訴我們，與其不斷自問「為什麼」，倒不如先學會如何提出對的問題！誠如福特汽車（Ford Motor Company）前執行長唐諾•彼得森 （Donald Peterson）所說：「多問一些對的問題，就不必花費許多氣力去找尋所有的答案。」 在職場中，頭腦清楚、邏輯思路清晰的大有人在；但是，卻也有些人說話老是抓不到重點，講了老半天，大家還是聽不懂。碰到後者，就算是提醒他們說得「更聚焦一點、更具體一些」，也沒什麼用，因為所謂的「具體」，並非只要改變措辭或提升表達能力就能做到，而是要看當事人對於議題了解多深入、能夠分析到多細。 換言之，對於問題不夠敏感，或是根本看不出毛病，其實與平時就不善於提問大有關連。 大多數人之所以不知道如何問問題，最主要的原因就是缺乏訓練，而在所有邏輯思考法中， 「5W2H」可說是最容易學習和操作的方法之一。 5W2H是在二次大戰時，由美國陸軍兵器修理部所提出，之後廣泛應用於企業策略規畫，有助於工作者在思考問題時不會有所疏漏。 5W2H分析法又稱「七何分析法」，包括：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、 Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。 更詳細地說： Why是說明背景或提出問題，也就是「為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？」 What就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」 When指的是時間，設定「什麼時間完成？什麼時機最適宜？」 Who是對象，指明「由誰來做？誰來完成？」 Where是地點，確認「在哪裡做？從哪裡入手？」 How是方法，提出「怎麼做？如何做會更好？如何實施？做法是什麼？」 How much則是花費或成本，計算「要花多少預算？ 金額是多少？」 任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展。舉例來說，如果只傳達「下禮拜四要開會」，卻未事先說明「從幾點開到幾點」「在什麼地點開」「開會目的是什麼」等訊息，與會者就無法安排自己的時間表。 下次，當你再接到工作指令時，不妨試著用5W2H的角度去思考，相信做起事來更能事半功倍。 鏊理•撰文 /張鴻 Part. 02 實例演練如何用5W2H分析問題？ 問題：公司打算新設一台自動販賣機，該怎麼執行？ 〇〇公司的總務部長接到員工提案，希望在辦公大樓裡新設一台飲料自動販賣機。部長覺得這提案不錯，不過既然要設，當然希望員工在使用時覺得很滿意，並能提高工作效率。要怎麼做才好，部長來找你尋求意見。 你是想到什麼說什麼：「當然要有茶、咖啡之類的提神飲料，最好還要有可樂⋯•⋯」「只有這些品項嗎？那要哪個牌子？什麼價位？」面對部長的追問，你回答的出來嗎？到底該怎麼有系統的分析這個問題，以提出完整的解決方案呢？ 釐清目的 Why？ 1.先釐清做這件事的理由是什麼？ • 為了節省交際成本？ • 為了解決客戶及員工口渴的問題？ • 視為員工福利的一環，提高工作效率？ • 幫公司創造另外一項收益？ •確認問題 What？ 規畫過程 When？ 2.這項任務的內容是什麼？ • 了解員工對這件事情的看法是什麼？ • 決定販售飲料的廠牌、種類及價格等？ 3.1何時開始實施？ • 常設性、還是有季節性？ • 多久評估一次？ Where？ 3.2地點在哪裡？ • 在茶水間嗎？還是有更適合的地點？ • 有足夠的空間嗎？ Who？ 3.3由誰負責？ • 哪個部門或是哪位同仁最適合執行這項任務？ • 是由一人完成？還是要成立專案小組共同完成？ 執行步驟 How？ 4.如何做？ • 收集內部員工意見； • 徵詢相關廠商、詢價； • 協調相關部門支援，展開內部說明會或公告； • 定期評估執行成效⋯。 評估可行性 How much？ 5.要花多少錢？ • 初期設置成本、以及日常營運成本是多少？ 29
Logica！ Thinking 工具7:80/20法則分析明辨關鍵少數、無用多數， 建立工作優先順序在麥肯錫，80/20法則主要用於處理資料，找出造成重大影響的關鍵少數，以及低生產力的無用多數。善用此法則，能幫助你導引出深入的觀察，產生新的疑問或進行新的分析，以整合事實的全貌，擬定策略。 「分耕耘，一分收穫」，是老生常談，鼓勵人要怎麼收穫，先怎麼栽；「兩分耕耘，八分收穫」，乍看有點違反常識和直覺，但仔細尋思，這意味著高投資報酬率，代表事半功倍。 「80/20法則」主張：一小部分的原因、投入或努力，「通常」可以產生大部分結果、產出或酬勞。套用在工作場合和日常生活中，我們可以發現： •產品80%的品質問題，是由20%瑕疵所導致； •電腦用戶80%時間裡，只用到軟體20%功能； •企業80%的銷售量，集中在20%的產品上； ．公司80%利潤和現金，由20%總營收所創造； •20%的顧客（客戶、業務員、產品），為公司帶來80%的利潤； •80%賺錢活動或業務，是用20%成本達成； ．20%的談判論點或主張，占全部爭議範圍80%； •一項專案80%的價值，來自20%的行動； •庫存裡的80%，通常只占獲利的20%； ．80%的成就和快樂，占掉我們20%的時間； •世界上20%的人，享有80%的財富； •投資組合裡的20%，帶來80%的獲利； •20%人際關係，帶給我們80%價值或協助； •家庭開銷中有80%，用在預算中20%的項目。 如果將上述某些例子裡的兩個數字對調，則會得出整理•撰文/齊立文如下結果： •20%不賺錢的業務，耗費了80%的成本； •80%的顧客（客戶、業務員、產品）只為公司帶來20%的利潤； •我們用了80%的時間，在做只會帶給我們20%快樂和成就感的事； •我們有80%的人際關係，只能帶給我們20%的價值或協助。 80/20這兩個數字只是基準點，用以比喻在大多數情況下，投資與報酬之間的關係多半接近於80： 20。換言之，50%的努力產生50%的成果，才是少見的模式。 在麥肯錫（McKinsey & Company），80/20法則主要用於處理資料。例如，當你發現公司裡20%的業務員，創造出80%營業額時，你應該立即反問為什麼會有這種現象，同時設法了解該如何讓其他人達到一樣的業績。善用這個法則，有時候能夠導引出深入的觀察，有時則會讓你產生新的疑問或進行新的分析，以堅合事實的全貌。 把資源集中在關鍵點 80/20法則有許多不同的稱呼，包括「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」 Part， 02 80/20法則找出工作優先順序（圖1】 「80/20法則」（The 80/20 Rule）為義大利經濟學者帕雷托 （Vilfredo Pareto）所提出，用以描述財富不均的狀況，也就是20%人口掌握80%的財富，後來用以說明對整體起重要貢獻的關鍵少數。 此法則後來又延伸出「ABC法則」，用以分清主次，找出少數的關鍵因素，應用在庫存管理和質量管理。工作者亦可將負責的產品、客戶分成A、B、C類，找出貢獻80%營業額的A 類客戶優先處理。 80% 20% 各項事務的分類及在整體工作中所占比例 A類：優先做的工作，數量少，急迫且對公司有重要貢獻的工作。 B類：應該要做的工作，也有相當重要性但較不急迫， 可以委託別人。 C類：我想要做的工作。 縱軸或橫軸的內容，可視分析對象不同，賦予不同的敘述。例如，如果要說明20%的客戶占了80%的營業額，則縱軸可寫為「累計營業額的比例」，橫軸則可寫入不同層級或類別的客戶。 首料來源：《即学即用成功冬運工 （Law of the Vital Few）、最省力法則（Principle of Least Effort）和「不平衡原則」（Principle of Imbalance）等。 帕雷托是義大利經濟學者維爾弗瑞多•帕雷托 （Vilfredo Pareto） 的姓氏，他在偶然中注意到， 19世紀英國人的大部分所得和財富，都流向少數人手裡，而且某一個族群占總人口數的百分比，和該人口群所享有的總收入或財富之間，存在著一致的數學關係。 《80/20法則》一書指出，帕雷托「發現」的是人口群中財富分配的不均衡，但是他從未使用「80/20法則」這個詞，來描述所得分配不均現象，甚至未曾指出：80%的收入集中在20%的人身上，雖然從他複雜的計算中，的確可以導出這樣的結論。 真正為80/20法則這個「普遍現象」冠以「帕雷托法則」的人，是品質管理大師約瑟夫．朱蘭（Joseph Juran）。工程師出身的朱蘭，之所以會對帕雷托的研究印象深刻，是因為他在1920～1930年代就觀察到： 當他試著將每一個品質瑕疵按照發生頻率多寡依序排列時，少數幾個瑕疵，就占了絕大多數比例。他同時發現，類似的現象也存在員工缺席率、導致意外事故的因素等等。 按照朱蘭的說法，這種相對而言為數較少的因素， 卻導致絕大部分後果的觀察，其實是一種「普世現象」 （universal），在他之前或之後，都有許多人在不同的領域，也得出了類似的發現，而他自己將此現象稱之為：「關鍵少數和無用多數法則」（Principle of the Vital Few and Trivial Many）。 1951年，朱蘭在如今已是經典著作的《品管手》（Quality Control Handbook）中，提及了帕 31
Logica Thinking 雷托的財富分配不均研究和其他例證，來闡述他的 「關鍵少數和無用多數法則」，並且為了給予這個普世現象一個簡短好記的名字，索性就稱之為「帕雷托法則」。 耕耘強化「關鍵20%」，增加報酬 《管理是什麼》（天下文化出版）一書指出：「80/20 法則是管理思想中最基本的訓練之一。無論在組織或日常生活的許多層面，通常都是由一小部分的X（X可能是決策、產品、顧客、配銷通路）貢獻出不成比例的大成效。」 這一小部分的X，揭示出：成效和人們辛勤工作的程度、是不是更有技巧地工作，並沒有絕對的關係；人們在組織或生活中有許多不成比例的金錢、資源和時間的浪費；我們對於真正重要的人事物，並未給予應有的關注。 這一小部分的X，告訴我們：無論是在工作或生活， 只要找出20%的關鍵點，做為努力的方向，付出更多的時間，就能獲致更高的成效或報酬。 80/20法則是一種思考法，告訴你一定可以只用兩分努力，獲取八分利潤。問題在於，你可知道那最單純、最關鍵的20％在哪裡？而即使找到了努力的重點， 還只是起點而已，可以讓你不用瞎忙、避免浪費，能夠把力氣和資源用在對的地方；更重要的在於，你必須花費更多心力、時間和資源在這少數的關鍵要素上。 如果你發現原來有80%的成果，是來自於20% 的努力；你若是再強化那20%，並且設法改善原本成效不彰之處，說不定就能創造95%或更高的成果。相較於用100%的努力，得到100%的成果；或是80%的投入，只得到20%的產出，不是更省時、省力、有效率嗎？ 重分配「低生產力80%」，物盡其用 80/20法則認為，投入的資源和產出之間，本就存在著無法解釋的不平衡，而投入又可分成兩種不同類型： 只能造成少許影響的「多數」，以及可造成重大影響的 「少數」。 一般而言，在應用80/20法則時，必須要有兩組資料，而且兩者之間存在著因果或連動的關係，例如，有 10項產品或服務，分別為公司創造了不同的利潤。 80/20分析法的獨特之處在於，它除了按照多寡依序列出每項產品所創造的利潤之外，還會用累進的方式統計利潤金額，如此就可以呈現出是哪些關鍵產品，貢獻了絕大部分的利潤。 不過，80/20法則並不是分析資料就好，更重要的下一步是制訂出相應的策略或做法。80/20法則的用處之一是，確認出哪些是導致80%產出的20%投入，然後耕耘、栽培和複製這關鍵的少數；用處之二則是設法改善「表現不佳」、只占20%產出的80%投入，甚至在必要時，拋棄或大幅減少這無用的多數。 針對創造「不成比例的」高績效的關鍵少數，配置較多的資源，是合理的舉措；不過，對於只帶來些微 eBay的80/20法則（圖21 Step1：分析顧客資料，找出占總交易金額 80％的顧客是哪些，結果發現：80%的交易金額是由20%的使用者所貢獻。 Step2：將經營重心放在20%的主要顧客身上，在他們經常瀏覽的網站、閱讀的刊物或出沒的地點打廣告，並且推出「強力賣家方案」 （PowerSellers），提供他們獎勵及特殊服務。 20%的客戶成效的無用多數，也不能只是剔除。80/20法則固然點出我們花費了80%的時間和力氣，只創造20% 的成效，但換個角度想，應用80/20法則，我們不但找到可大幅提升成效的關鍵施力點，也知道了必須改善的問題點在哪裡。 《80/20法則》一書指出，既然無用的多數耗費了許多資源，那如果能夠更有效運用這些資源，則產出將可達到倍增的效果。而要達成這個「價值倍增」目標，做法之一就是把原本無生產力的資源，分配到能生產的地方，想辦法物盡其用；或者，想辦法讓無用的資源， 在原來的位置上做有效的運用。 用80/20法則，擬定各式策略 「把錢花在刀口上，讓最佳人才掌握最佳機會，」 這是傑克•威爾許（Jack Welch）描述自己擔任奇異 （GE） 執行長時所扮演的角色。80/20法則是他配置組織資源時的重要依據。 Part. 02 顧客 20 100 交易金額 5萬美元 4萬美元 3萬美元 1000美元 10美元累計交易金額 5萬美元 9萬美元 12萬美元 80萬美元 100萬美元 80% 交易金額資料來源：《管理是什麼》，天下文化出版華倫•巴菲特（Warren Buffet）只投資自己熟悉的事業，不但買得少、也很少賣。他形容自己的投資哲學是： 「近乎懶惰。」《80/20法則》作者李察寇區（Richard Koch）將這種少做多得的情形，稱為「有生產力的懶惰」（productive laziness）。 然而，贏家不是懶惰或不盡心，他們都非常努力，投注的心也無異於一般人，差別在於，他們的收穫或報酬，往往是別人的數倍或無數倍。 寇區說，無論在任何領域，總是有八成的人只得到兩成的收穫，但是有兩成的人，輕鬆地就獲得八成的報酬。試著問自己，多數人是哪裡做錯了？那少數人又是哪裡做對了？誰是那些少數人？他們能做的，你能嗎？ 你能以更精簡的方式達成嗎？你能發現更聰明且更有效率的方式來做嗎？ 成功的人或企業，都有其獨特的思維和做法，套用寇區的話就是：「贏家有許多80/20法則。」你能做的， 就是「觀察，學習，練習」。 33
gica Thinking 用「邏輯樹」探究因果關係歸納現象，找出 「問題到底在哪裡？」 「奇怪，到底問題出在哪？」找出問題，正是解決問題的第一步。邏輯樹能幫助你在有限的時間內，探究事實成因、釐清現狀中的因果關係，使問題具體化，並且避免遺漏和重複。 假楊上所從事的許多活動、都是為了解決P 題，找出最好的對策，但有時候大家忙了天、在會議上爭論不休，卻連要解決的問題是什麼都沒搞清楚。 顧問的主要工作就是為顧客解決問題、提出建議， 然而在很多情況下，顧問的任務更是從客戶陳述的龐雜事實中，釐清並找出真正的問題。曾任職於麥肯錫紐約辦事處的伊森•雷索（Ethan M. Rasiel）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》一書中指出，解決商務問題有點像是醫藥病理學，生病的人告訴醫生自己好像感冒了，提出流鼻水、頭痛、打噴嚏等佐證，但醫生通常不會相信病患自己下的結論，而會參考病患病歷、詢問相關問題和症狀，最後才下診斷。 雷索舉了一個麥肯錫的案子為例：某小組曾負責評估一家製造廠商分公司擴編的可行性，歷經數星期的資料收集與分析之後發現，該分公司需要的不是擴編， 而是關閉或轉讓。由此可見，揪出真正要解決的問題， 是問題解決過程當中最重要的事，當開始的方向對了， 才能確認自己走在對的方向。 找不出「問題在哪裡？」的4個原因不過，即使知道問題本身十分重要，但是要發現真追究原因的邏輯樹【圖1】 為什麼不怕癢軟膏的營業額降低？ 為什麼Why？ 藥品批發商的銷售能力下降商品力下降業務員的銷售能力下降符合MECE 不怕癢軟膏藥效輸給競爭藥品止癢軟膏的藥品市場縮小是否到醫院的探訪減少了業務員對醫生探訪時的溝通、影響是否減少符合MECE 參考資料：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版整理•撰文 /吳升皓正的問題卻非易事。曾任職於麥肯錫日本分公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》一書中，提出了無法發現問題的4個可能原因。 1.無法具體描述做為問題前提的「應有景象」：以企業來說，就是對於自己想要達成的目標欠缺明確的想像；以個人來說，則就好比學生參加聯考時，未曾深刻思考未來想過什麼樣的生活、成為怎樣的人，僅是一股腦地想上大學，結果反而迷失了方向。 2.對「現狀」的認識、分析力不夠，未能真正掌握現狀：這有可能是對「現狀」過分自信，或是被「應有的景象」所困，反而失去了觀察「現狀」的能力。 以日本曾發生的雪印乳業食物中毒事件為例，當事件發生時，雪印乳業因為自認旗下產品已通過HACCP （Hazard Analysis and Critical Control Point，危害分析和關鍵控制點）這個公認最嚴格的品管標準的驗證，全公司上下都自信滿滿，遲遲不肯正視「已有顧客食物中毒」的現狀，因而錯失危機處理的時機。 3.無法釐清「落差」的結構，就將問題具體化，甚至使解決對策具體化的邏輯樹（圖2） 因此要如何做So How？ 為提升訪問效率，劃分更有效率的責任區域提升業務人員的銷售能力為提升銷售成效，修正與指導營業/跑業務過程本身偏棗莱務員的評估符合MECE Part. 03 還排定先後順序：每個問題，都是「現狀和理想的落差」，在尚未釐清落差、一一了解現狀的成因之前，就貿然提出解決方案的話，只會衍生出更多問題。例如， 某產品出現市占率、營業額同步下滑的情況，這時首要之務應是追問「市占率為何下降」，但公司卻僅憑老闆一句「營業額降低，導致庫存增加，你們把庫存給我全部賣光！」的命令，大家就勉力達成他的要求，根本沒有就問題本身對症下藥。 4.從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性：每當碰到業績下滑等緊迫情況時，許多企業往往急於提出「可執行的解決方案」。這樣做固然無可厚非，卻很危險，因為若是心中早已有結論（腹案）， 便不會再費心去思索其他可能性，如此反而可能把自己推離了問題的本質。 在問題解決的流程中，邏輯樹狀圖（參考P.27）能深入探究問題的成因，可幫助你在有限的時間內，將問題與對策「具體化」。《問題解決專家》作者齋藤嘉則指出，當既有架構不適用，需要獨自解決問題時， 在醫院密度低之處，將區域覆蓋方式改為責任區域方式在醫院密度高的大都市，將區域覆蓋方式修改為可提升效率的方式管理醫院訪問頻率與營業內容嚴密監督業務員一周的時間管理每周與主管開會，修正銷售過程安排銷售過程的評估提高達成目標的評估比重符合MECE 參考資料：《問題解決專家》•先鋒企業管理發展中心出版 35
9ucal Thinking 麥肯錫式邏輯思考術邏輯樹能提供很大的幫助。它具有3項優點：事先找出遺漏或重複、展開原因和解決對策，以及讓各內容的因果關係更清楚具體。在追究問題成因的過程中，若沒有控制思考的範圍與深度，很可能追究不完，因此，在有時間限制的狀況下，邏輯樹是十分有力的工具。 思索「為什麼」，問題抽絲剝繭在運用邏輯樹時，首先可由左至右畫出樹狀圖（如前頁 【圖1】【圖2】所示），最左邊空格中的內容，就是「思考的主要課題」；其次再探究造成問題的原因（Why？），發展出第一排垂直的表格。從【圖1】可知，有待解決的問題是「為什麼『不怕癢軟膏』的營業額降低？」，而造成業績下滑的原因，則可由批發商通路、商品本身、藥廠業務員等方面去檢討，從而得出可能是「藥品批發商的銷售能力下降」「商品力下降」「業務員的銷售能力下降」等原因。 而當第一層原因浮現後，可針對個別原因再深入細究。以【圖1】為例，造成「不怕癢軟膏」營業額降低的可能原因之—「商品力下降」，就可以再往下展開第二層，推論商品力下降可能是因為「商品藥效輸給競爭藥品」「止癢軟膏的藥品市場縮小」等原因。 由上可知，透過邏輯樹的層層推演，可將問題抽絲剝繭，嚴密地檢視問題背後的每一個原因，並有助於使用者將表面化的問題，以「Why？」（為什麼？）的因果邏輯，拓展並掌控問題成因的廣度及深度。 在以邏輯樹追究出問題的原因之後，接下來就可以利用分析的結果做為依據，思考具體的解決對策。這個過程同樣可藉助邏輯樹幫忙達成，做法上也與追究原因時類似：首先將「思考的主要課題」（或「有待解決的問題」）放在邏輯樹最左邊，之後則是以問自己「所以該怎麼做？」（SoHow？）的方式，一步步深入找出具體方法。 反問「怎麼做」，找出解決之道使用解決對策的邏輯樹時，要注意不要偏離目標， 以及行動間要有具體的因果關係。在把解決對策「具體化」的過程中，必須反覆追問「So How？」只要多個對策都能用邏輯樹串聯起來執行，問題就很可能就被解決。這和「追究原因的邏輯樹」的不同處在於，只追問「Why？」可能會忽略掉有構想性的見解。 以【圖2】為例，首先在最左邊有待解決的問題中，填入「提升業務員的銷售力」；其次透過自問「So How？」 的過程，找出3個努力的大方向：劃分有效率的責任區域；改善銷售過程，以提升銷售成效；有效評估業務員能力；接著再就這3大方向個別探究其解決途徑，進而提出具體可行的做法。 例如，為「提升銷售成效」，可嘗試修正營業或跑業務的過程，並在重複以「So How？」方式反覆思考後， 導出「管理醫院訪問頻率與營業內容」「每周與主管開會討論修正營業過程」等實際方案。 不過，運用邏輯樹的過程中要特別注意，在垂直的表格與表格間，應以「MECE」原則檢查，看看同一層的表格與表格間，是否有重覆或遺漏？如果有遺漏，但一時間想不出來，可暫時以「？」代替，之後再回過頭思考。 另外，在發展樹狀表格時，也應注意具體的原因或解決對策，是否和「思考的主要課題」（即邏輯樹最左邊的表格） 有所連貫，以及右側層層推展的表格，又是否真是具體、可成立的原因。 MT Promotion 「聽」「說」英文非難事加入科見線上英文進步看得見林建民半導體公司部門經理在竹科半導體公司工作的林建民經理，英文並不差，甚至在沒有準備的情形下，多益還有七百多分的實力。但自從五年前，他開始負責對外聯繫的客服工作，專貴國外客戶對產品的意見統合，一天當中，講英文的時間比中文還多，才發現自己的溝通力遠遠不足。比如會議時，客戶的報告內容，他有一半以上無法立即掌握；另外，參加會議前，他也要花很多時間做準備，加班時數和工作壓力自然不在話下。 • 精緻小班制主題式課程量身訂做英文升級計畫為此，林經理開始利用下班時間，提升口語能力，以一週三堂課的頻率密集加強。試過許多品牌後，發覺科見線上的課程設計，完全符合自己現階段的需求。其實，他也曾試過一對一家教，但不僅費用較高，師資也良莠不齊，雖然能仔細調校個人口語習慣，但體課程缺乏系統規劃，上了兩年多，進步卻很有限。試上過其他線上學習平台後，他決定選擇堅持「精緻小班」的科見線上課程，他發現，一堂課若超過三個學生，根本不能做到充分練習，而科見每堂課最多開放三名學生，學習權其次，可以開口說英文，並不表示真的會說英文。他表示，一般將語言能力分為聽、說、讀、寫，其實過於籠統，因為聽和說的能力，在不同的身份和場合中，需要不同的能力和技巧。 比如：「商用英語」將簡報和會議所需的內容，規劃為二十多堂課，鉅細靡遺地將對話技巧分類傳授。而「應用英文」系列課程，則分析寫正式郵件的方式，對主管、客戶、朋友各有不同的用語。「上課前，科見針對我的需求，量身訂做最適合的主題課程，全部上完後，真的獲益匪淺。因為教材很實用，我還特別印下來放在電腦旁，寫email的時候參考一下，速度真的 • 選對學習方法英文突飛猛進進步感成為最佳動力以前，林經理參加國外的提案時，通常要在一星期前就開始寫草稿、修改，並在家多次預講練習；現在，只要在會議前瀏覽過資料，他就能做出一篇完美的簡報，也能在第一時間回應客戶的提問，工作效率更不可同日而語。 多年學習英文的經驗，他深知，學習的樂趣要自我經營與創造，學習的方法也決定了學習能否有所效果，如果感覺不到進步，學習的熱情和動力很容易被抹滅。在科見專業、系統化的學習課程，以及完善的學程管理計畫中，林經理感受到最優質、有效的學習體驗，短短一年間，他已經可以在沒有字幕的情況下看電影， 看CNN新聞接收第一手的國際資訊。當英文成為最佳工具，而不再是沈重負擔，工作和職場都將如魚得水，墊高視野，放眼世界，開拓成功職涯的第一站，就在科見美語線上課程。 科見美語 O'nline 網址：www.kojenonline.com.tw 諮詢專線：（02）2181-1888
gIca Thinking 用「解決系統3步驟」發展對策假設可能解決方案，儘速驗證可行性界定問題範圍後，可透過「設定課題、提出假設、驗證評估」這3步驟的問題解決系統，幫你迅速找出可行的方案，一開始就走在對的方向，不再盲目摸索、浪費時間。 —問題解決的第一個階段（見P.34），我們已運用 ｛選輯樹確定問題所在，並界定其範圍。接下來，可以套用「解決系統」，導出具體對策，並加以評估及驗證。曾任職於麥肯錫日本分公司的齋藤嘉則， 在《問題解決專家》中為「解決系統」劃分出3個步驟，依序是：1.設定課題；2.提出解決對策的假設； 3.驗證和評估解決對策。 第一步：設定正確的課題以【附圖】為例，假設公司面臨A產品利潤下滑的難題，因此把課題設為「改善A商品的利潤」（Stepl），而以利潤=「（價格一成本）×銷售量」的公式計算，得能否改善A商品的銷售利潤？【附圓） 可能提高價格嗎？ 可能降低成本嗎？ 可能提高銷量嗎？ Stepl： 設定課題可能改善A商品的銷售利潤嗎？ •有可能單純的只提高價格嗎？ •可能藉由追加新的機能或是服務來提高價格嗎？ •可能降低固定費用嗎？ •可能降低變動費用嗎？」•可能使市場擴大嗎？ •可能提高市場占有率嗎？ • 價格可能降低嗎？ • 可能提高商品效能嗎？ • 可能強化通路的營業力嗎？ •可能強化廣告嗎？ Step2： 提出解決對策的假設 No.銷售額低於價格的上升率 Yes.能夠以環保的要素來創造新的附加價值 Yes. 除了本公司間接部門和設計之外，藉由工廠間接部門的人員裁減可以減少20%的間接費用 Yes.藉由共通零件之採購處的集中，以及和採購處之間的徹底交涉，可以降低10%的材料採購成本 Yes.營業額成長高於價格的降幅有可能增加收益 Yes.能夠以環保的要素來創造新的附加價值 No.號稱業界第一營業力，但再怎麼強化仍無法有效提升 Yes.財源上仍有餘力增加廣告、促銷費用整理•撰文 /吳升皓知價格、成本和銷量是獲利的3個關鍵因素，因此發展出提高價格、降低成本、增加銷量這3種改善獲利的方向。 接下來，再以「MECE」（參考P.22）底定問題範圍、用 「邏輯樹」（參考P27）向下延伸，就可更進一步找出更具體的課題。 第二步：提出方案課題設定完成之後，接下來就必須為找出解決對策 Step3： 驗證和評估』根據同類商品的價格彈性值來推測 A消費者訪問 A消費者調查、 群組訪問（group interview）/調查研究 A間接費用削減計劃 A比較採購處數公司之共通零件化的估價 A競爭廠商成本分析（va/ve） 𠃋材料採購供應商訪談 A根據同類商品的價格彈性值來推測調查價格競爭的事例 A消費者調查群組訪問（group interview）/調查研究上商品市場占有率和業務員占有率的相關分析（過去5年） A業務員生產力的競爭比較 A商品市場佔有率廣告、促銷費佔有率的相關分析 A藉由財務單位查證財源參考資料：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版 Part. 03 而做出假設（見Step2）。首先，可以針對Step1中找到的課題（問題）逐一想出具體對策；其次則要思考公司/部門/自己是不是能夠控制這個對策？如果答案是Yes， 就寫出實際做法（how）；若答案是No，也要標示出無法做到的原因（why），如此抽絲剝繭地層層探究，將有助於釐清問題根源。 例如Step1「是否可以利用追加新機能或服務來提高價格？」的答案是Yes，因此就可以考慮Step2「在產品中加入符合環保趨勢的要素，以創造出新的附加價值」。 而Step1「是否能單純提高價格？」的答案很可能是 No，因為若價格上升導致銷售量下滑，很可能造成實際獲利減少。 在思考解決對策的假設時，跳脱所有框框，把一切歸零，即使只有些微可能的情況都當做Yes，再一層層思考可以達成的原因，相信就能搜集到解決方案。若是利用「解決系統」的步驟還未能蒐集到對策，就可能得去思考3項原因：個別對策的分析模糊不明確，或是計畫和解決對策間連結不起來、解決對策間的邏輯不明確等。 第三步：驗證可行性解決系統的最後一步驟為「解決對策的驗證評估」， 一方面以事實基礎，針對前一步驟提出（答案為Yes）的解決對策提出佐證，檢驗其是否成立；另一方面則以企業經營的角度，來檢視合適的解決對策。 進行驗證時，要以事實為基礎。例如上一階段提出要以「環保」要素創造新價值，可以透過消費者調查或焦點團體深入訪問收集資料（見Step3），若得出的結果和推論相符，就可以進入執行階段。
gica！ Thinking 用「並列型&解說型金字塔」提出解釋分析資料、合理推論， 找出最終解答根據資料分析方式的不同，邏輯架構分為「並列型」和「解說型」兩種基本類型， 靈活運用兩種架構，結合多個金字塔，就能有效破解問題，找出答案。 一試圖解決問題時，首先得先蒐集資料，並從中仁分析現狀，找出和問題有關的部分，微為構思解答時的參考；接著必須從這些線索中，找出問題的可能脈絡，進而擬定對應問題的正確答案。 這兩個步驟都需要運用到邏輯思考架構，但是其 「分解資訊」的本質卻有所不同。 在《邏輯思考的技術》中，作者照屋華子和岡田惠子將這兩段解題的過程，分別對應到邏輯架構的兩個基本型：「並列型」與「解說型」；兩者最大的差異，就在於支持結論的「論證」間性質的不同，亦即 MECE原則上的差異。 用「並列型架構」分析現狀並列型的金字塔邏輯架構，以結論為頂點，下層是支持結論的各項論證，彼此之間是各自獨立的「平行關係」。 換句話說，每個證據雖都各自支持結論的正確性， 但相互之間並無關連，如同以結論為線頭，束起下方的多條線索，因此稱之為「並列型」。（如【圖1】） 舉例來說，當被問到「如何為1公升裝的包裝水擬定行銷計畫」時，你可能會以行銷上常用的「4P」來分析，逐一列舉出你對於包裝水在品質、價格、通路與促銷上的各項觀察，最後得出完整的行銷策略與計畫。 這個構思過程，畫成金字塔架構，4P都是構成最後整理•撰文/ 謝明彧結論的一根支柱，綜合起來正好支持起整個行銷計畫的正確性和可行性，但4P彼此之間並不互相影響， 這正是「並列型」的邏輯架構。（如【圖2】） 用「解說型架構」找答案解說型的金字塔邏輯架構，同樣以結論為頂點， 下方用以支持結論的各項論證，包含「客觀事實」與 「主觀推論」，而且對應結論的各項論證之間，存在著彼此關連的「因果關係」，透過論證的相互推演， 最終導出對應問題的結論。 在解說型架構中，論證根據通常包括3個要素： 1.事實：在導出主題的結論之前，必須先行闡述或指明的訊息； 2.判斷基準：從事實得出結論時所憑藉的依據； 3.判斷結果：依照判斷基準來檢視事實之後，從中做出的決定或選擇。 由於這整套過程有如一個人在聞述自己的完整決策流程，因此稱之為「解説型」（如【圖3】）。 例如，在被問到「如果中樂透100萬，你會怎麼運用」時，你可能會先分析個人現有的各項需求（事實）， 再判定那個部分比較重要（判斷標準），最後做出決定 （判斷結果）。這種從現有事實中進行推理與判斷的思考過程，就是一種「解説型」的邏輯架構。（如【圖4】） 最後必須提醒，金字塔原理只是勾勒出邏輯思考 Part， 03 「並列型」邏輯架構（四1） 問題結論的最基本架構，協助一個人有系統地分析手邊資料， 以對問題進行全方位觀察，避免「自以為是」的先入規法凌駕現有證據之上，造成問題判斷的失準。 但其並非問題解析的唯一方法，且我們平日遇到的問題往往很複雜，無法僅用一個邏輯金字塔就能得出解答；唯有靈活運用並列型與解說型這兩種邏輯架構，結合多個金字塔，並配合其他問題分析工具如趨勢分析、集中/分散分析、成本分析等等找出原因、 So What？ 「並列型」邏輯架構範例（喱21 如何銷售1公升裝的包裝水？ Why So？ 證據1 證據2 MECE 證據1.2.3.之間並無關連證據3 產品 Product 對突然非常口渴的消費者來說，市售600毫升瓶裝水可能不夠，1250毫升則不易喝完，所以1公升裝正好可以解決需求。 由於產品鎖定的對象是飲水量高於一般人、會在特定時間極為口渴的族群，因此建議上市時先進入學校或健身中心周遭的便利商店、販賣機與超市，價格設定為30元。 價格 Price 通路 Place 600毫升瓶裝水的價格約 15～20元，1250毫升則在約 30~45元，因此1公升瓶裝水價格可取在20~40元之間。 瓶裝水的購買動機以臨時性居多，故鋪貨地點應針對便利商店、販賣機、超市等消費者容易到達的通路。 促銷 Promotion 本產品目標族群為年輕男性、 剛運動完的人士或體力勞動者等。 參考資料：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版 43