為了闡明我的立場，先來分析一下 iPhone 手機。我不想探討它的功能細節，我要談的是為什麼蘋果公司能在主流產品（包括個人電腦、數碼音樂播放器、手機）領域獨領風騷。蘋果公司有很多值得學習的經驗，但我認為以下四點最重要。 1. 硬體為軟體服務與其他硬體公司不同，蘋果公司明白硬體必須為軟體服務，這種關係不能顛倒。軟體直接服務使用者，滿足使用者需求。採用多點觸控顯示屏、重力加速器、距離感測器這些硬體技術是為了配合軟體滿足用戶需求，而不是花哨的噱頭。蘋果公司明白，僅憑華麗的硬體技術和軟體效果無法真正吸引使用者，一旦消費者過了嚐鮮的階段，就會對產品失去興趣。要抓住消費者的心，需要更深層的東西。 2. 軟體為使用者體驗服務所有公司都把使用者體驗掛在嘴邊，只有蘋果公司把它放在心裡。蘋果公司的所有工作都圍繞著產品的可用性、互動設計、視覺設計、工業設計展開。研發一款 iPhone 手機要兩年半時間，設計用戶體驗幾乎佔了大部分時間。設計團隊明白使用者體驗的重要性，即使阻力重重，也不輕言放棄。公司各個部門不遺餘力地支援使用者體驗設計。相比之下，微軟就差得遠了，改善 Vista 使用者體驗的工作不但效果差，而且進
182 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品展緩慢。蘋果公司明白使用者體驗是產品立足之本。 3. 使用者體驗為情感服務如果非要舉出蘋果公司成功的秘訣， 我相信是這一點：他們比誰都清楚是什麼讓消費者為產品瘋狂，他們知道怎樣抓住使用者的情感需求。人人都想擁有一臺 iPhone 手機，哪怕是四百美元的天價也心甘情願！沒人把 iPhone 和 RAZR、Treo”做比較，它們完全不是一個“重量級”的。我在機場候機時，常常暗中比較人們對待蘋果電腦和其他品牌電腦的態度——前者像是寶馬，後者像是租來的二手車。如果你膽敢從街頭少年手裡搶他的iPod，那一定是吃了熊心豹子膽。 4. 產品為真正的需求服務手機並非蘋果公司首創，但他們挖掘出尚未被滿足的使用者需求。市面上的手機品種成百上千，卻沒幾款讓人愛不釋手。十幾年不變的語音郵件系統、 不相容的地址簿、蹩腳的網頁瀏覽器和電子郵箱，只會讓使用者抓狂。蘋果公司逐一完善這些功能，成功的產品應運而生。在數碼音樂播放器領域，他們做得一樣出色。 很少公司像蘋果公司那樣理解和運用以上四點。競相模仿其產品的大有人在，這些公司不過是在照貓畫虎，形似神非。 ［2］譯註：RAZR 是摩托羅拉生產的超薄手機，Treo 是Palm 公司生產的智慧手機，售價均比iPhone 低很多。
第32章提防有特殊要求的產品 Beware of Specials 避免陷入困境你應該見過這一幕，銷售代表向CEO 轉達客戶的提議，要求產品增加七項功能，否則拒絕購買產品。這種情況不僅發生在開發企業級軟體的公司，也常常發生在提供大眾服務的網路公司裡。廣告銷售員常常這樣提議：只要我們同意修改佈局、 整合站點，合作伙伴就答應籤一份七位數的廣告合同。 以上情況都涉及所謂“有特殊要求的產品”（以下簡稱“特例產品”）。通常公司只要按客戶或合作伙伴的要求生產特例產品，就會有大筆資金入賬。 大客戶和合作伙伴對這種特例產品的不懈追求看起來合情合理。如果公司正為資金所困，CEO 作出妥協也情有可原。何況你今後沒準會自己增加這些功能。市場化的企業，滿足客戶
184 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品的要求有何不可呢？ 特例產品到底有什麼問題呢？它混淆了客戶需求和產品需求，必然會使公司偏離正軌。 我反覆強調產品需求不能使用者說了算，原因如下：第一， 在看到具體的產品之前，使用者很難知道自己需要什麼；第二， 使用者不知道什麼樣的產品是可行的（在目前的技術條件下可以實現）：第三，使用者之間缺少溝通，需求很難統一。 即便不存在以上問題，產品經理也不宜把工作重心放在特例產品上。耗費精力新增特殊功能，必然會耽誤更重要的工作， 帶來的長遠損失並非這點蠅頭小利所能填補。 再退一步講，即使以上問題都可以解決，特例產品的風險仍然不能忽視。為什麼？因為產品經理的任務是滿足大眾的需求—這是產品公司和定製軟體公司的區別。如果一年之後市場需求發生變化，產品必須快速應對。簽訂合約後，產品就被合同綁住了，難以應變。而且每個產品版本都要歷經開發、測試、釋出、維護、撰寫文件、技術支援的階段，即使最小規模的釋出也會耗費數月之久。特例產品會讓公司不堪重負。 當然，我並不是藉此貶低定製軟體公司。它們擅長為特定客戶提供專用的解決方案，比起客戶自己動手開發，他們用時短、成本低，但是商業產品軟體和定製軟體完全是兩碼事。 那麼，怎樣迴避特例產品可能帶來的危害呢？公司應該根