解決問題的思考訓練法我是在一無所知的情況下進入麥肯錫的，所以我比別人加倍努力。其中一項就是思維能力的訓練。 當時我是從橫濱出發去公司上班的，所以每天早上就利用從橫濱到東京車站的28分鐘通勤時間，給自己一個題目，然後思考如何解決問題。例如，一眼看到垂吊式的車廂廣告，就以這個廣告為題目，思考：“如果這家廣告公司的社長要我協助他們公司提高業績，我該怎麼做？當腦子習慣思考之後，思考速度自然會加快，於是我就從每天一個題目，進步到每隔一個車站都可以思考一個新的題目。看到一個不同的廣告，馬上就提出假設“如果這麼做一定熱賣”，然後思索該蒐集什麼資料、該怎麼做分析等等，也就是說，我在訓練自己的腦子，可以立即將解決問題的所有過程組合起來。 由於每天反覆做這種訓練，所以面對大部分問題時，我大概只要三分鐘，就可以把解決問題的步驟、過程全都組合起來。 現在，客戶只要講一句話，我的腦中瞬間就會浮現一條通往解決對策的具體思路。 這就是組織解決問題的思路的訓練。題目是無所不在的，
36 思考的技術如果你也能像我一樣訓練自己的腦力，就一定能夠提升解決問題的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明顯的差別了。 最後，我給大案一個題目，既可以訓練思考，又對工作非常有實際效用。這個題目就是：“如果你的職位比現在高兩級，你會怎麼做？每一家公司、每一個企業，應該有各種不同的問題。 如果你現在是股長，就以部長的立場來思考，如果你現在是課長，就以董事的立場來思考。請做深層思考，想一想如果你是部長，如果你是董事，你會怎麼解決公司的問題。 你認為你們公司應該解決的最大問題是什麼？姐果你的職位比現在高兩級，為了解決這個問題，首先你會做什麼？ 但是你的公司為什麼不這麼做呢？ 請舉出公司不這麼做的三個理由，並針對每一個理由，寫出如果你的職位比現在高兩級，你會如何克服。 請以寫給社長私人信件的形式作答，宇數是1200半。
縱打動人心試著向執建言讓別人採納的邏輯構成法從提案中學習建議的“know-how” 我在前一章所闡述的是以我的經營管理顧問“know-how” 為根本，再依據邏輯思考來解決問題的方法。但是在工作現場，無論你匯出的結論有多麼正確，所提出的解決對策有多麼完美，只要客戶不採納，一切都是白費力氣。 經營管理顧問最有利的一點，就是他是企業花了大價錢請來的，所以當經營管理顧問的建議要付諸實行時，企業會表現出最大的適應能力（因為不能白白浪費所付的錢）。如果是企業內部提出的計劃，就未必享有這種優勢，所以顧問必須有讓客戶採信的能力。 提建議時，有讓對手採信的“know-how” '，當然我所謂的 “know-how" '，並不是靠花言巧語將對手生吞活剝的伎倆，而是有邏輯思考做保證的思路。只要所提出的建議擁有完整且足以讓人採信的邏輯結構，就具有說服力。所謂說服力就是連對手的心理狀態都能考慮到的邏輯構成力。組織一個符合邏輯結構的思路方法，就是提建議時的“know-how”。
40，思考的技術經營管理顧問的工作，到了最後就是對客戶進行說明，提出解決對策作為自己的建議。如果對方接受而且願意實行，就算成功；如果不接受就是失敗，所以磨鍊自己的建議能力是必要的。 因此在這一章中，我就以自己為客戶企業進行診斷、指導及建言時所培養出來的“know-how”為根本，告訴大傢什麼是讓人採納的邏輯構成法，以及該怎麼做才能擁有具備邏輯結構的思路。其實處理任何事情都少不了邏輯構成能力，所以就算不需要對客戶做提案，簡報的人，希望也能磨鍊自己邏輯結構化的能力。 一個建議就夠了根據我個人的經驗，在說明中給客戶的建議，只要有一個就夠了。同時給經營者好幾個建議，只會讓經營者猶豫不決。 一句“社長，請做這一項”，經營者很容易就動心了。尤其當經營者明白你搜集了龐大的資料、做了無數的分析、進行過許多的實地訪談，才得到一個不容否定的結論時，就更容易採取行動了。這個道理應用在任何型別的客戶身上都行得通。 日本的經濟戰略會議，曾大張旗鼓地提出“建言二二五”、
第二章邏輯打動人心類 41 “壯骨改革方案十二項”等建言，真的是愚蠢至極，因為根本無法實行。“這也重要，那也重要，這個最好也修正一番！”這些話可以出自評論家之口，但絕不是經營管理顧問該說的話。因為如果不能明確告訴客戶如何實現你所提的建議，這個建議本身就是沒有意義的。 “但是”“然而”這種話，對改善經營而言，有百害而無一利。“但是這麼做的話，營業部的人會不同意。““然而要達到這種成本，一定困難重重。”這種話也意無建設性。用這種口吻說話，不但對客戶的說明過不了關，在其他任何工作現場，也都只有負面的殺傷力。 麥肯錫公司曾出過一個題目讓員工做深層思考。這個題目是：“如果你只有一分鐘時間面對社長，你會做些什麼？”不論是用安卡斯•康寧漢的英國式邏輯思考法，或者是我的科學分析方法，都可以匯出一個結論。一次給十個建議，不但沒有一位社：長可以全部做到，也沒有一位社長能把其中一項做到完美無缺。但是如果只提一個或兩個建議，大部分的社長都能做得不錯。 如果是我，我不但會提出建議方案，連細微零碎的計劃， 如執行企劃書、預算書、負責人選等等，也會一併提案。當我的建議被實行之後，每個月我一定會前往該公司，追查改革
42 照思考的技術的進展狀況。如果沒有進展，我會再和相關人員討論，不論是一年、二年，我都會盡責追查到底。因此，我的客戶公司的市場佔有率、獲利空間，都能呈現戲劇性的改善成果。 有事實為證的建議，魅力無窮結果是可以揣測的，所以我們要事先安排，這一點也是非常重要的。如果給客戶的藥方，只是沒什麼感覺的營養劑，客戶企業的經營狀況將無法獲得改善。 有的社長是看過了我的著作《企業參謀》後才找上我的。 面對這種社長，我第一個問的問題就是：“你想做什麼？”所得到的答案，或許是“我想提高市場佔有率”，也可能是“我想改善獲利空間”、“我想扭虧為盈”等等。聽了社長的心聲後，我會要求社長鎖定一個他來找我的關鍵性目標。 但是，如果社長的回答是什麼都想要，我就會當場回拒。 因為一個什麼都想要的經營者絕不會認真採納我的提案。就如我在前一章所說的，公司雖然有各式各樣的問題，但是大多數都只是現象，問題產生的原因幾乎都只有一個。因此，首先解決最重要、最根本的問題，才是解決問題最好的方法。 因此，事前需要再次和對方確認已決定的目標，並且強調：
第二章邏損打動入心 43 “這就是你想實現的真正目標！”這一點，將對最後的建議產生極大的意義。因為有的時候，我們必須逼迫對方做出他最厭惡的決定。 例如，有位社長對自己辛苦開發的商品有著非同尋常的迷戀。尤其對創業以來的商品，曾經在公司業績滑落時挽救過公司的商品，更是瘋狂痴迷。但是在做說明的時候，你必須提出的最佳解決對策卻是：“請停止銷售這項商品！” 這個時候，如果社長很不高興地說：“無論如何我都要繼續銷售這項商品！”你就可以先把社長當初說過的“我希望獲利” 的目標搬出來，然後再逐漸逼近，繼續說：“不管怎麼努力，這項商品都不會有利潤的。”“雖然利用價值工程①可以增加獲利， 但是這得花上四五年的時間。”“只有這項商品沒有利潤，您不是一直想要獲利嗎？”最後再補上一句：“您怎麼可以為了寶貝自己所研發的商品，就說出這麼天真的話呢！” 如果社長還是頑固堅持，就是實地訪談發揮效用的時候了。你可以告訴社長：“您雖然是這麼說，但是我在現場聽到的是這樣的。“然後開始列舉例項。例如，靜岡的業務員是這麼說 CD vatue anslysis/value engineering，義稱為價值分析，美園通用電氣公司的麥爾斯在1947年所開發，為降低成本的利器。
44 裡患考的技術的，到鹿兒島營業所去的時候聽到了什麼，實際拜訪客戶時客人是這麼說的等等，表達了現場人員的聲音之後，也可以請幹部們作報告。最後告訴社長：“您的意圖並未傳達到最底層。 我這次訪談了60個人，沒有一個是我認識的。“如此一來，就算社長仍然強調“我經常傾聽職員的意見”，也不能否認你所說的才是職員真正的心聲。 利用實地訪談，整理出比企業領導者所知更詳細的業界最新資訊及其公司資料，然後再以這些資料為根本，適時加以說明，大家就會採納了。因為這些資料完全不同於公司內部所做的意見調查，所以社長在你的說明中也完全聽不到夾雜著他個人喜好的廢話。當然，詳細的內容也是令社長相信的一個因素。事實上，因為你非常瞭解業績好的業務員和業績差的業務員之間的差異，也曾隨著業務員親自拜訪過客戶，所以在這個問題上，你瞭解得當然比社長透徹。 經營管理顧問要做最後的提案時，除了社長之外，營業部的經營幹部也都會到齊。這個時候，如果你所提出的建議會對某些重要幹部造成不便，就會開始聽到各種不同的論調了。例如“外面人的想法真是奇特，這好像和我們的認識有相當的差距”，“短短一兩個月的時間，不可能對我們公司的事有多少了解的”等等，碰到這種狀況，也是實地訪談發揮功效的時候。只 *
第二章邏輯打動人心路 45 要能用現場人員所反映的事實，剷除這些周邊的障礙，就能讓社長了解“那些幹部對事情瞭解的程度，也不過如此”，進而做出最後的決定。 事實上，要還對方做決定，也不是一件困難的事，就算這個決定不是對方所喜歡的，但是事實擺在眼前，對方也就沒有辯駁的餘地了。 提案的必要及充分條件對客戶公司的經營或技術問題進行診斷、指導或進言時， 是以業界及客戶公司的資料為根本，分析市場勞動力（Force at work）、客戶公司以及其他同業競爭對手的動向，歸納整理出一個極內易懂的結論。接著，蒐集足以印證結論的證據，在最後的提案上提出建議。如果有人提出質問或反駁，必須當場補足資料或提出證據。一個顧問要做的工作就是這些。 提案時，要注意整體的起承轉合，不要過之也不要不及，同時還必須滿足說明的必要條件及充分條件。所謂必要條件就是“必須這麼做”，而充分條件則是“這麼做會更好”，這兩者是不同的。為了讓客戶採納我們的建議，這兩種條件都必須具備。
46 思考的技術但是，如果提案是在應用必要條件之下成功的，往往會照下感情的問題，就是類似“我工作40年了，從來沒有被外面的人這麼說過”等等的情緒反彈。要解決這類感情問題，在提案之後，最好約大家一起喝一杯吐吐苦水。尤其如果所提的建議，會讓某個特定的部門長官扮白臉時，不但事前要和這些人進行溝通，事後還得追蹤狀況。 ． 總之，有了答案之後，一定要大家都能毫不猶豫地付諸行動。不過，來自外部的顧問是無法參與實行的，因為這是社長以下的公司職員該做的事。在這種情形下，最重要的就是要大家有“做的心意”。對公司來說，瞭解後卻無心做，等於是白白浪費金錢。所以說明演示結束後，最大的課題是營造一個有 “做的心意”的空間。為了要看到成果，我們絕不能忽視人的情緒問題。 或許有人會認為“追蹤”和“溝通”是“日本人的想法”。事實上，不論是日本人還是美國人，都有情緒障礙。人的感情有的時候不是用邏輯就可以解釋的。因此一旦有情緒問題發生時，一定要追蹤後續狀況，務必讓當事人從第二天起能夠高高興興開始執行。這也是為提升提案的實效性必須注意的事項。
第二章邏輯打動人心線 47 一開始就提出整體結論實際進行提案時，如何安排整體的流程結構是非常重要的。流程安排不當，很容易讓參加的經營高層、各部門幹部產生反感，或直接反駁說：“我不這麼認為。”掌握流程的重點就是，用簡潔的語言，做簡潔的分析，每一頁做一個結論，然後應用所累積的結論，匯出自己認為絕對錯不了的整體結論，再以此結論提出有證據做後盾的建議。 有時候會視對方的身份、對方的心理狀況做調整，但是一般的提案，最好是從整體結論談起。我個入的習慣是先報告我所做的事前作業，也就是直接明示我搜集了什麼樣的資料、做了什麼分析、進行過幾次訪談、跑過哪些地方、以什麼人為物件談過哪些話等等。因為出席會議的人之中，總是會有人先入為主地認為：“這個傢伙真的懂嗎？這麼做，就可以消除這些人潛意識中的疑慮。 如果不隊此為前提，聽的一方會老想著：“他是根據什麼這麼說的？”這麼一來，整個提案就會在他們不瞭解每一頁所下的結論的情形下進行。對方的心理和我們想傳達的資訊逐漸背離，到了最後，反對的意見一定此起被伏。尤其當最後所提出
48E 思考的技術的建議是對方最不想接受的解決對策時，例如中止銷售商品、 大幅裁減人員等等時，情況將會更嚴重。 所以，一開始我們可以先報告自己做過的事前作業，以化解對方的質疑心理，再以此為基礎，簡略地說“最後就達成了這個結論”。 雖說是“簡略”，只有一句話當然還是不夠的。在報告中， 還是必須涵蓋4個能夠讓對方採信的論點。這4個論點就是： 團繞業界的環境、業界或者是顧客的動向、競爭對手的環境，以及客戶公司對此環境的反應的動向，說明問題出在哪，為了解決問題，才提出“只能這麼做”的建議。 競爭對手在業界整體的勞動力動問，尤其是獲利空間特別明顯的競爭對手掌握業界動向及顧客的方法，更是說明時的重點。最後強調客戶的公司就是因為在這部分出發晚了一步，才造成今天獲利不佳、業績不振的結果，因此匯出整體的結論就是：“要解決這個問題，必須把人員及投資集中在這個部門，才能擁有現在三倍以上的營業額。” 提案的構成在第一頁提到整體的結論之後，如何構成提案？可按下面第二章邏打動人心 49 的順序進行： • 業果的動向一開始提出整體的結論之後，接下來就分析業界的動向， 並以此為根基，做出關於業界動向的一個結論。例如，提出“業界掀起了新的數字浪潮，並急速衝擊貴公司”的結論之後，開始一一提示能夠讓與會人士明白此一事實的資料。 • 其他竟爭公司的動向在其他競爭公司中，動向最受關注的，一般都是在業界中能掌握最新潮流的公司。明白地告訴大家“在業界最擅長利用勞動力的公司就是這家公司”，並說明理由。接著提出事實，例如：“率先在市場上投入引領業界潮流的商品，在價格上比較容易被顧客所接受。”“不需加強營業力，就能提升兩倍的效率，並增加收益。”然後根據事實，為這一頁做出一個結論：這家公司的成長力非常突出。 •• 客戶公司的狀況分析相對於這家公司，客戶公司的狀況又是如何呢？提示客戶哪一部分的延遲是造成問題的原因。例如“製造部門削減成本
50 道思考的技術慢了一步，商品給人價格比較貴的感覺，所以市場佔有率滑落了。““為了提升市場佔有率，快速增加業務人員，造成人事費用的增加、營業額滑落、效率惡化。公司赤字的原因就在此。” • 改善條件在什麼條件之下，這種狀況可以獲得改善呢？當你告訴大家“要讓公司轉虧為盈，必須付出努力”時，必須舉出實際的數字，增加說服力，例如“成本要削減15%、價格要調升7%、營業額要成長兩倍，公司才能平衡赤字”，並且強調“這條路走起來會很艱辛”。 • 解決之道接著要提示的是解決之道，也就是告訴大家要怎麼做，才能解決這個困難的問題，並且提出策略的代替方案。例如：降低商品的製作成本、加強商品銷售力、對業務員進行教育培訓， 或者縮小銷售區域、集中銷焦提升競爭獲勝率等等。 如果是提升營業額的議題，基本上有三個方向。一、改變商品；二、降價；三、改善營業方式。你可以針對這三個方向所需的成本，可能取得的成果進行討論，再擇其一進行。許多的改善方案，都是從最有效、成本最低、最有可能實現的觀點中，
第二章邏輯打動人心滕 51 選擇最適合的一個。這也就是要在提案時提到的整體結論。 •建言接下來的步驟，就是根據整體結論提出建議。例如，“進行業務員培訓，削減10%的冗員，提升兩倍的競爭獲勝率，就可以讓市場佔有率超過30%。貴公司應該迅速實行”。 •實行計劃最後就是根據建言制定“實行計劃”。什麼時候該做什麼事、各專案負責人是誰、體制和組織該如何配合、多久報告一次進度、需不需要設監控器、判斷這個計劃成功與否的條件是什麼•…這些鉅細靡遺的專案，都可以作為實行計劃的一環，向大家進行提案。 一般來說，實行計劃很少會在提案中當場討論。通常都是事前和自己的團隊或者公司的經營團隊協商，取得共識，對組織成員進行調整。也就是說，在說明演示時提出實行計劃，只是一個確認的儀式。就算企業領導人是第一次聽到這個“實行計劃”，負責人也會說：“我們會根據這個來執行。”之後，就結束了這個步驟。
打動人心的要點不是“自己想說的順序”，而是“對方能理解的順序” 不論哪一種提案，如果不照著前述的流程進行，均難以成功。因為不照著這個流程走，人們會無法接受新事物和新觀點，長期待在業界的人這種傾向尤其強烈。為了讓對方能夠理解，並打動對方的心，我們必須藉助由這些步驟所組成的邏輯構成法。 但是，很多提案在我看來不是支離破碎，就是順序不對。 因為做提案的一方，只是照著“自己想說的順序”整理每一章每一節，而不是根據“對方能理解的順序”發言。因此到了最後非但得不到對方的認同，甚至有可能說到一半就因為對方無法理解而中止了。 沒經驗的經營管理顧問，最典型的錯誤就是把所發現的問題倒過來，當做是給客戶的建議。例如：“業務員沒有精神，所以應該讓業務員打起精神！”這種建議出自經營管理顧問之口， 真是貽笑大方。“商品沒有競爭力，所以要增強商品的競爭力！”說來簡單，但是到底要怎麼做才能增加商品的競爭力呢？
第二章邏輯打動人心＄ 53 這種建議沒有提到解決辦法。 最令人驚訝的是，集合了日本經濟策略專家所召開的經濟策略會議上，專家們所提的建議竟然也是這種水平：把問題列出來，然後倒著自問自答，就以為答案揭曉了。 其實他們所羅列的問題只不過是現象，而逆轉現象並不是解決對策。只看到現象，絕對無法找出問題的真正原因以及能夠對症下藥的解決方法。日本在研討各種議題的時候，十之八九都無法區別現象和原因，因為參與議題研討的人根本就不具備正確的思路。 不可僅憑現象做判斷會發生某種現象，一定有其原因。但是懶得找原因，只以現象做判斷，提出解決方法，這種解決對策絕不會是正確的。 例如，“最近業務員都無精打采”“他們都聽前輩業務員的話”這類的話，我們一定不陌生。但是有的時候情形正好相反， 例如“年輕的業務員都很努力，可是前輩們幾乎都不做事”，所以真正的原因到底在哪裡呢？ 我以一個例子來說明，有一家銷售汽車的公司，營業所所長以黑市價格出售舊車，以中飽私費。客人來購買新車時，通 •
54 鎩思考的技木常公司都會以折舊價買下客人之前開過的舊車，這個時候營業所所長要負貴核定二手車的折舊價。但是這位所長所核定的價格都比實際價格，如果實際的折舊價應該是50萬日元的話，這位所長給客人的折舊價碼可能只有30萬日元。成交之後，所長再以50萬日元的黑市價賣給舊車商，於是20萬日元的差額就進入所長個人的口袋了。如果所長有義務向公司報告折舊價，勢必得在賬簿上動手腳，否則無法交代這20萬日元的差額。 新車銷售慘兮兮，舊車業績呱呱叫，所長卻荷包滿滿。所以營業所長不是無精打采，而是神采奕奕、中飽私囊，沒有必要工作了。或者說，“營業所長無精打采”真正的原因是，私下大搞中飽私囊的事情，無暇為公司業務而努力。在這種情形下， 就算公司絞盡腦汁“激勵業務員計程車氣“也是徒勞無功的。要找出這個真正原因，就必須要走一趟現場。 早上10點鐘左右走進網咖，就會發現幾乎所有的位子都被穿著西裝、像是業務員的人佔了，有些人更煞有介事地在寫訪問顧客的報告，但是隻要拾起他們丟在現場的紙看看，就知道他們在瞎掰。 我藉由實地訪談到營業所去的時候，都會順便了解業務員們的生活狀況。我最常用的方法就是請業務員開啟行李箱，如第二章邏輯打動人心路 55 果行李箱放的都是高爾夫球袋、網球拍等運動器材，但是這個人卻不斷向我哭窮，大嘆“經濟不景氣”、“業績不好，沒有加薪”，我就知道這個人說的話不可靠。尤其當高爾夫球袋上還沾著未乾的泥巴時，我會更進一步懷疑這個人用於高檔娛樂的錢是從哪兒來的。我不是國稅局的調查人員，但是會鍥而不捨地分析這個業務員這樣做的原因，所以我的結論都非常準確。 要談論這種事，我真是三天三夜也說不究。在我擔任經營管理顧問的第一-個10年裡，我不但跑遍日本，還深入全美各州，所以實地訪談的經驗相當豐富。我到過美國50個州中的 49個州，聽許許多多的人談論交易、顧客，進而磨鍊自己，研究出進入美國的戰略。我會鍥而不捨找出問題真正的原因，並提出解決對策的思路，就是這麼鍛煉出來的。 語言的說服力比視覺花招更好在做提案的時候，如果只是一味重視表面工夫，一定會露出馬腳。隨著數字時代的來臨，提案的道具當然也跟著進步， 尤其是使用影像及音效，對演示者來說非常方便。但是隻在道具上用心，卻忽略了最重要的邏輯結構，就是本末倒置。現在， 輕輕鬆鬆用簡報軟體做出漂亮的資料，卻不整理邏輯，只求視
56 灘思考的技術覺上的流暢，好像已成為趨勢。 最近，不論是做說明演示或者演講，我都不用簡報軟體了。 我會準備，但不急著使用。因為使用簡報軟體，聽眾都會把注意力轉移郅影像上。 其實要了解一件事情，聽人說話還是比看影像來得有效。 所以我和企業領導人單獨開會時，只用言語來溝通，反而更容易讓對方理解。 當然在這種情形下，由於手邊沒有任何檔案資料，所以比一般的說明演示的難度高。因為只能透過語言讓對方100%地瞭解說明演示的內容，所以有時候還必須視情況臨時穿插說明演示文章中所沒有的對白。如果拿揮不當，脫口說：“仔細想一想，好像只能這麼做。”頓時就會讓說陰陷入沒有信心的氣氛中。因此數字時代的來，反而使得說話訓練更加重要。為了讓語言能夠完完整整地為我們傳達資訊，我們必須磨鍊紮實的邏輯表達能力。 把可以暢談10個小時的內容，歸納整理在45 分鐘之內簡報完畢。成功秘訣不在於秀簡報軟體，而是拿出堆積如山的事前作業資料，提出信心十足的“絕對錯不了”的結論。為了提出這個結論，我們可能要用50個小時從頭細說。但是在做提案的時候，我們最好能將所有的內容，歸納整理在 45分鐘之內第二章邏輯打動人心醬 57 說完。 一般的說明演示，至少必須準備可以暢談5個至10個小時的內容。但是如果不加以歸納整理，只是一心想把所知道的事情全部說出來，主反而會被一些旁枝末節搞得支離破碎。 所以當寫好說明演示的稿子後，最好先做做下面的練習。 絲題內容說出來。 不要看事先準備好的稿子，請在§分鐘之內，把提案的我在麥肯錫的時候一定會讓寫說明演示稿的人員進行排練，這個時候為了訓練他們，我會做兩件事。 第一件就是對寫稿子的人說：“不要看稿子，試著利用5分鐘的時間，把內容全部說一遍。”如果做不到這一點，無法掌握說明演示的流程，就不可能究成提案。也就是說，如果不能將指令碼融會貫通記在腦子裡，並將重點無一遺漏地全部說出來， 提案將無法順利展開。 另外一件，就是在中途抽掉一張稿子。例如，說到第7張時，故意把第＆張的稿子藏起來，讓排練的人“繼續說下去”。 由於事出突然，大部分人都會吞吞吐趾、前後矛盾。無法一邊
58 思考的技術回憶下一頁、一邊繼續做說明的人，就無法順利完成提案。因為提案者在這種狀況下，如果只能做到記憶第7頁，而不知道接下來自己想說什麼，所說的話將鰍乏氣勢，也就無法將該傳達的資訊傳達給對方。 一個優秀的提案者，一定能夠一邊想象下一頁的內容，一邊做這一頁的說明。這種情形就如同交響樂的指揮一般，如果一個指揮不能一邊象接下來的樂曲結構，一邊揮動指揮棒， 就無法呈現悠揚的樂音。所以在指揮者的腦子裡，指揮棒揮出的速度，一定會比現在正在演奏的音符，快個幾分之一秒或幾個音符。因此一個優秀的指揮者，即使樂譜掉了，仍然可以若無其事地繼續指揮。因為他們只是出於謹慎而看樂譜，並非真的在讀樂譜。 達成一個結論的“金字塔結構法” 不論是要在5分鐘之內說完稿子的內容，還是抽掉稿子能夠繼續解說，其先決條件都是要能夠以紮實的邏輯構成法組合提案。金字塔結構（Pyrarnid Structure）就是邏輯構成法中最基本的構成法，是匯出解決對策的邏輯思考關鍵樞紐。 “金字塔結構”的根基，是源自於 MECE（Mutually Exclu-
第二章邏輯打動人心期 59 sive, Collectively Exhaustive）的概念，直譯的話就是“彼此獨立， 互無遺漏”。也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題。 不論多麼龐大的資料、多麼複雜的議題，我們都可以應用 MECE 的思維方式，將其分類整理，然後從某些資料中找出證據匯出結論，再把這個結論當做尋找下一個證據的資料…•這種層層累積的方法，就是“金字塔結構”。而位於金字塔頂端的那一塊唯一的石頭，就是我們要的唯一結論。換句話說，在“金字塔結構”中，結論只有一個，而其他資料都只是支撐這個結論的證據。 這種構成法會出現兩種情形，一種是由下往上堆積的正金字塔，一種是將最重要的結論放在最上面，各種證據放在底部的倒金字塔。不論是哪一種，我們都將這種邏輯體系歸納為金字塔結構，金字塔形的構成方法可以確保我們整體理論的一致性。 金字塔結構的個案練習下頁的圖表，是飯店業者利用金字塔結構法，匯出提升收益方法的例子。首先，我們要蒐集和飯店業以及業界勞動力相
60 經思考的技術關的資料，再將類似的資料集中在一起進行分類。接著將每一個專案填入長方形的格子中，再分別找出它們之間的因果關系、順序關係，並以此為根本，構成金字塔。 金字牆構成法的個案練習飯店業者該怎麼做，才能提升收益？ 飯店業成功的關鍵， 在於確保名廚。 飯店的收益性高度依賴餐飲部利潤。 餐飲部的收益性， 在於掌握非住宿者利用率的多寡。 要攬客，以美味劃招牌，最具效果。 飯店住宿餐飲部的費的利潤損益和飯對固定費店鏊體的用沒有貢損益有密獻。 切關係。 餐飲部的客人大半都是非住宿者。 例如，從已經分類的兩格資料“飯店住宿費的利潤對固定費用沒有貢獻”、“餐飲部的損益和飯店整體的損益有密切關系”，匯出“飯店的收益性高度依賴餐飲部利潤”的結論；再從其他的分類中，匯出“餐飲部的收益性，在於掌握非住宿者利用率的多寡”，以及“要攬客，以美味為招牌，最具效果”的結論，就應該可以從這三格的結論，匯出“飯店業成功的關鍵，
第二章：邏輯打動人心縣61 在於確保名廚”。 這個例子是從我二十幾年前為顧客所做的說明演示手冊中抽出來的。現在，大家都知道每家飯店一樓的美食街和百貨公司底層的食品賣場，都是人氣聚集的焦點。但是當時在飯店裡附設餐廳對飯店來說是收益攸關的事實，卻是經由金字塔形構成法匯出來的。 就以這個例子來看，每個格子裡所填的並不是“收益性”、“成長性”等單一專案，而是分別獨立的結論或主張。金字塔形就是這樣構成的。實際運作時，按照下列5個步驟進行會更有效率。 ① 檢視資料及事態，將匯出的結論、主張列成一張表。 ② 把表上的結論、主張根據主題的類似性做分類。 ③ 將同一型別的結論、主張，按順序區分。 這個時候，把有因果關係的主張或結論分別放好，原因放在下面，結果放在上面。屬於同一過程中的專案，再依步驟的快慢排列。如果這些專案屬並列關係，則根據時間（過去、現在、未來）、數字大小（營業額的高低等）、社會習慣（從北海道到沖繩）、重要性（從最重要的一點開始）等等做排序，採用橫式並列。 ④ 討論同一層中的共通結論、主張，將從中匯出的結論、
62 思考的技術主張，放在上一段的位置。 ⑤ 反覆重複以上的作業，直到所有的主張都出現了金字塔形結構。 再次檢驗邏輯結構應用金字塔結構法，最後一定能夠匯出有信心認為是絕對正確的結論。但是如果信心不夠，就表示要麼是邏輯結構出了問題，要麼是印證假設的資料或證據不夠齊全。 在企劃團隊裡，我經常會問：“總之，你想說什麼？”“如果以一句話來說明，你會怎麼說？”如果被我問到的人真的以一句話說明了，我會接著問：“你有什麼證據？”如果對方回答“要列舉證據，不是三言兩語說得清的”，我還是會繼續問：“每一項都有證據嗎？“我這麼做，就可以讓堆積在結論之下二三層中的證據浮出檯面，藉以檢驗此金字塔形結構是否具有一貫的整合性。 當對方所說的結論，事實上只是假設，而提不出證據時，我就會問：“你知道怎麼做才能驗證這個假設嗎？”為了證明這個假設真是正確的，對方必須拿出證據。有些人在我的窮追猛打之下，只得乖乖承認沒有足以證明假設的資料，因為他沒有調查。
第二意邏輯打動人心 * 63 如果議題是企業經營，證據最好以數字顯示。看到真實的收益、成本數字時，才恍然大悟企業內部有些人的堅持其實是錯誤的，這類案子屢見不鮮。沒有證據的假設，就像基石有空隙的金字塔，因此必須重新蒐集能夠證明假設的證據，來填滿這些空隙。 親自去聽現場的聲音要證明假設，需要蒐集什麼資料？為了取得資料，又該做什麼樣的實驗？這些內容我在前一章都已經談過了。接下來我要說的是實驗計劃法的手段。在現場我們常可以聽到有人說“這種電話，我已經接了500次了”，“那我和業務員一起直接去找客戶問個清楚吧”，雖然這種話聽起來好像已經是“結論”， 但是你還是得把它們當成是“假設”，並且在表示已經瞭解狀況的情形下，立即進行驗證。（假裝瞭解，進行驗證。） 這個時候，你就不能使用公司內部營業部長詢問營業所長，營業所長詢問業務員的垂直系統。用這套舊有的系統，你將聽不到現場業務員真正的聲音。因為業務員知道上級在期待什麼，所以回答你的話，一定是配合上級期待的“公式答案”。 如此一來，會讓你誤以為“現場就是如此”，並以此為證據，匯出
64 3 思考的技術錯誤的結論。 要讓現場的聲音能夠正確地反映出來，經營管理顧問必須具備相當的柔軟度及靈活性。我到現場去的時候，通常有七成到八成的問題都已在我腦中成形，但是當我發現某人說了件很有趣的事，或者下意識地認為“這個人說的事或許很重要”時， 我會沿著這些新的線索，提出別的問題。這麼做或許會多花些時間，幫可以接近更確切的資料。 企業經營常常會面臨必須選左還是選右的局面，這個時候，只要反覆使用前面提過的方法，就一定可以解決經營上的任何問題。世上絕對沒有解決不了的問題。 建言不具備說服力的原因，大都是因為解決問題的程式不夠完備；提出建言的一方還沒有百分之百認定自己所提的建議 “絕對是正確”的。真正的建議能力，也就是能夠讓別人採信的能力，是要靠情報蒐集及反覆的分析、假設、驗證磨鍊出來的。 透過一個完備的程式，提出建言的人才能充滿自信地提出在邏輯上絕對站得住腳的正確結論。 讓說話合乎邏輯的訓練法實際著手安排提家或簡報結構時，只要應用我在“提案的第二章邏輯打動人心機 65 構成”中所提到的順序組合就行了。當然到了最後，我們還是得開口說明，才能讓對方瞭解並實行你所提的建議。因此平時就要進行說話訓練，才能在提案時說得頭頭是道、合平邏輯。 為此，我希望大家做下面的練習。 絲汀題的談話。 倒半杯水放在桌子上，然後以杯子為題，進行20分鐘鮒說美國的高中常常會舉行“公開演說”（Public Speech）。 “半杯水”就是很典型的題目之一，這是訓練在人前演說的第一課。當然要怎麼說是個人的自由，所以並沒有所謂正確的解答。這種演說考量的只是內容合不合運輯，是否有說服力。 例如，“大家好，這裡有一個杯子。悲觀主義者會說： ‘杯子裡只有半杯水’，但是我卻認為已經有了半杯水。認為‘杯子裡只有半杯水’的人，即使所得的薪資是一般的水平，仍會覺得太少而心生不滿，或者認為存款只有這麼一點點而整日惶惶不安。這種人的人生不會快樂。但是我不
66 眾思考的技術會這樣，我會思考如何有效利用杯子裡已有的半杯水…⋯” 演說者就這樣持續說 20分鐘。 這個題目在美國非常受歡迎，所以在一般的會話中常會聽到“glass half empty”.“glass half fult”的對話，“class half empty”就是告訴你“你太悲觀了”。 日本電視公司的節目《笑點》中有一個“大喜利”的單元，主持人在這個單元裡經常妙問妙答。美國的“公開演說”也是不斷給予題目，讓人開口說話，懸目更是百無恭忌。 因為辦這種活動的目的，是要訓練人的選思考能力，並提高人的說話能力。 這種訓練永遠都不會嫌多，只要開始訓練，潛能必然能被激發出來。在日本，我們很少有機會接受這種訓練，這就是欠缺邏輯構成力及選輯結構之思考路徑的原西。因為平日沒有人告訴我們該如何把自己的想法傳達給別人， 也沒有人訓練我們用什麼樣的方式說話才能獲得別人的認同。所以我希望大家在日常生活中，可以進行各種主題的自我訓練。 我也曾經在人前羞於開口我以前是個害羞、畏懼在人前開口說話的人。甚至我母親第二章邏輯打動人心繳67 都經常嘆氣說：“你的人際關係真是糟透了！”所以做個原子爐的設計師，我還可以勝任，但是在麥肯錫可就不行了。經營管理顧問是一種以人為物件的工作，不懂得人際關係，就無法勝任，因為經營管理顧問必須在很多人的面前做說明演示。 另外，做實地訪談時，也必須和現場的工作人員交談，才能問出和工作、公司相關的事情；而平日蒐集情報，還是必須和各種行業的人打交道、攀交情。 所以進入麥肯錫公司之後，我就開始練習簡報及實地訪談。我開啟錄音機，想象客戶公司的社長就在我的面前，然後開始分析問題，並說出解決之策。也就是把並不存在的說明演示，當成是正式的演出。除了本國的客戶之外，我也會接觸到外國的顧客，所以我也會以英文進行同樣的訓練。 演示結束之後，聽聽錄音，如果覺得說服力不夠，就修改內容重來，直到自己完全能夠說服自己為止。 幾乎所有的業務員都不想接受和工作有直接關係的訓練， 但是事實上，接受過這種訓練的人和沒有接受過這種訓練的人，之間的差距是很大的。
試著向執政者建言搞清什麼才是“該解決的問題” 我已經把說明演示的“know-how”、說服他人的邏結構、 建議的“know-how”都介紹給大家了。現在，假設你有機會以顧問的身份向小泉純一郎首相①建言，你會怎麼組織邏輯結構？又會給首相什麼樣的建議呢？ “我們就以此為練習題吧！ 絲丬遊現在，你有5分鐘的時間，可以和小泉真相單獨相處， 你有機會對首相所提出的郵政三事業民營化的方法建。 包括現今的經濟財政諮海會議進展方式在內，請站在國民、 生活者、納稅者的立場，提出你的建議。 貛說小泉先生的思考模式是和 MECE 正好呈兩極化的“政 ① 作者在每作本書的時候，小泉純一郎為日本首相，現已卸任。•編者注第二章邏輯打動人心： 69 局思考”。問題是，那些經濟財政容詢會議中的成員只會等著首相下命令，才敢開始進行作業。而我們的媒體也只會無的放矢，對整理論點毫無貢獻，道路公團①企業問題浮出檯面時也是如此。 解決問題的第一步是定義該問題。但是道路公營公司的議題，並沒有考慮是該公司的什麼地方出了什麼問題， 就以日本經濟團體聯合會（簡稱經團聯）當時的會長（今井敬先生）為主席，開始進行研討。而“民營化”也只不過是具有可能性的解決對策之一，道路公營公司的議題規從一開 - 始就進入非民營化不可的討論，然後即成立公司改組單位， 朝民化方肉努力。 但是這麼做又能解決什麼呢？總之，他們認為必須解體的道路公營公司組織，只要搖身一變成了公司，照著民營化的地圖走下去，就可以永續經管。 “民營化”就能解決問題嗎？ 我以前就是道路公營公司解體論者。原本道路公營公司 ① Pablic Corporation，有特殊公共貝的，由政府和地方閉體合資成立的特辣法人， 即公整公司。
70 雞恩考的技術是日本在貧窮的時代為建設高速道路，以時限立法所成立的組織，所以當立法的時限到期後，就必須重新討論這個組織是否需要繼續存在。但是，除了公營公司的6萬億日元預算外，政府還將燃料稅、重量稅等等稅金，合計13萬億日元的金額，全數投入世界最長的國道及一般道路的建設中。這兩筆金額加起將近20萬億日元，就算日本現在處在富裕的時代，公營公司的存在本身還是違法的。因為道路公營公司早就過了時限立法的期限了。 因此，面對這個議題，我們首先必須要提出各種問題。例如，建設道路的經費由誰負擔？我們建設了什麼樣的道路？應該繼續維持現狀嗎？之後，為了找出解決對策，我們還要討論道路公營公司所欠的近40萬億日元的鉅款應該由誰、在什麼時候償還，所有的討論都可以由這兩點得出結論。 假設負責的機構是一家追求利益，無論如何都要上市上櫃的民營公司，那麼這筆欠款就要強迫全民買單。而那些畏懼選舉的政客，所能想出的支付方式只有預支未來。所以討論民營化的結果就是，50年後再還錢。 之所以會出現這麼愚蠢的結論，究其原因是：小泉先生在諮詢的時候，連答案（應該民營化）都說出來了。如果小泉先生面對受召的委員們，老老實實直接問：“因為政府機關運營不第二章邏推打動人心 71 當，才會連續出現赤字。對於債臺高築的道路公營公司問題， 大家認為應該怎麼解決？”如此一來，大家在討論之後，應該就會有人提議：“把高速道路視為‘國道0號線’，由國家負責，以稅金來解決這個問題。”也就是不再對高速道路進行收費。另外，對於過去的借款，則應該討論“汽車號牌課稅法”①等方案。 因為“今後的日本為高齡少子化社會，所以絕對不能讓子孫還債。本著使用者付費的原則，現今這一代人應該在10年內償還這筆錢”。 就算民營化，也得有正確目標關於郵政三事業，只不過是舊調重彈，再把30年前的“小泉破太鼓”（月本有一部很有名的電影《駿河遊俠傳—一破太鼓》）戲碼搬上臺面。改革郵政三事業的目的，不應該是民營化，而是找出三事業的問題，並且研究解決的方法。此外，經濟財政諮詢會議也應該提醒首檔提出“正確的問題”。 “如何達成民營化”是個錯誤目標，但是包括媒體在內，都 ① Number Plate, Lisense Plate，具體來說，就是自用車課稅一萬日元，計程車、巴士10萬日元，卡車30萬日元，高速道路免費。
72 源思考的技術在大炒“反對者下臺”、“反小泉陣營是誰誰誰”等新聞，使郵政三事業的改革無法回到根本。 小泉先生開始談論改革郵政三事業是在30年前，但是現今的時代和30年前已經大不相同。小泉先生當初認識的郵政儲蓄事業（當時小泉先生是銀行從業人員），是以國營事業的姿態壓迫民問銀行。但是現在郵政儲蓄事業已經在浪費國家的貨幣，連郵件業務也只剩下塞垃圾箱的 DM（直郵目錄）及賀年卡。因為郵局已經把傳達資訊的主角地位拱手讓給了傳真、電話、電子郵件。 我個人的看法是，在討論這個議題之前，應該先掌握郵政三事業的實際狀況。只要先行了解實際狀況，就會知道這些事業並不是每一項都能適應民營化，而且由於郵政三事業的組織非常龐大，因此這項改革極有可能影響日本的經濟。認為只要民營化，郵政事業就能成長、就能賺錢的天真藍圖，也可能會有全盤崩坍的一天。 所以在進行審議作業的時候，第一個步驟不應該是提出結論，而是依照掌握的實際狀況、整理重大問題點、摸索解決方向的順序，組裝思考路徑。此外，為了避免議題泛政治化，我提出的做法是，一開始就確定原則，確定議論的結構。不論是公司或者是公共事業團體，都可以採用這種做法。
第二章邏料打動人心購 73 從諮詢會議的審議資料看來，支援郵政事業民營化的人， 好像對於“原則論”的看法都是一致的（表2-1）。 表2-1 郵政事業民營化審議原則 1.站在獨立的立場，不壓追民營事業 •依循公平競爭的原理 2.政府不做任何保證 •風險由自己負責承擔 3，不婆求南民最低生活標準 （Civil Minimum） •競爭條件平等（equal footing） •由政府或業界魚擔一 4.股份公司必須上市上櫃 • 減低政府持股、追求股東利益 5.三事業獨立營運 •盈虧分離，風險分離 © BBT Research Institute 本來政府有意民營化後的郵政儲蓄事業及簡易保險事業提供保證，但是這樣做對於沒有政府做保證的銀行及保險公司，顯然是不公平的，這一點在眾人詬病之下，沒有透過。另外，以同樣價錢為全國提供同性質服務的“一般服務”（Universeal Service，例如：不分遠近，平信一律5元）的業務功能，也會因為郵政事業的民營化，而不得再要求其提供這種服務。所以如
74 遊思考的技術果要郵政事業繼續提供這種服務，就必須由政府以稅金，或者由同業的企業支付定額的款項，讓郵政事業繼續維持業界代表的形象。 根據萬國郵政條約，郵寄物品都具有互補性，所以不論是在衝永良部島（鹿兒島縣的一個離島，為有名的觀光娛樂休閒島），或者是在北海道的蜜萌，都必須以同樣的費用送達。所以在缺乏代替企業人口稀少的地方，郵寄事業勢必繼續維持這項功能。這麼一來，郵寄事業就算拼命削減成本，還是可能造成虧損，這部分就必須由政府以稅金承擔，或者由賺錢的都市來填補。 另一方面，不管是郵政儲蓄事業或者是簡易保險，它們所提供的一般服務及公共服務的必要性其實都不高，因為在都市裡，已經有許多類似的商品。尤其是最基本的年金、健康保險等商品，是受憲法保障的，大家已經認定提供這類商品是國家的責任和義務。 原本由國家來經營郵政儲蓄事業或者是簡易保險的必要性也不高。因為這只是日本在貧窮的時代，鼓勵國民儲蓄以吸收存款，供給產業資金的手段。國家部食髓知味，過了“有效嘗鮮期“仍然繼續這種方式。也就是說，這是政府進行集資，為維持人為的最氣，在地方上所使用的行政手段。所以與其說郵致第二章邏拜打動人心綴 75 儲蓄事業、簡易保險事業是維持國家機能的機制，不如說它們是誤了國家百年大計的吸金手段。 因此，如果問大家一般服務及公共服務是否有發展的必要性，大家的回答一定是如表2-2所示，連財政諮詢會議也做出了同樣的結論。但是，就因為首相的一句“民營化”，就讓沒有必要性的事業繼續存活，這件事就因為首相的一句話而陷入了邏輯矛盾中。 一般服務的必要性 • 對端（Erd to End） 的服務不可缺 •不適應民營化表22 郵敢三事業的診點公共服務的必要性假設民營化後的競爭力 • 人口少的趣區缺少•投遞的數量會球少代警企業（宅配郵 • 成本結構麥高遞） •基本而言不需要 •無論如何一定要做時，應由業界補助 •都市不需要 •在人口少的地方，姐農會、滙會具有類似的功能 • 獲得存款的能力× • 運用能力× 結賬照務 •不簫要 • 都市不需要 •在人口少的地方，想衣會：漁會具有類似的功能 • 保險商品力X（因為保險金類很小） • 顧客X（地方膜客會以高齡者為中心） © BBT Research Lnstitute
76 稅思考的技術郵政儲蓄既沒有運營能力也沒有集資能力其中最嚴重的問題在於郵政儲蓄事業。執政者不知何故， 好像從很早以前就把郵政儲蓄事業當做是國營銀行，所以認為民營化後一定可以更有效率。 但是真的可以把郵政儲蓄當做是國營銀行嗎？銀行必須具備三項功能：集資、運用所集合到的資金、提供顧客結算服務。 郵政儲蓄因為擁有定期存款等長期產品型別，及2300萬億日元的客戶存款，所以被認為擁有競爭力。但是，這應該只是幻想吧！人們之所以會有這個幻想，是因為當其他的銀行或許會倒閉的時候，人們認為“由國家經營的銀行，應該不至於倒閉吧”，所以才將錢存進郵局。而且郵局現在的利息真的沒有一點吸引力。 更何況經濟財政諮詢會議已經決定，郵政儲蓄事業民營化之後，政府不再提供任何保證，所以如果郵政儲蓄要募集新的資金，就其舊有的產品而言，吸引力真是太小了。說得更嚴重些，原本的客戶存款還可能會大量流失。問題的核心在於郵政儲蓄是不是有能力創造好的商品。
第二章邏輯打動人心 77 另外，資金運用的問題也很嚴重，沒有一個金融機構有能力運用郵政儲蓄的2300萬億日元存款。事實上，經濟財政諮詢會議也認為郵政儲蓄如果要募集新的存款，最多也只能募集到50萬億日元，所以採納大家的意見，要好好想想如何運用這些錢。 雖然50萬億日元並不算多，只相當於一個日本都市銀行的規模。但是郵政儲蓄真的有能力運用這些錢嗎？之前他們一貫的做法是把錢放入財務省理財局購買國債，並沒有運營資金的負責單位。如果郵政儲蓄要以自己的能力運用這 50萬億日元，必須有法人營業部、審查部，合計約一萬名專業人員。都市銀行就因為這項機能太弱，才讓不良債權堆積如山。所以如果郵政儲蓄事業要民營化的話，必須擁有比都市銀行更強的運營能力。 更糟糕的是，就算郵政儲蓄想運用這筆資金，現在的日本也沒有這種需求。從現在的日本經濟資金需求來看，郵政儲蓄能夠貸給優良企業的總金額最多也只有10萬億日元。 而且郵政儲蓄還必須降低利息，和一般的都市銀行搶顧客， 才能達到這個業績。 但是如果郵政儲蓄真的這麼做，就違背了表2-1 的第一個原則。因為郵政儲蓄事業單位以低利貸款給優良的企業，形同
78 思考的技術壓迫民營銀行。另外，要貸款給中小企業或新企業的審查過程非常麻煩，郵政總局的人都退避三舍，結果資金運用途徑就只有購買國債了。這當然也是財政部所期待的結論，因此如果期買困債是郵政儲蓄最主要的資金運用手段，一般儲戶所獲得的利率當然比國債還差，因為不論是郵政總局或者是郵政儲蓄銀行，他們本身的經費都是從利率差額中扣除的。 以安全性力考慮、執著於“有國家保證”，才一直忍耐的存款客戶，如果看到表2-1的第二個原則，他們就會知道去證券公司直接購買國債會更為合算。沒有一位客戶會去購買還得負擔郵局人員薪資的國債，因此在沒有有效的運用手段，付不出有吸引力的利息的情況下，郵政儲蓄當然無法籌集到資金了。 不相容的“郵政儲蓄”和“民營化” 結算是銀行的另一項基本功能，單就這一項功能和民營銀行做比較的話，郵政儲蓄更是明顯不如人。每個月月底協助客戶繳水電費，應該不算什麼大工程，但是郵政儲蓄的活期存款並不提供這項服務。方便企業到了月底繳各種公共費用，這應該是郵政儲蓄必備的機能。郵政儲蓄所能處理的就只有劃撥、
第二意邏輯打動人心 &79 匯錢到國內外等少數幾項業務，外幣業務則只能委託民營銀行來做。 郵政儲蓄也認為自己應該具有這些功能，但是要提供這些服務，必須花一段時間和相當的金錢，所以這段時間，理所當然就必須委託民營銀行處理了。但是，世上是找不到明知道郵政儲蓄是自己將來的敵人，卻仍願意為它服務的民營銀行的。 於是在“郵政儲蓄或許能夠蛻變成銀行”的幻想下，有人開始討論郵政三事業的民營化。事實上這件事的出發點就根本是錯誤的。只要動用一下思考路徑，想想之前的過程， 從基本問題一個一個去尋找答案，就可以明白這個道理，並提出終極結論，那就是“郵政儲蓄事業不能民營化”、“郵政儲蓄事業沒有理由民營化”。 有入竟然懦弱地說：“為了買國債，郵政儲蓄必須持續下去！”但是在沒有國家做擔保的情形下，存款客戶一定會拒絕負擔郵政儲蓄成本。所以郵政儲蓄和民營化根本是不相容的，政府、經濟財政諮詢會議等各相關單位必須儘快注意到這一點。 只要重複這些簡單的討論，就會明白執政者的改革案主角——郵政三事業民營化，根本就是不善於思考的人所玩的把戲。
80黑思考的技術銀行栁能 |運用機熊啜收存歉的機貔結算機熊； 表2-3 郵政儲蓄事業民營化的本質論點郵政儲蓄事業民營化所產生的糕 •沒有能夠吸收2300萬億日元的求。 •沒有運用2300萬億日元的“know-how”及人才。 • 沒有能力審查冠中小企業及創業者的貸款（造成不良債權》。 •如貸數給民營事業，等於壓追民營銀行，違反郵政儲輝事業民營化的宗算. •結果，除了可運用國債進行買賣之外.沒有其他可運用的途徑。 •民營化後，無政府做保障，而且可運用的喬品只有國債，客戶沒有理由把錢再存放在郵局，存款金可熊因而大賊。 •業務口可委外進行（民營銀行、便利店、農會）。 •明顯比民營銀行低劣，連貸秋到國外的機能都沒有。 •加果要擁有和民營銀行並駕齊驅的結賬機能，成本根當高。 •只能委託民營銀行。 • 不具有銀行的運用機能，業務窯口及結算機能有可能委外進行， •實際上只量⋯個購買國鐵的樂資機構（和現在的情形一樣）。 沒有民營化的理由 © BBST Research Institute
第二章邏輯打動人心態81 至於簡易保險和郵件業務，以同樣的思考路徑，也可以整理出如2-4的簡易表。總而言之，簡易保險就是應用郵政儲蓄和郵件業務的機能所延伸出來的殘缺商品，所以不管是把簡易保險當做保險商品還是儲蓄型商品，它都完全不具備競爭力， 也不符合客戶的需求。而且簡易保險和郵政儲蓄一樣，運用資金的管道極為狹隘。不，應該說從以前到現在，簡易保險根本沒有運用集資的機能，所以最後的結果，仍然只能把募集到的資金拿去買國債，因為“一切的討論，以郵政儲蓄為基準”。 表 2-4 簡易保險和郵政事業（郵件業務）民營化的本質論點前易保臉事業 • 會產生之所沒有的成本。 •有納稅業務（法人稅等其他的稅）。 •郵政三事業共同負攝的人事費用越來越笑爺 • 森品駛乏競爭力。 • 保險金額有上限（1000 萬日元）。 • 沒有設計保險品的貓力。 •投有運用能力。 • 可運用的商品兒有國債、公司機、 自治體融資等。 椰縑 • 實際上所投遞的郵件，以贊年卡， 問候卡、DM.通知函等佔大多數。 郵遞功能有可能被傳真，電子郵件所取代。 • 因為除了配送上門之外，郵遵事業有衰退趨勢。 • 讓…個黃昏事業民營化，無法保證業續可以達到上市上櫃的標準，國家仍繼續持股。 • 可保留保險商品，但是簡易保險的事業體制可以不要。 •保險商品可委託外面的企業銷儔。 • 郵遞書信自由化後，郵遞事業體制即無存續之理。 •只承包一般服務（Universal Service）。 © BBT Research Isstitate
82 • 思考的技術現在郵件數量銳減，這是大家都知道的事實。根據萬國郵政條約，郵政事業必須具有提供一般服務（Universal Service）的機能，但是很明顯的，使用者並不希望負擔這項成本。現在郵政事業配送上門的服務已經不及民營企業，連本來獨佔市場的投遞郵寄書信業務，也由於規制的鬆綁，有半數的市場已被民營企業佔據。 因此，郵政事業成立的理由到底是什麼呢？唯一的理由就是郵寄廉價的 DM，在行政指導下必須用郵寄方式傳送的月底扣繳水電費的通知單等。如果將這一部分業務自由化，月底扣繳水電費的通知單即可透過行動電話、網際網路通知使用者。屆時，郵政事業的功能就只剩下送送賀年卡了。所以就算把這麼衰退的產業民營化了，恐怕它也沒能力上市上櫃吧。 這一點即牴觸了表2-1的第四項原則“民營化後的股份公司必須上市上櫃”。所以顯而易見，這個提供一般服務的事業機構，本來就不該成為民營化討論的物件。 那麼政府究竟應該怎麼做呢？15年前，我在《平成維新》 一書中所提的建議是：“政府應該組建一個日本配送公營公司作為綜合集配（收集和傳送）的組織。”15年前，郵政事業就已經是衰退產業，無法立足於市場，當時的競爭對手是傳真，現在則被電子郵件所取代。兩相對比，傳真的殺傷力還不及現今第二章邏輯打動入心 83 的電子郵件，所以現在要郵政事業轉型為民營企業更是不可能的。 郵局的新利基如果以使用者的角度來看這個問題，又有完全不同的解決對策。也就是說，這是我站在郵件接收者的立場所想出來的法子。 為了解決問題必須到現場走一趟的構想，我在前一章已經詳述過了。為了解決郵寄業務問題，我也使用相同的思考路徑。從圖2-1，大家就會明白每天來拜訪您信箱的人竟然有這麼多。報紙一天兩次，再加上郵件、廣告宣傳單等等，仔細數一數，至少就有五六個不同的人負責投遞。這些都是重複的業務，從整個日本來看，就是巨大的資源浪費。 在不希望國家浪費資源的心情下，我有了“在最後一公里設定傳送中轉站”的構想。把報紙、DM、廣告宣傳單等等全都集合之後，再一起從傳送中轉站送出，就可以避免因重複的業務而浪費資源。例如郵寄物，早報、晚報可以和其他報紙一起傳送，就有可能比現在早半天送達。 報社、DM業者、廣告宣傳單業者、郵局，都只要把郵寄物
84繳思考的技術一天之內送到A先生家償箱的郵件（現在的軟況） 窟廣報傳告單 | 郵件宅晚 •7+••- 擬 •—天之內有五六名不同的送者拜訪同一倍箱。 •這些均是重複的業務，不知浪費了多少日本的勤務成本 （Logistics Cost）。 新的樂配系統（改革案） 沒1本灣送公話公司 （投遞、傳送公話公司） 集中瓷到同一區的郵件物品發發逍發小轉站一宅配報紙 -郵件一產告宣傳單民營業者鎩後一公里！ 將寄到同一地址的郵窗物昴一次投遞傳送 •郵屆公營公司化，只進行最後一公里的一般服務。 •各中維站必須反映市場所需，由民營業者以投標方式承攬業務。 •配送公營公司將各中繼站標推化，以方便管理。 圍2-1 日本集配（收集和遞送）系統的改革案 ©© BBT Reearch Institate
第二章邏輯打動人心驚85 送到傳送中轉站就可以了。如此一來，成本也跟著降低了。就算剛加入這個行業的新手，也能夠輕鬆上路。其他如書、雜誌等等，也可以利用這種方式投遞。在大都市裡設定傳送中轉站，設定密度必須比現在的郵局更高；在人口稀少的地方，設定的點就不需要非在最後的一公里，或許10公里設一個傳送中轉站就可以了。． 國營郵局轉型為配送公營公司之後，業務量勢必會增加。 我建議在實際運作的時候，可以把傳送中轉站的業務委託給民營業者。如此一來，即達到了小泉首相改革的目的，讓國營事業走向民營體系。 雖然我認為小泉首相要將國營事業變革為民營事業是錯誤的，但是把工作交由更多的人來參與卻是好的。基於這種想法，如果把公營公司的工作限定在制定全國服務的標準、監管受委託者的業務，而把大部分的工作移交給民營業者就沒有什麼好奇譯的了。只是在人口稀少的地方設定傳送中轉站，民營業者可能沒什麼興趣，還是必須由國家來營運，才能維持一般服務的機能。 另外，所有服務的成本也會比現在大幅降低。尤其是報紙，現在許多人都訂兩份以上的報紙，然後或早或晚投遞到信箱裡。實行這個法子之後，不論訂幾份報紙，都可以由同一位
86 發思考的技術投遞者將各報同時送達，郵寄費用當然大幅降低。如此一來， 就可以對抗大型報社的壟斷體制，讓使用者可以有機會按觸到有趣的非主流報紙等等。 當然，實行壟斷體制的大型報社，可能會反對我這個提議， 但是如果他們公然這麼做就會露出馬腳。因為如果他們一邊高喝贊成小泉的改革，一邊又為了自己的利益而提出反對，他們媒體的專業性和企業素質就會受到質疑。 現在報社在網路、Free Paper（定期出版免費寄送的冊子） 等媒體的競爭下，要維持晚報的運作將越來越困難，而且要募集送報員也並不容易。在這種情形下，我認為報社遲早都必須實行我所說的協同配送方案（共同合作收集、傳送機構）。報紙本來應該以內容取勝，但是現在大型報社卻以壟斷市場、送贈品或禮券的方式維持業績。這種做法是本末倒置完全錯誤的。 這種方式能使郵政事業的規模比現在更大，同時又能改革日本的物流配送體制。此外關於配送公營公司組織，全國由一家總管，效率會比較好。如果一定要分割開來，就先在全國設立協作組織，制定協作標準。如此一來，就算以各地區或者以省縣市來區別，也不會有太大的缺失。 總之，最重要的是要制定傳送中轉站的標準作業流程，好讓公營組織盡到該盡的責任，而運營者也可以公平地進行營第二章邏輯打動人心勝 87 運。至於郵件，由於這是以使用者自費方式做長距離的傳送為前提，所以就算把這一部分業務全都委託給民營公司也無妨。 另外，關於傳送中轉站的設定，則採取招標制。所以應該為現在的送報營業所、郵局、宅配的傳送中轉食庫、廣告宣傳單業者、書店等，開一條共同參與企劃的推廣之路。 先確認原則，再來談改革最後，我要舉的例子是經濟財政諮詢會議所提出的“視窗公司事業”。 讓視窗變成事業單位，真的無法想象，所以我對於這種構想完全不瞭解。結構改革已經討論了這麼久，或許政府方面已經本能地料到，郵政三事業不是無法成立，就是不能適應民營化，所以才會有人為民營化提出“在全國廣設 26000個據點，因為視窗有競爭力”的歪理。 但是，郵局是屬於全體國民的，民營化之後，困家如果要在全國設定26000個據點（視窗），就必須付錢買土地、繳固定資產稅，並以現在的價值向國民購買郵局建築物。如果以這個前提考慮的話，就是讓視窗公司事業變成收益事業（日本法人稅法第二條第十五款，稱收益事業，系買賣業、製造業或其他政令
88 照思考的技術規定之事業），因此凡是使用視窗的公司，都必須繳納相當的手續費。 然而，本來郵局在賣了房舍之後，資產所得就必須納入困庫。因此提出此案的人，一定是佯做不知，才會提出這種通吃的構想。我之所以考慮讓配送事業繼續維持國營，是因為在人口稀少的地方以民營的方式設定傳送中轉站相當困難。 NTT 在民營化的時候，也被賦予開放線路的義務。因為這是國民辛辛苦苦所建購的網路，所以有人呼籲要開放給第二電電（Daini Denden Incorporated 第二電電株式會社，簡稱DDI， 2000年10月和 KDD及IDO 合併為KDDI）等新興業者參與。 視窗公司的情形也和 NTT 的情形相仿，如果不開放給其他的企業就是不公平。因此，如果黑貓宅急便要在這些原來是郵局據點的地方設櫃臺也是合情合理的。 所以郵政三事業民營化一事，在進行討論時，首先應該確立原則。另外，國會中參與立法的議員，對於三事業的現狀、時代背景等等，也應該有共識，而委員會的議長更應該發揮指導作用。 此外，原本民營化在接受“垂詢”時就有問題，所以一開始時就必須設定正確的目標。因此討論的重點，不應該是民營化，而是以行政改革為優先，沒有什麼議題是神聖不可質疑的。
第二章邏輯打動人心服 89 換句話說，當然就是以“二事業沒有繼續存在的必然性”為前提進行各種考慮。 但是政客的議事手法，卻像極了小學生處理老師佈置的作業。一開始的題目是“民營化”，就滿腦子只有一個“民營化”， 只要有人持反對意見，就泛政治化採取肅清行動。其實這是一種獨裁。 總而言之，事實告訴我們，日本在處理國家重大事項時，不但思路一片混亂，所討論的議題也都無法整合。我的舉例解釋是稍微冗長了一點，不過這是為了讓讀者徹底瞭解這件事。
第三； 堅持洞悉本廣的過程你能洞悉問題本質照事不對A，企業就可以睡生你能洞悉問題本質嗎？ “企業的價值”如何估算在前面兩章，我所介紹的解決問題的思路、說服別人的邏輯結構化“know-how"，並不是只適用於經營管理。從國家戰略到家庭旅行等，不管任何情形都可以派得上用場。所以每天鍛鍊邏輯思考能力，你就可以逐漸洞悉問題的本質。 所謂洞悉本質，就是看清楚問題真正的原因，並匯出正確的解決方法。也就是說，走過洞悉問題本質的過程，要匯出正確的結論並不困難。 2004年3月，決定接受產業再生機構（Industrial Revitalization Corporation of Japan，簡稱 IRCJ）援助的嘉娜寶公司（Kanebo The Lifestyle Cornpany）本來打算將嘉娜寶賣給花王公司 （Kao Corporation），但是在工會的反對之下沒有這樣做，最後選擇接受援助。嘉娜寶這個選擇到底是對還是錯？我先從結論談起。 “以4000億日元賣給花王是正確的。” “由產業再生機構出資3660億日元讓嘉娜寶進行改造是
94 發思考的技術錯誤的。” 理由何在？ 首先，我們來看如果把嘉娜寶的化妝品事業賣給花王會怎樣。 在日本，花王擁有全國最強的成本競爭力，流通經費全國最低。而嘉娜寶化妝品事業根據2003年3月的結算，年營業額是2100億日元，營業利潤為320億日元。不過由於嘉娜寶化妝品事業屬於高成本企業，所以它的實際營業利潤估計只有 200億日元。但是如果能引進花王的“know-how”，而使嘉娜寶的成本降低30%的話，嘉娜寶的營業利潤就有可能是600億日元。就算不到600億日元，至少也有500億日元上下。 據合理的計算，企業的價值等於企業獲利的自由現金流量①的8倍。因此，如果嘉娜寶的營業利益是600億日元，8倍就是4 800億日元：營業利益如果是500億日元，8 倍就是4000 億日元。這就是嘉娜寶最合理的企業價值，也就是說4000億日元的賣價是非常合理的。 接著，我們再來看看產業再生機構拿出3660億元協助嘉 ① Free Cash Flow，營運收入減去開攴、稅項、週轉資金和新增投資額後得到的數字，比營運現金流量保守。——編者注第三章洞悉本質的過程癮 95 娜寶進行改造，這種做法和賣給花王最大的不同點是，產業再生機構能夠給予嘉娜寶金融援助，卻沒有全國最強的成本競爭力和流通系統。所以“花王說4000億日元，那我出3660億日元總不會太離譜吧”的歪理是行不通的。如果成本及流通系統仍然維持現狀，嘉娜寶要有200億日元的獲利還是很勉強的。 而且就企業價值而論，200億日元獲利的8倍——1600億日元已是嘉娜寶目前企業價值的上限。 事實上，根據2004年3月的結算，嘉娜寶化妝品事業的營業利潤比之前更低，所以在現在這個階段，嘉娜寶的企業價值是大幅滑落的，今後或許還會跌得更低。因此為這企業揭出 3660億日元，簡直是外行人的做法。不，應該說比外行人還愚蠢。 從嘉娜寶看什麼是正確解決對策嘉娜寶的問題，只要用我在前兩章所詳述的解決問題的方法進行分析，很快就可以找到正確的解決對策。 首先，看看化妝品業界的動向。在外資化妝品公司開始搶 •攻日本市場之後，日本本土化妝品企業的市場佔有率急速葵縮。因為年輕人來者不拒，很喜歡外資系的化妝品，只要走進
96 霧思考的技術百貨公司的一樓，就會看到雅詩蘭黛、倩碧、MAC、品木宣言，還有歐萊雅等各式外國彩妝專櫃比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是“最好安靜地放在鄉下的藥妝店裡”，毫無氣勢。 因此從業界的動向來看，外資化妝品可以說是成長顯著。 對嘉娜寶而言最重要的，不是和資生堂競爭，而是滲透到年輕顧客的層面。嘉娜寶就是因為快速流失了最肯為化妝品埋單的客群市場，才會無法創造整體的利潤。 在實際的改造作業中，嘉娜寶究竟採取了什麼解決對策？ 受到中國廠商的衝擊，嘉娜寶纖維事業及其他事業都不賺錢， 因此在大家一致認定“要想賺錢，只有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調來人手投入化妝品部門，試圖強化營業力。 但是人手增加了，營業額卻未如預期向上提升，反而因人事費用的壓力，使450億日元的營業利潤降到160億日元。 換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因為做了“靠增加人手強化營業能力”的錯誤選擇。其實他們只要看看業界的動向，就會知道以人海戰術和資生堂爭奪市場是沒有意義的，應該設法降低人工成本。然而嘉娜寶刼反其道而行。嘉娜寶真正應該實行的對策是，開發年輕人能夠接受的商品，在業界對策上下工夫。 因此，嘉娜寶要扭轉現狀，有兩個選樣：一是釜底抽薪，只第三章洞悉本質的過程 97 留下銷售渠道，把公司賣給外資公司，然後靠自己的銷售能力銷售外資公司的商品；二是請“成本控制高手”花王公司來關照嘉娜寶。 現在我們就分別來探討這兩種選擇：將嘉娜寶賣給外資公司，我認為以現實狀況來看相當困難，因為外資公司已經佔據了百貨公司等渠道中最好的化妝品賣場。所以嘉娜寶本身的渠道將失去魅力，而外資公司也不太可能會出高價買下嘉娜寶。 另一種選擇，則是將化妝品事業賣給花王。花王擁有嘉娜寶最欠缺的成本競爭力，如前面所計算的，如果引進花王的 “know-how”，讓嘉娜寶的成本降低30%，嘉娜寶的營業收益就有可能達到600億日元。這對花王來說，當然值得以 4000 億日元買下嘉娜寶。即如一開始我所提的結論，與其把嘉娜寶賣給外資公司，不如賣給花王。但是實際的狀況是，嘉娜寶因為工會的反對，而讓此案流產，所以工會遲早都會遇到麻煩。 不只是嘉娜寶的問題，事實上，為任何問題尋求解決對策時，我都可以在瞬間循這種模式思考；也就是說，就算不畫出金字塔形結構，我也可以瞬間在腦中展開同樣的作業，就算不事先寫下一段段的文章，我也能開口就說。這是因為我； 98 思考的技術已經根據金字塔形結構，分析了數千個案子了。所以不論給我什麼樣的問題，我都能在瞬間組裝出走向正確解決對策的思考路徑。 在嘉娜寶的例子中，唯一不能獲得百分之百證明的，大概就是嘉娜寶在鄉下的渠道及中老年顧客層的渠道。所以或許有人會指責說，我的結論只不過是假設。關於這一點，只要派人到實地調查取證就行了。 經營管理顧問只要收了錢，就會花時間謹慎做好這件事的。其實即使不是業界的專家，只要鍛鍊思路，也可以匯出同樣的結論。 缺乏邏輯思考的新聞媒體看媒體報道，我發現新聞工作者，似乎也沒有一個人懂得邏輯思考。 對於嘉娜寶事件，竟然沒人寫：“這時國家犯罪！產業再生機構無法重建嘉娜寶！”只要稍微動腦想一想，就知道產業再生機構無法勝任這項任務。新聞工作者在政府公佈訊息的那一瞬間，就應該表示憤怒，並且寫出大標題：“將人民的稅金 3660 億日元丟入臭水溝！”然而所有的新聞工作者都照著政府的新第三章洞悉本質的過程 99 聞稿釋出資訊：“將解救嘉娜寶的使命，委託產業再生機構！“真是可悲。 就連報社記者也是如此。這種做法像極了做拉麵，只要 “在新聞稿上加入湯汁，就變成一期新聞了”。本來我以為新聞工作者最擅長採訪，但是我似乎找不到一位真正到現場進行訪談的新聞記者。 所以我們的政府今天才會這麼狼狽。因為所有媒體都把政府的假設當成是結論忠實報道了。照本宣科真是非常輕鬆愉快，因為“不管怎麼做都 OK”。 如果我們的新聞工作者懂得運用金字塔結構法，從一開始就報道“政府所說的只不過是假設，結論完全不是那麼一回事”，日本就不會像現在這樣，不但政治一片混亂，還出現了一堆莫名其妙的政策，如出動產業再生機構、救濟銀行、放棄債權等等。當然，我在第二章所談到的道路公有及郵政三事業民營化，新聞工作者處理這兩個問題的態度和嘉娜寶事件如出一轍。 不可原諒的銀行日本長年來的存款利率都維持零，可是動動腦筋想一想就
100 縣思考的技術會知道這是錯誤的。 我曾經試著計算銀行應該支付給儲戶的利息。根據1980 年的資料，我知道銀行將取自融資戶利息中的50%付給了儲戶。如果90年代也和80年代一樣，那麼最少支付給儲戶的利息是94萬億日元左右。也就是說，銀行把應該支付給儲戶近100萬億日元的利息給佔為已有了。難澤他們可以悠閒自在地說：“不良債權的問題大概都處理好了。”簡直是把儲戶當白痴。 本來應該付給儲戶的利息不付，做放款業務的時候照收利息，銀行就這樣將儲戶的94萬億日元利息佔為已有，還以公共資金的名義，得到45萬億日元的稅金。難怪國民會發出怒吼之聲。 因此我又更進一步試著根據“相對於國債利率，銀行應該付給儲戶多少百分比的利息”的觀點進行計算。80年代，銀行利息大概等於國債利率的80%~90%。所以根據我的計算，90 年代，銀行必須支付給儲戶的利息是25萬億日元。 銀行業者理直氣壯地高喊：“銀行業已經重新站起來了！” 事實上，銀行業者只是拿走了儲戶的利息，在按受納稅者的援助而已，自己的努力根本是零。所以國民應該大聲疾呼，銀行應該和百貨公司、便利超市一樣，星期六、星期天要上班，而各