但後發企業必需負擔非常大的減價收受費用。以電路線幅爲例，三星電子在最近成功開發了六十奈米的快閃記憶卡，而其它競爭公司還在九十奈米的水準， 成本競爭力由一年增加到一年半的差距。三星電子充份利用這種優勢成為產業中代表性的企業，今年三星電子在佔有世界第一位的NAND快閃記憶體市場中，一年之間降低40%的市場價格，對 NAND快閃計憶體的快速降價策略，讓準備大規模投資的後發者企業，完全跟不上三星電子降價的速度，這塊市場對他們而言也就變為賠錢的生意了，而不敢冒然進入了。 摘要在嚴守先後順序的寶局中，先行者的優勢較多；但是， 為了取得先行者的優勢，必需提出具說服力的脅迫戰略；相反的，後發者為了破壞先行者的優勢，必須破壞遊戲規則，以無法報復的方式改變賽局架構。
CHAPTER.2 目財團錢滾錢經營術大解密「2-1：何謂企業家本能？ 2-2：財團解密① 道德風險 2-3：財團解密②-交叉持股 2-4：三星一李健熙的三角管理哲學 2-5:LG—具本茂的龍頭經營術 2-6：SK一崔泰源的「Post」管理機制好員工與壞員工這世上有兩種員工，一種是瞭解自己公司的員工，另一種是搞不清楚狀況的員工；有些員工可以把老闆的語錄與家庭經歷倒背如流，但也有連自己的產品或上司等資訊都不清楚的人，這種人每天只知道準時上下班。 也有兩種類型的員工，一是充分瞭解公司競爭對手的員工， 另一種是只知道自己公司狀況；有人一看到競爭對手的名片就可以將該公司的優點和缺點細數，但也有人連該公司名字都沒聽過，像這種員工的未來，不用想也略知一二。 要知己知彼，首先要瞭解自己國家的企業史。南韓企業史上，財團占有非常重要的位置，要瞭解南韓的企業史，第一步要先瞭解南韓的財團，以及該創業者爲了創立事業，所展現出的不屈精神之生存秘訣；此外，使用同集團品牌的關係企業群，如何咸為該行業的中心，並左右南韓經濟，他們如何發揮強大的影響力，也必須深入瞭解。 南韓財團的歷史可分為三種型式討論，即「企業家精神」、 「道德風險」和「出資關鍵」三種。 企業家精神概括成就企業的動機、挑戰、不屈的精神、耀眼的創意等企業家本能（Animal spirit）；「道德風險」是國家對大企業進行全面性支援及協助企業擴大規模，財團相信只要有政府協助，絕對不會倒下；出資關鍵，是財團各企業緊密聯繫如生命共同體的重要關鍵，讓財團老闆如皇帝般，匆容不迫的領導整個軍隊。 這三項因素與當時財團所處的成長環境有相當密切的關係， 而今卻因經營體質改變，而日漸困難與弱化；換句話說，如果無法提出改良對策，將無法打碎阻止經濟成長的高牆。
12-］ 何謂企業家本能？ 南韓經濟研究所表示：「一九九七年南韓經濟，在金融危機前後的差別，只能以Risk（危險）來表示，雖然Risk也可解讀為危險增大的意思，但是現在反而值得特別注意的是，現在的企業對Risk的敏感度變得更強的事實」。 無論個人或企業無不希望規避風險，但規避風險也正是阻礙現今南韓經濟發展的因素，套用經濟學用語來說，也就是「風險厭惡（Risk averse）」的態度，壓制了「風險愛好」（Risk loving）的態度，企業行為日趨保守退縮，就是企業家精神衰退的開始。 回顧財團成長史上第一個關鍵和秘密，正是企業家不屈不饒的開拓精神與勇往直前的態度，企業家以強烈的挑戰心帶領南韓向前衝，而這挑戰心就是「接受風險（Risk taking）」的積極態度，在經濟學中以「企業家本能」來形容企業家樂於冒險並善於利用危險的態度，這也是描寫企業家精神的理論性、典型的表現。 Animal spirit 經濟學有經濟學最後巨人之稱的凱因斯（John Maynard Keynes 1883 ~1946） 認為，以往傳統學派的經濟學者，只會用利率涵數來解釋企業的投資狀況，認爲投資利率太高，只要將利率調降，企業投資就會急速增加，因爲利率就是投資的機會成本。如果評估投資時的收益率比銀行利率還低時，寧可放棄投資，把錢放在銀行裡，故只要利率調降，原本要放在銀行的錢，就有可能會拿去投資。 但經濟學不是心理學，和企業家本能有何關係呢？因爲經濟學和自然科學不同，經濟學主要是研究人類行為的學問，凱因斯在一九三六年出版的《一般理論》中有提到：「投資是利率和企業家本能的涵數，但企業家本能，才是最大的決策關鍵。」 凱因斯認為投資利率的彈性相當低，對企業家而言，真正左右投資的因素，不是理性的精密計算，而是衝動的企業家本能， 所以利息並非影響投資的真正原因。三星的李秉喆、李健熙父子，如果只想著投資的機會成本，三星能像現在一樣，活躍在世界舞台上嗎？ 南韓凱因斯學派的代表人物、經濟學學者兼首爾大學校長鄭雲燦，二〇〇四年在一次演講中特別提到：「投資就是如鄭周永、李稟喆般的企業家，所做出的衝動性決策行為，現在必須消除政府以一貫性的政策，帶給企業家的不確實感。」在二〇〇四年底，利息還非常低時，企業家投資處在保守、猶疑不前的狀態，鄭雲燦慎重建議政府不要做出讓企業家顧忌不安的行為，反而要引出企業家的創業衝動。 套用三星經濟學研究所所下的定義，企業家精神就是「從無開始，造就出有價值、有人性的創造行為」、「企業家精神是即使處在有限支援與危險環境下，也能發揮其冒險心，完成創業、 CHAPTER.2 【財團錄衰鐘經營術大脾 33
成長、新產業、新市場。」 如今的企業家本能，反映出企業家精神萎縮的現象，危險道路能避則避，縮小經營以策安全，反過來說，停滯不前，也可能讓企業身處危險狀態。彼得杜拉克 （Peter Ferdinand Drucker）不也說過：「維持昨天的事，反而比準備明天的事還要困難」。 支持創業者的冒險精神在一九六〇、七〇年代，外國人稱南韓的高度成長為「漢江奇蹟」，南韓的高成長已超乎想像，無法用一般理論來說明，南韓沒有豐富的天然資源、也沒有大量人口市場、窮到沒有蓋工廠的錢，連既有的工廠也在戰時遭到破壞，當時南韓沒有任何一家企業有可觀的資本足以打造南韓經濟奇蹟。所以，在說漢江奇蹟的故事時，不能不提到第一代創業者精神，這些創業的第一代， 為了脫離生活的艱苦和貧窮，以及想過好日子的強烈動機和好勝心，引發他們的野心及創業衝動的本能。 一九三八年以白米批發商活耀商界的鄭周永會長，於一九四六年成立汽車修理的現代汽車工業社，四七年成立現代士建社，這就是現代汽車和現代建設的先驅，六七年正式成立現代汽車並開始生產汽車，七三年又成立現代造船公司進入造船市場，八六年時更以pony進入美國汽車市場（譯註：Pony是現代汽車以FF-CAR車種第一次進入美國市場，同時也是南韓第一次輸出汽車到國外，Pony與在南韓銷售的Excel車系是同款車。） 一九三八年，李秉喆以三星商會事業為開始，於五〇年代初，成功踏入貿易業，為日後的三星集團王國鋪好未來的路，三星戰後進入製造業，於五三年設立第一製糖、五四年第一毛織開業，到後來在六九年正式進入電子產業。 一九七九年美國MIT大學教授赫洛蒙訪問南韓時，曾對南韓做出以下評價：「南韓是我訪問的國家中，冒險家精神最強烈的國家。」以下用兩個事例說明赫洛蒙所指出的冒險家精神。 一九七〇年，世界發生第一次石油危機，油價忽然飆升， 無法掌握，全球瀰漫著不景氣和通貨膨漲，徹底打擊已經步履蹦跚的全球經濟，當時鄭周永和三星的李稟喆、李建熙卻在不景氣時，發揮他們的企業家本能創造出「建設中東神話」和「半導體神話」的奇蹟。 當時，世界經濟腳步蹣跚，但中東石油產國，卻賺著大把的石油美金，成爲近代經濟的主力。而這也就是鄭周永當時所看到的錢路，他在七五年接受Bahrai（水力造船所建設公司）訂貨， 這時，更以自己在沙烏地阿拉伯、伊朗、科威特等主要產油國累計的名氣獲得這些國家訂購。 七〇年代中，鄭周永掌管中東公社，創立「中東會議」， 並以中東會議爲開啓在中東事業的第一扇門，鄭在蔚山造船所內設立中東支援本部，做為中東事業後方支援的補給站，當時現代企業的中東建設像軍事作戰一樣，已具備積極機動力和優越組織力、敏捷起動力，此一積極冒險的精神使現代建設成功進入中東地區，一躍成為全球性的建設公司。 李建熙（當時為東洋傳播的理事）在一九七九年時，於李禀 CHAPTER.2 【財團錢浪錢經營術大解肉 55
喆會長的同意下，展開了他的半導體事業，當時，周邊傳來許多勸阻的聲音，即使如此，李建熙還是冒著可能讓整個集團破產的危險，開始了南韓半導體業的第一步。 當時，不要說在石油危機開創半導體業，就算開創其他新事業都會被視爲盲目的舉動，以全球性半導體為公司主業的快捷半導體（Fair child） 也在裁員，而英特爾 （Intel）、國際 （National）也在減少自已的生產設備；但是，李建熙卻在這時投資半導體產業，並且不到十個月就成功開發了手錶用導體、 七七年開發了黑白電視用的三極體電晶體——Transistor、八一年生產彩色電視用的集成電路，成功開發半導體業的基礎，最後再以八三年出產的64K DRAM，讓南韓瞬間成為受全球注目的半導體技術國。 鄭周永的中東神話可說是不入虎穴（錢多的地方）焉得虎子 （錢）的創業本能，而李建熙的半導體神話，則是企業人「甘願冒險的自然性衝動」下的產物。 越過「死亡的溪谷」 企業家和第二代的創業本能，在金融危機後明顯退縮，當然，不斷有人提出警告，政府若過度干涉經濟，會讓企業家精神衰退。有人說，因為政府不斷推出左派政策引發理念紛爭；也有主張政府訂出太多規則，造成企業無法順利發展新事業甚至造成社會反企業的情緒也隨之出現。 但這些都不足以造成企業家精神衰退，因爲政治、社會再不安定，成功的企業家一樣可以在不安的環境中找到機會，就和鄭周永、李稟喆的事例一樣，只要知道哪裡可以賺錢，就算是共產主義國家也照闖不誤，這就是企業家本能。 但我們應該要在產業架構中找出真正令企業家精神衰退的原因。南韓現今的產業發展，已愈來愈難找到新機會點，南韓在六 〇年代以輕工業為主、七〇年代以重化學工業為主、八〇～九〇 年代的電子、汽車工業，到現在靠IT產業過活之後，就再也沒有看到特別的新方案出現在市場上。 在解釋企業營運週期中有個「死亡溪谷」的名詞，死亡溪谷指的是企業創立投資的資金募集得困難時，即使用基金推出新商品，也會因為市場規模過小，造成賣出量不高，而導致新商品推出失敗率過高。南韓整體市場尚未形成，愈是新產業，愈是會面對即使推出新產品，市場需求量卻很低的狀態。 如今南韓產業結構上已入成熟階段，企業如想繼續存活，就必須發掘新產業，由於現在已是死亡溪谷的經濟環境，這讓企業每踏出一小步就倍感艱辛。在過去，工業產品明顯不足的時代， 只要推出新商品，質與量都能達到市場要求，即使是汽車和半導體業的後發者，也可以透過正當的學習管道，向先行者學習並吸收，但這和開發新產業的層次是不同的。 南韓企業和美國及日本不同的是，南韓本地技術的競爭力原本就不高，如果推出新商品，品質力量還是太弱，面對這樣的產業架構，企業家精神仍難以發揮。 CHAPTER.2 財團錢滾錢經營術大解密摘要南韓企業成長史上有個重要關鍵是「Animal spirit」 即企業家不屈不饒的創業本能。但南韓產業結構正面臨 「死亡溪谷」，因此企業家的創業本能已消失無蹤。 2-2 財團解密①=道德風險南韓財團成功的神話並非如連續劇般，只是幾位企業家庭的故事而已，和政治人物博感情，是成為大企業的唯一方式。爲了企業存活，必須從根本開始培養，政府為了復興國家經濟，也必須要餵飽這些大企業的肚子，而「大馬不死」的神話，就是在這樣的政商關係下產生的。 道德風險這東西，透過鏡片與沒戴鏡片來看，有很大的不同，很多事在戴眼鏡之前是看不到的，而「大馬不死」的神話就是典型的道德風險，政府給予企業多方集中式的協助支援，但卻未對這些企業嚴格監督，這些受惠的企業如果不當使用政府奧援或經營失敗，也不會受到任何處罰，這些企業因此產生不顧後果姑且一試的心態。 在國家強烈奧援企業的環境下，南韓在一九七〇年代經濟迅速發展，當然這種國家道德風險也引發了一九九七年的南韓金融危機，許多的南韓經濟英雄在這段時間倒下，於二〇〇五年六月歸國的前大宇集團會長金宇中，結束了長達五年八個月的逃亡生涯，他也是在金融危機倒下的英雄之一。 Moral Hazard經濟學道德風險（Moral Hazard）是最能彰顯人類自私心理的經濟學概念。例如在投保火災險後，就懶得去認眞預防火災的發生，甚 30歲生存競爭力 CHAPTER.2 丨財團綫滾餞經營術大解密 59
至有可能為了賺取保險費，故意引發火災以詐騙保險金；在企業裡，如果是團隊合作的工作，每個人都希望負責最簡單的部分， 這也是一種道德風險，反正在群體中，也無法彰顯出自己的功勞。 道德風險的發生建構在認為別人不知道自己的行為：「我昨天做過的事只有我自己知道，其他人不會知道。」也就是自己與他人的認知不同產生了道德風險，如果保險公司可以完全掌握投保人是否有預防火災或是否會故意造成火災，即可以預防保險人的道德風險發生；如果企業可以掌握每個員工工作狀況，員工競爭力也會明顯不同。 人非萬能，無法使所有資訊對等，但努力可減少道德風險的狀況發生，透過「功過賞罰機制」，對做錯事的人給予處罰， 有功的給予應得的獎勵，這也是經濟學中排除道德風險的解決方式，即使無法知道對方的行為，也可以讓對方做好自己的工作。 計程車司機要求雇主公司將酬勞改為月薪制時，公司極力反對這個提案的理由也是要預防道德風險產生。在公司立場上，公司無法監視每位司機是否認眞載客，唯有要求司機將每天載客所得上繳，雖然對司機有些刻薄，但唯有如此，計程車司機才會為了賺錢盡最大心力工作。 南韓財團的誕生一九六〇～七〇年，朴正熙政府以短期間跟上先進國家腳步的理由，對少數企業進行多方集中支援，十位曾任經濟計畫院的幕僚共同編著的《秘史，經濟計畫院33年，南韓經濟的榮辱》一書中，指出經濟計畫院在六一年受到朴正熙總統的指示建立並且主導南韓經濟開發，而經濟計畫院在九四年更名為財政經濟院， 於九八年再更名為財政經濟部。 在政府與企業的互動上，政府佔有絕對優勢，因爲當時在南韓沒有一間像樣的企業，在政府的領導下，導入銀行對企業融資與民間企業借款，因此政府有實際的影響力，許多企業投資都是透過經濟計畫院給予直接的指導和干涉。 但計畫院主導的成長中心開發策略，在某個程度上也產生不可避免的副作用，因爲「不均衡的經濟開發」在各種外銷支援的政策上，不得不擔心產生出壟斷性和經濟力集中的弊害；由於政府偏重支援某種類型企業，造成某些企業競爭力下降以及過度膨脹。 南韓經濟比其他開發中國家起步要晚，如果要短時間大幅成長，就必須接受不可避免的副作用，這也是當時政策負責人的想法。 坦白說，南韓財團並不是透過市場競爭機制而發展，而是由政府選擇策略性產業，再從中挑選該產業的指標性企業，並全力對該企業進行集中性協助，如電視產業的金城、牙膏產業的樂金、建設產業中的現代企業，其他企業不得侵犯政府所指定的領域，政府為這些企業灑下了保護網，當政府決定好各業種別的指標企業後，就大規模的將借來的外資分配給這些企業，幾乎是奉送式的給予企業支援。 CHAPTER.2 財團錢滾錢經營術大解率金融機構透過政府的指示，給予財團資金借款，而原本金融機關都必須為自己所借出的貸款，進行借款人監督，避免借款人不當使用。但當時財團確信「大馬不死」的信念，想說：「先借錢吧！想要賺錢，就必須無條件擴張，若有問題，政府會負責的。」 前面提到，如果要避免道德風險的發生，必須設置功過賞罰機制，但當時因為沒有市場競爭力，也沒有被市場淘汰的危險， 而每個企業都有屬於自己所負責的產業，所以也不會有被同行企業併購（M&A）的威脅。此外，借錢出去的金融機構未扮演監督的角色，企業濫用借貸資金，也不用擔心會被相關機關責罰，人民必須阻止像這種企業和政權、金融機關所產生的如垃圾般的國家型道德風險，中央銀行隨便將錢借出，將導致通貨膨脹產生。 在一九七二年時，以債務凍結的方式，使每一位國民的財產瞬間消失，盲目擴張只會導致企業經營不善，所以政府要求企業以低利償還或全部轉換出資方式（轉換為部分公司的股份），這也是南韓人民對朴正熙總統評價兩極化的原因。 金融危機和國家型道德風險的落幕政權、財團和金融機構三方道德風險在一九八〇年新政府更替後，漸漸落幕。政府經濟幕僚憂慮政策一邊倒，引起政策副作用，提出以安全為中心的策略，全斗煥也接受了經濟幕僚的建議，減少當時不能被侵犯的出口資源的金融政策。 避免壟斷經濟的公平交易法也在八〇年代立法，社會經濟逐漸開放，由政府主導只保護國內部分企業的模式，已漸趨式微， 在《秘史，經濟計畫院33年，南韓經濟的榮辱》中也特別說明了這段經濟的改變。 到七〇年代末之前，南韓經濟的開發政策，只有擴大一途而已，也因此伴隨著許多副作用，而國保委（國家保衛非常對策委員會）時期的安全化政策終結了以往只向錢看的年代，轉而成爲安全、自律、開放的新經濟政策，這是一段極為巨大的經濟轉變。 我們必須承認金融危機完全打破「大馬不死」的神話，由於七〇年代政府的隨便，使企業成爲巨大的恐龍，但完全以外部為主的擴張和攻擊一邊倒的經營，在進入九〇年代後也發生了大企業的利潤率比中小企業還少的狀況。新經濟政策的改變，成爲引發金融危機的導火線，類似大宇集團一樣的企業，跟著一間間倒閉。 金融危機讓企業接受國際標準的洗禮，以擴張爲主的經營方針，瞬間轉變為以股東為中心、重視財務報表的經營模式，這時已不可能再回到以往政府全力扶持的時代。併購制度和外部董事等監察體制也一一成形，針對企業道德風險的賞罰機制，也漸漸穩定，企業也面臨著過去未曾面對的新型態。 CHAPTER.2 【財團錢滖錢經些術犬解亟
2-3 財團解密②一交叉持股南韓大企業成長史的第二個重要關鍵，就是稱為「大馬米死」的財團、政權與金融機構所引發的國家型道德風， 險。大馬不死確實是南韓快速經濟成長的禮物，卻也帶來了嚴重的經濟不均現象，但是這樣的道德風險也在金融危機後落幕了。 很多人都將集團董事長稱為大股東，其實不然，有時董事長的資金比例和小股東相去不遠。三星關係企業公司全部有六十三個，在這些企業裡中，李建熙的股份有多少？以二〇〇四年四月一日為基準，他的持股也不過是集團總額的0.44%而已，但李建熙可以成為號令三星集團的皇帝，所有三星的主管，都不敢直視李建熙的眼睛。 同樣的，關係企業的重要幹部只要聽到稱為組織調整本部的機關，也緊張的不敢亂動。爲什麼資本不到1%的李建熙，可以在數十年間掌握三星集團，就算是一國元首或小鄉長也要擁有30 %~40%的支持率，才有辦法領導自己轄區，李建熙到底有什麼魔力可以左右南韓的經濟呢？其實這就是企業複雜的交叉持股， 讓他可以充分掌握集團內所有關係企業。 交叉持股的威力交叉持股簡單的說，以出資（所持股票）關係，在所有關係企業間進行循環。就像A公司一B公司一C公司一A公司交互循環持股，A公司擁有B公司的股票，B公司也持有C公司的股票，而C 公司同時也有A公司的股票，以這樣的模式，集團領導人只要有 A公司的股票就可以同時支配B、C公司，並穩坐A公司的經營大位。 64 30歲生存競事力 𠃍你一定要懂的財富經濟 CHAPTER.2 財團錢滾錢徑營術大解密這種交叉持股的模式不會很麻煩嗎？千萬別這麼認為！ 如果可以達成這樣的交叉持股，也就可以產生出所謂的「虛構資本」。假設，企業主對A公司出資五百萬，A公司又將五百萬投資給B公司，B公司再以五百萬投資C公司，C公司又以五百萬回過頭來投資給A公司，如此，投資金額不就可以愈滾愈大嗎？ 企業領導人雖然在第一次的投資金額只有五百萬，但錢滾錢之後，資本將可以增加到一千五百萬，如此，即可用少量的資本來掌握整個大集團的經營運作。 換個模式，如果A公司向銀行借錢，同樣也可以A公司一2B公司一C公司—A公司的交叉持股模式思考。A公司借了一千萬，再以這種方式循環的話，A公司將錢還給銀行後B、C、A三間公司的資本金則各增加為一千萬。 這種交叉持股方式，形成了所謂的「虛構資本」，而以虛構資本來成立虛構決議權，現以簡單的算術來看看虛構決議權的分量。 一個企業主在A公司的股份有30%，在B公司的股份只有5 ％，假設A公司擁有B公司40%的股份，先看看這位企業主在B公司的所有權，只要他在B公司的直接資本有5％，再經由A公司的間接資本，他在A公司的30%再乘上A公司持有的B公司40%的資本，結果為12%，因此這位企業家在B公司的所有權是17%（5% +12%） 資本主義的精神是資本愈多，所能發出的聲音愈大，資本愈大責任也跟著愈大，也就是「有限的權利、有限的責任」的意思。所以他對於B公司的決議權（所有權）也是17%權限；但是，仔細看看這位企業主實際上在B公司的決議權不是只有17 %，而是45%，以他在B公司的直接資本5％，再加上自己是大股東的A公司在B公司的40%資本，所得出來的結果是比17%還高 2.5倍的45%決議權可以行使。 這是只看A一*B的狀態，如果再加上C也是一樣，像這樣在子公司內進行交叉持股，企業主可以行使比所有權更高的決議權， 也就形成了虛構決議權的型態。 南韓財團的出資結構，簡單用一句話形容就是，個位數的資本額加上企業間複雜的交叉持股。就像上述的企業主以交叉持股方式來領導集團關係企業，像皇帝一樣揮舞經營權的權杖，而這種複雜的出資關係，也是讓集團繼續維持、擴張的關鍵。 瞭解交叉持股，瞭解大財團透過二〇〇四年十二月公平交易委員會所公開的資訊來瞭解南韓大企業的持股狀況。 首先是集團領導人的資本和關係企業的資本狀況。LG集團因為體制上為控股公司體制與其他公司不同，所以不在此名單之列。 CHAPTER.2「財園錢滾錢經營術大解密