75 我不止一次從財務人員那裡獲得有用的資訊，每次都給我不小的驚喜。這些資訊暗示著絕佳的產品機會。我曾經問財務部的朋友，為什麼其他人不知道這樣的機會？他回答說，因為沒有人問過他。財務人員的工作通常費力不討好，而且有著嚴格的財務進度要求，他們不會跑到你面前推銷機會，你應該主動去找他們。 3. 確認商業上的可行性你有一個絕好的主意，但你不知道這種商業模式是否行得通，怎麼辦？財務部門的朋友能幫忙。你提供資訊， 他們幫你分析整合.當你與高管討論產品的可行性時，能得到財務部門的支援真是再妙不過了。 結交一位財務部門的朋友。你既需要他們提供的信息，也需要他們幫你解讀資訊，還需要他們幫你充分利用資訊。我相信他們也希望借這樣的機會幫助公司發展。 範例請訪問 http://www.svpg.com/examples 閱讀有關機會評估的範例。
第12章產品探索 Product Discovery 定義正確的產品軟體專案可以劃分為兩個階段：弄清楚要開發什麼產品（定義正確的產品）：開發該產品（正確地開發產品）。第一個階段探索產品，第二個階段則強調執行。 在探索產品的階段，產品經理負責分析各種創意，廣泛收集使用者需求，瞭解如何運用新技術，拿出產品原型並加以測試， 從全域性視角思考產品方向，兼顧短期需求和長期規劃。總而言之，就是探索出兼具功能性與設計性的產品。 一旦完成產品定義，進入開發階段，產品團隊就要切換工作重心。現在的重心在於執行——開發、測試、釋出。產品經理要確保大家集中精力，捕捉軟體開發不可避免的問題並迅速予以解決。開發過程中可能會出現各種干擾，比如，競爭對手第12章產品探索|77 的干擾、公司組織變動，甚至公司間併購等，產品經理有責任確保產品團隊不受干擾，專注完成專案，按時釋出產品。 許多產品團隊沒有意識到，或者很晚（比如到了測試階段） 才意識到要轉變工作重心。更糟糕的是，產品經理還時不時冒出新點子；公司高管認為產品說明文件還可以繼續修改，導致開發要求大幅變更，嚴重影響開發團隊的工作。結果不是釋出日期一推再推，就是某些功能被迫取消，或者產品質量下滑。 產品經理必須在執行階段轉換工作重心；否則，產品經理自己很可能成為產品上市的最大障礙。每位產品經理的個性都不相同。如果你天生喜歡探索發明，喜歡自由和創意，那麼在執行階段就要努力控制創造的慾望；如果你天生是“專案經理”型別的人，喜歡排除外界干擾，按部就班完成任務，那麼你需要培養自己的宏觀思考能力和設計能力。 我有個方法可以解決這種衝突：採用流水線方式並行開發產品。也就是說，一旦1.0版本的產品進入專案執行階段，就開始定義2.0版本的產品。一旦前一個版本進入開發階段，就把你的創造熱情投入下一個版本。 唯一需要注意的是，不要讓這種做法干擾正在執行的專案。 我個人覺得這個方法很管用。如果下次公司高管再要求你增加新功能，也不會影響正在開發的產品，因為你已經開始構思新版本，可以把新功能納入其中。
78. | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品？ 探索產品的進度可控嗎？ 你有過這種經歷嗎？公司看好一個創意，要求你據此定義新產品。這時開發團隊還有四周才能完成手頭的項目，也就是說，你有四周時間探索新產品。 你覺得沒問題，計劃第一週先評估產品機會，嘗試理解待解決的問題，拜訪潛在使用者，收集基本需求；第二週與互動設計師一起製作產品原型；第三週利用產品原型展開使用者測試；第四周完成產品用例，與開發團隊一起評審產品原型和說明文件。 這是理想狀態，執行中往往會出紕漏。使用者可能對創意不感興趣，或者對你的產品原型不感興趣。但是已經沒時間了，開發團隊等米下鍋。不得已，你只好讓他們開發有缺陷的產品。 幾個月後，開發團隊依樣畫葫蘆完成了產品，但糟糕的可用性讓管理層大失所望。這不能怪開發團隊，畢竟他們只是按你的要求工作。那是誰的錯呢？當然是你產品經理的錯。如果不改變觀念，同樣的問題遲早還會出現。 軟體產品行業存在一種根深蒂固的偏見，認分析需求和設計產品的工作是可預測的、可控制的。這通常是產第 12童產品探索 | 79 品團隊最難逾越的心理障礙。定義產品本質上是創造性的工作，更像一門藝術而不是科學。 所以我喜歡把定義產品的過程稱為“產品探索”，而不是“需求和設計”，為的是強調如下兩個觀點。 首先，產品經理應該探索是否有使用者需要產品，也就是說，要尋找市場，讓使用者驗證你的構思。 其次，產品經理要探索能夠解決問題的產品方案，它必須是有價值的、可用的、可行的，也就是說，要設計解決方案，請使用者和開發團隊來驗證。 有時產品探索很容易完成，有時卻非常困難。以我的經驗來說，發現和驗證市場機會並不難，但探索產品解決方案的難度很高。有些問題即便有出色的設計師和開發人員協助，也還是難以解決。 製藥行業也面臨著同樣的問題。他們尋找市場機會並不難——有很多問題值得解決（比如挽救生命、延年益壽），難的是探索產品解決方案（研發藥品）。製藥公司清楚沒人能保證一定能研發出新藥，就算能研發出來，時間也不確定，而且研發新藥的時間成本會影響藥品的定價。
80 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品但在軟體行業，儘管大家知道定義產品有難度，也承認大部分產品沒能完成既定目標，但我們仍然像制訂建築施工計劃一樣，為探索產品設定期限。管理層堅持給產品探索設定期限，主要有如下原因。 1. 探索產品的過程不可預測。管理層擔心花幾個月研究解決方案，最後卻做不出產品，而如果按計劃進入開發階段，至少有事可做。 2. 開發人員是緊缺資源，開發團隊無事可做會讓管理層抓狂。問題是，這反而導致開發資源被浪費。 不管大家意識到沒有，所有的公司都會執行探索產品的流程，只不過有些公司不是利用產品原型完成這項工作，而是孤注一擲，用實際產品搭上全部開發時間進行產品探索。他們開發的是一款非常昂貴的原型，讓不知情的使用者掏錢參與原型測試。這些公司需要一兩年時間（釋出幾個版本）才能贏利。 這也是很多處於創業階段的公司失敗的原因——一它們往往沒有足夠的資金維持兩年，因求勝心切，盲目招聘開發人員拼力一搏。結果可想而知。