45 品的流程、領導產品團隊的能力、應對產品擴張的經驗、 個人對自己的認知，以及自我激勵的能力。 與行業知識密切相關的是技術專長，業界一度非常看重兩者的聯絡。有一次，我看到一家企業級軟體公司招聘產品經理，要求應聘者具備開發 Linux 產品的經驗。的確， 不同作業系統之間差異很大，但產品經理如果連處理不同作業系統對產品影響的能力都不具備，那麼等待他的麻煩將遠比缺乏Linux 知識來得多。 高科技產品行業雖然要求快速學習新技術，但更重要的是預見如何應用技術合理地解決問題。 技術發展很快，所以產品經理必須善於快速學習新技術，解決新問題。我面試應聘者時，不關心他們已掌握的知識，只看重他們的學習思路。比如，讓他們回憶研發產品之前，他們需要學習哪些知識，需要多長時間學習，如何利用這些知識。
46 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品 ② 年齡不是問題各個年齡段都有出色的產品經理。為什麼有人二十五歲就脫穎而出？首先，網際網路真正普及是1995年以後的事情，因此，今天二十五歲左右的人和我們的上網經驗一樣多。網際網路興起時，十幾歲的青少年很快學會了成年人搞不懂的技術。其次，經驗雖然需要時間積累，但其他素質，比如智力和對產品的熱情則與年齡無關。 當年為網景公司年輕的創始人馬克 •安德森（Marc Andreessen）工作時，我不得不適應給這個二十出頭的年輕人打工的事實。但是當我發現他吸收新技術和說服他人的能力後，我很快就忘記了他的年齡。未曾與他謀面的人會認為，擁有這種商業能力的人至少得年過四十。 尋找出色的產品經理不能以年齡、性別或種族作為判斷標準。我知道行業中仍然存在不少偏見。例如，由於重視溝通技巧，我們儘量招聘母語是英語的應聘者。 我指出這一點並不想譴責誰，只是想提醒大家，無意的偏見可能會讓我們錯過出色的產品經理。下次某個大學畢業生帶著他的產品創意來找你時，你或許應該聽一聽， 他的創意很可能是下一個 Facebook.
第7章管理產品經理 Managing Product Managers 建設公司從建設團隊開始我一直提倡設立嚴格的產品經理入職標準，因為他們的工作決定了產品和生意的成敗。但我常常聽到管理者抱怨公司的產品經理是以前的產品營銷人員，這些所謂的產品經理具有我在前面的章節提到的所有問題。要改變這種現狀著實讓管理者頭痛。因此，我想談談產品經理管理者的角色和職責。 管理產品經理的人通常被冠以產品總監或產品副總裁的頭銜。這是高科技公司裡最重要的職位之一。產品總監對公司業績的影響絕非他人可比。成功的產品可以開啟新的業務方向， 失敗的產品則可能拖累公司破產。這份工作不成功則成仁，鮮有居於二者之間的。 產品總監的關鍵職責有兩方面。第一，組建優秀的產品經
48 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品理團隊。第二，規劃公司的全域性產品戰略，對產品組合負責。 下面我分別討論這兩種職責。 建設產品管理團隊因為產品管理職位非常重要，所以訓練和培養產品管理團隊的工作能力不但是產品經理的任務，更是產品總監的任務。 不稱職的產品經理浪費開發時間、怠慢使用者、辜負客戶的信任， 註定是要失敗的。其他崗位可以容許不稱職的員工僥倖過關， 總能找到替補收拾爛攤子，但是大部分產品只有一個產品經理， 想找替補都難。如果產品經理不稱職，只能退而求其次，請其他團隊成員（比如主程式設計師）越俎代庖。 如果你發現手下的產品經理總是無法勝工作，就要立刻採取行動。有些人永遠不可能成為稱職的產品經理——他們就是不適合這個職位，無論如何培訓、指導都無濟於事，但對那些有潛力的產品經理，應該多花時間幫助他們提升管理產品的技能。不管怎樣，產品總監要確保每個團隊成員都沒有掉隊。 我認為新產品經理必須經過約三個月刻苦學習才能開始管理產品。這段時間，他要融入目標使用者和客戶群，學習相關的技術，瞭解市場和競爭局勢。管理者應該為新人創造學習條件， 監督學習進度。注意，這三個月還不包括對產品經理的技能和第7章管理產品經理 | 49 職責的培訓時間。三個月的學習期也適用於有經驗的產品經理， 因為他們也需要熟悉產品特有的客戶和領域。 設計一套培訓計劃，讓新入職的產品經理充分接觸使用者和技術。已經入職一段時間的產品經理如果在這方面掉了隊，也要讓他們在工作之餘補補課。確保他們明白自己的不足之處。 如果某位產品經理無法勝任工作，管理者應該重新尋找合適的人選。解僱別人並不容易，但這是你的職責所在。為了團隊、公司、客戶的利益，你必須糾正現狀，幫助下崗者找到擅長的崗位，同時擦亮雙眼尋找新人接替他的工作。 一旦找到有潛力、稱職的人選，就應該放手讓他們工作， 盡情發揮其潛力。如果你事無鉅細都過問，他們就不可能步入正軌成為產品的主人。當然，一定的監督和幫助還是有必要的。 如果你不相信你的產品經理，那就換一個可以信任的人。只要你給他們足夠的空間，我保證你不會失望。 請注意，你必須確信產品經理有足夠的能力，才能夠授權給他們。授權給不稱職的人，那是推卸你作為產品總監的責任； 如果你事必恭親，那是替他們承擔責任。 聰明的產品總監知道，團隊成員的出色表現就是自己的出色表現，所以要僱傭比自己聰明的人，儘可能為他們創造寬鬆的工作條件。
50 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品規劃公司的產品戰略產品總監負責管理公司的系列產品，決定公司經營什麼產品，仔細評審每款產品的產品戰略和研發流程。 他必須透徹理解公司最新的商業戰略，確保產品戰略直接支援商業戰略：與產品經理一道完成產品規劃，共同實現規劃； 帶領產品團隊建立產品原則（見第13章），堅持按產品原則研發產品。 有了最好的產品經理團隊，即使每個人的工作都非常出色， 產品總監還是可能遇到產品間的衝突，畢竟每個產品經理只想最佳化自己的產品。產品總監必須設法識別、解決這種內部衝突。 產品總監要負責制訂產品組合路線圖—兼顧使用者需求和商業目標，從全域性出發制訂產品釋出計劃。 最後，產品總監要處理好與公司同事的關係，特別是得到公司高管（尤其是CEO）的信任。產品總監是公司的關鍵人物， 必須禮賢下士，集思廣益，決策有理有據、公開透明。受人尊重的產品總監才能得心應手地解決意見衝突，抵制錯誤決定。 這是一項極具挑戰的工作。工作在這個崗位上的人無一例外是公司最優秀的員工。
第7章管理產品經理| 51？ 怎樣評估產品經理的工作？ 常常有人問我如何評估產品經理的工作業績。我相信唯一正確的評價標準是看產品本身是否成功。我知道這個答案難以讓人滿意，因為評估產品表現的方式難以確定。 是按收益計算，還是按利潤計算？是按使用者數量計算，還是按頁面訪問量計算？這些指標從不同方面反映了產品的情況，但無法全面反映產品經理的業績。 最近出現了一種考察業績的新指標：使用者淨推薦值 （net promoter score,NPS）。這個標準很簡單，請訪問 http://www.netpromoter.com 閱讀相關資訊。 它的原理如下。調查使用者是否願意向他人推薦你的產品，滿分是10分。選擇9~10分的客戶稱為推薦者（他們會告訴朋友非常喜歡產品，相當於在為你做宣傳推廣）； 選擇7~8分的是中立分子；選擇0~6分的稱為貶損者，他們不但不推薦產品，反而會在朋友面前詆譭產品。計算出推薦者所佔的比例，再減掉貶損者的比例，就得到了 NPS， 它反映使用者對產品的態度。 很多公司採用了這個指標，有些公司的 NPS 得分很高，如蘋果、亞馬遜、谷歌、eBay—這是意料之中的。
52 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品這個指標反映了產品的使用者體驗水平。當然，理論上即便擁有 100%的滿意使用者，公司也可能因為在每個使用者身上都虧損而破產。但是就單個指標而言，我認為它有利於讓公司關注使用者滿意度。而且口碑營銷是最有效、成本最低的營銷方式。 這個標準還能用來區分優質收益和劣質收益。例如， 贊助商或廣告合夥人希望利用你的網站向你的使用者群宣傳他們的產品，這件事可好可壞，取決於如何達成。如果做得不好，短期收益可能很可觀，但是影響了使用者體驗 （NPS會體現出來），從長遠看，業務增長會減緩。反過來，如果做得好（與廣告合夥人密切合作），就會提升用戶體驗，會讓業務增長更快。 這就是什麼特例產品（參見第32章）是危險的。 客戶為了低價購買產品就必須承諾接受限制條件。特例產品代表了劣質收益，它會降低使用者的滿意度。 你可以跨公司甚至跨行業比較 NPS，這是件有趣的事。不過NPS最主要的作用還是用來觀察公司產品和服務的最佳化情況。如果你還沒用過 NPS，不妨一試，觀察產品變化如何影響 NPS。你需要慎重決策，考慮每件事對 NPS 的影響，提高使用者滿意度。
第7章管理產品經理 | 53 ② 產品管理屬於哪個部門？ 很多公司不知道產品管理應該歸於哪個部門，大多數公司選擇開發部門或市場部門。如果產品團隊工作能力強，則劃分到哪個部門都可以，但一般來說，劃分到這兩個部門我都不贊同。 在我合作過的公司裡，產品管理通常被劃分到市場部門。這種組織結構基於一種錯誤的觀念，即認為產品是通過與客戶溝通確定的，而只有市場部的人才能與客戶溝通。我不想再分析這種想法的謬誤，我相信有很多原因會導致僅僅與客戶溝通得不到成功的產品。這種結構還有一個問題，那就是在市場部門裡產品營銷工作和產品管理工作混在一起。產品營銷和產品管理要求的工作技能和工作職責大相徑庭，這樣做的結果往往是兩敗俱傷。 另一種情形是產品管理被劃分到開發部門。雖然讓設計產品的人與實際開發產品的人一起工作有其益處，但是也有弊端。為什麼？因為開發部門只顧埋頭開發產品，他們並不關心產品是否值得開發。這種結構容易導致產品管理團隊被眼前的產品細節包圍，忙於制訂產品說明文件， 看不到市場需求，也無法探索制勝的產品策略和途徑。畢竟探索產品需要不同於開發的思維方式和專業技能。此
54 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品外，開發團隊強調執行力，在強調執行力的組織裡從事探索性工作是非常困難的。 既然市場部門和開發部門都不合適，那究竟該把產品管理放在哪呢？ 我認為應該把產品管理部門提升到與開發部門和市場部門相等的級別。理想的情況下，產品管理部門應該包含設計團隊，因為產品管理和使用者體驗設計必須緊密合作。我相信今後會出現越來越多獨立的產品管理部門（或產品管理與設計部門），這些部門甚至會由產品總監或者是首席產品執行官親自管理。 這樣的組織結構好處很多，首先是產品部門的管理者將在高管隊伍中佔有一席之地。公司依賴產品，市場部門和開發部門各自有任務和挑戰，產品很容易在這些任務和挑戰間被忽略掉。此外，這種組織結構清晰地表明產品既不是由技術驅動的，也不僅僅是由銷售或市場需求決定的。 很多大公司存在一種特殊情況，即公司的開發人員集中在一個部門裡，而業務部門是分散的。這樣便於公司同時關注多條業務線，同時提供高效的通用開發服務。產品管理部門和設計部門可能是獨立的，也可能被劃分到集中的開發部門，還可能被劃分到業務部門。在這類公司裡，