一條寬廣的水泥大道在美國紐約州北部美麗的森林裡蜿蜒前進。它透過柯達公司的老家羅切斯特，並連線斯切尼塔迪——通用電氣公司在該地有工廠和研究與開發（R&D） 實驗室，最後到野牛鎮—鄧洛普橡膠公司美國總部的所在地。人們沿著高速公路開車，在路上經常會看見躺在地上的死鹿。 即使是一輛汽車，和像鹿那樣大的動物進行快速碰撞也是一件很嚴重的事情，更不用說人了。有一次，一頭鹿從森林裡跑了出來，顯然它打算穿過公路， 但是突然停了下來，好像一時迷失了方向，我以前的一個同學正好從那裡經過， 他的汽車就撞上了鹿並受到嚴重的損壞。在那一瞬間，鹿發現了我朋友即將開過來的汽車，低下了它的頭並向著汽車迎面衝了過來。汽車的突然出現肯定使鹿無法正確判斷，造成它反常地往錯誤的方向向前猛衝，雖然它當時還有足夠的時間安全逃離。 人們可能也會經歷過類似的思維反常。我記得曾經沿著賓夕法尼亞州的高速公路以很快的速度開車，並經歷奇怪的幻覺。寬廣的三車道高速公路似乎收縮成單車道的寬度，而高速公路也在前面不遠處變成了一個點。同時，我自己的視野也明顯地縮小了。儘管潛意識地努力去拓寬我的視野，但我覺得自己只能筆直向前看，好像有一些外部的力量控制著我。處於如此極端的狀況，一個人可能就會像那頭鹿一樣犯致命的錯誤。 一、戰略性的目光短淺公司的高層經理也不例外，同樣也會犯類似的錯誤壓力越大，對更開闊視野的需要越是重要，他們的思維想像力可能的下降就顯得越危險。如果一個商人沉迷於勝利的想法並以成功或失敗來看任何事情的話，這樣的情況特別可能出現。這樣的高層經理幾乎不可能察覺到在各種各樣的行動之中還有明智的選擇。如果那個高層經理試著把目標從不惜任何代價取得成功改變為避免出現最糟糕的情況，他肯定可以發現還有許多可能的選擇方案。 在日本和西方國家，大型公司徹底垮掉的事情並不是前所未有的。但是， 據我所知，並沒有一家這樣的公司在發現已經無能為力之前是沒有能力改變方向的，而只是沒有去改變而已。在我考察的各個公司中，在某個時間，公司管理者只是忽略了仍然可供選擇的一系列方案，並以通常不斷下降的思維想像力進行思考，導致了最後的毀滅性結果。 二、“全部或沒有”的謬見在現實中，沒有一家公司根據明確的開關或黑白這樣的二進位制系統的原理進行運作。在對環境的變化做出反應以及透過戰略行動所取得的預期效果中， 每個公司都遵守在所有組織過程中所顯示的模擬原理：無限可變性的原理。總體的成功可能是達不到的，但問題可以得到控制，障礙可以被克服，以及最糟糕的情況可以被避免。儘管管理者確實必須對競爭做出反應，但是，只要公司還有償債能力，就還有機會在競爭中獲得振興。 對於那些已經取得成功或很正常地沿著成功方向前進的公司，作為一個專業的諮詢顧問，我的任務是幫助管理者設定一個理想的目標，並採取具體的措施去實現這個目標。對於衰退或者即將遭受重大災難性變故的公司，我總是試著設想最糟糕的可能情況，然後找出辦法和手段去避免這種情況的出現。 在公司中，戰略思維可以突破視野的限制範圍，就是這樣的視野限制害死了高速公路上的那頭鹿。戰略思維必須由想像力的日常使用和邏輯思維過程的不斷訓練來支撐。成功只會垂青於有準備的人；它不可能自動或出乎意料地到來。最高管理層和公司的計劃部門不能僅憑感覺並基於盲目的樂觀主義進行日常的工作，而僅僅在面對意外的障礙時才應用戰略思維。他們必須養成進行戰略思維的習慣，並必須作為常規的做法。最理想的情況是，他們應該熱衷於把它作為一直刺激思維的練習來應用。要想成為一個真正的戰略家，要求經常進行戰略思維的實踐。它是每日的訓練科目，並不是平時處於休眠狀態而在緊急情況時可以隨意使用的一種資源。 不可能有這樣的事情出現：在超市的貨架上有一排已經做好幷包裝好的策略等待著顧客的挑選。策略的制定只是人們通常思維過程的邏輯擴充套件。這是長期的哲學思考問題，而不是短期的應急思維問題。從現實的角度來說，它代表一種生活的態度。但是，就像所有的創新性活動一樣，當某些運作的原則被牢牢記住、某些錯誤被有意識地避免時，戰略思維的技術就會得到最成功地應用。 三.靈活思維因為理解擺在他面前的所有可供選擇的方案，並不斷地權衡每一個方案的成本和收益，真正的戰略思想家能靈活地對公司所面對的狀況的不可避免的改術：41
42 變做出反應。而正是這種靈活性增加了公司成功的機會。 考慮選擇方案時，我們應該提出“如果••該怎麼辦”的問題。換句話說： 如果狀況是諸如此類的，我們的最好行動將是什麼？但是當對此進行思考時， 我們確實是很懶惰的。也許原因與我們在思維過程中缺乏自信有關。在任何情況下，我們不喜歡考慮得太遠或認真地對待“如果•••該怎麼辦”的問題。 在有些公司裡，經理在很久以前就放棄大膽思維的任何機會。他們只是簡單地拿著薪水，缺乏企業家的意識或競爭的緊迫感，而這些正是在確定的衝突中取得成功所需要的素質。與軍隊參謀部為步兵作戰制定戰略計劃所需的戰略思維過程相比，市場營銷經理制定一個詳細的產品市場戰略所進行的戰略思維過程同樣有非常嚴格的要求。實際上，兩者有很多相似之處。第一個相似之處與在實現目的過程中實用主義的重要性有關。 （一）完美主義的危險在市場份額的競爭中，試圖制定“完美”的戰略是沒有意義的。與市場份額有關的因素是公司自己的銷售額和競爭對手們的銷售額；為了贏得競爭，即使是稍微優異的戰略也已經足夠了。 最重要的是恰當的時機。如果沒有考慮市場的不斷變化的趨勢，最出眾的戰略也將是沒有用的。獲得勝利的關鍵在於制定出能夠給公司帶來相對於競爭對手的優勢——即使只是稍微的優勢——的市場戰略，然後在恰當的時候付諸實施。 非常類似地，在一場戰鬥中參謀部的作用是發現（或儘可能合理地預測）敵人的實力和作戰計劃，並基於這樣的發現或預測，設計出能夠使本方領先敵人一步的一種策略。勝利將傾向於在戰場上只有一個軍事指揮員的一方。因此， 在戰鬥行動中沒有時間或位置移動的浪費是非常必要的，特別是當我們的兵力在數量上超過對方時。如果一位指揮官不敢大膽地面對戰況，並因為害怕出現傷亡而推遲重要決策的執行，他很可能將發現他的部隊最終因戰敗而傷亡慘重。 作為軍事戰略家，關鍵是要判定對理想策略的探索到什麼程度止，以及確定完美主義傾向的戰略變得容易執行的臨界點。如果戰略家決心在其戰略中消除甚至是極小的瑕疵，他的參謀部將需要全部的資訊和無限的時間才能制定出這樣的戰略來。站在戰場附近的山頂上的指揮官，當他的部隊正被敵人從陣地上趕走時，而他還在研究為取得勝利而制定的完美的計劃，這樣的指揮官比由於明顯的誤算而輸掉失去一場戰鬥的指揮官更加無能。 我希望大家現在應該是很清楚我為什麼選擇經營戰略與軍事科學進行比較的原因。軍事戰略家的任務和中高層管理者的關鍵戰略活動之間有重要的共同點：掌握市場的狀態，客觀地評價公司的優勢和劣勢，在需要時靈活地改變方向，並計算每個管理行動所帶來的利益或損失的數量。經營戰略家和軍事戰略家一樣都很容易落人完美主義這個陷阱中。 （二）正確地把握詳細程度人們的一個與制定戰略相關的缺點是過分小心。太多身居管理要職的人似乎自己不能做出時機正好的決策。其中有些人可能是依靠其他人的判斷爬上管理階層的上一級。另外有些人可能缺乏所需要的基本資訊或正確分析他們所收集資訊的真正含義的能力。然而，即使是有能力的，資訊渠道也足夠通暢，以及能夠有意識地進行分析，假設這些都完全滿足完美主義者的要求，人們害怕提出主張仍然是確實存在的情況。人們害怕的背後是過分小心，即對所有明確的答案表示懷疑，因問題太複雜以及需要從多方面得到明確的解決方案而覺得沒有希望。顯然，這是悲觀主義的經典例子。 對那些傾向於過分擔心在獲得全面判斷的過程中的細節問題的經理來說，有一個簡單的結果可能對他們有用，即正確的可能性一般只有90%。他們應該寫下不確定的每個要點，估計在每種情況中出現積極或消極的結果的可能性，並評價如果每個決策最後出現消極的結果將對總體結果造成的可能影響。如果結論是各種不確定的情況產生的消極結果對總體的結果的影響不是太大，而且實際上通常出現的是這種情況，那麼經理可以而且也應該忽略這些不確定性，並大膽地進行總體判斷。 一旦選定他們的方向之後，許多成功的日本企業家，如松下幸之助和本田宗一郎等，固執地堅持執行他們的計劃，而不考慮環境的輕微改變。相反地， 許多按慣例運轉的大型公司，當它制定詳細的計劃時，總是希望準確地瞭解所有的事情，結果它們失去了許多商機。實際上，它們努力去完善戰略計劃的所有細節，有時這個戰略計劃在方向上卻是完全錯誤的。 在採取行動的過程中出現一些改變時，公司相應地對戰略計劃的細節進行微調，能夠保證獲得成功，這和在泰坦尼克號上重排躺椅差不多。例如，公司提高機械錶精確性的努力在今天是沒有意義的，因為電子振盪器已經徹底解決了精確性問題。公司此時的一個真正的戰略問題將是做出選擇，要麼開發一種具有要求的精確性的低成本機械錶，在即使是最便宜的手錶也是昂貴的奢侈品的第三世界市場進行銷售；要麼進入電子手錶市場，並制定方案（例如藉著影象或圖案）確保具有與競爭對手相同的精確性的情況下有比競爭對手更高的附加值。 四、關注關鍵因素剛剛成功地從前面描述的完美主義陷阱中解脫出來的經理，現在需要在另一個角度上去實踐，去追求完美的結果，這好像有點自相矛盾。在某個範圍內， 維的術：43
44： 而且僅僅是一個範圍，執著的認真確實是非常必要的，應該認真到完美主義者要求的程度。在尋找關鍵因素的過程中，戰略思想家應該是一個完美主義者。 在任何商業狀況中，無數因素中具有代表性的少數因素將基本上決定最後的結果，並且如果能熟練地控制或應用這些因素，策略將是成功的。我們稱這些因素為關鍵成功因素。 例如，銀行業對外行者來說好像是非常複雜的業務，要求掌握很多先進的技術。在某種意義上，這是正確的。然而，在銀行業界的關鍵因素並不是非常深奧，只是怎樣廉價地聚集金錢並以儘可能高的價格借出去，即找到正確的組合，以便銀行的資金成本保持在最低水平而其投資回報則達到最大化。 在造船業和鍊鋼業中，一旦選定一定的生產技術之後，最重要的關鍵因素是生產的規模經濟性。再舉另外的例子，例如在啤酒業中，關鍵因素也是規模經濟性，不過是銷售系統的規模經濟性，不過而不是生產的規模經濟性。或者以冰淇淋為例。在冰淇淋業中，關鍵因素有兩個：對季節變化的需求的控制能力和在整個銷售過程中保證製冷能力的經濟性的能力。 戰略思想家從來不會在自己負責的業務或運作中忽視關鍵因素。透過持續不斷的瞭解，他將形成一個戰略，該戰略並不是要在所有方面進行整體競爭， 而是在關鍵成功因索涉及的方面進行有限的競爭。正是完美主義者對這些關鍵因素的研究帶來最後的利益。換句話說，正是這種對關鍵因素的關注給出了運作的主要方向或定向，我們稱它為戰略思維。 五、尋找關鍵成功因素作為一個諮詢顧問，我在面臨一個陌生的業務或行業時，非常重視首先詢問該業務中的專家：“在這個行業中，成功的秘密是什麼？”不用說，我很少能夠得到一個直接的答案，因此我可以繼續詢問，從許多角度提出另外的問題， 以便儘可能快地確定關於關鍵成功因素的一些合理假設。在這些會談的過程中， 為了證明或推翻這些假設需要進行哪些分析通常也變得相當明顯了。首先識別出可能的關鍵成功因素，然後透過證明或反駁來對它們進行篩選，這樣戰略家經常可以很快地接觸到問題的核心部分。 去年我在美國旅行時，曾經有一次在飛機上，我坐在美國最大的木材採伐公司的經理旁邊。考慮到我可能在5個小時的飛行過程中學到一些有用的東西， 我問他：“在木材採伐業，關鍵成功因素是什麼？”讓我吃驚的是，他的回答非常迅速：“擁有大片的森林並最大化木材的產出。” 這些關鍵因素中的第一個是相對簡單的事情：大量購買森林地。但是他的第二點需要進一步的解釋。因此，我的下一個問題是：“為了使既定的一片森林地的木材產出能夠達到最大化，你控制哪些變數呢？” 他回答說：“樹木生長率是關鍵的變數。通常來說，有兩個因素促進樹木生長：適量的光照和適量的水。我們的公司並沒有許多同時滿足兩個條件的森林。 例如，在亞利桑那州和猶他州，我們的森林有過多的光照，但是水卻太少，因此樹的生長是很慢的。現在，如果我們能給這些州的樹澆足夠的水，它們在不到15年的時間裡就可以長成了，而不是目前所需要的30年。我們目前正在進行的最重要專案的目的就是尋找辦法做到這一點。” 這個經理竟然知道怎樣為他的公司制定基於關鍵因素的策略，這給我留下了很深的印象，於是我提供了自己的貢獻：“然而在相反的條件下，即那裡的森林有很多的水但是光照太少，例如在哥倫比亞河下游河段附近，關鍵因素應該是加速樹木生長的化肥和選擇不需要太多光照的樹木品種。” 在幾分鐘的時間內，我們建立了所談論內容的一般框架，在漫長旅途的其餘時間內，我聽他詳細地介紹怎樣應用這些因素，這讓我受益匪淺。 六、質疑限制條件當在制定戰略的時候，如果你一開始就想到哪些事情不能做而僅僅問自己還剩下哪些可能性，那麼你將不可能打破公司目前所處的僭局。這是我在與公司高階主管討論時最讓我擔心的一點。當在某個領域突然出現問題時，我首先試著發現為該領域負責的經理怎樣看待這個問題，以及他們為解決問題已經考慮了什麼方案。他們的看法幾乎總是類似這樣的：“考慮到做這些事情的方式， 我們可以做的事情並不多。公司層級的高層管理者並沒有真正地瞭解情況⋯• 我們職員的素質不如以前了⋯⋯我們確實受到政府政策的極大影響•⋯這是一場必輸的競爭；他們（競爭對手）到處都擁有很多的經銷商，我們沒有辦法進行對抗。” 作為一個外人，我可以持第三方的觀點，因此我這樣問：“請告訴我，到底是哪些限制因素讓你確信你什麼也做不了呢？”以這樣的方式，我們開始定義約束或限制條件。 我的下一個問題是：“如果所有的這些限制條件都去掉，你可以有什麼樣的選擇方案？”如果他們認為阻礙他們採取行動的是人員、資金或公司形象等這樣的因素，我要求他們想像他們在所有這些方面都可以放手去幹，並列出他們在這樣的情況下對目前問題的解決方案。在稍微停頓一會兒之後，他們將猶豫地說“好，最適當的解決方案應該是⋯⋯”或“最理想的是⋯⋯”這時，我知道戰略思的：45
的觀 46： 我已經讓他們以正確的方式進行思考了。 如果戰略思想家能產生對事情的理想狀態的感覺，即使在目前似乎是達不到的，隱約可見的對達到理想狀態的這些限制條件可以從相當不同的角度來看待，它們可能是可以克服的障礙。戰略思維於是就可以關注去除這些障礙的方法。 如果在一個組織內並沒有對理想的目標以及達到目標的障礙形成統一的認識，那麼經理的精力將被引向所有不同的方向，而解決這個問題的程序是全方位的，也是不可能的。一旦這樣的統一認識達成之後，相關的職員就可以把他們的精力聯合起來集中到克服對解決方案的障礙上。這樣，透過直接質疑限制條件，戰略思想家通常可以發現事實上這些障礙遠非表面上看起來的那樣難以克服。 七、戰略的分裂症我知道有一個公司決定分成生產和銷售兩個獨立的公司，其中的原因過於複雜，此處就不作解釋了。每年聯合舉行兩次計劃會議，確定隨後6個月的產品銷售價格以及每種產品的生產數量。由於兩個公司都把對方看作對手，因此一年兩次的聯合會議變成了懷疑和衝突的一個競爭場所。相關的人開始認為這個問題是無法解決的。 但是在進行更徹底的觀察之後，一個完全不同的建議被提了出來。令人驚訝的是，雙方在計劃的階段缺乏了一個公共的資料庫。每一方都進行自己的成本估計和需求預測，因此每次都基於自己得到的片面資料進行爭論，一個令人滿意的解決方案從一開始就註定是不可能得到的。 由於這兩個公司只是一個標準的、完整的公司的兩個職能，顯然解決方案必須基於一些重新集中的形式。結果，一個跨越兩個公司的新的領導小組成立了，把兩個公司的計劃人員整合到一個小組中，一起負責制定一個統一的計劃， 問題也就解決了。 八、看法的問題我不想強調每個具體問題的解決方案。因為問題就像人的指紋一樣變化很多，而解決方案也是如此。歷史、環境以及以前的政策都會對每個問題施加微妙的影響。在現實的商業界，針對一個具體的戰略問題，確實不存在事先已經做好的解決方案。 然而，我的觀點是，那些必須面對問題的人看法的變化可能產生意想不到的結果。其奧秘在於讓人們一開始就考慮“我們能做什麼？”的問題，而不是 “我們不能做什麼？”的問題，然後努力一個接一個地克服那些把“可能”變成 “看起來不可能”的限制條件。 公司的業績是計劃和執行相結合的結果。它類似於賽船比賽。不管每個船員劃得多麼努力，如果舵手沒有選擇正確的方向，船員們都不可能獲勝。反過來說，即使舵手是一個優秀的導航者，除非划船的船員共同努力，否則也不可能嬴得比賽。：47
制定成功的戰略