我們許多人對托馬斯•愛迪生所說的發明天才的秘訣非常熟悉：“百分之一的靈感，再加上百分之九十九的汗水。”對於任何創造性活動，這樣的一個比例都是正確的，當然也包括經營戰略的制定。 但是，不要受到這個比例的誤導。靈光一現的火花，還是非常必要的。沒有這種火花，戰略就成為僵化的條條框框。但是，為了使成功的戰略具有真知灼見，必須採用合適的方法，經過思維方面的訓練，以及進行平凡的艱苦工作。 到目前為止，我們已經研究了制定戰略中最重要的思維過程或思考模式。 而當我們需要創造性的靈感時，我們的任務就變得極其困難了。洞察力識別起來容易，但是要進行闡釋就顯得非常困難了。也許有人會說，有創造性的洞察力就是以能夠得出包含的內容比投入更多的一種新的整體的方式，以及對以前沒有關係的現象進行組合、綜合和改組的能力。 所有這些對戰略家意味著什麼呢？創造力可以由別人教會嗎？也許不能。 它能有意識地培養出來嗎？顯然我認為是可能的，否則我就不會寫這本書了。 像托馬斯•愛迪生這樣有創造力的天才實在是非常罕見的。對於我們中的大多數人來說，創造性的洞察力是燃燒的餘燼，必須經過不斷地扇動才能發光。我非常相信，只要所有合適的因素都存在，如敏感性、意志力以及接受能力，洞察力就能夠透過指導和訓練等培養出來。簡而言之，創造力不可能被教會，但是可以學會。 或者說，我們需要識別出能夠培養創造力的習慣和條件，並促進這些習慣的養成和條件的出現，同時明確限制我們取得成功的約束或界限。 一、瞭解限制根據我的經驗，經營戰略家需要了解的至少有三個主要的限制。我把它們稱為基本的3R：現實（Reality）、時機成熟（Ripeness）以及資源（Resources）。 我們首先考慮現實的限制。與科學家或有創造力的藝術家不同，經營戰略家必須始終了解顧客、競爭對手以及公司有優勢的領域。 假定你是在一個燈泡製造公司工作的戰略家。你僅從顧客需要的前景就決定了進行產品的改進，最後提出了關於一種耐用的燈泡的很好方案。你的老闆可以接受一個放棄公司原來的產品生產線的建議嗎？我對此表示懷疑。再如，
吉列或威爾金森將會如何考慮一個扼殺其刀片零件市場的戰略呢？ 在全球彩色電視機（CTV）市場的競爭中，我認為日本製造商忽略了它們在國內的分銷結構的現實情況，導致了它們當前危機的出現。它們熱衷於生產更好的、更可靠的產品，它們平均花了7年的時間開發了新的彩色電視機，所花的時間基本上是以前模型開發時間的1.5倍。在日本，三個領先的CTV製造商 —松下公司、日立公司以及東芝公司，每個公司都是主要依靠特許零售商網點進行銷售。而由於顧客的更換需求以及維修需求不振，使得這些零售商現在正處於困境中。 相反地，日本的牙科用品行業，敏銳地意識到新技術的長期影響，放棄了瑞士開發並正在瑞士使用的一種塑膠牙齒塗層。原因是相當顯然的。塗層被認為能夠明顯地預防牙齒的齲化，因此會影響日本牙醫和牙科用品製造業的就業情況和收人。 時機成熟，或時機，是經營戰略家必須考慮的第二個關鍵因素。除非時機對建議的戰略是適宜的，否則最終肯定會遭受失敗。 洗碗機在日本的推出就是推出時機過早的戰略的一個例子。那時不僅一般的日本家庭的廚房太小，無法擺放新的器具，而且一般家庭主婦對此也沒有做好準備。日本的家庭主婦過分地以擅長家務為驕傲，因此在她們中流行的看法是洗碗機是讓懶惰或閒散的富人使用的。現在，關於女性角色的意識不斷提高， 工作的女性數量也隨之增加，而且有更大的廚房空間的新型住宅大量出現，時機對洗碗機而言已經成熟了。 以前，廚房廢水的垃圾處理用具同樣在日本市場上徹底失敗，不過是由於其他不同的原因。那時，日本主要城市裡的汙水處理系統沒有能力處理更多的生活廢水。這是時機現在可能已經成熟的另一種產品。 再如，汽車減震器製造商把它們的產品銷售給公共汽車製造商，取得了成功，但是當它們在20世紀60年代中期試圖把減震器推銷給卡車製造商時，卻遭受了大失敗。公共汽車行業是面向人的；卡車製造商更多地考慮如何有效地運輸商品，而對司機的舒適考慮較少。當然，現在的情況可能是完全不同了。 然而，根據我的經驗，很多戰略最終失敗不是因為它們的推出時機太早， 而是因時機太晚。想想有多少美國製造商和歐洲製造商，由於一直反對在生產中實現自動化，最後在國際市場中喪失競爭優勢。手錶、汽車以及照相機是大家可以想起的一些典型例子。 影碟也是產品推出時機太晚的戰略的另一個例子，只是因為太多的家庭已經購買了錄影機。在日本，將近10%的家庭，代表高價位家用電器市場的主要部分，已經都購買了錄影機；這些家庭中很少有人會成為影碟的使用者。：157
觀 158 我所說的第3個R是指資源，這是一個很顯然的限制，但是令人驚訝的是， 戰略家經常對它忽視或疏忽。大量的戰略最終失敗的原因是它們的制定者忽略了自己的資源限制。以多元化經營作為例子。食品製造商試圖進人醫藥行業， 化.工公司進入食品行業，或者電子部件製造商經營最終產品業務，很少有獲得成功的。在大多數情況中，基本原因是相關的公司沒有意識到它們自己的內部資源和生產技術的限制。 例如，豐田汽車公司成功地實現從生產織布機到生產汽車的飛躍，因為後一個業務是作為一個獨立的實體來開始組織的，可以獲得自己的資源，並發展自己的核心競爭力。然而，同樣是豐田車公司，進人房地產行業的多元化經營的努力卻沒有成功。原因很可能是豐田汽車公司沒有應用同樣的原則並把房地產作為一個獨立的實體來建立，相反地，它依靠從汽車業務組織取出必要的資源。但是這並沒有為豐田汽車公司帶來成功，因為面向大量生產的意識和組織，並不適合對房地產行業的市場需求做出反應。 三得利公司的啤酒業務並沒有給人留下深刻印象的表現，這是沒有適當考慮內部資源的另一個例子。儘管有財務支援和和廣泛的分銷網路，三得利公司利用其主導產品威士忌的形象，還是一直沒能動搖麒麟公司在日本啤酒市場的領先地位。作為一個威士忌生產者，三得利公司的優勢是適應長期的發展，而不適應啤酒分銷的經濟性（例如，多個分銷中心以及相對較短的輻射半徑）或啤酒顧客的購買偏愛和習慣。 或者考慮 EMI公司的近況，它是開發並銷售 X射線CT掃描器的英國公司。 由於缺乏資源支援繼續的研究與開發工作，以及積極主動地銷售其產品，這個初出茅廬的開發者不久就因為西門子公司、通用電氣公司以及飛利浦公司進人該市場而陷入困境，這些公司應用它們充足的研究與開發資源，迅速地把CT 的概念擴充套件到其他光束和射線，如超聲波和核磁性共振。 或者再舉另外一個例子。現在，來自不同行業的許多公司在日本快速發展的辦公室自動化（0A）市場用欺詐等手段謀取利益。在這些進人者當中有一般的製造商、家用電器公司、通訊公司以及半導體製造商。我相信它們在0A 市場的發展將是很有限的，除非它們從目前的面向硬體擴充套件到包括它們現在缺乏的關鍵資源：軟體工程師。目前的情況是，為了在日本小型機市場獲得1%的市場份額，一個公司需要增加150個銷售工程師。 二、創造力的條件適應3R 是具有創造性的洞察力的一個必要前提條件，但是這不會自動地把我們的創造能力激發出來。為了培養創造力，還需要其他的要素。顯然，不可能單靠一種單一的方法就把一個人變成一個超級戰略家，但是我們可以有意識地做一些事情來刺激我們的創造性才能。我認，最重要的是我們需要創造三個相互聯絡的條件：初始動力，定向天線，以及抗干擾的能力。 不管你怎麼稱呼它，如洞察力、集中點還是內部驅動力，初始動力總是存在的。它是直覺創造力的主要動機。我們看到了雅馬哈公司怎樣從基於木材的傢俱公司轉變為休閒行業的主要原因，這只是由於這樣一個念頭，即一個人使忙於工.作的日本人的生活更加豐富多采的願望。從這個念頭出發，他為雅馬哈公司提供了新的發展動力。 雅馬哈公司開發出樂器及其附件的一個完整系列，如風琴、小號、短號、 長號和吉他等，作為鋼琴的補充。隨後公司開發了立體聲裝置、運動器材、摩託車和遊艇。接著公司成立了音樂學校。然後是雅馬哈音樂露營，公司有位於度假勝地的賓館、運動場地、射擊場以及其他娛樂設施。後來，雅馬哈公司又承辦音樂會並涉足音樂會大廳的管理。在豐富了數百萬日本人的生活的同時， 雅馬哈公司也獲取了大量的利潤。 初始動力提供創造的動力，而定向天線則要求識別出俗話所說的未定的現象。這些天線是創造性過程的組成部分，在混亂的事實和現有條件中發現並選擇那些潛在的可獲利的想法。這些想法總是存在的，但是隻有那些沒有被慣例所遮蔽的眼睛才能發現。 考慮歐姆龍公司的創始人和董事長立石和馬博士是如何利用這些定向天線的。立石博士有不可思議的能力意識到流動的概念可以加以應用這樣的現象。 他把銀行業務看作是現金的流動，把交通阻塞和擁擠的火車站看成受阻的車流和人流，而把生產看作零部件的流動。從這些感覺出發，導致了日本第一個自動化銀行系統的開發，根據道路條件和流量自動地調整交通的訊號燈的推出， 以及世界上基於全自動系統的無人火車站的出現，該系統可以收錢、售票、調節客流量以及操作旋轉柵門。現在，歐姆龍公司的自動化系統在從生產到銷售的許多行業中都有使用。立石博士是一個人的定向天線使他能夠實現年輕信條的一個顯著例子，其信條是“人應該只做只有人才能做的事情”。 創造性的概念通常有破壞的一面，也有建設的方面。它們可以粉碎思考的固定模式，威脅現狀，或至少激起人的渴望。通常當人們開始實現一個創造性想法時，他們正在冒著失敗、損失錢財的風險。這就是為什麼應付批評、敵視甚至嘲笑似乎是成功的創新戰略家的一個重要特徵，儘管這些並不是創造性思維的必要條件。我把它稱為創造力的抗干擾能力的部分。 為了在市場上推出清潔車，本田宗一郎不得不容忍許多幹擾。只有公司內戰現：159
觀 160 部的人才能清楚地知道他不得不應付公司內部的多少干擾。而政府徒然給他施加了很嚴重的壓力，這也不是什麼秘密。此外他還忍受了許多行業專家對他的概念的責罵。 NEC公司的小林浩二博士也容忍了一種不同型別的干擾。不管當時的行業趨勢，他堅持他的直覺，認為計算機和電信總有一天會進行聯合（這在當時超前了20年）。為了這樣做，他不得不忍受沉重的財務負擔、內部的糾紛以及別人的非議。 所有這些情況讓我得出了最後的結論。戰略的成功不能被歸結為一個模式， 也沒有人能僅僅透過讀一本書就成為一個戰略思想家。但是，透過訓練可以養成思維的習慣和思考的模式，這能幫助你釋放出你潛意識中的創造性力量，以及提高你形成致勝的戰略概念的機會。 本書的主要目的是鼓勵你這樣做並指出你應該追求的方向。創造性，思維過程，以及戰略洞察力是沒有國界的。幸好對我們大家而言，它們是通用的， 這樣我們可以從中學到很多東西。
三三三三三三三人的觀點像戰略家一樣思考管理經典著作：巨人的觀點本書為想進入戰略家思維世界的讀著開了一扇窗戶…本書提供了許多關於怎樣提高戰略思維能力的思路 •波特，哈佛大學教授本書可以為讀者提供關於現代商業養方面的草越見識。 —《書日》雜誌本書對每個人都具有啟發性。 —《柯克斯新書預評》雜誌 ISBN 7-111-14450-3 9 787111 144502> 定價：18.00元 ISBN 7-111-14450-3/ F-2168 封面設計/電腦製作：鞠楊地址：北京市百萬莊大街22號聯絡電話：（010）68326294 郵政編碼：100037 網址：http://www.cmpbook.com E.mall:[email protected]