與我們在上一章中所討論的基於顧客的戰略不同，基於公司的戰略是職能性的。其目的是在對公司成功具有關鍵作用的職能領域使公司相對於競爭對手的優勢達到最大化。 一.識別關鍵職能一旦分析並瞭解顧客的需求和目標之後，公司的戰略通常以最有效的方式去滿足它們。但是戰略並不是處於真空的環境中。競爭對手不久後將會發現公司採取的行動並跟著照做。如果發生了這樣的事情，公司在直接競爭中能夠獲得有利位置的惟一方法就是在一個或更多的關鍵職能方面做得比競爭對手更好。 這些關鍵職能在各個行業中可能各不相同，而且與所追求的戰略目標（市場份額或利潤）相關。在第3章中己經提過了，鈾工業的盈利能力主要取決於原材料採購。由於黃餅的銷售價格在全世界範圍內基本都相同，因此擁有豐富的礦石儲藏能夠給公司帶來在開採和精煉成本方面的關鍵優勢，使在下游採取的任何差別化戰略都相形見絀。 再如，在一個日用零部件市場，如銷售開關、定時器以及繼電器等，市場份額和盈利能力主要受到所銷售的產品範圍的影響。通常，設計電路的一個工程師希望能夠容易地得到選擇範圍最廣的產品目錄。因此，在這個行業中，一個產品範圍較寬的製造商能在競爭中獲得一定的市場份額，即使其銷售力量相對於競爭對手可能較弱。相對於處於相反狀況中的公司（即只有較少產品以及較低銷售效益的公司）的這種優勢可以解釋為什麼該行業中的公司業績兩極分化的原因。處於劣勢的公司需要加強銷售力量，這說起來是很容易的，但是由於其較低產量和較高的固定成本，可能會帶來嚴重的利潤損失。於是，該公司的關鍵職能就只能是設計及生產了。公司需要以比競爭對手更少的人員開發出更多的產品，以及有更好的工廠佈局和工作技能，以便在沒有等比例增加固定成本的情況下能夠生產許多不同型別和規格的產品。對於在關鍵成功因素是產品範圍寬度的行業中競爭的公司，這些基本的職能實力是必需的。 公司維持在關鍵職能實力的相對差別優勢對保持利潤業績和市場份額方面的優勢是非常重要的。一個對顧客和競爭對手進行詳細分析的公司，但是無法加強其屬於該行業關鍵成功因素的職能，就像一個指揮較弱的戰鬥部隊的優秀的戰：63
點 64 軍官一樣，無法獲得戰鬥的勝利。 二、選擇和排序為了嬴得競爭，公司並不需要在從原材料採購到售後服務整個過程中的每個職能上都具有明顯的領先優勢。如果公司能在某個關鍵職能上獲得一個決定性的優勢，雖然在其他職能方面的表現非常一般，但是它最後還是能夠領先於競爭對手。但是這個過程的次序不能顛倒。高層管理人員投資於改進所有的職能，可能可以實現所希望的運作改善，然而公司最終將成為一個失敗者，因為公司在每個關鍵職能上的表現仍然不如競爭對手。 許多日本公司成功的秘密就是它們擁有技術能夠對職能效能力的改善工作合理地安排次序（見圖10-1）。在20世紀50年代以及60年代初期，這些公司大多在生產上投人大量的資金，以及引人許多有才華的工程師。它們的生產技術，以及當時較低的勞動力成本這樣的優勢，構成了它們優勢的主要源泉。在這個階段，它們在研究與開發以及海外市場的投資是比較少的；它們主要是依靠引進技術和貿易公司分別完成這樣的任務。後來它們把重點轉移到質量控制和產品設計能力上。現在它們在基礎研究和直銷方面都很積極。在每個階段，它們都能夠獲取足夠的收人，以投人到改善下一階段的職能實力的行動中。 在一些行業中，關鍵職能是經常變化的。例如，在半導體工業的競爭中獲勝的關鍵是把重點從一個職能專長領域快速轉移到另一個職能領域的能力。在研究與開發、生產技術、生產率提高以及質量控制等方面的經常性投資將是非常鉅額的。需要加強的不僅僅是這些職能本身，而且還包括公司向各個職能領域轉移所簫的資金和人力等資源的能力，以便緊跟在某個產品的生命週期中發生的關鍵職能的快速變化。圖10-2以一個生產某種積體電路的日本製造商為例， 說明了這樣的一個過程。 三、職能性戰略公司的職能性戰略應該清楚地與運作上的改進進行區分。後者的目標是 “做得更好”；它們基於這樣的隱含假設，即認為降低成本是好的（在任何主要的費用中心，忽視戰略的本質）。而前者要求全面瞭解顧客（他們的需求、目標，以及其地理和人口的分佈）和競爭對手（它們的行為，相對的優勢和劣勢）。
日本公司的發展市場規模美國、歐共體基本戰略戰略重點 •市場分析 •生產技術 • 東南亞市場 •貿易公司日本進入低端市場擴充套件到中高階市場基本戰略：進人低端市場典型產品 •計算機 •燃氣輪機 •壓縮機 •建築裝置 •大規模積體電路 •彩色膠捲基本戰略：擴充套件到中高階市場 “贏得世界市場” 戰略重點 • 規模經濟 • 世界市場 • 高階形象定位 •OEM或自己的品牌典型產品 •汽輪機/發電機 • 影印機 •鋼琴 •汽車 •通訊裝置基本戰咯：“贏得世界市場” 基本重點 • 全球品牌 • 非價格競爭 • 海外生產 •繼續創新（延長生命間期） 典型產品 •照相機 •立體聲裝置 •磁帶機 •計算器 •摩托車 •手錶 •鋼鐵已經過時（轉向資訊行業） •收音機 • 造漲 •電視 •膠合材 •紡織創造新市場 • 超大規模積體電路 •錄影機圖10-1 日本公司“獲勝”的戰略咯 65
點 66 停止！生產可行性研宛！ 生命週期階段主要職能商業化大量生產 l研究與開發！生產技術生產設備安裝產出；生產率提高定價； 價值工程基礎研究工程人員構成！設計工程生產技術價值分析/價值工程銷售隊伍人數1 圖10-2 在產品生命週期中關鍵職能變化時轉移人力資源職能性戰略也必須與為改善技術、採購或營銷等組織結構的某個具體部門而制定的運作計劃區分開來。職能性戰咯的目標不是解決某個具體部門的運作問題，而是加強在所在行業中取得成功所需的特定職能的表現。當然，這種職能的任務現在可能被分配給一個具體的組織結構部門，在這樣的情況下，職能性戰略可能列人到一個現有的部門中。但是情況並不總是這樣的；在一些公司中，特定的職能可能既沒有被分給任何具體的部門，也不是共同執行的。 （一）自己製作或外購的選擇考慮一個大公司的情況，該公司有一個勞動力密集的組裝操作，面臨著勞動力工資快速上升而導致成本增加的問題。處於這樣的一種狀況下，自己製作或外購的決策可能也成為關鍵職能。然而，很少有公司把自己製作或外購的決策作為關鍵職能來對待並加以改善。通常這樣的決策是由採購部門做出，或者由關心閒置生產能力的生產計劃部門做出。 圖10-3顯示了日本大型的計算機公司—富士通公司所制定的自己製作或外購的選擇策略的變化結果。儘管該公司從未公開宣佈過任何這樣的策略改變，
但透過分析（基於公開的資料）可以清楚地看到，富士通公司在1973年做出的關鍵戰略決策的變化，把其組裝操作的大部分任務轉包出去，以對不斷上漲的工資費用做出反應。其競爭對手不能這樣快速地把生產任務轉包給分包商和供應商，由此引起的成本結構和應付需求變動的能力的差別具有重要的戰略意義。 50% 40 改光外包外包成本/生產成本 30 20 內部人員成本/銷售額 1971 1972 1973 1974 1975 圖10-3 富士通公司在自己製作或外購的選擇策略上的改變 （二）卡西歐公司及其競爭對手另一個例子是有關卡西歐公司的，該公司是生產手錶和計算器的製造商。 公司的大多數競爭對手都圍繞技術、生產和營銷等傳統職能來組織，並進行人量的垂直整合，例如透過獲得專門的積體電路（IC）生產工廠的所有權。相反的， 即使在目前，卡西歐公司基本上仍然是一個包括生產、營銷和組裝等職能的公司，在生產裝置和銷售渠道上的投資很少。它的優勢是其靈活性。認識到其競爭對手沒有能力快速地推出新產品，卡西歐公司採取了加速並縮短產品生命周期的策略（見圖10-4）。在剛開始降低價格之後不久，卡西歐公司就推出了一種2 毫米厚、卡片大小的計算器，這樣就可以阻止競爭對手採取緊跟策略而推出一種類似的產品。在幾個月以後，卡西歐公司就推出了另一種型號，當按下數字鍵時可以發出不同的樂聲。 在卡西歐公司的例子中，職能戰略就是把設計、開發和營銷整合在一起， 以便最接近市場的部門可以對顧客的需求進行分析，並迅速地在產品設計中把顧客的需求考慮進來。因為卡西歐公司很好地完成這樣的職能，所以它可以快速地更新產品。它的競爭對手都基於這類產品的生命週期為一兩年的假設來垂直地進行組織，因此處於艱難的不利地位。結果，有些這樣的競爭對手在部門之間存在相互不信任的問題。例如，產品設計部門可能不再信任營銷部門所說的戰：67
單位價格卡西歐公司傳統面向工程的公司的啟示 • 讓市場來指導工程和設計 • 改變非關鍵的生產，例如透過外購競爭對手損益卡西歐公司 • 在成長的同時獲利，而不是在成長之後才獲利競爭對手 68 • 縮短產品生命週期例子： • 計算器 • 電子濃度調節器 • 音響 • 收音機縮短生命週期圖10-4 卡西歐公司的競爭戰略的事情，而反過來也如此。 如果新的想法全部都用完了而顧客們也厭倦了這種不斷縮短的產品生命周期，卡西歐公司將出現重大的問題，因為它在生產、後勤供應及銷售這樣的傳統職能方面並沒有與別人明顯不同的專門技術。然而，公司目前的成功可能確實可以在嚴重的問題爆發之前逐漸地充分加強這些職能。 卡西歐公司的例子也提醒我們注意盲目相信傳統的產品生命週期理論的危險，即盲目地認為在產品成長階段公司最好的策略是進行投資以提高市場佔有率。相反，在這些行業中的教訓是公司在成長過程中需要獲取利潤—這是一種困難的平衡行為但也是具有高度潛在收益的行，就像卡西歐公司的例子中所顯示的那樣。 職能戰略的這些例子強調一個關鍵的觀點。即一旦一個組織結構的單位被確定之後，再來考慮職能戰略可能就已經太遲了。制定這樣的戰略的最好途徑是首先忽略組織結構各部門之間的邊界，並對顧客和競爭對手進行詳細的瞭解， 以便識別出對取得成功具有決定性作用的那些職能。這樣做了之後，我們就可以考慮現有的組織單位是否能夠比競爭對手更好地完成這些關鍵職能，不管是某個組織單位單獨完成還是共同完成；如果不能的話，應該做什麼工作以實現相對的競爭優勢。在有些情況中，最後的解決方案可能需要進行組織結構的改變；而在其他一些情況中，可能給現有的部門分配一些增加的任務或在某些管理過程中推行重大的改善就可以了。 四、最佳化職能表現公司的職能通常與一定的固定成本相對應。例如，一個半導體製造商的設計部門的成本可能佔公司總成本的大約20%。這樣的一個部門的運轉非常像一個研究機構；當設計部門的工作人員達到一定的數量之後，才有可能進行連續的創新，而人數過少則設計部門無法正常運轉。 銷售職能也需要一定的固定成本，儘管一個公司也可以選擇主要依靠經銷商等來進行銷售，而使相關成本成為可變成本。一旦處於適當的位置，銷售職能就能成穩定的公司優勢。另一方面，一支人數少於最低數量的銷售隊伍也可能是經常出現問題的源頭。這些職能的最佳規模，或換個說法，執行某種職能的最佳固定成本，是由戰略三角形的另兩個主要參與者—顧客和競爭對手 •—所決定的。 一個零散分佈的市場通常要求一個密集的銷售網路，以便為所有的顧客提供相當一致的服務。然而，在競爭對手處於主導地位的情況下，公司對顧客的服務水平會顯著地降低。柯達公司是美國迄今為止最大的膠捲製造商，為郵購的顧客提供一定標準的沖洗服務。其他顧客可以自己從相機上取下膠捲來沖洗並在幾天後取回相片。為了處理膠捲，柯達公司在美國的6個戰略區域都有集中沖洗相片的實驗室，從一個希望獲得規模經濟的製造商的觀點來看，這提供了很大的優勢。但是從顧客的觀點，等待相片的5天時間仍然是很長的時間。 這樣，柯達公司在實驗室的相片沖洗操作上獲得規模經濟的做法受到拍立得公司的快速拍照概念的挑戰。 而在日本，有3個膠捲製造商為爭奪市場份額而進行激烈的競爭，並不得不連續地提高它們對顧客的服務水平。結果，在面積並不比美國加利福尼亞州定成的戰略：69
70： 大的這個國家中，現在就有300個沖洗照片的實驗室，並且7個小時之內可以取走相片的數量佔所沖洗的全部膠捲數量的比例很快就達到了30%。儘管有大量的宣傳活動，但除了某些高度專門化的專業應用以外，柯達公司或拍立得公司的快速拍照在日本幾乎沒有形成市場。有些人可能聽說很多關於快速膠捲的激烈競爭，但一旦有些公司認真地處理使用者真正的需求是什麼——即很快取回它們的照片—一這樣的基本問題時，美國快速拍照的競爭狀況使它們戲劇性地改變主意。通常情況下，快速拍照對快速照相機的使用者並不存在任何困難。 此外，膠捲沖洗服務網路也需要固定成本。沒有一個公司可以在其運作的所有主要職能方面進行無限制的改善或投資；它必須在可供選擇的職能領域做出戰略性選擇，以進行合適的投資。然而這通常是難以做出的選擇。如果公司的產量的確是比較高的，則通常可以處於固定成本較低的狀況，但是要達到比較高的產量需要更高的運作固定成本——在銷售隊伍或生產裝置方面。 五、改善成本效率職能戰略的其他主要目標是設計並實現低成本、高效率的職能。這可以通過三種基本方式來實現。第一種方式是比競爭對手更有效地降低成本（透過總的價值分析、零基準預算或其他的手段）。 第二種方式只是簡單地根據接受的訂單、提供的產品以及實現的職能來進行更好的選擇。職能性的成本一般與所涉及的工作數量（如處理的次數和工人的數量等）成比例增加，而不是與銷售額本身成比例。更好的選擇意味著選擇影響力較高的運作，而消除其他的運作，使得職能性的成本比銷售收入下降得更快。 一個日本機械製造商只佔有很少的市場份額，但卻提供與行業領導者幾乎完全相同的各種各樣的產品，而行業領導者的市場佔有率為45%。小製造商的所有產品基本上都是沒有盈利的。它的問題不在於某個產品的設計方面，而在於全部產品總的開發和分銷費用過高。除非最高管理層根本改變它的策略，並從生產市場上所需的各種各樣的產品的做法改變為按照細分市場逐一慎重選擇的策略，否則這種狀況將會繼續惡性迴圈。一旦這個製造商同意精減其產品範圍並集中注意力於其他競爭對手尚未取得成功的細分市場上，例如擁有車隊的顧客群這樣的細分市場，它的狀況將會發生戲劇性的改善。 降低與職能相關的成本的第三種方式是與公司的其他業務甚至其他公司共享某些關鍵職能。儘管它可能導致使管理處於複雜以及相互之間不信任的狀況， 但共享資源也能提供以較低的成本獲得同樣的職能表現的機會，因此而得到相對於沒有開展類似業務的競爭對手的重要優勢。共享資源的典型例子是合併的銷售隊伍和在銷售組織出現的賬戶經理的概念。在顧客關係或拜訪顧客的頻率和密度比專門的產品知識更重要的行業中，在不同的產品或業務單元中共享一個銷售隊伍是非常有效的手段。如果競爭對手的銷售隊伍按照單獨的業務單元來組織，它將發現很難找到一種方式，可以同時滿足較高的市場覆蓋率和較低的成本這兩個相互衝突的要求。 經驗表明，許多情況下在一個或多個基本的營銷子職能中共享資源都是有利的。這對服務、財務、促銷、公告以及分銷等職能也一樣是正確的；一個明顯的例外似乎是生產計劃。事實上，根據一份對高階營銷主管的調查報告，有大約一半的美國製造商由營銷副總裁負責統一的促銷、廣告以及分銷工作，而他通常不負責具體的生產活動。東芝公司和日立公司之間的競爭最近集中在財務服務方面；兩個公司都加強了財務部門的力量，專門負責為某個運作部門向顧客提供賒購服務。 經銷商是在多個製造商之間共享營銷資源的很好的例子。許多日本的家用裝置製造商都有服務網點，可以修理本公司或其他公司的產品。 除了營銷之外，共享資源通常以技術轉讓和聯合開發的形式出現在研究和開發職能中。在技術不是關鍵職能或技術不能被壟斷的行業中，技術轉讓通常是降低開發成本的一種很明智的做法。在開發成本特別高的行業中，傳統的研究與開發職能甚至可以幫助公司在全球市場上保持一定的競爭優勢。飛機（空中客車公司）、原子反應堆（沸水反應堆聯合集團，包括通用電氣公司、日立公司、美國工程師與建築師協會以及東芝公司等）以及海底鑽探（在北海和黃海）都是一典型的例子。 六、避免陷阱儘管共享資源可以降低特定職能的相關成本，但這確實迫使一個公司犧牲專注於特定的業務或細分市場的優勢。競爭對手可以透過採用更個性化的方式、 更先進的市場營銷技術，以及在某個區域或細分市場提供更好的顧客服務，來攻擊該公司的這個弱點。特別是它們可以選擇那些有利可圖的細分市場或業務。 因此，為了降低某些職能的相關成本而選擇共享資源的公司，需要有一群戰略傢俱體負責市場營銷及競爭力分析。 例如，歐姆龍公司有一支強大的、共享的銷售隊伍來分銷各式各樣的機電零部件和電子部件。這些零部件中有超過一半最後組裝到8種產品上，包括遊戲機、視聽裝置、機床和汽車等，它們直接銷售給最終產品的裝配工廠，或者透過零部件供應商進行間接銷售。不久前，歐姆龍公司發現其競爭對手開始專：71
人的注於需求量非常大的少數零部件，於是新任命了兩類經理：一位經理負責密切注意特定的競爭對手；8位市場營銷經理負責分析最終產品市場、特定競爭對手的行動以及顧客定製需求的發展趨勢。這些經理不負責具體的產品生產，只提供需要的其他資訊以及對克服共享銷售隊伍的缺點進行指導。 對歐姆龍公司而言，圍繞競爭或某個特定的最終產品市場而重新組織其銷售隊伍，這是不經濟的。歐姆龍公司不再在某個產品細分市場中保持相對競爭對手的成本結構優勢，而且如果競爭對手逐個選擇細分市場進行競爭，公司也就容易受到攻擊。然而，透過堅持共享銷售隊伍的成本優勢，歐姆龍公司能夠有利地保持其在高度多樣化的零部件市場擁有40%以上的市場佔有率。 在其他條件不變的情況下，如果產品的價格和競爭對手一樣，較低成本的職能也可以成為公司利潤的一個來源；如果成本的差別反映到價格中，相應降低產品價格，則它能夠成為公司擴大市場份額的一種手段。 72： zy 冷