量以及未來的電話需要有什麼功能。其間福斯托展示了一個語音識別軟體。正如他所擔心的，喬布斯在演示過程中抓過手機，開始試驗他能不能把它搞暈。“帕洛奧圖是什麼天氣？ ”他問道。軟體回答正確。問了一些問題之後，喬布斯突然挑戰它說：“你是男的還是女的？ ”令人驚奇的是，那個軟#用它的機器人聲音回答說，“他們沒有給我分配性別。”現場的氣氛頓時活躍起來。 但話題轉到平板電腦時，有人以勝利的口吻說惠普突然放棄了這個領域，因為無法跟iPad競爭。但是喬布斯卻神情嚴肅，說這其實是個悲傷的時刻。“休利特和帕卡德建立了一家偉大的公司，他們以為把它交到了可靠的人手裡。”他說， “可是現在這家公司正處於分裂和毀滅之中。太悲哀了。真希望我能留下更強大的遺產，那樣的事就永遠不會發生在蘋果身上。”他準備離開時，董事會成員都聚過來跟他擁抱告別。 在跟高管團隊開會宣佈了這個訊息之後，喬布斯跟喬治•萊利一起乘車回家。到家時，鮑威爾正在後院的蜂房採集蜂蜜，伊芙在幫她。她們脫掉防護服， 把蜂蜜罐拿進廚房，裡德和埃琳也都在那兒，大家要一起慶祝這次優雅的交接。 喬布斯嚐了一勺蜂蜜，誇讚說無比甜美。 那晚，他向我強調說，他希望在健康狀況允許的情況下繼續積極工作。“我會參與新產品的開發和營銷，以及我喜歡做的事情。”他說。但是當我問到，放棄他親手建立的公司的控制權感覺如何，他的語氣充滿留戀，開始使用過去時。 “我有過很幸運的事業，有過很幸運的人生。”他回答說，“我已經做了我能做的一切。” 511
第四十一章 Legacy The Brightest Heaven of Invention 2006年Macworld大會上，幻燈片上是30年前的喬布斯和沃茲尼亞克火線喬布斯的個性體現在他創造的產品裡。正如蘋果的核心理念，從1984年最初的麥金塔到整整一代人以後的iPad, —直都是端到端的軟硬體整合，喬布斯本人也是如此：他的個性、激情、完美主義、陰暗面、慾望、藝術氣質、殘酷以及遺產無比輝煌的創新天堂第四十一章丨遺產 Legacy 控制慾，這一切都跟他的經營理念和最終的創新產品交織在一起。 這種融合在其個性和產品中的最顯著的特徵之一就是極致。他的沉默跟他的咆哮一樣駭人，他訓練自己可以一直盯著人看而不眨眼。有時候這種極致是迷人的，那種鬼才式的迷人，比如在他熱切地解釋鮑勃•迪倫音樂之深刻的時候， 或是在掲幕產品時，無論什麼在他口中都能變成蘋果有史以來最不可思議的產品。然而有時，他的極致又很恐怖，例如當他厲聲譴責谷歌或微軟對蘋果剽竊的時候。 這種極致促成了他對世界的二元論觀點。蘋果的同事們稱其為喬布斯的天才 /白痴二分法。你不是這個就是那個，有時候一個人同一天就能得到這兩種評價。 這一觀點同樣適用於他對產品、對想法，甚至對食物的看法：不是“史上最棒”， 就是差勁兒、腦殘、沒法兒吃。因此，發現任何瑕疵都可能引發喬布斯一頓咆哮。一道金屬塗層、一顆螺絲釘的曲線、一隻機箱上藍色的深淺、一款導航螢幕的直觀性——他會一直罵它們“爛透了”，直到某個時刻他突然稱讚它們“完美至極”。他把自己看做」個藝術家，他也確實是，所以他縱容自己具有藝術家的性情。 .'蹲他對完美的追求使得他要求蘋果對每一款產品都要有端到端的控制。如果看到偉大的蘋果軟體在其他公司的蹩腳硬體上執行，他就會渾身難受，甚至更糟；同樣，一想到讓未經稽核的應用或內容汙染蘋果裝置的完美，他也會有過敏反應。這種把硬體、軟體和內容整合成統一系統的能力使他可以貫徹簡潔的理念。天文學家約翰尼斯•開普勒（Johamies K印kr)曾說過，“自然喜歡簡涪與統一”。史蒂夫•喬布斯也這麼說。 數字世界最根本的分歧是開放與封閉的對立，而對一體化系統的本能熱愛讓喬布斯堅定地站在了封閉一邊。從家釀計算機俱樂部傳承下來的駭客精神傾向於開放的方式，幾乎沒有中夾控制，人們可以自由地修改硬體和軟體、共享程式碼、 用開放的標準寫程式、避開專利系統，有跟多種裝置和作業系統相容的內容和應用。年輕的沃茲尼亞克就曾在那個陣營：他設計的Apple II就很容易拆開，而且預留了很多插槽和埠可以讓人隨心所欲地使用。而從麥金塔開始，喬布斯成為了另一個陣營的開創者。麥金塔就像是一部電器，硬體和軟體緊密結合，無法修史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 514 改。這犧牲了駭客精神，卻創造出一種無縫而簡單的使用者體驗。 之後喬布斯下令，麥金塔的作業系統不會供其他任何公司的硬體使用。微軟則採取/截然相反的策略，允許Windows作業系統在各種機器上授權使用。這雖然沒有催生出最優雅的計算機，但是卻幫助微軟統治了作業系統世界。當蘋果的市場份額縮小到5%以下時，微軟的策略被視為個人電腦領域的勝利者。 然而從長期看，喬布斯的模式證明是有一些優勢的。當其他計算機製造商都在商品化時，蘋果即使以很小的市場份額都能保持極髙的利潤率。例如在2010 年，蘋果的收入只佔個人電腦市場的7%，但是卻獲得了營業利潤的35%。 更重要的是，在21世紀初，喬布斯對於端到端一體化的堅持使蘋果得到發展數字中樞策略的優勢，讓使用者可以桌上電腦跟各種便攜裝置無縫連線。例如， iPod就是這個緊密接合的封閉系統的一部分。要使用它，你就必須使用蘋果的 iTunes軟體，並從iTunes商店下載內容。其結果就是，iPod高雅而令人愉悅，正如後來的iPhone和iPad—樣，跟那些不提供端到端無縫體驗的雜牌競爭產品形成鮮明的對比。 這個策略行之有效。在2000年5月，蘋果的市值是微軟的1/20。到2010年 5月，蘋果超過微軟成為全球最有價值的科技公司。到2011年9月，蘋果的價值髙出微軟70%。2011年第一季度，Windows個人電腦的市場份額縮水1°/。，而 Mac的市場份額增長了 28%。 彼時彼刻，移動裝置領域烽煙再起。谷歌採取了開放策略，其安卓作業系統可供任何平板電腦或手機製造商使用。到2011年，谷歌的移動市場份額與蘋果持平。安卓系統開放策略的不足之處在於其導致的分裂狀態。不同的手機和平板電腦製造商把安卓系統修改成了幾十種不同的版本和風格，難以開發一致的應用程式或充分利用其特性。兩種策略都有其優點。有些人希望擁有使用更開放系統的自由，並有更多的硬體選擇；其他人顯然更偏愛蘋果緊密的整體性和可控性， 這使得產品介面更筒單、電池壽命更長、更易於操作、內容處理更容易。 喬布斯理念的缺陷是，他那想愉悅使用者的慾望導致了他不願意對使用者授權。對開放環境最有思想的倡導者之一是哈佛的喬納森•齊特林（Jonathan Zittrain)。在他的著作《網際網路的未來：光榮、毀滅與救贖的未來》(The Future
第四i■—章丨遺產 of the Internet—And How to Stop It)中，開篇就是喬布斯介紹iPhone的場景，他警示世人，用“被一個控制網所束縛的無菌器材”來代替個人電腦會有怎樣的不良後果。反應更強烈的還有科裡•多克託羅（Cory Doctorow)，他在波音波音 (Boing Boing)網站撰寫了一篇宣言，題目叫“我為什麼不會買iPad”。“它的設計中融入了很多周到的想法和精巧的元素，但是也有對其主人顯而易見的輕蔑。” 他寫道，“給你的孩子們買一部iPad並不會使他們認識到世界是要你們去剖析與重組的。它會吿訴你的後代，即使是換電池這樣的事情你也必須要留給專業人員去做。” 對於喬布斯來說，一體化的理念事關對錯。“我們做這些事情並不是因為我們是控制狂。”他解釋說，“我們做這些是因為我們想創造偉大的產品，因為我們關心使用者，因為我們願意為全部的體驗負責，而不是去做別人做的那些垃圾。” 他相信他是在為人提供服務，“人們在忙著做他們最擅長的事情，他們希望我們去做我們最擅長的。他們的生活很繁忙，他們有其他事情要做，而不是去想怎樣整合他們的計算機和電子裝置。” 這種理念有時會跟蘋果的短期商業利益發生衝突。但是在一個充斥著低劣設備、雜牌軟體、難以預測的錯謨資訊和惱人的使用者介面的世界裡，這種理念帶來了以迷人的使用者體驗為特徵的非凡產品。使用一款蘋果產品可以像走在喬布斯喜愛的京都禪意花園裡一樣，讓人肅然起敬，而這兩種體驗都不是透過崇尚開放或百花齊放來實現的。落在一個控制狂手裡的有時候感覺也不錯。 喬布斯的極致還表現在他的專注力上。他會設定優先順序，把他鐳射般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過濾掉。如果他開始做某件事一~~麥金塔早期的使用者介面，iPod和iPhone的設計，把音樂公司引進iTunes商店------他就會非常專注。但是如果他不想處理某件事——法律糾紛，業務事項，他的癌症診斷，某件家事——則會堅決地忽視它。那種專注使他能夠說不。他只保留幾個核心產品，砍掉一切其他業務，讓蘋果回到正軌。他剔除按鍵讓電子裝置簡單化，剔除功能讓軟體簡單化，剔除選項讓介面簡單化。 他把這種專注的能力和對簡潔的熱愛歸功於他的禪修。禪修增強了他對直覺 515
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 的信賴，教他如何過濾掉任何分散精力或不必要的事情，在他身上培養出了一種基於至簡主義的審美觀。 遺憾的是，禪修未能使他產生一種禪意的平靜或內心的平和，而這一缺憾也是他遺產的一部分。他常常深深地糾結和不耐煩，這些個性他也無意掩飾。大部分人在大腦與嘴巴之間都有個調節器，可以調整他們粗野的想法和易怒的衝動。 喬布斯可不是。他很看重自己殘酷誠實的一面。“我的責任是當事情搞砸了的時候說實話而不是粉飾太平。”他說。這一點使他富有魅力又能鼓舞人心，但也使他有時候，用技術詞彙來說，像個渾蛋。 安迪•赫茨菲爾德有一次告訴我：“我真的特別想讓史蒂夫回答的一個問題是，‘為什麼你有時候要那麼刻薄呢？ ’”甚至喬布斯的家人都奇怪，他到底是先天缺少能避免亂箭傷人的過濾機能呢，還是有意迴避了那個機能。喬布斯稱是前一種。“我就是我，你不能期待我成為另外一個人。”在我問這個問題時，他回答說。但我認為他其實本來可以控制自己，如果他想的話。當他傷害別人時，並不是因為他感情上意識不到。正相反，他可以把人看透，明白他們內心的想法，知道如何隨心所欲地結交他們，誘惑他們，傷害他們。 其實喬布斯人格中令人不快的一面並非必要。那對他的阻礙大於幫助。但有時候那確實能達到某種目的。禮貌圓滑、會小心不去傷害別人的領導者，在推動變革時一般都沒那麼有效。數十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們冗長的悲慘故事時，最後都會說，他使他們做到了做夢都沒想到的事情。 喬布斯的傳奇是矽谷創新神話的典型代表：在被傳為美談的車庫裡開創一家企業，把它打造成全球最有價值的公司。他沒有直接發明很多東西，但是他用大師級的手法把理念、藝術和科技融合在一起，就創造了未來。他欣賞圖形介面的威力，就以施樂無法做到的方式設計了Mac;他領會了把1 000首歌裝進口袋的快樂，就以索尼盡其全部資產和傳承都無法成就的方式創造了 iPod。有些領導者透過統攬全域性去推進創新，有些是透過把握細節。喬布斯兩者兼顧，不懈地努力。正因如此，30年間他推出的一系列產品改變了一個又一個產業：
第四i■—章」遺產 Legacy • A p p l e I I，採用沃茲尼亞克的電路板並把它變成第一臺不再僅供業餘愛好者使用的個人計算機。 •麥金塔，引發了家用電腦革命並普及了圖形使用者介面。 •《玩具總動員》和其他皮克斯大片，開創了數字影像的奇蹟。 •蘋果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色。 • iPod,改變了我們消費音樂的方式。 •iTunes商店，讓音樂產業重獲新生。 • iPhone,把行動電話變成了音樂、照片、影片、郵件和網路裝置。 •應用商店（AppStore)，生成新的內容創造產業。 • iPad,推出平板計算技術，為數字報紙、雜誌、書籍和影片提供了平臺。 • i C l o u d , 使計算機不再擔任管理我們內容的中心角色，並讓我們的電子裝置無縫同步。 • 蘋果公司本身，喬布斯認為這是他最偉大的創作。在這裡，想象力被培育、 應用和執行的方式極具創造力，使蘋果成為了全球最有價值的公司。 他很聰明嗎？不，不是格外聰明。應該說，他是個天才。他的奇思妙想都是本能的、不可預見的，有時是充滿魔力的。他真是數學家馬克•卡克（Mark Kac)所說的那種魔術師天才，他的洞見會不期而至，更多地要求直覺而非大腦的處理能力。他像個探路者一樣，可以吸收資訊，嗅到風中的氣味，對前路先知先覺。 史蒂夫•喬布斯就這樣成為我們這個時代的一位企業管理者，一個世紀以後他一定還會被人們銘記。在歷史的萬神殿裡，他的位置就在愛迪生和福特的身旁。在他的時代，他超越眾人，創造了極具創新性的產品，把詩歌和處理器的力量完美結合。他的粗暴使得跟他一起工作既讓人不安又令人振奮，而他藉此打造了世界上最具創造力的公司。他能夠在蘋果的DNA中融入設計的敏感、完美主義和想象力，使之很可能，甚至此後幾十年，都是在藝術與科技的交匯處成長得最茁壯的公司。 517
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Waiter isaaeson 518 還有一件事… … ® 傳記作者理應是為傳記作結語的人，但這是史蒂夫•喬布斯的傳記。儘管他沒有把他那傳奇般的控制慾強加於這個專案，但我如果不讓他最後說幾句話就這樣把他推上歷史的舞臺，我懷疑自己無法準確地傳達出他的那種感覺——他在任何情況下展現自我的那種方式。 在我們交談的過程中，他屢次談到他希望自己留下什麼樣的遺產。以下就是那些想法，是他自己的話： 我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裡的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢4艮棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，但其結果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。 有些人說：^消費者想要什麼就給他們什麼。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利· 福特曾說過， “如果我最初是問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘ 要一匹更快的馬！ ’”人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。 寶麗來的埃德溫•蘭德曾談到人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裡有秤魔力。有很多人在創新，但那並不是我事業最主要的與眾不同之處。 蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。.我認為偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的欲望。事實上最早做Mac的最優秀的人裡，有些人同時也是詩人和音樂家。在 20世紀70年代，計算•機成為人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多• 達• 芬奇和米開朗基羅，同時也是偉大的科學家。米開朗基羅懂很多關於採石的知識，他不是隻知道如何雕塑。 ①這是喬布斯在演講結尾時喜歡用的一句話。
第四i■—章丨遺產 Legacy 人們付我們錢去為他們整合東西，因為他們不能7 天2 4 小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推著你去追求一體化，去把你的硬體、軟體以及內容管理都整合在一起。你想開闢新的領域，就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬體或軟體開放，你就只能放棄一些願景。 在過去不同的時代，不同的公司成為了矽谷的典範。很長一段時間裡， 這個公司都是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和微軟。我想有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認為是芊果和谷歌— — 芊果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的檢驗。它已經存在了很長一段時間，但它仍然走在時代的前沿。 要抨擊微軟很容易。他們顯然已經喪失了統治地位。他們已經變得基本上無關緊要。但是我欣賞他們所做的，也瞭解那有多麼困難。他們很擅長商業方面的事務。他們在產品方面從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。臝得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果那是他的目標，他實現了^ 但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。因為他所建立的公司，我4艮欣賞他— —它4 艮出色—— 我也喜歡跟他合作。他4艮聰明，實際上也狠有幽默感。但是微軟的基因裡從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使當他們看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麼回事兒。 像I B M 或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的理論。這樣的公司乾得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人，而不是產品的工程師和設計師^ 因此銷售人員最後成為公司的經營者。I B M 的約翰• 埃克斯（以及早已離開蘋果的約翰• 斯卡利、微軟的史蒂夫• 鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。當做銷售的人經營公司時，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就撤了。當斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果拫幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。 519
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter isaaes_ 520 我討厭一種人，他們把自己稱為“ 企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以變現，一走了之。他們不願意去做那些打造一家真正的公司所需要做的工作，也是商業領域裡最艱難的工作。然而只有那樣你才真正有所貢獻5 為前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特. 迪士尼，還有休利特和帕卡德，還有建立英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是為了賺錢。這正是我對蘋果的期望。 我不認為我對別人很殘暴，但如果誰把什麼事搞砸了，我會當面跟他說。誠實是我的責任。我知道我在說什麼，而且事實總是證明我是對的。那是我試圖建立的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以告訴我，他們認為我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那是我最美好的記憶。我在大庭廣眾之下說“ 羅恩，那個商店看起來像坨屎” 的時候沒什麼不良感覺。或者我會說“ 上帝，我們真他媽把這個工藝搞砸了”，就當著負責人的面。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴著領帶說著上等人的婆羅門語和華麗詞彙，但是我不瞭解那種方式，因為我是來自加利福尼亞的中產階級。 我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裡德6 歲時，他回到家，而我那天剛解僱了個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。肯定很艱難。但是必須有人去做這樣的事。我認為確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。 你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麼做。他必須向前走，當1 9 6 5 年他轉做電子音樂時，他跋遠了很多人。1 9 6 6 年的歐洲巡演是他的巔峰。他會先上臺演奏原聲吉他，觀眾非常喜歡。然後他會帶出T h e B a n d 樂隊，他們都演奏電子樂器，觀眾有時候就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀眾中有人高喊“ 彼徒！ ” 迪倫說：“ 搞他媽個震耳欲聾！ ” 他們真那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷