經理人 30幅圖解範例，一次學會邏輯思考，提升企畫構思、溝通說服、問題解決能力！ Logical ihinking特 MANAGER today 圖解！ 熱銷！ 5天狂銷15,000冊緊急再版麥肯錫弌學頂尖顧問的思考架構、工作方法， 讓頭腦清晰、做事有效率邏輯思考術傳奇經理路•葛斯納麥肯錫第一課， 站上CEO的高度思考 P.8 区解剖頂尖顧問公司麥肯錫匯集全球菁英的「人才夢工廠」 專業顧問的內隱知識十工作守則解讀麥肯錫的「企業價值觀」 以7種邏輯工具，提升思考速度： 金字塔原理：提出一目了然的觀點 MECE法則：思考周延，不去三落四 So What/Why So結構：推論有憑有據事實基礎：資訊可靠，提案更有說服力邏輯樹狀圖：拆解問題、尋找對策 5W2H：擴充思考面向，把問題想清楚 80/20法則：把資源集中在關鍵點凶邏輯溝通，專業有效率： 口語溝通，論點清楚有條理商業文書，一頁A4精準傳達簡報結構，一眼看出重點圖表編排，1張圖說1000個字区邏輯規畫，企業致勝策略： 以小博大的策略：關鍵成功因素組織架構的策略：麥肯錫7S架構市場優勢的策略：產品組合管理組織發展的策略：企業成長地圖管理大師大前研一找出關鍵成功因素， 集中優勢回報更高 P.72 凶邏輯思考，解決問題： 「邏輯樹」探究因果關係，找出問題根源 「解決系統3步驟」發展對策，驗證可行性 「並列型&解說型金字塔」分析資料、合理推論 「零基準&假設思考」破除思考盲點 「策略思考流程」拆解現象，產生獨到觀點 99元金字塔原理」提出者芭芭拉•明托歸納雜亂現象， 觀點一目了然 P.20 4 710961 387015
Logica Thinking 圖解！ 麥肯錫式邏輯思考術 • 封面•內自設計/使怡樂圖解！ 麥肯錫式邏輯思考術頂尖企管顧問工作術大解密！用邏輯思考，讓提案企畫更有說服力， 解讀資料有獨到觀點、撰寫報告條理分明，讓老闆稱許、讓客戶點頭。 006 編輯台時間好有趣，我好想知道 Partl：解剖頂尖顧問公司「麥肯錫」 008 麥肯錫全球商業人才的「夢工廠」 012 016 專業顧問的3大工作準則拆解「麥肯錫人」的內隱知識現代管理顧問之父：馬文•鮑爾 （Marvin Bower） 剖析麥肯錫的「企業價值觀」 Part2：學會邏輯思考，7種好用工具 018 有邏輯，才有腦袋切分問題、釐清因果，用證據推導出結論 020 工具1：金字塔原理歸納雜亂的現象，提出一目了然的觀點 022 工具2：MECE原則（彼此獨立，互無遺漏） 資料分類不牴觸、不遺漏，是論點正確的前提 024 工具3：「So What?/Why So？」原則說明結論與證據的關聯，完整表達推論過程 026 工具4：事實基礎＋假設基調預先假設、迅速驗證，提升思考速度 027 028 030 工具5：邏輯樹狀圖系統拆解問題，找出解決對策工具6：七何分析法（5W2H） 從各種角度想問題，面面俱到、事半功倍工具7：80/20法則分析明辨關鍵少數、無用多數，建立工作優先順序綠行動@歐萊德綠处築總部以風力與陽光，做為總部的電力， 水資源透過生態池的淨化，吸引青蛙棲息， 不同高度的樹種，引來鳥兒築巢， 陽光、空氣在辦公室流動， 員工與自然一起工作，心情也明亮起來。 這裡是，歐菜德絲行動的夢想基地。 4月份即將落成生產河流根要的洗髮精，創建100%自然、純淨、環保的台灣髮妝品牌。 這是2010年MVP經理人，歐萊德總經理葛望平的綠行動； 身為經理人的你，會如何實踐你的綠行動？ 了解更多，葛望平總經理的綠行動或上 http://bit.ly/ynLIxj Action： MANAGER today 經理人綠行動
Logical Thinking Part3：用邏輯思考，輕鬆解決問題 034 用「邏輯樹」探究因果關係歸納現象，找出「問題到底在哪裡？」 038 042 用「解決系統3步驟」發展對策假設可能解決方案，儘速驗證可行性用「並列型&解說型金字塔」提出解釋分析資料、合理推論，找出最終解答 046 用「零基準&假設思考」打破框架發散與收斂，破除思考盲點 050 用「策略思考流程」培養洞見抽象歸納、具體分析，看見別人看不見的答案 Part4：用邏輯思考，展現溝通效率 054 口語溝通：邏輯鐵三角論點清楚有條理，提升說服力 058 062 撰寫商業文書：溝通5要素內容層次分明，提供最精準的訊息、 簡報：金字塔式架構圖文整合，一眼看出重點 064 製作圖表：3步驟以簡馭繁用1張圖，說1000個字 Part5：用邏輯思考，規畫致勝策略 068 072 074 解決問題的通用原則 7步驟循環迴路，迅速破解問題以小博大的策略：找出關鍵成功因素（KFS） 快速集中資源，以局部優勢單點突破進入/退出市場的策略：產品組合管理綜合內外部因素，選擇值得進入的市場 075 組織架構的策略：麥肯錫7S架構軟技巧＋硬制度，打造卓越企業組織 076 組織發展的策略：企業成長地圖運用策略模組，走出獨特成長路徑屬於你的綠行動，是否正在發生？ Right Now, Right There. 在生活上變身「綠色選民」， 讓每筆消費都是綠色選票， 鼓勵用心做環保的廠商。 在企業決策時，選擇將企業帶往對社會、 對環境有益的方向。 管理大師彼得• 杜拉克曾説： 「經理人，是最有力量影響社會的一群人。」 珍惜地球，堅持作對的事。 經理人綠行動從現在開始，Action！ Action！ 經理人綠行動 「經理人綠行動」專案廣告及活動合作，洽詢專線：《經理人月刊》整合行銷業務部 （02）2707-0657 分機310、317、327
好有趣，我好想知道二本《麥肯錫式邏輯思考術》特刊，是我第一次從頭？ 三星，企書製作出一本刊物。經過十幾天製作期的力，截稿這天，我寫好封面文案第一版，寄給老闆和同事， 沒想到換來的是：「我看不懂！」「內容跟我有什麼關係？」 「好模糊。」「這給誰看的？」等等殘酷而真實的回應。一瞬間，我滿想打開窗戶往下跳的（幸虧最後只是去散了個步）。 為什麼會這樣？這本特刊其實很實用、很有用、製作過程讓我的收穫好大，我明明想對大家說「這好有趣，我好想告訴你！」結果卻變成「看不懂，我不想知道。」 傷心之餘，我回到座位，翻翻特刊二校稿，剛好停留在第58頁〈撰寫商業文書：溝通5要素—內容層次分明，提供最精準的訊息〉。真是天大的諷刺。原來，我寫封面文案的時候，完全忘記了「溝通5要素」「提供讀者最精準的訊息」。 邏輯思考，說穿了就是5W2H。why「為什麼讀者要看這本特刊？」what「內容是什麼？」who「給誰看？」how「如何讓他們有興趣看？」而我的工作，就是運用邏輯方法，把好的內容呈現給讀者，把繁複困難的知識，用更淺白的方式表達出來。當我愈能符合邏輯原則，讀者埋單的機率就愈大。 我猜測，許多工作者、經理人，也曾經面臨一樣的場景。 開會的時候，被老闆罵「你講什麼，我聽不懂！」對客戶簡報，被問「這和我有什麼關係？我不需要。」甚至當我看了一部好好看的電影，興奮地想跟朋友分享，換來的卻是 「喔，所以呢？」 …⋯唉。 我希望自己可以變成一個，無論說什麼、寫什麼、報告什麼，都能讓對方眼睛一亮，感覺「這好有趣，我好想知道！」的人。我想我需要的，是別忘了這本特刊裡的提醒。 現在，我該打起精神，好好運用邏輯思考，構思封面文案的第五版了。 =劉揚銘巨思文化股份有限公司 ness Next Publishing Corp：數位時代經理人Design Logical Thinking +刊經理人董事長發行人總編輯長詹宏志 H.T.Jan, Founder 何飛鵬 Fei-Peng Ho, Publisher 陳素蘭 Katie Chen, Managing Director MY vennle Lin, Ealtorin Cnlen 王志仁 John Wang, Chief Editorial Coordinator 編輯深採訪編輯王盈勛 Ying-hsun Wang, Writer at Large PX its Chl Executive Deputv Eaitor 陳芳毓 Siren Chen, Managing Editor Yang-Ming Liu, Managing Editor awg sanaer nsien, senlor kepote 張玉埼 Amy Chang, Senior Reporter 郭子苓 Lena Kuo,Reporter 深香俗 /icnelle Chen, Keporuer 陳清稱 Kevin Chen, Deputy Managing Editon Newman Ho, Director of Photographer 美術設計部黃昭文 J Huang, Art Director 海教書 Fave Chen cenior Decianer 許宏志 Ken Hsu, Senior Designer 江含洋 onuiJiang, Designen 江到好 Mena Juna Wu. Decianer 陳怡繑 Yi Chin Chen, Designer JLA月 J Ping Kong, Desiqnen Mm%Jov in. Droiect Directo 企劃部行銷企劃資深經理李嘉琪 Nicole Lee, Marketing Senior Manager 美奶 -een sal Assistant Marcetina Manaae 行銷企劃專員吳孟純 Jocelyn Wu, Assistant Marketing Commissioner 陳宜成 Kyle Chen, Assistant Marketing Commissioner 生hMavs wu. Assistant Marketina commiccioner 姚又仁 Jenny Yao, Marketing Assistant 行銷企劃助理蹩合行銷業務部資深專案經理業務行政劉靜茹 Anne Liu, Director wAELnaa cnen.senlor Prolect Manaae 鄧書佾 Shuyi Teng, Senior Project Manager 吳憲政 David Wu, Project Manager 早papnnecnuo. Deputy Manaaem 陳欣惠 Nana Chen, Sales Administrator 專案企劃部專案企劃經理專案企畫主任买企雷林蓓茹 Jasmine Lin, Project Director 店四轨 Veronica Cnou， -rolect manaaen 張小燕 Hsiao-Yen Chang, Project Managing Editor 王紫炘 Violet Wang, Project Supervisor 原> Nattv Cnen. senlor Proleat coordinaron 朱芳頡 Christine Chu, Project Coordinator 黃郁茹 Yuju Huang, Project Coordinator 保名 Patty Chen. Prolect Coordinato 梁若涵 Stacey Liang, Project Coordinator Kelin Lee, Project Coordinator StacvSal, Prolect suDervison 吳菀渝 Ashley Wu,Project Administrator 行政部經理行政主任鄭淑芬 Jennifer Cheng, Office Manager 許雅筑 Emily Hsu. Administrative Supervison 王秀玉 Kelly Wang, Senior Accountinq Specialist 胡育琪 Kiki Hu, Administrative Assistant 譜者眼務者服務主任劉珍珍 Jane Liu, Senior Customer Service Supervisor 張雅齡 Ya-Lin Chanq, Customer Service 眉素 Yen Chen|u.Gustomer Service Accictant 出版所•發行所：巨思文化股份有限公司地址：台北市106大安區敦化南路二段32號 3樓 TEL：（o2）2707-0657 FAX：（02）2706-F00F nttp://www.manaaertoaaw com.tw 讀者服務專線：（02）2708-8242 FAX：（02）2784-5162 E-Mail： 有限公司總經銷商：高見文化行銷股份有限公司.全家.OK經銷商（如翊文化行銷股國內訂戶總代理：名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理：玉龍山 【氧站亚女众在葬有行入司/包不始喝共 800-820-0950 定價：NT$220 特價：NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有，非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製色8 攜手愛護環境，本刊採用大豆油墨印製 MT Promotion 張盛舒。科技紫微網創辦人 • 禧達康資訊公司董事長/總經理 •上海交通大學新儒商國學堂特聘易學教授職場必要生存術適才適任識人學人總是傾向找跟自己個性比較雷同的人在一起，而討厭與自己頻率不一樣的人相處。 但在人力資源學有個異質團隊理論，企業團隊裡的成員若由不同特質的人所組成， 其成員背景越殊異，其團隊績效就將會最大；反之，則可能限制團隊的整體發展。 異質組成互補共創最佳績效 「不僅團隊需要異質的人組成，主管甚至CEO也需要互補功能的人才，才能發揮最大的效益。」 然而要用跟自己個性大相逕庭的員工並不容易， 大部分的企業主仍喜歡聘用跟自己個性雷同的人，往好方面想就是頻率一致，容易溝通；但如以異質理論來說，一家企業假如都聘用同一屬性的人，則該企業無法開創新局。 合參瞭解彼此讓溝通更順暢紫微是中國古老的科學，也是世界最早的心理學與行為科學。科技紫微網重新研究這門學問，與台灣大學資訊系合作人工智慧，並與淡江大學企管系共同開發線上個性及行為分類技術的知識庫，結合心理、 管理與命理學，並輔以周易與紫微斗數，以科學、嚴謹的研究步驟，開發出人工智慧的定盤程式，解決不確認出生時間的問題，是對紫微研究的最大突破。 善於識人與用人者，能夠成為好的領導者；而主管或部屬善於識人，也容易團隊合作提升工作績效。 合參就是知己知彼，瞭解己與彼的個性差異，用對的方法跟他人溝通與相處。藉由紫微定盤以類似性向測驗的方式把合參的觀念帶入人力資源領域，讓企業用對的方法，找對的人在正確的位置。目前台灣前五百大企業，包括台積電、宏碁、圓剛科技等，都曾經採用科技紫微網的紫微定盤資料庫的服務。 藉由分析自己與合作伙伴的性格，紫微不只是算命的工具，用對的方法與其溝通相處，就能截長補短， 創造最大綜效。為了讓更多人瞭解紫微斗數如何協助工作者認識自我，結合行為科學調整態度，並深入剖析人性，學習和各式各樣的人的和諧相處之道，讓工作者在職場無往不利。 主題： 「紫微工作智慧系列講座一紫微的識人用人之道」 日期：2012年4月18日晚上7:00 地點：文化大學進修推廣部（建國南路）B1國際會議廳請上網免費報名：course.click108.com.tw 或洽諮詢專線：02-26980111#307 關於科技紫微網 www.click108.com.tw 專研紫微斗數30多年的張盛舒，為了破除迷信，由科學方法著手，在2000年成立科技紫微網， 現在不但是全世界最大的命理網站，也連續三年榮獲台灣網站100強。科技紫微網的最大特色是「四化」，也就是命理現代化、命理簡單化、命理科學化、與命理實用化。目前科技紫微網有 500萬的會員，紫微定盤的資料庫具備極佳信度與效度，透過定盤的時辰校正後，幫工作者找出最正確的命盤來規劃人生，也希望透過科學的分析，提供企業管理上的參考。
gica Thinking 麥肯錫全球商業人的「夢工廠」 美國《商業周刊》統計，全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶；《財星》雜誌將麥肯錫資歷喻為「成為CEO的最佳跳板」；美國總統出口政策幕僚長、英國貿易投資署長都是麥肯錫人•⋯做為全球產官學名人的「母校」，麥肯錫有哪些傲人的培育制度與訓練原則？ -國管理大師湯姆•畢德士（Tom Peters）、日美本知名顯問大前研一、IBM商任董事長兼執行長路•葛斯納（Louis Gerstner），這三個人之間有什麼關係？ 如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論， 只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）即可。而一旦你翻開了「那家公司」的「校友名冊」，將可勾勒出一幅以「那家公司」為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。 全球產官學名人的「母校」 1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特•華特曼（Robert H. Waterman） 共同出版了《追求卓越》（In Search of Excellence），該書探索成功企業的特質，成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一是同事。此時，大前也剛把自己在麥肯錫的工作筆記寫成《企業參謀》一書，出版後大為暢銷。 1983年，大前研一將《追求卓越》翻譯為日文。 他的《企業參謀》也被翻譯成英文版，在飽受「日本第一」威脅的西方，成為理解日本的重要管道。 1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫「IBM專案」全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。 畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源，以及往後各自的發展，某種程度上也可說明「麥肯錫人」 （McKinsey-ite）受到公司「升遷或走人」（up or out）政策的影響，在商業世界「開枝散葉」的景象。 畢德士與大前研一均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師；葛斯納則是走了麥肯錫人 「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。 至於其他麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」 來形容，在此僅列舉較為台灣讀者熟知的人士： 《基業長青》及《A到A+》作者吉姆•柯林斯 （Jim Collins）；2007年起橫掃日本書市的商管作家勝間和代；波音執行長詹姆士•麥諾尼（James McNerney）；英國貿易投資總署（UKTI） 署長史蒂芬•葛林（Stephen K. Green）；乃至於倫敦商學院（London Business School）教授唐納•薩爾 （Donald N. Sull）；以及塞爾維亞前副總理波濟達 • 迪金利奇（Bozidar Djelic）。 5年16.7%的存活競爭如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有撰文 / 齊立文資料研究/文及元追求卓越 EXCELLENCE 新鬆誰說大象不會洗舞從相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響？而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？ 從麥肯錫向來只招募菁英中的菁英—徵人啟事上標明的條件為「學習成續優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」的慣例看來，可能這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。 不過，我們更想了解麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人（別忘了，這些人幾乎都是頂著名校MBA學位）當中，5年後通常只有1人能夠「存活」？ 當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在「5年存活率」僅16.7%高競爭中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內高手。 「管理顧問」專業的界定者根據《富比士》（Forbes）雜誌2008年報導，麥肯錫在全球51國共設有90家分公司，2007年預估營收約為53億3000萬美元，員工約1萬6000人。 然而，早在1926年芝加哥大學會計系教授詹姆斯•麥肯錫（James O. Mckinsey）成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」之際，所謂的「管理顧問」 （management consulting）這個行業根本還不存在，當時只是含糊地稱做「管理工程」（management engineering）。 Part. 01 麥肯錫人影響了全球商業世界，撰寫《追求卓越》的畢德士、《新•企業參謀》的大前研一、《誰說大象不會跳舞》 的葛斯納、《從A到A+》的柯林斯，都出身自麥肯錫。 1933年，馬文•鮑爾（Marvin Bower） 離開眾達 （Jones Day） 律師事務所，加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景，使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構，因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」服務的公司（雖然他後來表示，叫做 「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management） 可能更貼奶），自此「管理顧問」一詞宣告誕生，鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。 而如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」— 絕頂聰明、名校出身等等，也可說是完全是拜鮑爾之賜。二次大戰時，年輕人都上戰場去了，鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工， 於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生，並設下嚴格標準：必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力，並能與《財星》 （Fortune）500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力，通過筆試與5道面試關卡。 這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們盡快上手。 鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中， 也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，由於當時麥肯錫也已開始專注於服務企業高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），因此
sgica Thinking 徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。 直接上火線的高壓環境曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點： 1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外， 除了評價應徵者是否具有領導才能之外，也會評斷對方是否具備「即使無法獲利，也能全力以赴投入一項工作」的精神； 2.應徵者的歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見； 3.應徵者如何應對面試官的問題：例如，詢問對方「針對您的問題，我是否能以〇O為前提回答？」 或是先確認問題再做答：「如果是這種情形，我認為是⋯⋯」。 確認了這三項重點之後，5名面試官會以◎OX進行評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可， 即使其他4人打X也無妨。但有趣的是，即使全員都打〇，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中， 取得致勝先機。 麥肯錫在徵才時，通常會側重於特定幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、 華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院及倫敦經濟學院（London School of Economics） 等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」—每個人都非常優秀，誰也不願落於人後。 過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫時，接獲的第一項專案，就是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道： 我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。•但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。 由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。 企業CEO的最佳跳板 2002年7月8日美國《商業周刊》（Business Week）〈透視麥肯錫〉（Inside McKinsey）一文中指出，全球200家大企業當中，有147家都是麥肯錫的客戶，範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位，可見得麥肯錫對於企業、 產業、政治與學術界的影響力。 另一方面，麥肯錫也被《財星》喻為「企業CEO的最佳跳板」（best CEO launch pad），可見麥肯錫校友如何深入美國企業的實務運作及決策。 如果說得以進入麥肯錫的工作者，原本就有過人的秉賦，那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，進而在大企業擔當要職？ 即使沒機會進入麥肯錫工作，或是負擔不起聘請麥肯錫顧問的高昂費用，藉由了解麥肯錫人的必修學分，或許也能開始試著在每天的工作中，落實「麥肯錫式邏輯思考術」，像個麥肯錫人一樣專業、有效率地工作。 Part. 01 麥肯錫名人錄麥肯錫只招募全球菁英中的菁英，並採取「升遷或走人」（up or out）政策，因此麥肯錫人在商業世界裡開枝散葉，全球產、官、學界許多知名人士皆出身自該公司。 TBM. IBM前董事長路 •葛斯納（Louis Gerstner） 讓IBM從虧損160億到獲利80億美元，再造藍色巨人的傳奇經理人來源：賀大新攝 BOEINC 知名管理顧問大前研一 《新•企業參謀》《M型社會》《無國界的世界》作者， 有「策略大師」的美譽。 詹姆士 •麥諾尼（James McNerney） 解決多次購併造成的內部對立，讓波音走出財務危機，創下史上最大訂單紀錄。也擔任來源：Boeing Company 美國總統歐巴馬的出口政策幕僚團主席。 茶源：-5B。 英國貿易投資總署（UKTI）署長史蒂芬 •葛林（Stephen Green） 英國保守黨政治家，受封爵士， 也是匯豐銀行前董事長。 來源：World Chartered Bank 水源。本一白料標準渣打集團執行長洗博德（Peter Sands） 2006年擔任集團CEO後主導策略，2009年有90%以上獲利來自亞洲新興市場，因此在金融海嘯中表現勝過同業。 DeNA DeNA Co.Ltd. 日本DeNA公司創辦人南場智子（Tomoko Nanba） 1999年，DeNA從網路拍賣起家，如今拓展成行動社交、拍賣、網購、廣告網絡、社交遊戲等多元的網路企業，會員超過2000萬。 來源：V&S 塞爾維亞前任副總理波濟達•迪金利奇 3o2idar Dec 經濟學家、政治家，曾任塞爾維亞金融部部長，被世界經濟論壇選為全球200位青年領袖。 ABSOUUT VODKA V&S Absolut Spirits前總裁班特 •巴倫（Bengt Baron） 瑞典人，他也是1980莫斯科奥運100 公尺仰泳金牌得主、1984洛杉磯奥運 400公尺自由式接力銅牌得主。 茶凍。白大新備 Goscbohian。 經濟評論家，暢銷商管書作家勝間和代曾是日本最年輕的會計師，著作總銷量近200萬冊，2005年被《華爾街日報》 選為全球最受矚目的50位女性。
Lsgical Thinking 專業顧問的3大工作準則拆解「麥肯錫人」的內隱知識理想中「麥肯錫人」的樣貌應該是：品格高潔、聰明、負責、積極進取、有想像力。注意到了嗎？「實務經驗豐富」並未列入其中。為了讓這些年輕的管理顧問也能享有醫師、律師般的專業認定及地位，麥肯錫樹立了3項工作準則：專業主義、事實依據與高層觀點。 果你不認識馬文•鮑爾（Marvin Bower），那又二麼你很可能錯過了一位在管理知識殿堂中，與彼得 • 杜拉克（Peter Drucker）齊名的大師級人物。 如果你想知道「麥肯錫人」都如何工作、甚至想仿效他們的工作方法，那就一定要先認識馬文•鮑爾這位麥肯錫價值觀的建立者，以及他留給麥肯錫的珍貴遺產—專業主義、事實依據與高層觀點。 鮑爾被稱為「麥肯錫的靈魂」（Soul of McKinsey），他的母校哈佛商學院（Harvard Business School）將他選為「20世紀全美商業領袖」之一，並對他有這樣的描述： 「鮑爾是公認的『現代管理顧問之父』，他帶領麥肯錫在全球擴張，也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法，使得公司年營收增加了10倍（編按：1950～ 1967年，鮑爾擔任董事長兼總裁期間，公司營收從200萬美元，成長至2000萬美元）。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法，並透過『升遷或走人』（up or out）的政策， 培育未來的麥肯錫合夥人。」 麥肯錫人：正直、聰明、進取、有想像力根據《麥肯錫傳奇》（McKinsey's Marvin Bower）一書所述，鮑爾對於麥肯錫的定位如下： 「我們沒有顧客（customer），我們只有客戶 （client）。我們不屬於哪一個行業（industry），我們自成一項專業（profession）。我們不是一家公司 （company），也不是一種商業（business）。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構（firm）。我們沒有員工，只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫，只有遠大志向。我們沒有規則，只有價值觀。我們不是經理人（manager）、不是觀念的倡議者 （promoter）、不是概念的建構者（constructor），我們只是管理顧問。」 在鮑爾心中，理想的「麥肯錫人」（McKinseyite），也就是專業管理顧問的樣貌應該是：品格高潔、聰明、負責、積極進取（initiative）與有想像力 （imagination）。 注意到了嗎？「實務經驗豐富」並未列入其中。 正當同業都在招募四十多歲、具有產業管理經驗的「中年人」出任顧問時，鮑爾為管理顧問業立下了首開先河的大膽做法：「我對於『聰明才智』 （intelligence）的看重，絲毫不亞於實務經驗。」 「因為提供顧問諮詢服務，正日漸變成一個 『思考（或想法）密集的過程』（thought-intensive process）。」只要夠聰明，鮑爾就有把握透過傳遞所謂的「麥肯錫之道」（McKinsey Way；即各式各樣的問題分析與解決技巧），迅速將他們訓練成能夠為大企業執行長整理•撰文 /文及元、齊立文提供專業、客觀建議的優秀顧問。 內隱知識1：專業主義，勇於質疑現狀在鮑爾的想法裡，一直希望管理顧問能夠享有等同於醫師、律師或會計師般的職業聲望與地位，而這也意味著管理顧問這個行業，必須設法建立起如同醫學、法學或會計學這般嚴謹的知識與技能。為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位，鮑爾為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀，並進而成為現代「專業管理顧問」的黃金準則。 （1）勇於質疑，追問「為什麼？」：1930～1933年， 鮑爾進入眾達（Jones Day）律師事務所工作。在此期間，正逢經濟大蕭條、華爾街股市崩盤，他的主要工作就是為倒閉公司查帳。 就在一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長之際，鮑爾赫然發現，這些聰明過人的執行長之所以失敗，主因就在於「層級制度」（hierarchy）隔絕了他們接獲足夠且精準的訊息，以致無法做出正確的決斷；在此同時，層級制度也促使員工聽命行事，缺乏勇於任事的態度。 這個重要的觀察，讓鮑爾體悟到追問「為什麼？」的重要性，並且深植於麥肯錫的企業文化中。 （2）客戶利益，優先於公司收益：《思巨人與經營之神》（Business Thinkers and Management Ciants）一書指出，鮑爾的信條是，「客戶的利益，應該優先於公司的收益」，而「照顧客戶，自然就會產生獲利」。至於昂貴的收費，則並非麥肯錫創造高獲利的方法或來源之一，而只是確保客戶嚴肅看待麥肯錫的一個簡單、有效的方法。儘管顧問要永遠把客戶擺在第一位，但是「客戶若不信任麥肯錫，麥肯錫也無 Part. 01 法與他們共事」。 在服務客戶時，麥肯錫要求顧問嚴格奉行的原則還包括：不過問客戶的家務事；永遠對客戶說實話；勇於挑戰或質疑客戶的意見；以及，只能建議客戶做必要、而且能夠勝任的事。 （3）公正誠信，以第三者角度提供策略建議：了解經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因（亦即訊息被蒙蔽或隔絕，導致無法做出正確決策），促使鮑爾堅信企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者，為他們在公司的管理和策略上提供建議。 就像醫院的醫師，是為了治好病患的疾病而工作， 而不是為了替醫院謀求利潤而工作；因此，身為專業的顧問服務機構，絕不能輕忽誠正信實的原則，也不該汲汲營營於為公司賺錢，而應該致力於為客戶解決問題。 內隱知識2：高層觀點，和執行長比肩思考做為現代管理顧問的先驅，鮑爾可說是眼光獨到， 看出了美國企業執行長普遍存在著一個尚未被滿足的需求：那就是他們在面對許許多多經營管理與策略規畫事務時，也會有猶疑不定、心生困惑的時候， 因而需要專業諮詢的協助。 至於什麼樣的人，才夠資格給予企業高階主管建議？鮑爾認為，許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到有效的解答，而最適合擔任這個角色的人，就是管理顧問— 只要這些「外人」能具有專業水準、 能夠從「跟企業執行長一樣的高度」看事情、並了解問題。 因此，鮑爾將麥肯錫的服務對象及內容，定位在 「向各類企業執行長，針對各種重大的管理問題，提 13