他們不知道什麼可行，預先想出方案更是難上加難。 其次，產品經理習慣於告訴使用者體驗設計師如何設計產品， 卻忘了告訴他們產品要“做什麼”。這是普遍存在於使用者體驗設計中的問題。 在很多公司裡，使用者體驗設計師是稀有資源，通常在產品需求說明文件完成之後才參與產品設計，這限制了設計師的作用。使用者體驗設計師應該在產品經理分析目標市場、思考解決方案的初期階段就發揮作用。 優秀的使用者體驗設計師，特別是互動設計師可謂風毛麟角。 如果你發現了這樣的人選，就一定要給予足夠的創作空間，充分發揮其才能，使設計師成為產品團隊的重要組成部分，讓他們探索各種設計方案，傾聽他們分析使用者的行為和喜好。 以上觀點也同樣適用於軟體開發人員。開發團隊不會像產品經理要求顧客詳細描述需求那樣要求產品經理提供技術實施的細節。據我所知，這種情況極少見，主要原因是產品經理與開發人員之間的界限比較清晰。但我看過一些產品說明文件， 仍然有相當一部分涉及技術實施的細節問題。 總之，你留給使用者體驗設計師和開發人員的空間越大，他們就越有可能打造出使用者喜愛的產品。
第9章產品副經理 Deputy Product Managers 辦公室裡最聰明的人從本質上講，產品就是創意，產品經理的職責是想出好點子並加以實現。這需要技巧和實踐，難以言傳。我們需要好點子，有些想法是我們自己的創意，但如果僅依靠自己，就會嚴重限制創意的發揮。 我有一點工作體會，做產品要找公司最聰明的人合作。我發現每個公司都有幾個聰明絕頂的人，這些人是公司的潛在資源，關鍵看你能不能發現他們。如果有幸能找到他們，就應該不拘一格地任用。我把這些人看做產品副經理，甚至公開授予他們頭銜，把他們招進產品團隊。 為了說明公司的角落裡隱藏著高人，我給大家舉幾個有代表性的例子，都是真人真事，只不過用了化名。
第9章產品副經理 |59 山姆我花了很長時間才注意到他，因為他的經理一直對他評價不高。幸好很快就真相大白了——山姆卓越的才華使得他愚笨的經理感到地位岌岌可危。現在他的經理已經不知去向， 而山姆則成為了優秀的產品經理。 克里斯我是在和同事一道拜訪客戶時遇見克里斯的。銷售人員在介紹當地的情況時毫無章法，我們聽得雲裡霧裡，不知所云。後來，一位名叫克里斯的系統工程師（他負責為銷售人員提供技術支援）“臨危受命”，清晰、明瞭地闡明瞭當地的情況，令客戶佩服不已。之後，我邀請他去喝一杯。杯酒之間我就堅信，對面坐的是個天才。我邀請克里斯為公司提供產品建議和創意。現在他是一家“財富五百強”公司的產品總經理。 工程師通常對技術相當熟悉，所以他們往往對客戶需求有極強的洞察力。克里斯不僅能深入瞭解客戶需求，還能提出可行的解決方案。 艾裡克斯在開發團隊中，艾裡克斯顯得相當低調。他害羞內向，也沒什麼野心，但聰明過人，重視使用者體驗。大家沒有發現艾裡克斯在產品創意方面同樣才華橫溢。在我的幫助下， 他很快成為了公司產品理念的先鋒。 馬特即使是高新技術企業，也存在不同形式的歧視。年齡歧視是最不應該的。馬特十幾歲就大學畢業，並一直奮發向 •上。但我見到馬特時，他並未被重用，因為他的經理認為這麼
60 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品年輕的小夥子無法承擔重任。後來，馬特跳槽與人合夥開了一家新公司，他們的產品改善了上百萬人的生活。 米拉她是個天才，卻被認為有兩個“缺陷”—女人、 印第安人。在這個男性主導、技術驅動的行業裡，女性常被輕視。而且大家認為印第安人性格溫和，魄力不足。但米拉很快就從柳鎖中解脫出來，成為一名出色的產品主管。我在華人當中也見過類似的情況。不要讓文化差異或口音矇蔽了你。 產品經理還可以向自己的領導借力，聽取他們對產品的建議，雖然他們不太可能參與具體工作，但並不表示他們會袖手旁觀。 你需要的幫手可能隱身於公司各處—開發部門、銷售部門、客戶服務部門，甚至董事會。如何發現他們呢？ 1. 打聽！多問問同事，肯定會有收穫。 2. 採用走動式管理模式。這源於惠普的做法。管理者要走出自己的辦公室和圈子，花時間與員工相處。 3. 認真傾聽與會者的對話與發言。 4. 敞開辦公室的門，讓大家知道你隨時歡迎他們向你提出產品建議。