什麼是開創事業必需的此外，跨國經營的企業，其高層領導人大都是具有不同思考方式的“二人組”。性格互補的兩個人組對經營事業的模式執行最為良好。為什麼呢？因為即使其中一人想葬撞行事，想法不同的另外一個人會從各個方面與之徹底研究， 所以企業發展才能取得平衡。 迪士尼公司是沃特和羅伊，微軟公司是比爾•蓋茨和史蒂夫•鮑爾默（創業時是保羅•艾倫），戴爾公司起步於得克薩斯大學奧斯汀分校的宿舍裡，是傑出的邁克爾•戴爾和同樣優秀的凱文•羅林斯等人一起開創的，雅虎是提姆• 庫格爾和楊致遠一起開創的。 從這些例子可以想見，創業時找和自己性格互補的人搭配組建經營團隊是很重要的。 無聊的構想產生無聊的理念和事業計劃最後再說一次，未來創造力將變得非常重要。而且，擁有創造力的途徑只能是透過訓練。 每當我碰見耐克的菲爾•奈特董事長，他總要說：“既然遇見大前先生，我想聽聽你關於五年後的耐克、十年後的耐克的高見，想聽點刺激性的想法。” 當然向客戶提出這種建議是我份內的工作，要求我講出一般人想不到的耐克的未來景像，講出那種甚至連創業者也想不到的將來。所以，為了滿足菲爾•奈特董事長的諮詢，我在平時就逼迫自己考慮很多關於耐克公司將來的事情。 進行這種思考是非常好的想象力訓練，所以希望大家也經常為自己設定這樣的命題進行思考訓練，如“耐克的將來”。也可以試著考慮一下“馬來西亞的將來”， 也許有人會認為題目過大，但是認真思考這些問題就是培養想象力的最好訓練。 當然，光做白日夢也是不行的。必須得是經過自己認真研究驗證、有資料支撐、具有可行性的構想才行。“實現構想的障礙是什麼呢？”“為了除掉障礙怎麼辦才好？”還要一邊考慮這些事情，一邊把構想落實為理念，進而把它和事業規劃聯絡起來。 總而言之，有構想，把它落實為經營理念，進而制定成事業規劃，一定要按著這三步走。當然其中最重要的是構想，因為構想無聯，理念也就無聊，事業規劃也就毫無價值。 經常有拼命寫事業計劃和資金週轉計劃的人，這種做法是行不通的。我已經多次講過，最應該下力氣的是，作為一切出發點的構想。而且，構想力（想象力）是訓練就能夠獲得的。
第8章 21世紀事業機會無限新事業要盯緊“錢袋子” 都說日本經濟不景氣，我認為現在國察經濟費縮是因為錢不在需要它的地方，而過於積聚在不必要的地方。所以，如果能抓住真正的需求，生意機會就會從積聚資金的地方湧出來。雖說經濟不景氣，但日本到底是個有著12000萬多人口、人均GNP高達 3.5萬美元的富裕國家。 日本人習慣把錢存在不需要它的地方，那這其中最大的問題又是什麼呢？是高齡人群。不管怎麼樣，日本的高齡人群去世時都會帶著3500萬日元走向基地。日本人退休時的平均儲蓄額大都為2500萬日元，一般他們也理所當然地用這2500萬日元作自己今後養老金生活的開始，這時各種貸款也已經還清，把每年領的養老金中的30%再儲存起來。於是，他們到75歲時會增加到3200 萬日元，一般在去世時都會存夠3500萬日元。 所以，把目光放在這一人群身上考慮事業將會產生很多有吸引力的商業機遇。例如自傳，可以把他們過去的光榮、回憶製作第8章121 21世紀事業機會無限成書；也可考慮舉行生前葬禮等等。可以另他們制訂消費企劃：召集500名左右高齡者生前受其照顧的人，並舉辦盛大的聚會；然後把刻有高齡者自傳的CDROM或紀念性的物品分給大家。假設費用總共花銷450萬日元，這筆錢可以用高齡者去世時的生命保險支付，如果能建成這種像長期生活支援貸款似的專案， 無疑會盈利。 總之，考慮事業時不盯緊有錢的地方就不能成功。據說日本是世界第一富人國，個人資產高達1400兆日元；但是有錢的人是高齡人群，年輕人沒有錢。 如果你能考慮出商機，能讓這些有錢的高齡群體高興地掏錢，那必定可以抓住這個大的市場。認為國民高齡化會導致國家沒有將來的想法是錯誤的，那不是事業家。開創事業者必須這樣想：因為去世的人將增多，所以如果把“死”作為頭賣來做，就能邁入一個成長產業。 大家在考慮事業時需要注意的是，以100比1的機率來賭一把，作為經營判斷這種做法是錯誤的。那不叫風險投資，而叫做冒險，其特徵和風險幾乎完全相反。關於考慮新事業，我想說的是，希望大家在自己的頭腦中組合點子，理解它，並且經常設問。先設問，然後自己調查想不通的答案，收集證據。由羅列起來的一個個的證據支撐的假說如果有七八個，並且誰也舉不出來反證的東西，這時就進行經營判斷。經營判斷並非從100到0似的進行，也並不是因為證據有100個、反證是0的情況下就進行，而是在超過50、60，在認為快到100時進行判斷。如果把I或2的時機錯認為是100，那一定失敗。假說成立後開始調查研究，這時會大量出現否定、肯定和相關證據：在認為可行性超過50的階段時進行拍板，開始進入一項事業。 商業活動中10%的機率就是機會還有一點，就是把自己的事業創意講給朋友們聽，徵求他們的意見。這時要留心那些大家都贊成的創意，因為大家都贊成的創意沒有太大的市場需求。 所謂的需求，剛開始時如果在社會上有10%的話就足夠了。日本有12000萬人， 所以即使9個人說不需要，只有1個人表示絕對有必要、即使稍貴也想買的話， 那麼這10%就有可能關聯著你的事業。 由於現在需求本身多樣化，所以現在的這個時代反倒是那種9人說不需要、 1人說強烈需要的這個情形成為商機的可能性更高。為什麼呢？因在日本， 10%的話就有1200萬人。如果對這些人再進行某種年齡層的市場細分化，假設
122 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭最後只有其中的1/10，那也是120萬人，所以客源十分充足。之前我講過日本則大氣粗，日本的好處就在於其市場很大。要明白如果能充分滿足某一人群的需求的話，光這些人就可以成為足夠大的市場，其餘的9個人有沒有都無所謂。 舉個例子，大家試著考慮一下在位於高知縣境內的“四萬十川”的河邊建造老人公寓的事業吧。“四萬十川”周邊地區冬天也挺暖和，可以悠閒自得地垂釣，而且附近醫療設施齊全，可以考慮在此地建設比東京的老人公寓便宜得多的養老設施。 為了調查這項事業的需求，於是對65歲的老大爺、老大媽進行了內容為 “會不會搬進這樣的設施裡去”的採訪。結果，10個人中有八九個人的回答是 NO：“那是沒有的事，我不喜歡離開朋友。”“那樣會看不見兒孫的。” “我討厭到那麼陌生的地方去。”最後，調查的結果表明完全沒有市場需求。 那麼是真的沒有需求嗎？不是。出現那樣的結果是因為調查方法有誤。像這種商機，年齡在65歲左右的人根本成不了客戶源。為什麼呢？因為這個年齡層裡有很多人可以很幸福地購置帶有院子的單門獨戶的住宅，而且房子的地基很大，三代同堂都可以。但從這一代人往後，日本的住房狀況變得惡化，現在的情形是離東京都中心距離近的地方根本沒有土地，並且到處地價飛漲。結果現在即便是單門獨戶的住房，地基也只有20坪左右，根本不可能三代同堂，最後只能變成公寓居住的方式。 所以，探尋真正的需求必須得從這一代人往下10年或20年後的人群裡去找。 即使住在帶院子的單戶獨門住宅裡，下班也需要花1小時20分鐘以上的人，以及那些生活在不帶庭院的狹窄公寓裡的人，我們應該調查這些人的需求。調查一下就會很請楚，在這一代人中，認為退休後不在現在的居住地生活也可以的人相當多。在中層管理職位以上的人中，想在“四萬十川”那種地方悠閒自得享受養老的人，10人中有一個。如果晚年想離開東京去別的地方生活的人10個人中有一個，那這就是商機。 因為距離這種事業的成熟還有S~10年的時間，所以不以年輕群體為物件的諮詢完全沒有意義。你可以問一下現在居住在都市區或都市近郊的、年齡在35 歲左右的人：“你的擔心是什麼？”“不知道老了以後怎麼辦”的答案居首位。 不知道自己的養老金會是怎樣，也無法預料自己能否在單門獨戶帶庭院的住宅裡和孩子們一起生活，現在怎樣預備自己的老年才好呢，如此等等，有這種擔心的人非常多。對於這種不安，現在誰也無法預備答案。 因此，從創業角度看，這無疑是機會，因只要為這些人預備瞭解決方案， 作為事業來講那就是成功的。例如，那些期盼退休後在“四萬十川”那樣環境第8章123 21世紀事業機會無限優美的地方生活的人，為他們組合生命保險和 “逆擔保”（長期生活支援貸款）， 提供有財政保障的公寓。中途棄權時也可以活用這一公寓，如果為其考慮夢想實現的方法，那也是非常棒的事業。 所以我想說的是，今後考慮新事業時，只要能經常提供日本人得不到滿足的東西，那就是一個很大的市場。幸運的是，在日本閒置的錢到處都是，只是這些錢不想投入到市場中去。雖說日本人的個人資產世界第一，但是日本人的生活絕不是世界第一流的。如果能做到滿足 “人得不到滿足的東西”，那麼在其中就必有事業需求。 網路商機成功的啟示我認為，網路商機如果以投資模式進人的話事業絕對不會順利。自己是有錢的企業家，但卻把經營假手他人，建立一個“金字塔組織”的企業；我們在觀察這類企業時發現它們大都土崩瓦解了。自己想做事業、自己想成為內容本身、自己也是參加者，我認為只有這樣事業才能成功，才是一位戒功的事業家。 因為很清楚這一點，所以比爾•蓋茨現在仍在工作崗位上，建立亞馬遜的傑夫•貝佐斯也是如此，eBay的創始人彼埃爾•奧米迪亞也都還在現職崗位上。 由於網路社會是有生命的東西，所以必須一邊親自參加工作一邊磨練自己的直覺，一覺得情形不妙就馬上改正。並且最初加人到事業的人既是使用者，同時也是製作者，由此創造出了一個團體。 在這一點上，cBay也是如此，“雅虎日本”同樣也是如此。幸運的是，“雅虎日本”和美國的雅虎不同，它轉變成了一案拍賣網站，所以可以一躍成為排名第一的網站。美國的雅虎沒有拍賣的功能，在美國，這項業務是由eBay公司開展的。“雅虎日本”的創業者們立志要使自己的網站靠拍賣獲得第一名，結果在嘗試收集200萬點以上的商品方面取得了成功。 一項事業即使在美國取得了成功，移植到日本也未必威功；可以說原封不動搬到日本後取得成功的例子幾乎沒有。把內容原封不動地拿到日本，告訴別人說：“這是美國最優秀的網站（eBay），請大家使用它的服務。”即便是這樣官傳，大家的反應也只能是冷淡。如果不注人新的靈魂，就肯定不能取得成功。 換句話說，網路社會如果沒有形成共同體的話，就不能成功。從雅虎的例子可以看得很清楚，同一個網路共同體在日本產生的是和美國完全不同的東西。
124 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭亞馬遜創造出的新商機網路書店領域，在日本同樣也是亞馬遜遙遙領先。雖然“紀伊國屋”和 “八重洲圖書中心”在電子圖書方面先行一步，但是亞馬遜加人後在一年內就取得了絕對的領先優勢。 為什麼會出現這種情況呢？因為亞馬遜考慮得非常周到。連結上網站後， 各種各樣的資訊會迎面而來。亞馬遜會提供各種各樣的資訊，甚至包括“買這本的人也買這種書”、“加起來想買”等這樣的資訊。還有“顧客評論”欄目， 大家就某一顧客的評論是否有參考價值進行投票，並且列出前100條最佳評論。 我在2002年3月29日出版過一本名叫《中國衝擊波》的書，那本書在3月份的上旬就登上了亞馬遜綜合類圖書的榜首。但是這個時候根本沒做報紙廣告等的宣傳，應該是差不多所有的人都不知道我在寫《中國衝擊波》這本書。但是事實卻是，3月上旬的時候在亞馬遜的綜合類圖書中就超過《哈里•波特》名列榜首了。 為什麼會發生這樣的事情呢？因為亞馬遜使用“資料探勘” 進行“組群分析”，用Emai把資訊傳達給顧客。也就是說，把以前買過我的書和曾買過有關中國書的人交叉篩選做成一個表，用Email給這些人傳送資訊：“大前研一的 《中國衝擊波》將於3月下旬出版，請問您要預定嗎？”這樣，光憑著預購，《中國衝擊波》就坐到了暢銷書第一名的位置，在《日經新聞》等報社出來廣告之前已經成為暢銷書，這在八重洲圖書中心是不可能的事情。 全國的書商看到亞馬遜的銷售情況後，馬上增加了進貨的本數，對出版方說：請給我增加傳送這本書。這樣一來，《中國衝擊波》在書店也成了暢銷書。 透過發售自己的書，我切實感受到了“暢銷書是從亞馬遜產生的”這一現實。 非但如此，臺灣的出版社也都閱讀日本的亞馬遜，所以透過亞馬遜知道 《中國衝擊波》銷售量排名第一後，在這本書還未出版前就和出版社交涉版權問題。我在上海的朋友也在日本的亞馬遜網上訂購了這本書，據說《中國衝擊波》 在日本發售的當天這本書就能到上海。 透過這件事就會明白現在發生在出版業界中的天翻地覆的變化，這種變化就發生在喜愛讀書的人的共同體之間。這是因為和 “資料庫挖掘”、強大的網路系統一起，3000萬臺以上的電腦普及到了日本的家庭中。 亞馬遜還有一個很重要的特點，就是網站的“狂熱使用者”是家庭主婦。 為什麼呢？因為有些書登不上八重洲圖書中心、紀伊國屋的暢銷書排行榜，但它的銷售量在亞馬遜卻名列前茅。在普通的書店根本成不了暢銷書的書籍，比：jx 第8章125 21世紀事業機會無限如《如何與還不會說話的嬰兒交談》等，在亞馬遜網站上都位居前列。這是因為不能在書店站著閱讀的主婦們成為了亞馬遜的狂熱使用者，這些主婦都需要照顧孩子。北看一下亞馬遜排行靠前的暢銷書，就能知道亞馬遜在一年之內就創造了與紀伊國屋等傳統書店完全不同的模式。我認為亞馬遜今後在CD、DVD 等方面也會參照同樣手法。 雅虎日本、亞馬遜運營良好的訣竅是什麼呢？是和傳統的型別完全不同的電腦虛擬共同體。僅僅只是調查這個網站，也能發現許多做生意的新種子。 重複一下，事業機會就藏在“亞馬遜”裡。我認為，看了這一章後，有志於創業的人就會明白現在的事業機會像天上的群星那樣多。 不存在什麼IT不景氣，商機就在其中現在都說通訊業不景氣，IT業蕭條，這都是無稽之談。現在只不過是在錯誤的期待下發生了泡沫而導致崩潰，但接下來才是IT業的正式表演。實際上， IT業的市場非常之大。 今後的一個巨大市場就是 “機器到機器通訊技術”，即M2M（machine to machine），這也可以叫做IT，也可以認為是通訊關係。現在，手機熱方興未艾， 手機是“人對人”，即P2P（person to person）。所以在日本，7000萬部左右的手機就會達到飽和狀態。為什麼呢？因嬰兒不會聊天，超高齡者不聊天，所以日本的手機7000萬~8000萬部就會達到飽和狀態。據說中國已超過1億部、2005 年會達到3億部，中國大概3億～4億部就達到飽和狀態了。 但是，M2M的生意是無限的。先有感測器，感測器輸送訊號使處理器工作， 經處理器處理後的東西再驅動制動器運轉，這就是電腦系統的流程。在這一自動控制系統中就有“機器到機器通訊技術（M2M）”的事業機會。 還有“熱點 （hotspot）”。它透過使用“無線（wireless）”的“點（point）” 把車站或賓館裡的人們集合起來，把他們聯結於一種密切聯絡的環境中。實際上在這種“泛在（ubiquitous）”環境中，“熱點”（Wi-Fi技術）非常重要。 還有PA，即 “Public Assessment（公共評估）”。使用GPS等IT手段自動進行的公共評估也是一項相當重要的事業，這一點我在後面會講到。 還有IP語音電話，這是聲音和影象都在“網際協議”即“IP”中流動傳送的、多媒體資訊中的一環。VoIP將來恐怕會置換代替傳統電話的功能。還有 “網路線上學習（E-Learning）”。我認為，“網路線上學習”、“遠端學習”在不
126 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭久的將來會成為IT業的一大事業機會。 這其中的關鍵詞就是“普適”（Ubiquitous）。“普適”是大約15年前學者們經常使用的一個詞，與19世紀的“以太”（Aether）概念很相似。19世紀初，人們認為空氣裡到處充滿著“以太”這種傳播介質；與“以太”相同，所謂的 “普適”是指不管在哪裡、不論什麼時候，不管和誰都能交流的一種環境。“普適”創造出的市場可以說是近乎無限的。 “普適”將創造出龐大的市場患有老年痴呆症的老人去散步卻遲遲不回來，在“普適”通訊環境下，如果發生這種事情的話，用全球定位系統（GPS）搜尋一下立即就能知道老人在哪兒。日本KDDI公司的Au等已經在提供這種附加在手機上的功能了，實際上也就是進行一種“實時”的座標鎖定。 如果“普適環境”下電子傳單、各種票券可以寄送的話，就能實現“實時” 設定價格，這將是一個相當大的改變。例如，如果下午6點以後賓館裡還有200 個空房，可以把住宿費從12 000日元調至8000日元並告知目標物件人群。或者這時如果有想住賓館的人，也可以告訴他新的住宿價格——8000日元，並且還可以透過系統自動地把這一折扣每一小時下調1000日元，然後只對特定物件群通報這一資訊。由於是隻對鎖定為物件的人提供“窄播”（NarrowCasting）（小集團的通知）、“點播”（PointCasting）（特定個人的通知），只有被鎖定的物件群才知道這一資訊，所以就能盈利。 從自己擁有的資訊中找出顧客認為合適的，只傳送給這個顧客，這樣的話就可以把給他的資訊價格和給其他顧客的價格拉開差距。可以根據各個顧客的重要程度，購買頻度等來劃分優劣並變換價格。 這樣一來，地下百貨店、特價區等就都會消失。今天決定給最好的顧客這個價格，開啟電子鍵後直接以那個價格發給客戶即可。或者傳送資訊到客戶本人才能用的ID（賬號）井區分開層次，可以採用給最好的顧客打四折、給次好的顧客打五折，剩餘的商品星期六在網路商店上對公眾開放的辦法。 像這樣，價格“實時化”就成為了可能。作為補充的是基於透過資料庫的市場營銷，透過市場營銷就可以對商品價格進行減讓。 一句話，我們可以把它叫做“網路名牌直銷店”。傳統的“名牌直銷店”為什麼都建在偏僻的郊外呢？因為建在城市中央的話，會被已有的商店排斥，所第8章127 21世紀事業機會無限以日本的“名牌直銷店”是建在“御殿場”這個地方，美國也是在從洛杉磯到拉斯維加斯途中的沙漠中央建有“名牌直銷店”。但如果是“網路名牌直銷店” 的話，就能夠在特定物件群以外的人都不知道的情況下把商品處理掉。 再舉一個有關M2M的例子。可以考慮把感測器安裝到特定的地區，並把數據傳送到無線LAN（區域網）上，如果一旦出現什麼異常情況，就啟用制動器工作以實施自動控制。日本7-11便利連鎖店可以在冷凍櫃裡裝入感測器，測量庫內和庫外的溫度；庫外溫度升高就可透過制動器自動降低庫內的溫度。 這類的東西在煤氣洩漏、水洩漏等方面的需求是無限的。例如，很多公共建築物、機場都設定了炭疽菌、硝煙等的感測器，這些感測器自動探測到緊急情況後，會馬上發出警報並通知警方。M2M用作應對恐怖主義的對策也非常有效果，因為它可以提前預知緊急情況，早一步地制止恐怖分子。 還有，自動售貨機透過“感測器•制動器”也可以通知接線員：“這裡還剩有很多商品，可以不必來補充”，“請快來這裡回收現金並放人新商品”。這是 M2P，即Machine to Person（機器對人），也可以反過來考慮，反過來就是 P2M，Person to Machine（人對機器）。 這些所有的東西，它們的基本系統都是自動執行的M2M。M2M無疑將來會成為巨大的市場，因為在這種機器之間的交流對話中，商機無限。 “普適”使公共事業評價成為可能現在，“熱點（Hotspot）”正在被緊鑼密鼓地架設在車站等地，但我認為這還大大地不夠。不僅是車站，火車、飛機、船、計程車，特別是計程車內的 “熱點化”非常重要。為什麼呢？因為乘坐計程車的人無事可做，由於乘客只能看看座位前的廣告，或者和計程車駕駛員聊聊天，所以最近有很多人在計程車上一個勁兒地打手機。並且從電子商務角度來講，乘坐計程車的人大都是“中上階層”，所以是最好的顧客群體。每天乘坐計程車（45 000輛）的中上階層人數多達幾十萬人，所以計程車才是“熱點”的狙擊目標。 試著把GPS和Packet通訊網、IP通訊網相連，情況又會如何呢？公共事業評價就會變得非常重要。我說過可以把汽車鑰匙用作手機，因為手機可以進行結算，所以手機已經成為個人的錢包。只需把手機塞進“鑰匙盒”（KeyBox），汽車發動機就能執行，而且因為現在的汽車都搭載GPS，所以讓它和GPS聯動，
128 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭就可以實現用麥克風聊天。汽車駕駛者說一句“田中”，就能透過“無線擴音” 接通田中的電話。 這樣一來，只要把汽車鑰匙用作手機並與GPS聯動，接下來的事情就理所當然了，那會怎麼樣呢？假如出現幾十萬人的交通堵塞，就可以在車載電腦上搜尋行車路線圖，進行繞行，也能明白該在什麼地方新建什麼樣的道路可以消除交通阻塞。實際上如果清楚知道幾十萬輛車的行駛狀況的話，那麼使用稅收修建道路、維修道路時也容易得到公眾的理解，因為是基於公眾清楚的資料進行道路建設的。 這樣一來還可以規定在月末徵收高速公路的通行費用，每100公里20日元。 因為在車載電腦的地圖上清楚顯示著汽車跑了多少公里，所以隨後司機可以根據距離的比例支付通行費用即可。也就是說拆掉高速公路的門檻，採用與實際行駛距離相符的後支付方式。 對一般道路採取半價收取通行費用，這樣一來也就可以取消燃油稅了。根據我的計算，假設駕駛白色牌照（排量小的汽車）的人一年支付1萬日元，1萬日元再乘上汽車臺數並且按10年計算的話總共是39兆日元。這樣一來，既可以免除道路稅，汽油費20日元就可以解決，而且也不需要什麼“電子收費系統 （ETC）”了。總之，由於交通道路是國家最基本的基礎設施，“現役”的一代人只需每年負擔1萬日元就能使39兆日元的債務全部消失。把公共事業評價放在 “普適”中施行，這些問題就統統可以透過技術解決。 事業的“實時化”孕育巨大商機關於事業的“實時化”，我剛才也說過了，它裡面蘊藏著諸多事業機會。為什麼這樣說呢？因為現在多數企業的發展都是靠固定資產投資。和我剛才舉的旅館的例子一樣，摩天輪也是全天一直在運轉，但實際上平時幾乎都是空的， 沒有人來玩，只有星期五晚上、星期六晚上顧客才會一下子多起來。摩天輪只要運轉，不管有人乘坐還是沒人乘坐，它的電費都是一樣的。所以要想盈利的話，可以告知顧客如果平時來遊玩的話可以享受3折優惠。 超市同樣也面臨著相同的問題，每天賣不掉的魚、蔬菜等生鮮食品就只能扔掉。與其扔掉，不如以半價或者更低的價格賣出去將其換成現金更合算。如果可以透過手機傳送“即時電子傳單”，如：“您好，夫人！如果您現在到我們超市，可以享受超低價格。”如果這種服務能實現的話，不論是超市還是消費者第8章129 21世紀事業機會無限肯定都會拍手稱快。 這種事業的“實時化”不但能用到消費者身上，還可以應用到機床等其他領域。“本加工中心本週只有一天有活幹，歡迎在其他的幾天光臨”，“現在有空餘的操作人員可以為您服務”，如果能將這種即時資訊傳達給客戶，一個城鎮只要一臺機器就能解決問題。假設某家洗衣店星期三最忙，那它可以選擇與其他店聯合經營機器的方式，互相通報各自的“負荷運轉日期”，在各自最繁忙的那天互相支援。這樣一來，只要把現有兩三臺舊機器組合起來就可以渡過最繁忙的那一天，大家也就都不需要購買新機器了。小規模的店鋪如果採取這種三四家聯營的模式，就不僅可以實現 “虛擬連鎖店化”，還可以保證經營的穩定性。 希望大家能學會使用“負荷運轉日期”，用專業術語講這叫做“相對於固定成本的最大收益率”，實現這種收益率的最大化是改善經營的最佳途徑。這種策略非常有效，它提高整體的運營效率，也就是增加“使用度”。 要實現我以上所說的那些設想，必須得實現“實時”設定價格，並且瞬間將該價格傳達給特定物件群，所以我認為，事業的“實時化”孕育著龐大的商機。最近倫敦等地流行一種叫“最後一刻”的服務。“想不想現在就去巴黎？我們已預訂好機票和巴黎最有名的酒店。二人同遊，入住豪華賓館，在迪斯科舞廳盡情放鬆。希望您能度過一個愉快的週末。”Lastminute.com等公司提供的這種服務僅需要100英鎊，摺合成日元2萬左右。因是 “LastMinute” ’，即“最後的瞬間”，所以價格才如此的便宜。現在，這種“以折扣價格享受VIP待遇”的服務大受歡迎。． 比如在車站的前面有很多餐館，但是晚上過了八點以後客流量就會驟減。 一些零散的客人可能還會光顧位於一層的餐館，但是一般不會光顧那些位於地下或者四層的餐館。為什麼呢？道理很簡單，一層的餐館明明空著，客人根本沒有跑到四層去的必要。 位於四層的餐館怎麼辦呢？可以先計算一下“客單價（每一位顧客平均消費商品金額）”，如果將今天購買的材料全部用完的話，定什麼價格才可以保證利潤，然後透過電子傳單的方式把資訊傳送出去，告訴顧客“如果現在來本店， 可以免費提供一瓶紅酒，或者可以享受超低價格”。餐館只需在相關的裝置終端上輸人數字，就可以將這些資訊瞬時傳達到特定物件群。 很多地方的餐館，賓館數量都非常多，雖然客流高峰期可以滿座，但是一過高蜂期，幾平每家餐館都在唱 “空城計”。因此，如果採用“Lastminute”服務方式的話，生意肯定興隆。 只有現金流通，固定成本才能成為資金。超過固定成本的剩餘銷售就是利
130 大前餅• 【創新者的思考：發現創業與創意的源頭潤，不管是多還是少。如果能以這種模式進行思考的話，許多以往聞所未聞、 想所未想的商業創意就會不斷湧現出來。我前面提到的“普適”環境就完全可以實現這一切。對於一個手機已實現網路化的國家，這類商業成功的可能性更大。 商業機會的寶庫：“Uniqlo（優衣庫）化”經營理念 “Uniqlo（優衣庫）化”，這可以說是一個大的商業理念。優衣庫為何能以 5000億日元的銷售額淨賺700億日元的利潤呢？優衣庫現在的銷售額約為4000億日元，與去年相比減少了25%；但儘管如此，優衣庫的利潤仍然高達500億日元。 若是換作一般的公司，銷售額如果下降20%～30%的話，恐怕早就毫無利潤可言了，但是優衣庫的利潤卻依然很高。 為什麼呢？因為優衣庫的銷售沒有中間商，也沒有固定費和廣告宜傳費等。 還有一個理由是優衣庫的銷售方式屬於生產直銷，即將自己公司設計的產品拿到中國生產，然後直接運銷日本。 一件fleece夾克衫，優衣庫賣1900日元就能淨賺380日元。但是如果拿到商場等地方去賣的話，即使售價為4000日元，優衣庫也只能賺80日元而已。有些品牌的衣服有時候可能會比優衣庫的便宜，但那只不過是商家“拆了東牆補西牆”，拿從別處賺取的利潤補在這個洞裡而已，實際上大部分情形是“啞巴吃黃連”。所以說，其他商家在經營模式上根本無法與優衣庫匹敵。優衣庫是日本企業的一個成功案例。 我說的“Unogo（優衣庫）化”經營理念是指，生產直銷、內外價格差有3 倍到5倍、市場規模是I兆日元。以此為奮鬥目標，那就是一項巨大的產業。 首先，我們來考慮一下如果把外語“Uniqlo（優衣庫）化”後，會出現什麼情況呢？假設全體日本人都學習英語的話，那就是一個幾兆日元的大市場。 雖然現在遍地都是英語補習班，但是我考慮的經營理念是“優衣庫化”，即“生產直銷”。具體來說，就是請英國、美國、澳大利亞等英語圈國家的老師使用IP 電話（VoIP）親自教我們英語。要是透過寬頻的話，甚至還可以“面對面”。我對此進行了實際研究，向牛津大學申請，探討是否可以使用牛津大學這個品牌來運營。 實際上，需要的相關軟體早已開發出來了。這是一款來自以色列的名陽 “因特威”（InterWise）的軟體，現在它主要被用幹企業餅修。比方說，如果太第8章 131 21世紀事業機會無限陽微系統公司或者思科系統公司開發出新系統後，它們必須要到客戶那裡介紹新產品。但如果每家客戶都去說明介紹的話，肯定需要花很多錢。這個時候， 我們就可以請“因特威”幫忙，透過這款軟體可以一邊把產品影象顯示在對方的電腦上，一邊實施雙方互動。“因特威”軟體還支援一對N模式，即“一個老師教N個學生”的複數模式。也就說如果某個學生有問題，老師就可以與他進行互動：“7號同學請問！”而且該軟體在普通的微軟作業系統下即可執行。 例如，使用這款軟體開辦“直銷”外語學習班，外國授課的老師報酬為每小時20美元。假如有四個學生一起學習，那就是一位老師對四名學生，這樣每個學生只須付5美元即可。即使再加上付給我的5美元，總共也才只有10美元而已。這樣的話，每個學生每小時只需花1000、1200日元就可以直接跟牛津大學的老師學習英語。這就是外語的“直銷”，而且老師是純正的英國老師。當然也可以是美國的老師。如果聘請美國老師和英國老師一起教，只要在英國或美國的白天時間連線對方即可，那麼對日本人來講就可以24小時隨時跟老師學習。 在IP電話時代，外語的“生產直銷”同樣可以實現。 接下來我講一下住宅的“Uniqho（優衣庫）化”。現在的日本房價平均每坪高達30萬、40萬日元，但世界平均房價處於日本房價的一半以下，在澳大利亞只需花日本建房款1/3的錢就可以建一套房子。 澳大利亞有家很有意思的公司，名叫“家寧建屋 （AV Jennings）” • AV Jennings公司使用Adobe（一款三維立體畫軟體）在電腦上一邊與客戶交流一邊為客戶設計房屋。設計人員首先將客戶所購土地的照片掃描下來存入電腦中， 然後一邊詢問顧客“家庭成員”、“想要什麼樣的房間”、“喜歡什麼色系”等問題，一邊繪製設計圖。如果顧客提出要順便設計一個庭院，設計入員也可以幫忙設計。 在剛才的工作過程中工作人員使用了CAD（計算機輔助設計），然後工廠在透過CAM（計算機輔助製造）按照設計圖切割木材，生產建築材料。房屋兩周後就可以完工，每坪的單價為15萬日元。這些房屋全部都是按照客戶要求量身定做，並且還給鋪置地毯、安裝家電等。這就是我說的住宅的“Uniqlo（優衣庫）化”。 不僅如此，還有訂單生產的“優衣庫化”也是非常大的商業機會。我認為照明、傢俱、床罩、衣服、窗簾等所有商品都可以實現訂單生產的“優衣庫化” 很多人到美國後發現那裡的床罩很不錯，於是都會買一些回來。那這些床罩的生產地是美國嗎？不是，是中國。現在沃爾瑪七成的商品都是產自中國。意大利的照明電器幾乎所有的都是在中國中山市生產的，中山市專門生產照明電器的
132 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭公司就有4000多家。無論是傢俱、窗簾還是床罩都可以透過網路定做，並且價格比大眾化商品還便宜。訂單生產的“優衣庫化”必將成為一個巨大市場。 美國的外包業務一般是在印度或者菲律賓做。亞馬遜就是因為之前將這類間接業務放在西雅圖，結果公司陷人赤字困境，後來將這類業務轉移到印度後才得以扭虧為贏。現在，亞馬遜的所有間接業務都透過專用線或者網路在印度處理。 醫院的處方也可以採取同樣的方式。醫生透過IP電話對著電腦說，在印度的女性工作人員就邊聽邊錄入電腦。在印度的那些電腦都是“啞終端”，不儲存資料，只將記錄返送回美國。返回的記錄就是處方，病人可以拿著它到藥店去。 當然醫生手頭還會儲存一份副本。 如果將以上我說的都劃分到一個範疇的話，那就是“使用電子商務的生產直銷”。這就是我所說的“Uniqlo（優衣庫）化”經營理念。在1兆日元的市場內，如果能實現內外價格相差3倍的話，絕對是有利可圖的事業。 時間距離、費用距離很重要這樣確定經營模式後，再考慮新事業就會容易很多。大家猜一下，將一個房屋拆成“預製件”從澳大利亞運到日本大約要花多少錢？我的一個朋友就是這麼辦的，他把房子建在了四圍。他是用集裝箱把建築“預製件”從澳大利亞託運來的，一共花了1000澳元。1000澳元如果用現在的匯率換算是6.4萬日元， 就這樣我的那位朋友僅用這些錢就將一個房子從澳大利亞搬到了日本。和日本國內的運輸費用相比，這些錢也就只夠從幹葉縣搬到東京的。 我們都有 “距離”概念，這是一個非常重要的概念。如果物理距離是1000 公里，那麼無論怎樣計算永遠都是1000公里；與此相對的還有個“時間距離”， 即從時間角度感覺到的距離。這個概念對於開創事業來說非常重要。 另外還有一-個“費用距離”的概念也很重要。把一所房子從千葉縣搬到橫濱市與從澳大利亞搬到日本，費用距離相差無幾。從東京到大阪“環球影城” 再加上在大阪住兩晚上的費用，與日本飛洛杉磯的折扣機票費用相當。這樣一來，肯定會有很多人想：“既然費用差不多，還不如去真正的環球影城呢？”到底應該用什麼標準測量距離呢？對有時間的人來說費用距離很重要，對沒時間的人來說時間距離很重要。物理距離現在已不是問題，更何況現在這個網路世界透過IP電話可以和全世界的人交流。如果寬頻開通的話，甚至連移動影象都第8章133 21世紀事業機會無限能看到。網際網路革命使這一切都成為了可能，只要城市內設有服務訪問點，花一定的費用就可以透過IP電話與全世界的人進行對話以及影片，日本之外的無限世界全都融入到了眼前的這個螢幕中。所以，外語的“優衣庫化”得以實現， 在澳大利亞定製加工房屋預製件然後將其運回日本也成為了可能。 只要你一直銘記這種模式，就會發現商機無處不在。我們的目標不是尚不存在的市場，而是以全新的方法攻佔已有的市場，而且這些市場都有需求，所以我們大可不必一切都從零做起。 向世界性一枝獨秀企業學習那麼，企業應該做些什麼才好呢？我認為所有的老企業都應該學習GE（通用電氣）公司這15年來的作為，即必須實現“GE化” GE公司究竟做了什麼呢？其實GE幾乎沒有創新什麼東西，其銷售的商品也主要是醫療器械、發電機、白色家電（電冰箱）等，既不屬於通訊領域也不屬於I行業。但是這家公司對IT技術的運用卻比世界上其他任何一家公司都嫻熟。 GE是“以新思路發展傳統行業”的冠軍。 傑克，韋爾奇曾說過：“一定要在所有動詞的前面都加上E”。“生產”就是 “E-make”，“銷售”就是“B-sale”，“設計”就是 “E-design” ’，“購物”就是 “E-purchase”。換句話說，GE作為使用者比任何人都善於利用IT。韋爾奇時代的 GE其生產率提高了S倍，其銷售額增長了5倍，而工作人員減少了15%。GE給那些效益不佳部門的工作人員發放相應的退休金並予以辭退，同時也在不斷為新事業部門、新技術引進人才，從而加快企業的新陳代謝。 GE將總部的一部分業務轉移到了印度，現在約有1萬名員工在印度處理總部業務。之前有個人對我說：“我們公司也引人了ERP，即企業資源計劃系統。” 我問他效果怎麼樣，結果他回答說：“BRP的費用太高，結果收益下降了。”為什麼呢？因為GE在引進新系統的同時還不斷削減人員，而如果不裁減人，還原封不動地保留著陳舊的工作方法，毫無改變，就不可能實現生產效率的改善。 思科系統公司也是企業的學習榜樣。思科公司的VSC （Virtual Single Company） 使用“思科線上連線”系統透過網際網路接收70%~80%的訂單量。當路由器等產品出現問題時，思科公司並不是立即派遣維修人員，而是透過電腦檢查，診斷問題癥結並使用程式修復損壞的地方，所以這家公司雖然發展速度極快但是並沒有出現偏差。
134大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭為什麼叫Virtual Single Company（虛擬獨立公司）呢？這是因為思科公司透過電腦與120家為思科生產產品的合作公司聯絡，生產思科產品的並不是思科公司。甚至思科電腦的出廠檢驗工作都由合作公司負責。思科公司提供的產品從接受訂單到給客戶發貨整個過程，連個零部件都沒到過思科公司。但是在顧客看來，接受訂單以及發貨的都是思科公司。所以說，它是一家獨立公司但同時也是虛擬的，這一切都是透過ERP來形成的。可以說在這一點上，思科是全世界做得最徹底的一家公司。 接下來要說的是戴爾公司。戴爾公司是1984年由邁克爾，戴爾在得克薩斯大學奧斯汀分校建立的，是一家生產加工電腦的公司。現在戴爾公司的運營體系遠遠領先於業內同行，它憑藉的是CRM（客戶關係管理）和SCM（供應鏈管理）的整合。在銷售額達到5000億日元之前，戴爾被認為是一家和 Gateway2000極其相似的公司，但是現在它已和Gateway完全不同，其八成顧客都是企業。 戴爾公司是透過CRM系統接受訂單的，所有訂單都是個性化的，並全部採取定做加工，而且每位顧客都固定由同一名接線員負責。 表面上看起來戴爾的呼明中心只接受訂單，但實際上並非如此，它還負責發出指令。呼叫中心將訂單劃分成零部件，分別自動生成部件分解圖，然後下訂單把這些零部件的生產轉包出去。也就是說，在接到訂單後它就自動變成了採購商的角色。接下來戴爾公司再利用“供應鏈管理”系統將零部件集中在馬來西亞的檳城或者中國廈門的工廠裡，在這些加工廠裡用一個星期左右的時間組裝成成品併傳送給顧客。商品傳送工作由聯邦快遞公司（FedBx）負責。也就是說，戴爾將面向客戶的CRM與面向供貨商的SCM整合於ERP系統中，中間沒有任何環節。只要有這套系統，印表機、電視機等任何商品都有可能銷售。 你可能認為戴爾只生產電腦，其實透過這套系統，網路社會的所有1/0產品都可以生產。還有，戴爾公司沒有庫存。與此相對，IBM、NEC等公司是根據代理店提供的預測資料來生產產品，如A機型生產幾臺，B機型生產幾臺•⋯如果預測不準確，那麼這些商品在出售的那一刻就只能降價了。 另一方面，戴爾與客戶之間只有電話以及網路，其威本構造與透過加盟店、 代理商銷售的方式完全不同。戴爾公司擁有的這套體系就是其能在業界“一枝獨秀”的理由。 一般來說，一個公司會分成銷售、設計、製造等不同部門。但是戴爾公司沒有如此明確的功能劃分，它在一個體系內完成所有工作，而且還透過網路與零部件廠商保持著密切聯絡。
第8章135 21世紀事業機會無限現在在美國也有一種說法：“還是儘早結束與IBM的鬥爭，向戴爾交點學費學習一下吧！”也就是說，現在的IBM已經成為單純的生產廠商，反觀戴爾有很多值得學習的地方。 我非常關注一家名叫 “Inditex”的西班牙服裝生產公司。為什麼呢？因該公司旗下的Zara和Oysho兩款時裝品牌儘管時尚性非常強，但價格卻與日本的優衣庫差不太多，可能價格比優衣庫稍稍貴三到四成，但由於其時尚性不亞於任何國際領先品牌，因此給人的感覺是很便宜。Inditex公司在全世界41個國家設有分店，尤其在一些小國家裡其佔有的市場份額非常很高。Zara品牌的商品時尚性都很強，商品週期也僅為短短的幾個星期，而優衣庫的商品一年僅更新四次。也就是說，顧客一年只去四次就能瞭解所有優衣庫的商品，但是Zara的商品更替週期僅為三四個星期。Zara總是將可能會暢銷、流行的東西透過小批量加工的方式拿到專賣店去賣，而且實行“單品化管理”以及直營店管理。 Zara的直營店在全世界有3000多家，如果日本的東京原宿店反映某種商品銷路很好，Zara將會在48小時內透過DHL（中外運敦豪）國際快遞發出相應的商品。 “Inditex”公司的運營方式並不是大量生產後在全國一起投放，而是接地區、 國家區別運營。比如東北和九州的暢銷商品不同，那麼就分別生產銷售符合各自需求的商品。正因為Zara品牌實行直營店管理，所以才在服裝成衣界建立了一套與戴爾一模一樣的運營體系。Zara直營店遍佈全世界41個國家，客戶需求差異很大；但是Zara成功克服了這些困難，所以它的發展規模比優衣庫還大， 利潤也遠在優衣庫之上。“Inditex”公司是家非常優秀的企業。Zara品牌的經營模式稱為 “SPA （Specialty store retailer of Private-label Apparel）”，就是擁有本公司品牌的服裝專賣連鎖店，而且幾乎所有的商品都在西班牙加工生產。據說 Zara的經營者在構築這套經營體系時曾參照豐田公司的JIT（準時制生產），並曾親自請教學習過聯邦快遞的物流系統。 經驗和資訊的儲備體系相當重要下面我再講一下麥肯錫公司。我在這家公司工作過23年，如果用一個詞概括麥肯錫公司的特徵，那就是“知識管理”。這套體系是在20多年前建成的，只需要鍵人關鍵詞就可以搜尋到過去所有相關的專案或者經驗教訓。例如，如果讓我著手進行“電信公司的民營化”這個專案的話，我只要鍵入“民營化”和 “通訊”兩個關鍵詞，就可以知道在麥肯錫4000名（現在已有7000人）員工中誰
136大前研• 創新者的思考：發現創業與創意的源頭曾有過這方面的經驗。我只要給檢索出來的五六個人打電話向他們諮詢，花一個晚上就可以弄清楚“最初應該怎樣分析”、“哪個地方是關鍵”等等。等我去該公司總經理辦公室的時候，一份完美的報告已經寫成，宛如我能先知先覺一樣。可以說麥肯錫公司是“知識管理”的化身。 麥肯錫是一家全球化的諮詢公司，同時在全世界經營數量眾多的專案，所以只要鍵入關鍵詞一點選，就可以蒐集到所有的相關經驗。如果認為有必要的話，還可以將相關人員集合起來。在麥肯錫，你完全可以將經驗豐富的人員從全世界召集到一起共同負責一個專案。麥肯錫能在全世界眾多諮詢公司中脫穎而出、大獲成功的原因就在此，其他的諮詢公司一般都以國家為單位各自獨立， 所以互相之間的交涉非常困難，例如“感謝您的邀請，但是我們這裡也很忙”。 而麥肯錫是全球一體化的公司，可以徹底實施“知識管理”策略。也正因為如此，公司實力才如此之強。麥肯錫一直在為財富500強的前300名公司輸送副總裁以上職位的人才。 以上我列舉的這些企業都是值得我們學習的榜樣。如果有人打算在公司內做一些事情，那就做一些像這種能改變公司染色體的事情吧！現在的公司如果還沿用過去的老辦法，即便是再盲目辛苦，也絕不會賺錢。以往的老方法已經過時，若不改變方法，逐漸學會積累經驗、資訊，可以說企業根本沒有未來。 如今那些有望能在世界範圍內取得一枝獨秀地位的企業有個共通之處：儲備體系的建立總是先於發展。世界級領先企業在這10年都徹底改變了公司性質。 勝利屬於創業成功的人我堅信IP電話應該最終會在瀏覽器上實現，所以我現在正在開發一種能在通訊簿上直接連結IP電話的軟體。微軟公司的軟體只能在通訊簿上鍊接郵箱， 電話號碼一欄僅是個記錄而已。我現在開發的軟體則是，如果在通訊簿上找到了某人的名字，他的一切聯絡方式都會處於啟用狀態，無論你在哪個國寒都能連結上。點選郵箱立刻就能發郵件；點選電話號碼立刻就能連上IP電話；點選傳真立刻進入網站的傳真中心，在這裡以傳真的形式傳送給對方，當然也可以像電子郵件一樣新增附件。而且所有記錄都將儲存在本人的郵箱。如果通訊簿上有對方公司的網址，也可以直接點選瀏覽。總之，要將所有的東西都融合在一個瀏覽器裡。 我打算成立一家提供該項服務的公司，現在正和朋友一起籌措。例如，先