因此，即使營業額減少了5%，總利潤還是保持不變。 做過資料分析，進行過現場訪談，也做過有計劃的實驗後， 如果仍然無法完全證實自己的假設，就必須再次針對自己認為不夠周全的地方，重新蒐集、分析資料，進行調查、實驗，直到有堅強的信念，認定“這個結論絕對不會錯”。
科學的思考在 MIT學到的科學解決法在解決問題之前，必須不斷重複假設、驗證、實驗。這種程式事實上和我在麻省理工學院（MIT）研究所進行的各種原子爐實驗程式是完全相同的。 科學論文的最後一部分，一定是“結論”，而且這個“結論” 一定是被實驗驗證過的。為了不讓別人有批判糾正的機會，寫作論文的人一定會竭盡所能重複以上的程式，直到認定“我做了那麼多的實驗，這個結論絕對錯不了”。 我自己原本也是一個科研人員。當我還是早稻田大學理工學部應用化學系一年級新生的時候，因為看透了石油化學未來暗淡的前景，即開始自修核能，考進了東工大大學研究所原子核工學系。研究所的課業結束之後，我以英文所寫的碩士論文不但透過了學校的稽核，也順利透過了MIT 的研究所公費留學考試。 不管是在東工大的研究所或是 MIT 的研究所，我研究的都是核能。但是來到美國之後，才發現日本和美國研究的差距第一章轉換思路 B 23 竟然大得驚人。 首先讓我感受最深的，就是美國核能研究的超高水平。在 MIT 中，我有130位同學，其中大多數都曾是美國海軍核潛艦上的機組入員，他們不但優秀，還熟知原子爐的實際操作。有這種同學當對手，我在 MIT 學習的時候當然非常注重實踐。 只要提到原子爐的操作法，他們的思考模式及發言內容就昇常深入，和只念書的日本學生比起來，水平明顯高出了一大截。我在東工大研究所上課的時候，老師是一邊解釋美國的研究一邊上課，一切始於抽象的算式，也結束於抽象的算式，總之我們研究的始終都是理論。這和必須在算式上套上具體的數字後，再進行思考的 MIT 實務研究相比，當然有極大的差距。 其中最讓我困惑的是我在 MIT 接受博士學位考試時所發生的事。考進博士班之後，我看了過去的考題，認為題目並不難，所以很快就報名參加博士學位的考試。結果在答案全對的情況下，我卻落榜了。根據學校的規定，參加博士學位的考試如果兩回不過，就會遭到退學處分，因此對我來說，這次的落榜是相當大的震撼。 考試的題目是：“在月球上造一個虛擬的原子爐，如果插入一根和地球上同樣構造的鎘控制棒，當鎘控制棒停止時，爐心
24 雞思考的技術的溫度上升了兒度？這種溫度安全嗎？”要計算爐心上升的溫度並不容易，我的答案是“上升了2.8度。這個數字是安全的”。2.8度是正確答案，在所有的考生之中，能夠正確計算出來的只有我，可是我落榜了。 我去問老師原因，老師給我的回答是：“你的數字是對的， 但是對思考的過程，並沒有明確的說明，這對一個工程師來說， 是非常危險的。”另外我又發現透過考試的學生，雖然算出來的數字是錯的，但是對於“這種溫度安全嗎？展開了自我辯論，洋洋灑灑地把自己的思考過程，例如，“為什麼在重力比較小的月球上，做和在地球上一樣的動作是危險的？該怎麼做會比較安全”等等，全都寫在答案紙上。 在現實社會里，只要擁有邏輯思考力，答案隨時都會出現。 因為我們不但有充裕的時間，還可以使用電腦。但是“在輕視邏輯的狀態下拼命找答案，只會浪費更多的時間，這是非常危險的”。 日本的考試都是在考套上方程式後答案對不對，美國則是考學生有沒有能力將方程式匯出來。這個時候我才深刻地領悟到，我必須從頭開始學習。 此後我不厭其煩地進行各種各樣的實驗，然後埋首寫論文。結果我用了兩年九個月的時間，成為我們班第一個拿到博第一章轉換思路 = 25 士學位的學生。 就因為我在MIT 學了邏輯思考，才有今天的我。在腦中組織思路的方法，讓我的人生在各方面都受益無窮。 30 歲，我從要開始 MIT 博士班畢業之後，我進入日立製作所，被派到日立工廠核能開發部爐心設計科。但是當時進行核能開發的動燃 （開發動力爐、核燃料的事業集團，也就是現在的核燃料迴圈開發機構）、東京電力，對於採用不是通用電氣公司（General Electric）開發的技術表示有困難，所以日立決定放棄自主研發，直接從通用電氣公司引進技術。我們設計組的成員，對於自己的技術非常有信心，所以極力反對，但是公司並沒有採納。 當我知道“要製造由日本人設計的核子爐”的夢想是不可能實現的時候，我在進入日立製作所的第二年，也就是1972 年，選擇離開了日立。那一年，我29歲。這是我從石油化學改換跑道進入核能之後，第二次讓自己的人生“歸零”。 第一次歸零的契機，是發生在大一秋季校慶，為斑上準備發表和石油相關的研究報告時。在對石油展開各種調查的過
26 爾思考的技術程中，我發現了一篇由美國發表的研究論文。這篇論文強調 “依現狀預估，石油資源會在30年後枯竭”。就因為這篇研究論文，我決定開始研究可以取代石油的能源—一核能。 但是事實上，距離那篇論文發表時間已有40年之久的今日，人類仍然繼續挖掘石油。但是那個時候，我竟然對石油會枯竭的錯誤假設信以為真，我真的是完全判斷錯誤。當時我只考慮到“如果核能發電能解決日本及全世界的能源問題，將是人類的一大福祉”，𨚫從未想過“建核能發電廠會被人民扔石頭反對”。 雖然如此，我一點都不後悔，因為這條路是我自己判斷、自已選擇的，知道錯了，只要立刻“歸零”再做修正就是了。所以如果發現自己的假設是錯的，重新做假設，再次出發就行了。 我認為一直悔恨自己的人生，與固執於錯誤的假設是一樣沒有意義的。 後來我進入全球知名的麥肯錫公司，實屬無心插柳。當時，MIT的教授股地希望我回到研究室，還有另外幾家企業也頻頻向我招手，日立公司的研究單位及國際部也發來邀請。 但是某一天，我無意中在英文版的《日本時報》（Japan Times）上，看到一則徵“化學工程師”的招聘廣告。我抱著好玩第一章轉換思路 * 27 的心態試著聯絡。其實刊登廣告的是一家人力中介公司，這家公司看了我的履歷之後，為我介紹了好幾家公司，其中一案就是麥肯錫。 麥肯錫在我應徵的前一年才到東京開設事務所，所以我和人力中介公司對於麥肯錫的認識，除了知道薪水很高，其他都一無所知。當時我還以為諮詢公司就是機器工程方面的諮詢公司。人力中介公司一直以“如果我能進入高薪的公司，他們也能收取高額佣金”為由，對我進行遊說。 事實上對我來說，不瞭解麥肯錫是個什麼樣的企業，反而覺得它有種神秘魅力，所以我答應接受面試。在這之前，我一直都在設計原子爐，對於經營管理真的什麼都不知道。面試的時候，我還問他們：“什麼！你們要的不是顧問工程師？”“經營管理顧問是做什麼的？" 但是我卻莫名其妙被錄取了。後來我才知道，8位主考官中的7位不是投保留票就是投反對票，就因為“碩果僅存”的一位強力推薦，所以他們最後決定遵照麥肯錫一貫的做法“採用具有某種突出能力的才。 當時的麥肯錫用人的傳統標準是，如果每位主考官都畫圈圈，不錄用；有人畫雙圈圈，有人畫叉叉，錄用；有一人或兩人瘋狂推薦，錄用。我之所以被錄用就是因為來自英國的邁克•荷
28 思考的技術根給了我“特別醒目的雙圈圈”。前些時候，他的一位朋友告訴我，直到現在他還常向朋友提及此事，並以此為傲。 就在荷根先生的推薦之下，我走進麥肯錫公司，讓我再次 “歸零”之後的人生重新踏出第一步。司經營分析和科學是同一種還輯思考剛進公司時，我是個新人，更是個外行人。剛開始的時候， 由於對經濟用語一竅不通，還得把現金流置換成原子動態，才能瞭解是怎麼回事。 但是我絲毫不排斥在麥肯錫的工作。剛進入麥肯錫時，和我搭檔的經理是早我三年進入麥肯錫的安卡斯•康寧漢先生 （Angus Cunningham）。他的邏輯思考方法和我的科學思考方法，真是配合得天衣無縫。現在回想起來，當初能夠和康寧漢共事，我真是太幸運了。 康寧漢官英國有名的貴族學校伊頓公學（Eton School）畢業後，考進了劍橋大學，是位非常典型的優等生，他對邏輯構成、重點分析都執行得非常透徹而深入。就連在一般對話時， 不論我說什麼，他都會咄咄逼問：“有何證據？“你是基於什麼分析而這麼說的？”“為什麼會有這個結論？”當時我並不瞭解公第一章轉換思路總 29 司其他人的做法，所以下意識認為“這應該就是麥肯錫式的做法”，後來才知道，事實上根本不是這麼回事。 10年後，我因私事，曾和康寧漢見面敘舊。那個時候，他已經離開麥肯錫公司，但是說話的方式仍和從前一模一樣，這是不是應該叫繹癖呢？總之，他就是這麼有個性的人。 但是，康寧漢的譯癖對我來說卻是幸運。不管如何，我原本是個工程師，要我依道理進行思考、完成邏輯結構，都是我所擅長的。所以康寧漢所說的事，我不但很快就能瞭解，而且應用在經營上也非常順暢。因此，雖然我是以新手和外行的身份進入麥肖錫，做起事來卻充滿了自信，因為我發現做經營分析其實和進行科學研究沒什麼兩樣。 先分析客戶提供的資料、業界的資料，再做成圖表，提出假設，然後再蒐集並分析可以讓自己的假設成立的證據等等。我和康寧漢共事的…年半時間裡，就以這種邏輯思考為基礎，完成了數量相當可觀的經營分析案例。 累積事實才能匯出結論年紀不到30，雖然名為經營管理顧問，卻是大外行的我，竟然要去給60多歲的企業領導人提建議，現在想起來都覺得可
30 整思考的技術怕。但是我所提的建議，都是經過無數的假設、驗證、實驗，才得到的“絕對不會錯”的結論，所以即使面對年齡如父輩的經營者，我也毫不畏懼。尤其是透過實地訪談所累積的事實，更是具有舉足輕重的分量。 以大量的資料及累積的事實為根基，匯出敏銳的結論之後，我才會向客戶提出建議。雖然只看過去的資料，我也可以立刻提出詳細的建議。因為不管怎麼樣，我都比企業的經營領導層更瞭解最近的現場實際情況，所以我根據足以印證事實的資料所做的提案，絕對讓客戶信服。 在麥肯錫的兩年中，我不知不黨就分析了將近兩千件案子。剛開始的時候都是我自己進行分析，後來發現憑我一人之力實在不堪重負時，才開始請客戶從自己的公司裡調派約30 名人員，和我共組一個困隊，進行相關的業務。 首先由我提出假設，再請這些人員蒐集可以印證假設的資料，然後再按我的指示進行分析。也就是說，我以團隊總指揮的身份，為他們安排求證的程式。例如：“這個做完之後，再做那個。”“如果分析的結果是這樣，就進入A階段，如果不是這樣，就進入B階段。“我就像一臺空白圖表的製造機，提出假設之後，就開始印製空白圖表，然後指示團隊中的其他人把圖表上所有空白處填滿。從“縱軸是這樣，橫軸是那樣”到“請這樣第一章持換思路說 31 匯出結論”的過程中，所有資料的選取、圖表的做法、分析法等等，我都一一下達指示。 至於實地採訪，由於他們是同一個公司的人，難免會發生人員面有難色或者是影響人際關係的事情。如果關係到企業員工的隱私權，我就會親自處理，或者請麥肯錫的同事按照我的指示進行訪談。 我是個非常不喜歡重複做同一件事的人，所以後來我決定只要是我做過的事，就做一份手冊，讓任何人都可以據此匯出正確的結論。就像銷售管理模組（sales force management）、產品市場策略（product market strategy）、收益改善計劃（performance measurement system）一樣，先依照各個專案做詳細分類，再做成一份份的套裝手冊。當碰到同一種型別的工作時， 我就可以把這些套裝手冊，交給麥肯錫的其他工作人員，再下指示“這個就這樣做”。因此只要是做同一型別的分析，馬上就可以用這種手冊進行資料蒐集、分析、提議。 因此進入麥肯錫兩年之後，我就可以在客戶的公司指導一個大型的經營管理顧問團隊。後來這一份份由我所開發的套裝手冊，成了鏊個麥肯錫公司的珍貴資產。
32 思考的技術麥肯錫的菜鳥備忘錄成了暢銷作品我的第一本著作，是《企業參謀》①。出版時間是我進入麥肯錫的第三年，也就是我32歲那一年。碰到任何情況，我都可慣隨手記下來，進入麥肯錫之後，我就將自己所學到的“knowhow”記在大學的筆記本上，而《企業參謀》就是以筆記本的備忘事項為材料編輯成書的。結果這本書竟然成了企管類書籍中的暢銷書。後來美國以出版經營管理書籍著稱的麥格勞-希爾國際出版公司（The MeGraw-hill Companies）以“Mind Of The Strategist”為書名，翻譯出版了這本書，接著好幾個國家也前來洽談版權，於是這本書就成了全世界的暢銷書。這是我33歲那年的事，可是開始寫書，也就是開始寫備忘錄，是在我進麥肯錫的頭一年。 《企業參謀》成了暢銷書，大家知道我是麥肯錫的一員之後，委託麥肯錫為企業診斷治療的案子一下子全湧進了麥肯錫東京事務所，事務所上上下下忙翻了天，業績更是呈現趣味性的增長。連麥肯錫公司內部都在談論“為什麼一個才進公司的 ①《企業參謀）中文版由中信出版社於2007年出版。—-編者注第一章轉換思路 33 人，可以寫出這麼暢銷的書”。 後來我所設計的“銷售管理模組”、“產品市場戰略“等手冊也獲得好評，翻譯成英文後，即分送到世界各地的麥肯錫事務所。結果因為“大前的分析手法很有趣，大家一起學吧”，許多人專程跑到東京事務所來實習，或者是邀請我去演講，於是我就開始巡迴世界去作演講。我是麥肯錫的新人，卻到麥肯錫在世界各地的事務所作巡迴演講，這種角色扮演真的徑異。 當時能夠向社長級人物提出建議的企管顧問，大都是年屆退休、有豐富人生經驗的“白髮顧問”。但是我只是個沒有經驗、對業界一無所知、年紀才30出頭的年輕人。雖然如此，我已經有能力收取高於一般顧問10倍的價碼，並向精明幹練的社長級人物提建議了。當然也有公司的幹部會抱持懷疑態度，認為：“把這個案子交給這個年輕小夥子， 真的交得出成績單嗎？”但是事實就在眼前，不論是市場佔有率、獲利空間等等，只要是客戶委託的案子，我全都能一一給出解答。 至於我是怎麼做到的，當然就是根據我在前面不斷提到的解決問題的“know-how”了。
34 思考的技術鍛鍊解決問題的思考力簡單來說，經營管理顧問的工作，就是為企業找出他們自己無法解決的問題並提供解決對策，再對企業客戶進行提案。 為了完成這項工作，經營管理顧問就必須蒐集資料，進行分析， 提出假設，然後再為印證假設進行現場訪同，反覆做各種實驗。 如果自己所提出的假設無法獲得實證，就必須再重新進行必要的現場訪談或其他的實驗，直到有信心認定自己的假設絕對錯不了。 這就是匯出問題解決之策的科學方法、邏輯思考，其結果一定可以匯出合理而且正確的結論。這種解決問題的方法，適用於任何人、任何問題，絕不是隻有經營管理顧何才用得上。 大多數人都會在提出假設的階段，就認為已經得到結論了。事實上，真正的成敗挑戰才正要登揚。解決問題的能力， 就是為印證假設不辭辛勞的行動力，也可以說是內獲得絕對正確的答案，徹底動腦的深層思考力。 被迫解決攸關公司生死大問題的機會，一生中可能不會有好幾次，但是就像武士不上戰場仍要練劍一樣，平時鍛鍊解決問題的思考力是非常重要的。