員看來是不可思議的。 以上這兩種做法各有其弊端。第一種做法使得公司置於“二”型領導者的管理之下，一旦遭遇關鍵時刻，“二”型領導者在決策速度上的滯後就會導致公司在競爭中喪失先機。此外，那些管理層中的 “—”型領導者也會因為無法施展自己的決策力而最終離開公司。 第二種做法則越過所有的高管，將基層人員直接任命CEO， 這極有可能在管理層中引發巨大的動盪。事實上，在很短的時間內， 幾乎所有通用電氣公司的高管都選擇了離開。對於通用電氣公司這種多元化企業而言，這類人員調整是行得通的。而對於瞬息萬變的科技企業來說，如此有違常規的做法相當危險。 重要結論在此，我要給出的重要結論也許會讓那些期待答案的人們大失所望，因為壓根兒就不存在簡單的答案。CEO職位的交接是一個棘手的問題。如果你從外選拔人才，其實是在降低你的成功機率。如果從公司內部選拔，那就一定要把握好對“_”型人才和“二”型人才的判斷。最好是你能推薦一個讓管理層滿意的“一” 型人才來接班。 請記住，好事從來都不完美。 239
「創業維艱」 |優秀領導者的特質| 不存在所謂完美的CEO。風格迥異的領導者，比如史蒂夫•喬布斯、比爾•坎貝爾，還有安迪•格魯夫，都成就了了不起的事業。 也許傑出的領導者最需要的一個特質就是領導才能。究竟什麼是領導才能？就CEO這個角色來講，領導才能意味著什麼？非凡的領導才能究竟是先天賦予的還是後天培養的？ 大多數人對“領導才能”的定義都類似於高等法院的法官伯特•斯圖爾特對“色情文學”的那個著名定義：見到它，我就認得出它。在此，我認為領導才能是那些可以衡量一個領導者基本素質的因素：有多少人願意追隨他，有哪些人願意追隨他，追隨他的人都屬於什麼層次。 那麼，哪些特質會吸引人們追隨這個領導者呢？我認為，大致有以下三點： •有勾畫藍圖的能力 240
' ™ | 第七章前途未卜時怎麼辦？！ •有讓他人追隨你的能力 • 有實現理想與抱負的能力我們來逐一分析一下。 勾畫藍圖的能力：史蒂夫 • 喬布斯特質觀察一個領導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否有趣、新鮮、 引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體地說， 當公司難以為繼、無法創造任何經濟收益時，這個領導者是否有能力憑藉令人折服的發展藍圖讓大家留下來。 史蒂夫•喬布斯能吸引眾多頂尖人才在NeXT風光不再時繼續力他效力，能說服蘋果公司上下在瀕臨破產時擁護他的發展思路，我認為這是他作為一個擁有前瞻視野的領導者的最大成就。很難想象，還有哪個領導者能具備如此強大的號召力，可以一次又一次成功地完成這些不可能的任務，正因如此，我把這條特質稱為“史蒂夫•喬布斯特質"。 讓他人追隨你的能力：比爾•坎貝爾特質有人說，當CEO的先決條件就是自私、冷酷、麻木不仁，這其實是極大的誤讀。事實恰恰相反，原因不言自明。一個成功的CEO 241
「創業維艱」 要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下，而沒有哪個聰明人願意為自私自利的人效勞。 大部分人在職業生涯中都有過這樣的體會：一個能力出眾的上司因為不被下屬認可，把工作做得一團糟。 真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會造就奇蹟：眾多員工憑藉一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程中充當高品質的把關者，會為後續員工樹立毫不含糊的標準。例如，“你得認真做好資料表，別拖公司的後腿”。 我把這種特質叫作“比爾•坎貝爾特質”，因為在我接觸的所有人當中，比爾•坎貝爾是在這方面做得最好的一個。假如你和比爾經營的任何一家公司的員工交流，你都會聽到他們說“我的公司”這類字眼。他極其真實，這也是他在領導才能這方面尤為突出的原因。 為了員工，他會心甘情願地犧牲掉自己的經濟利益，放棄自己的聲譽或者榮耀。和他談話時，你會感覺到他真心實意地關注你和你的想法， 這在他的行動和日後的表現中表露無遺。 實現理想和抱負的能力：安迪•格魯夫特質我要說的關於領導才能的最後一點，就是能力，純粹而簡單的能力。即便我認同領導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視， 我還是要看他是否有能力實現自己的抱負，想想能否跟隨他一頭扎進 242
| 第七章前途未卜時怎麼辦？| 前路莫測的叢林，並且相信他能夠帶我走出去。 我把這種能力稱為“安迪•格魯夫特質”。在這方面，安迪•格魯夫一直是我的榜樣。他獲得了電子工程學博士學位，出版了我所讀過的最好的管理學著作《格魯夫給經理人的第一課》，在多個方面盡展才華。他不僅寫作出版了大量的管理學著作，而且，還在英特爾公司任CEO期間為員工主講管理學課程。 在他的經典著作《只有偏執狂才能生存》中，格魯夫記錄了他帶領英特爾實現的一次重大的企業轉型—從生產記憶體轉向生產微處理器。做出這樣的決定意味著他幾乎放棄了所有的收益專案。他本人謙虛地把這一重大戰略調整歸功於公司裡的其他人，但是能如此迅速且順利帶領公司完成這一轉型的最大功臣還是他自己。作為一家有著16 年曆史的大型上市公司，改變最基本的業務型別將會帶來諸多問題。 格夫在書中提到了發生在他和員工之間的一個小插曲：“有一個員工盛氣凌人地問我，‘你覺得不生產記憶體的英特爾還是英特爾嗎？’我忍住怒氣，答道，‘是的。’當時，局面一片混亂。” 儘管這一激進的想法讓公司裡許多優秀的員工都難以接受，但最終大家還是選擇了相信格魯夫。他們相信他有能力使公司在一個新的產業平臺上發展得更好。事實證明，格魯夫沒有辜負他們的信任。 非凡的領導才能是先天賦予的還是後天培養的？ 讓我們來逐一分析以下三個特質： 243
『創業維艱」 •勾畫藍圖的能力。毋庸置疑，有些人天生就比別人更善於講故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在這方面取得進步。 每一位CEO都有必要在這項才能上多用心思。 •讓他人追隨你的能力。我不確定是否所有CEO都能完全學會比爾•坎貝爾特質，但我敢肯定，它是教不會的。在三個特質中， 這個特質的“先天賦予性”最強。 •實現夢根與抱負的能力。這條特質完全可以透過學習去獲得。 也許正因如此，安迪•格魯夫才會無法容忍自己的“無能”。 說真的，有時候過分自信會妨礙能力的發展。一個CEO絕不能因為自信而放棄了對自己的更高要求。 最後要說的是，領導才能中的某些特質較其他特質而言更易於提高，但是以上討論的這三條特質對每個CEO來說都至關重要。而且， 它們之間也是相互促進的關係。如果大家信任你，就算你拙於言辭， 他們也會跟從你。如果你能力出眾，他們就會信任你並且聽從於你。 如果你能勾畫美好藍圖，大家就會耐心等待，並且在涉及他們的利益時給你留出更大的餘地。 244）
| 第七章前途未時怎麼辦？！ |順境中的CEO和逆境中的CEOI 過去，比爾•坎貝爾經常對我說：“本，你是我合作過的CEO中最優秀的一個。“這話一直讓我百思不得其解，要知道，在我的公司瀕臨倒閉的那段時期，他的合作物件都是史蒂夫•喬布斯、傑夫．貝佐斯以及埃裡克•施密特這樣的大人物。有一天，我在與他通話時談到了這一點：“比爾，什麼你覺得我是最好的？難道結果不重要嗎？”他回答說，“很多CEO在順境中表現得很優秀，也有很多CEO 在逆境中格外出色，但是基本上沒有哪個人在順境和逆境中都能堅如磐石，可是你例外。” 據我自己的估計，過去這些年裡，我只在順境中當過三天的 CEO，剩下的8年幾乎全都是舉步維艱的日子。回想起那段歲月，我仍然心有餘悸。當然，我不是唯一有過這種經歷的CEO。Foursquare 的創始人丹尼斯•克洛利曾對我說，他每天都會想起逆境中經歷的那番掙扎與緊迫。對於許多高科技公司而言，這種狀況一直都存在。 舉例來說，當年埃裡克•施密特卸任谷歌CEO一職，由其創始 245
『創業維艱」 人拉里 •佩奇繼位時，新聞媒體一度將焦點放在佩奇是否有能力充當谷歌的“門面”這個問題上，因為與能言善辯、為人活絡的施密特比起來，佩奇要靦腆內向得多。儘管這樣的分析不無趣味性，卻沒有抓住問題的要害。對於谷歌來說，施密特不僅僅是一個“封面人物”。 作為谷歌在和平年代的掌門人，他帶領公司在10年間完成了最重大的科技業務拓展。而拉里•佩奇卻恰恰相反，是他帶領谷歌走入了競爭的時代並使自己成為公司在逆境中的大管家。這對谷歌乃至整個高科技領域都產生了深刻的影響。 什麼是順境？什麼是逆境？ 所謂企業的順境，是指在某一階段，企業在核心生產領域具備強大的競爭優勢，且該領域的發展呈上升態勢。在這個階段，企業的工作重心是拓展市場，進一步鞏固現有實力。 而在逆境中，企業面臨的是生死攸關的威脅。這些威脅的源頭各不相同，有些是因為競爭，有些是因為宏觀經濟狀況的變化，還有些是因為市場的變化、供應鏈的變化等，不一而足。安迪•格魯夫就是一位經歷過逆境的優秀CEO，在其著作《只有偏執狂才能生存》中， 格魯夫精彩地闡述了那些導致企業陷入困境的各種誘因。 順境發展模式最經典的例子莫過於谷歌公司為提升網際網路的網速所做的貢獻了。作為搜尋引擎業的巨頭，谷歌公司堅信，提升網路速度是增加收益的關鍵，因為更快的網速可以使使用者進行更多的搜尋。 246 之 ^
1第七章前途未卜時怎麼辦？！ 這個思路清晰的業界領頭羊將重心放在了拓展市場上，而沒有僅僅停留在與同類公司的競爭上。其經歷可以算作逆境發展模式的典範。20 世紀80年代中期，在來勢兇猛的日本半導體生產行業的威脅下，格魯夫大膽放棄了英特爾公司的記憶體生產，這是它的核心產業，而其 80%的員工都服務於這個產業。 在企業由順轉逆的過程中，我認為最重要的一點就是不同時期要採取截然不同的管理方式。有趣的是，多數管理學書籍都在探討如何在順境中當好CEO，極少提及逆境中的管理策略。這些書都會涉及一些基本的管理原則，比如不能在公開場合讓員工下不來臺。而安迪•格魯夫則反其道而行之，他曾在一間坐滿了人的屋子裡對一位遲到的員工說：“我所擁有的唯一財富就是時間，而你卻在浪費我的時間。”為什麼CEO們在管理方式上會有如此大的差異呢？ 公司處於順境時，領導者必須最大限度地拓展現有機會。因此， 他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創新與貢獻為重心。相反， 當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發命中目標。能否走出逆境完全取決於領導者能否有效地完成使命。 史蒂夫 •喬布斯重返蘋果之際，公司已經岌岌可危——典型的逆境。他需要的，是所有人圍繞中心使命，有效地執行他的決策，除此之外的任何個人想法都要靠邊站。而谷歌在佔領搜尋引擎市場的龍頭地位之後，採用了順境模式的管理策略。公司鼓勵創新，甚至要求每一位員工將20%的工作精力都放在研發新專案上。 順境與逆境中不同的管理策略會由於恰當的運用而產生同樣良好 247
『創業塘艱」 的效果。它們各不相同，所以CEO們的管理方式也是各成一派。 順境中的CEO和逆境中的CEO 順境中的CEO沿著常規的路徑向成功邁進，而逆境中的CEO則跳出常規來爭取突圍。 順境中的CEO放眼於宏觀前景，授權下屬去做細節性的工作； 而逆境中的CEO視細節如生命，唯恐因細節的疏漏而影響全域性。 順境中的CEO會搭建逐級遞增的大型招募機構，而逆境中的 CEO會在此基礎上成立負責遺散人員的人力資源部。 順境中的CEO會花時間營造企業文化，而逆境中的CEO則透過逆境本身來界定企業文化。 順境中的CEO常備有應急預案，而逆境中的CEO常常得孤注一擲。 順境中的CEO憑藉天時地利有備而戰，而逆境中的CEO往往要置之死地而後生。 順境中的CEO儘量做到文明有禮，而逆境中的CEO常常有意說髒話。 順境中的CEO認為競爭猶如隔岸之火，不會波及自己；而逆境中的CEO認為競爭就是伸進自家院墻的魔爪，危險近在咫尺。 順境中的CEO志在拓展市場，而逆境中的CEO志在贏得市場。 順境中的CEO能容忍員工因為努力創新而產生的小偏差，逆境中的CEO則對此絕不姑息。 248 「1第七章前途未卜時怎麼辦？| 順境中的CEO總是心平氣和，而逆境中的CEO 幾乎都用高八度的嗓門說話。 順境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO總是竭力讓矛盾升級。 順境中的CEO總是廣開言路，而逆境中的CEO總是獨斷專行。 順境中的CEO會確立有風險、有創新的宏大目標：而逆境中的 CEO則忙於真刀真槍地迎擊對手，顧不上看那些紙上談兵的顧問們寫就的管理學大作。 順境中的CEO透過員工培訓來確保他們的工作滿意度和職業發展，而逆境中的CEO透過員工培訓來教會他們如何在競爭中不被踢出局。 順境中的CEO會放棄那些沒能在業內佔據領先地位的產業，而逆境中的CEO還沒奢到把生意分成三六九等的程度。 CEO 可以兼具兩種管理能力嗎？ CEO們能不能手握一把尚方寶劍，在順境和逆境中都能遊刃有餘呢？ 可能有人會說，我在逆境中的管理是成功的，而在順境中的表現卻是失敗的。約翰•錢伯斯能夠出色地帶領思科公司在順境中發展，但是在遭遇勁敵Juniper和惠普之後，他的表現卻差強人意。史蒂夫•喬布斯則展現出典型的逆境管理風格，他於20世紀80年代 249
「創業維艱』 辭去蘋果公司CEO一職，在公司平穩發展的很長一段時間內缺席， 直到10多年後於危機時刻重返蘋果，盡情施展他的一番雄才偉略。 我認CEO在順境和逆境中都有可能有所作，但是難度很大。 掌握順境和逆境中所需的不同的管理策略，意味著你必須深諳管理之道，清楚自己什麼時候該堅持，什麼時候該妥協。 要知道，管理學書籍大多是由那些管理顧問創作出來的，他們的觀察和研究多半以公司平穩發展期的情況為基礎，因此，書中描寫的主要是順境中的管理經驗。事實上，除了安迪•格魯夫的著作，我還沒見到哪本管理學書籍能教你如何在逆境中當好CEO，就像史蒂夫•喬布斯和安迪•格魯夫那樣。 回到起點其實，少許的“逆境模式”恰恰是谷歌在完成管理權交接後持續發展的根源。在給所有的谷歌產品刻上個性化烙印的過程中（例如，安卓作業系統的問世，谷歌眼鏡的誕生），佩奇一絲不苟的工作作風起到了極佳的促進作用。有時；你需要在管理中新增一點兒 “逆境模式”。 250
| 第七章前途未時怎麼辦？！ ICEO是後天磨鍊出來的| 一位朋友曾經問我，CEO的能力是天生的還是後天培養的，我回答說：“這有點兒像在問Jolly Ranchers糖是種出來的還是做出來的。當CEO是一項極端不符合人類天性的工作。”他極為詫異，這讓我意識到，這個問題也許遠遠不像我想象的那樣簡單。 事實上，大部分人都持相反觀點，認為當CEO的能力是與生俱來的，而不是後天培養的。我常常會聽到一些風投資本家和董事會成員在短暫接觸某個企業創始人之後，就認定他根本不是“當CEO的料”。我不明白他們如何能在那麼短的時間內發現這一點。一個企業的創辦者往往需要花費數年的時間才能掌握當CEO的技能。對我來說，判斷一個人究竟能否當好CEO，其實是一件很難的事。 在運動領域，短跑這類技能可以在相對較短的時間內掌握，因為它是以身體的自然擺動為基礎，只需稍加完善即可。而其他一些技能， 比如拳擊，則需要你花更長的時間去掌握，因為這項運動要求你憑藉有違本能的動作和特定的技巧去完成。像我前文中說過的，當你在拳 251
「創業維艱」 擊比賽中想要後退時，務必要先退後腳，如果你像平時那樣先抬前腳向後撤，對手一定能打得你眼冒金星。要想將這種有違常規的身體動作轉化為自然而然的本能反應，大量的練習必不可少。當CEO也是一樣，如果你帶著尋常人的思路去管理公司，你同樣會被對手打得措手不及。 當CEO 意味著要做許多有違本能的事。從適者生存的角度來看， 人們一般會透過自己的所作所去拉攏人心，這有助於提高他們的生存機率。然而，作為一個出色的CEO，要想獲得大家的長期認可， 你就必須做出在短期內有違民意的事。這頗有違常情。 一開始，CEO最基本的行事方式都會顯得有點兒怪。假如你的好友講了一個好笑的故事，那麼給他做點評就會讓你覺得怪擇的。你會覺得這樣說太不合常理了：“我覺得這個故事太爛了。它本來可能還有點兒意思，但是你的鋪墊一點兒都不吸引人，然後在最精彩的部分你又搞砸了。我建議你拿回去，重新修改，明天再給我講一遍。” 這樣做的確有違天性，但是評估人們的工作表現，並且不斷給出反饋正是一個CEO必須要做的。如果不這麼做，那麼一些更復雜的事情，比如寫總結、明確職責範圍、應對辦公室政治、制定薪酬制度以及開除員工等事務就完成不了，或者即便完成也做得差強人意。 給出反饋有違天性，但它是其他管理技能的基礎。那麼，怎樣才能掌握這些有違天性的技能呢？ 252
|第七章前途未卜時怎麼辦？！ 三明治反饋法對於一個新手而言，一種有效且常用的反饋策略就是經驗豐富的經理人所謂的“三明治反饋法”。管理學經典《一分鐘經理人》中對此有精彩的描述：“三明治反饋法”的基本概念是，如果你在一開始先表揚（第一片面包），人們會更容易接受你的反饋。接下來給出那些令他們不快的資訊（批評），最後再提醒他們你有多看中他們的優點（第二片面包）。“三明治反饋法”還可以使你的反饋對事不對人，因為你在一開始就表達了對他的肯定，而這是一個非常關鍵的反饋資訊。 “三明治反饋法”非常適用於低階別員工，但是它也存在以下一些問題： •它往往過於正式。因為你必須得預先想好內容，確保陳述正確， 整個過程會讓員工感覺很正式，像是在接受評判。 •這種方法用過幾次後，就會變得不那麼真誠。員工會想：“天吶，他又在表揚我了。我知道接下來是什麼了，批評。” •久而久之，中高階經理人員會立即意識到這是“三明治反饋法”，結果會適得其反。 我在職業生涯的早期曾試圖給一位資深僱員做一份經過深思熟慮的“三明治反饋”，他就像看著一個小孩一樣看著我說：“本，那些好聽的就省省吧。直接告訴我，我哪裡做錯了。”當時，我就想，我絕對不是天生的當CEO的料。 253
「創業鑽艱」」 關鍵點要想精通反饋之道，必須要超越“三明治反饋法”這類基礎技巧， 形成符合自己個性和價值觀的風格。以下是實現有效反饋的幾個關鍵點： •真實可信。務必要讓他們相信你的反饋，不要說一些操縱聽者感受的話。不能裝模作樣。 •出發點正確。給出反饋的目的是希望他們做得更好，而不是更差，這一點很重要。如果你真的想讓他們成功，就得讓他們感受到這一點。讓他們感受到你的心。這樣，他們才能感受到你的支援，才會聽你的。 •對事不對人。如果想開除某個人，那就直接開除。不要讓他準備好被開除，而要讓他準備好取得成功。如果他不聽取反饋， 那就換一種對話方式。 •不要在同事面前玩弄一個人。雖然在小組會議上給出某種反饋並無不可，但絕對要避免讓一個人在同事面前顏面掃地。否則， 你的反饋將起不到什麼作用，只會讓這名員工感到羞愧難當， 對你恨之入骨。 •反饋因人而異。每個人都不同。有些人對於反饋非常敏感，有些人則臉皮特別厚，也很遲鈍。你的語氣應當結合員工的個性， 而不是由著你自己的性子。 •直截了當，但不刻薄。不要兜圈子。如果你覺得某人的演示很 254！ 1 第七章前途未卜時怎麼辦？| 糟糕，不要說：“這的確不錯，但可以加一個過渡，強化結論部分。”下面的說法聽起來嚴厲，但效果也許更好：“我沒聽懂， 不知道你要說什麼，原因是×x x x。”弱化反饋中的批評部分，可能會比沒有反饋還要糟糕，因力這可能導致誤解，讓聽者困惑。但也不要一味批評他們，也不要擺出高人一等的姿態。 這麼做於事無補，因為正確的反饋是對話，而不是獨白。 反饋應該是對話，而非獨白沒錯，作為CEO，你可以告訴人們哪些是你不喜歡的、不認同的， 但這並不意味著你一定是對的。你的員工應當比你更瞭解他們自己的職責。他們應當比你掌握更多的資料。所以，你不一定總是正確的。 因此，你的目的應當是透過反饋來開啟對話，而不是終結對話。 鼓勵人們質疑你的判斷，批駁你的觀點。從文化上，你希望圍繞高標準展開深入探討。你想透過施加高壓，獲得高質量的想法，但是，你在這樣做的同時，一定要足夠開明，以便及時發現自己的錯誤。 高頻率反饋一旦掌握了這些關鍵點，你就該時時刻刻練習。作為CEO，你幾乎應當對每件事都有一個自己的看法。你應當對每項預測、每個產品計劃、每次演示，甚至每項評論都有一個觀點。讓人們知道你的想 255
「創業維艱」 法。如果你喜歡某個人的評論，就反饋給他。如果你不同意，也反饋給他。說出你的想法，充分表達自己。 這樣做會帶來兩大積極效應： •在你的公司裡，反饋對事不對人。如果CEO不斷給出反饋，那麼與之互動的每個人都會習慣這一點。沒人會想：“天吶，他這麼說到底是什麼意思？他是不是不喜歡我？”每個人都會自然而然地關注事情本身，而不會認為你是在隨心所欲地評估他們的表現。 •人們會習慣於討論壞訊息。如果人們習慣了討論個人失誤，那麼討論公司失誤就會變得很容易。優秀的公司文化深諳“好事不出門，壞事傳幹裡”的資訊傳播規則，而糟糕的公司文化則有綠野仙蹤中東方女巫的影子：“別告訴我壞訊息。” CEO的煉成做CEO還需要有更廣泛的技能，但要達到高階水平，獲得天生就是CEO的感覺，你還要掌握這些後天的行事技巧。 如果你是創始人CEO，在做這些事時覺得彆扭或者力不從心， 並且深感在公司規模達到100人或1000人時你無法做到這一點，那麼歡迎你加入我們的俱樂部。這都是我的親身體驗。我遇到過的每一位CEO都是如此。這是一個過程，CEO就是這麼煉成的。 256
|第七章前途未卜時怎麼辦？！ l如何評估CEO？1 CEO是公司裡最重要的角色，因而也是最受關注的一個人。由於CEO的職責界定非常模糊，所以常會害得你被各種各樣的煩心事絆住手腳（尤其是當你聽信某些人的話，認為“CEO就該是最棒的銷售員”時）。 只可惜，有關這個問題的分析極少會對CEO產生幫助，因為大部分分析都是人們在私底下的議論。在此，我想反向地來聊聊這個話題。透過介紹自己設定的CEO評價標準，說說對CEO這份工作的定義。以下是我要提出的三個關鍵問題： •CEO是否知道該做什麼？ •CEO是否能讓公司接他的意願行事？ •CEO 是否能就既定的目標取得理想的結果？ 257 \
「創業維現」」 CEO是否知道該做什麼？ 人們應該就這個問題給出儘可能寬泛的註解。CEO是否在任何時候、任何事情上都知道該做什麼？從微觀層面看，它包括人事問題、 財務問題、產品策略、目標分級、市場營銷等方面。從宏觀層面來看， 它是指一個CEO是否公司設定了正確的發展戰略，是否知道該戰略對公司各個方面會產生怎樣的意義和影響。 我對這個問題的考量基於以下兩個方面： •戰略。在優秀的公司裡，發展藍圖和發展戰略是一個概念。因此，所有的戰略性工作最後都指向一個正確結果——發展藍圖。 •決策。CEO制定決策的速度和決策本身的品質可以反映他是否知道該做什麼。 發展戰略與發展藍圖 CEO有責任構建一個每位員工都能參與的發展環境。這個環境可以給人們從事的具體工作賦予意義。它能協調利益，促成決策，並且還能激發員工的工作熱情。明確且合理的發展目標有助於構建這個環境，卻代表不了全域性的發展藍圖。說得更確切一點，目標不等於藍圖。藍圖超越了季度目標和年度目標的範疇，直指“為什麼”的核心問題。為什麼我要選擇這家公司？為什麼在這裡工作，我應該感到榮幸？為什麼我要購買它的產品？為什麼我要給它投資？為什麼這個世界因為有這家公司的存在而變得更好？ 258 /
|第七章前途未卜時怎麼辦？| 當一家公司能夠清晰地規劃它的發展藍圖時，供所有人—員工、合作伙伴、客戶、投資人、媒體——參與其中的發展環境就會變得明朗。一家無法清晰規劃藍圖的公司常常會出現這樣的抱怨： •記者們沒搞清楚狀況。 •公司裡究竟由誰負責戰略部署？ •我們擁有卓越的技術，但是營銷部不太配合。 CEO不必親自擔當遠景規劃師，也不必非得是藍圖設計師。但是，他必須是遠景和藍圖的保護者。唯有這樣，他才能確保公司的發展藍圖方向明確、令人信服。 發展藍圖不同於使命宣言，不是三言兩語就能概括的。它就像一個故事，只要有必要，你可以一直講下去，但是這個故事必須得有吸引力。一家沒有故事的公司往往會缺乏戰略性的發展規劃。 想聽聽那些優秀公司的發展藍圖嗎？去看看傑夫•貝佐斯在 1997年寫給其公司持股人的那封足足三頁的信吧。那既不是口號， 也不是宣言，而是一封洋洋灑灑的長信。在信中，傑夫講述了亞馬遜的創業故事，與所有讀者盡情分享了他的發展藍圖。 制定決策有些員工負責產品，有些員工負責銷售，而CEO負責制定決策。 正因如此，我們可以根據CEO制定決策的速度和決策本身的質量來對他進行準確的評估。偉大的決策往往來自那些集智慧、理性和勇氣 259
『創業維艱」」 於一身的精英式CEO。 正如我在前文中所說的，勇氣的作用不可小覷，因為CEO所做的每一個決定都是基於不完整的資訊。根據哈佛商學院對某些個案進行的事後比對分析，CEO在對某一問題進行決策時，掌握的資訊通常不到總資訊量的1/10。所以，CEO必須有放手一搏的勇氣，必須有膽量帶領公司朝著一個不明確的方向前進，即便最終發現這是個錯誤的方向。那些最艱難的抉擇（往往也是最重要的抉擇），難就難在它們往往會遭到CEO最重要的支持者（員工、投資人、客戶）的強烈反對。 在CEO的職業生涯中，我做過的最正確的一個決定就是將 Loudcloud公司轉讓給EDS公司，繼而發展成為後來的Opsware公司。 假如當年我交由員工、投資人和客戶對此事投票表決，那他們肯定會以壓倒性的優勢讓我的轉讓計劃泡湯。 作CEO，你不可能有充足的時間蒐集所有的資訊，然後再做決定。每一個尋常的日子裡，你都得做出大大小小上百個決定，不可能為了對某一個決定進行最全面的資料蒐集和最詳盡的分析，你就停下所有的工作。明確了這一點，你就應該用心在日常工作中持續且系統地蒐集資訊，以便在決策時刻來臨時有備而戰。 要想做好準備工作，你必須系統地獲取多方面知識，以便在制定決策時派上用場。你可以從這類問題入手： •競爭對手可能會有什麼動作？ 260
l第七章前途未時怎麼辦？！ •怎樣做才具備技術上的可行性，什麼時間做才合適？ •公司的實力究竟怎樣？如何才能將實力發揮到極致？ • 這樣做會帶來怎樣的財務風險？ •這個問題會對目前的產品結構帶來怎樣的影響？ •員工對此次促銷的態度是興奮還是沮喪？ 優秀的CEO會透過巧妙的策略來蒐集必要資訊。他們會把對資訊的捕捉滲透在每一項日常工作中，比如員工會議、客戶會議，甚至是“一對一”的會談。正是在與員工、客戶、合作伙伴以及投資人的每一次交流中，CEO掌握了有助於他實施決勝策略的最全面的資訊。 CEO是否能讓公司按他的意願行事？ 如果CEO勾畫出了令人嚮往的公司發展前景，並且能快速做出高質量的決策，那他是否能讓公司上下照他的意願行事？要做到這一點，第一個要素就是我在前文中提到的領導才能。 除此之外，CEO還要掌握豐富的運作技巧，才能確保決策得以順利執行。公司規模越大，所需要的管理技巧就越複雜，越精妙。 公司能夠執行你的各項決定和措施的必要前提是： •公司有能力這樣做。也就是說，公司的相應崗位上有這樣的人才，能夠擔此重任。 261
「創業維艱」」 •公司裡所有員工都能正常履行職責。員工的工作積極性高漲， 溝通渠道順暢，知識儲備豐富，工作環境清明。 CEO帶領的是世界一流的團隊嗎？ CEO既負責組建管理團隊，又負責掌控所有員工的面試和招聘環節。他必須確保公司網羅到最優秀的人才，繼而從中甄選出天賦與能力俱佳的候選人。確保員工隊伍的品質是管理公司的關鍵。優秀的 CEO會經常透過評估來確保這支隊伍的素質。 CEO的能力決定員工隊伍的品質。務必要強調的一點是，員工隊伍的品質直接關係到在面對挑戰時，這支隊伍能否及時按照公司的相應需求去應對。因此，以下這種情況極有可能出現：管理團隊變動了好幾次，而員工隊伍始終在高質量地執行決策，且人員流失率幾乎為零。 員工為公司做貢獻的難度有多大？ 第二個評判標準可以衡量CEO能否有效地管理公司。為了驗證這一點，我喜歡問這個問題：員工完成這一工作的難度有多大？ 在管理得當的機構中，人們會把焦點放在工作本身（而不是企業政治或是官僚作風），並且堅信順利完成工作對於公司和他們本人都有益處。相反，在管理不善的機構裡，人們會花大量精力去應付部門矛盾和流程缺陷。 說起來容易，但是真正要建立一個運轉良好的公司則需要有相當高超的技巧。這些技巧涵蓋組織設計、績效管理等方面，還涉及推 262
1第七章前途未卜時怎麼辦？！ 動員工發展的獎勵機制和溝通機制。當某個CEO達不到能力標準時， 他往往是在這個方面出了問題。事實上，很少有CEO在這個衡量標準上得到高分。 線上影片租賃公司Netfix 的CEO裡德•恰斯汀斯在設計一個驅動員工效能最大化的系統上做出了了不起的嘗試。他將這套系統稱為 “關於我們的自由與責任文化的參考指南”。其中包含了Netfix公司界定的員工優秀品質、如何在面試環節甄別出這些品質、如何鞏固這些品質，以及如何在員工數量日益增長的同時升級這套系統。 CEO 是否能就既定的目標取得理想的結果？ 基於目標衡量業績時，我們首先要確保目標的正確性。在董事會遊刃有餘的CEO們，往往能夠透過人為降低目標而取得“成功”。而那些優秀的CEO們卻因為忽略董事會，將目標設定得過高，進而遭遇“失敗”。一家公司在發展之初，沒人能預測機遇的大小，因此制定的目標往往會產生誤導性。所以說，準確衡量業績的前提條件就是制訂正確的目標。 我還經常提醒自己，對於不同的公司，機遇的大小和種類會幹差萬別。希望一家生產硬體的公司和使用者導向型的網際網路公司同樣採用“輕資產”的發展模式，這樣的想法不僅毫無意義，而且還會帶來負面效應。衡量CEO的業績時應該以他所在的公司——而非其他公司—的發展機遇為基礎。下面，我和大家分享一個講述CEO在真 263
『創業維觀」 實環境下根據結果提交業績的故事。這則故事的主人公是百度——中國最大的搜尋引擎公司—CEO李彥宏。在2009年於斯坦福大學所做的演講中，李彥宏回憶起百度上市時的感受。企業上市通常是一個企業家一生中最興奮的時刻，而他卻坐在桌邊誠惶誠恐。為什麼會這樣？來聽聽他自己是怎麼說的。 2004年，我們從Draper Fisher Jurvetson 和谷歌等公司那裡融到了最後一筆風險投資，後者是我們的同行。2005年，公司上市。理想的開盤價格是每股27美元，結果卻報收每股122美元。這對百度員工和投資者來說都是特大利好訊息。然而，我的感覺卻是苦澀，因為在決定讓公司上市時，我預期的股價是27 美元，或者更高一點，30~40美元。當股價在第一天達到每股 122 美元時，我真的驚呆了。這意味著我的實際業績必須大大高出預期業績。我別無選擇，只好埋頭於運營、專注於技術和使用者體驗，最後，我終於交差了。 一旦將以上這些全部納入考量範疇，我們就會發現，基於目標取得的業績（或者說“功能型的業績”）其實是一個滯後的指標。正如他們在共用基金的章程上所說的，“過去的表現無法保證將來的結果”。 而CEO的結構型評價標準——CEO是否知道該做什麼以及CEO能否讓公司去執行他的意願—將會在預測未來方面大顯身手。 264
［第七章前途未卜時怎麼辦？！ 小結 • CEO的評估不是複雜、詭秘、難以言說的藝術。所有人，包括 CEO們，在預先得知結果的情況下都會取得更好的成績。 265