人們習慣於為國家的諸多問題尋找替罪羊，一些人總是在責怪外界， 而不是藉助外界尋求改善。民族主義以各種形式出現，並發展成為一種國家意識形態。民族主義與經濟學相遇時造成的困境是，前者滋生出一種害人的短視思想：國家的問題是別人的錯，解決辦法來自內部，而且只能靠本國人民一起獨立解決。愛爾蘭在20世紀三四十年代的經濟政策以李斯特學說為主，即在高關稅壁壘的保護下發展本土工業，進口替代是最理想的方式；在國產商品尚未取代進口商品之前，沒有必要發展出口。這無論如何也是做不到的，因為其工業本來就沒有競爭力。國內的人民被告知：不購買質次價高的國產貨就是不愛國（直到今天，還有許多國家的政客們在宣傳這套東西）。 在愛爾蘭，幾乎所有人都把政府當作援助中心，農民、小工業主、商人、天主教堂—所有的人都可能會接受官方的饋贈或者現金資助。面對接鍾而來的利益團體的求助，政府通常會分散稀缺資源的配置。愛爾蘭的公共服務機構於1922年從英格蘭分離出來，因此與英格蘭的相類似，但也有些小的區別：愛爾蘭的公務員通常會將自己的名字改為蓋爾語的形式，如果沒有蓋爾語的名字，通常也會重新取一個。 60年代，人們又有新的發現：原來外面還有一個世界。這可能就是愛爾蘭興盛的源泉。當然會有一個政府機構負責招商引資的工作，這就是工業發展局 （Industrial Development Authority, IDA）； 但是最初大家不知道應該怎樣做，也不知道外國的投資者必須得到充分的財務分析才會在愛爾蘭投資。儘管當時所有工業部門的機械化程度在迅速提高，但工業發展局似乎受困於一個以舊式製造業為主的世界。政府官員的想法是在自己的地盤上建立工廠，透過擴大就業來獲得政績，工業發展局能夠吸引人的招數不過就是優惠的稅 239
全球新舞臺 The Next Goba Sage 收政策以及1973年後間接地進人歐盟市場。這兩個優勢都不能彌補嚴重的基礎設施缺陷以及低下的競爭力和生產效率。日野（卡車）、 富士通、則武 （Noritake）、山內氏（Yamanouchi，醫藥）等日本公司在那裡開設了工廠，但是它們和十來家美國公司不足以拉動整個愛爾蘭經濟的發展。 從80年代開始，計算機和資訊科技的波濤洶湧地拍打著愛爾蘭的海岸。工業發展署（從“局”更名為“署”）越來越重視被訓練有素的白領工人吸引而來的資訊科技公司。到了1992年，人們終於認識到，愛爾蘭的興盛來源於這個網路聯絡起來的世界。使愛爾蘭成為歐洲的電子商務平臺的概念萌生於工業發展署內部，副總理兼公共事業部部長瑪麗•奧羅克（Mary O'Rourke）採納了這一設想，並制定了相應的政策。1992年，總部設在新澤西州的美國保險公司 SIGNA在愛爾蘭開始了內部業務，主要是為了分擔時間並降低成本，這是第一次，愛爾蘭人看到了透過電話線或者跨境業務外包的形式可以輸人工作機會，其他的東西成為了過去。 以上這些國家各具不同的歷史傳統和政治體制，而且全都出現過政府幹預，特別是對經濟的干預。而現在，這一傳統讓位於“政府做得越少就是做得越多”的哲理，政府通常提供啟動的動力以及合理的環境條件，然後便作壁上觀。 240
第9章未來市場一刧都要改變政府必須要改變。在全球化階段，有三個基礎層面的改變既是必要的，也是不可避免的。 • 技術層面—就技術而言，未來世界將以全新的面貌出現。 的確，技術的進步大有快速重塑甚至掃除整個行業的勢能。 • 個人層面——從個人角度來說，全球舞臺要求我們必須具備更強的適應能力，並且要積極主動地參與演出，而不只是甘當觀眾。 • 組織層面——在這一層面，新生的公司將四海為家，至少從傳統意義上講它沒有一個可以被叫做並看做“家”的基地。它必須主動適應，注重創新，擺脫不必要的官僚體制，甩掉過去的心理包袱。 技術的未來自滿是一種邪惡有害的狀態。我們一定不要自滿，而要一路勇全然新舞愈 The Next Gobal Stage 往直前。為此，我們必須認識併發揮自身的優勢，在計算機技術方面更是如此。 我已經提到過第一代個人電腦的微小儲存量，最大容量32KB 的標識隨處可見。現在我們的硬碟的標準容量是32MB，對大多數人來說足夠了，許多電腦的儲存量甚至超過1GB。這或許就是軟盤變得越來越便宜的一個原因。一些行業內人士提出，為支援影片技術的下載，軟盤的儲存量必須達到240GB左右，如此的空間完全能夠容納十幾部標準長度的電影。 現實情況是，在一個作業系統裡，如 Windows XP（甚至是 Windows 98），包含了很多不為一般使用者所知的特性。它們擁有一大堆寶貴的資源，其中一大部分是永遠不會用到的，需要時都可以信手拈來。這些資源可能包括作業系統的視屏編輯工具，這些都難不倒職業的或業餘的使用者，同時也能為感興趣並願意學習的新手提供人門的基礎。 計算機越來越智慧化，傳統的操作技術與當前的操作技術之間的差距正在縮小。例如，很多使用者認為自己電腦的網路瀏覽器與終端的電腦瀏覽器存在不同。我們可以想象，隨著半導體功能的提高，這一差距還會變得越來越小。第一獲益人將會是公司，這意味著中型企業不僅能夠完全操控自己的網站及其內容，而且可以利用如以ERP為基礎的CRM/SCM那樣的商業應用軟體，而伺服器的價格卻僅與20世紀90年代的一臺個人電腦相當。 技術進步意味著滅亡，這是商業活動的一個事實技術給企業界帶來的既有機遇，也有恐懼，這意味著在商業世界裡，滅亡愈加向某些行業逼近。 242
第9章未來市場曾經活力四射，甚至不可一世的企業在幾十年內會滑向破產的邊緣（或者更糟），這便是商業生活的現實。我們曾目睹了安然 （Enron）、世通（Worldcom）等企業巨人的倒塌，原因是其僭越了法規，說得客氣些就是它們的內部財務系統出現了問題。 由於技術的進步，整個行業銷聲匿跡已不足為奇了。試想，汽車不僅給運輸行業帶來了影響，而且對馬鞍的製造商以及飼料和馬廄的供應商產生了巨大的影響。每一次技術浪潮都會產生一批犧牲品，即那些不能因時制宜的事物。 時光已經被濃縮了。在過去，從發現一個新工藝到其完全取代先前的工藝之間存在一個時滯。新的產品在效能上會有很大改善， 但成本高昂。新發明一般需要很長的時間才能隨著價格的下降實現商業化，甚至需要超過一代人的時間。回想一下，在剛剛過去的日子裡，普通照相機由奢侈消費品變成大眾市場產品花了多長時間。 在相互聯絡的全球經濟世界中，這樣的時間間隔是非常少見的。一項新技術可以稱霸世界，但可想而知，早就有人對它虎視眈眈了。 如我們所見，活躍在全球舞臺上的演藝者還包括網民。他們已經為新劇本做好了準備，個個整裝待發，熱情高漲，這是戰勝其他參與者的主要推進器。當紅極一時的大牌明星讓位於新的主角時， 就彷彿一個老道的舞臺導演在轉瞬間將場次由一切換到了二。 以照相機行業為例。傳統膠片相機行業氣數已盡，其末日即是數碼相機誕生之日（見圖9-1）。2004年，日本製造商向各地區運送了7000萬部相機以爭取市場份額，大幅度降低了價格和利潤率 （見圖9—2）。這與20世紀70年代末發生在手持計算器市場上的情形差不多，日本的家用電器巨頭對這種殘酷的競爭已經習以為常了 （見圖9—3）。 數碼相機剛剛在20世紀90年代中期廣泛問世的時候還是比較 243
全球新舞食 The Next Gobal Sage 全球數碼相機和膠片相機的貿易量 （百萬） 數碼相機 504030 2010 0 '00 膠片相機 4.48 '01 '02 103 圖9一1 全球數碼相機和膠片相機的貿易量資料來源：Camera &. Imaging Products Association. - 4.23 數碼相機的平均價格 （萬日元） '04 3.70 i441% 3.25 2.82 2.66 '99 100 '01 '02 '03 '04 （1~6月） 圖 2價格蠶食資料來源：Japanese Camera Industry Association. 粗糙的，相機的穩定性差，儲存照片的數量也少，在連線到電腦上時，照片靜止不動，好似一個數碼影集。照片佔用的記憶體很大，幾乎不可能與其他使用者進行檔案共享，除非進一步降低分辦率。可 244
第9章未來市場數碼相機的貿易量 （單位：萬） 佳能 860 $1 500 1000 索尼 1 500 740 4 奧林巴斯 21 1004 -'03 -104（計劃） 550 尼康富士 2860 630 850 280 卡西歐 450 310 柯尼卡-美能達 310 圖9 3 競爭資料來源：Tokyo Shinbun, April 2004. 是現在，數碼相機已經可以照出800萬畫素的照片，其清晰度遠遠超過了肉眼的分辨能力。照片可以燒錄在光碟上。印表機和造紙技術的改進使我們足不出戶就可以製作出專業水平的照片。 佳能是當今世界第一大數碼相機製造商，當它在1995年推出高級數碼相機時，市場反應冷淡，因此佳能一直等到2000年才真正開拓數碼相機市場。它增加了產品的種類，並降低了價格。2000年， 數碼相機的平均售價為450美元，全球的總產量為1000萬部；到 2004年，全球的銷量上升到了6 000萬部，平均售價下降到280 美元。 截至2004年底，數碼相機的數量達到了1.5億部，世界上每四個擁有個人電腦的消費者中就有一人有數碼相機。換句話說，數碼 245
全鹽術鮮驗 • The Next Goba Stage 相機的普及要等到使用者具備將其插人電腦的條件之後，大多數是透過常規的 USB 介面實現的。 這有好幾層含義。首先，傳統照相機行業不復存在，數碼相機已經變成了個人電腦的外部外掛，或者說是一個輸出人的裝置。 其次，由於數碼相機的驟然崛起，膠片相機行業的整個價值鏈陷入了困境，包括膠捲、沖印室、（溴化銀）相紙、相簿，乃至製造沖印裝置的公司，最慘的要數沖印店了。由數碼相機拍出的照片， 不管其使用者是專業的還是業餘的，都能在電腦裡使用相對便宜、 隨處可得的軟體進行修改或放大，還可以用物美價廉的印表機將照片列印在特製相紙上，或者把所有的照片都儲存在行動式儲存器裡。 柯達、富士等公司要面對在整個商業系統內重組的挑戰，快速成像的締造者寶麗來已經喪失了其歷史地位。在經歷了曠日持久的全球商戰之後，寶麗來和柯尼卡、阿格法（Agfa）等其他一些業內稍具實力的競爭者已經在照相行業裡佔據了主導地位。已經在市場站穩了腳跟，而且利潤豐厚的企業，要緊隨突發的行業變革來重新部署絕非易事。在前景尚不明朗的情況下，任何公司都不可能滿足連續4年每年重組15%的要求。 然而，這究竟是新舊事物交替的大勢所趨，還是代價慘重的曇花一現呢？甚至數碼相機行業也可能一蹶不振。在日本，數碼相機的銷量之所以呈現了爆炸性的增長，真正原因是J-Phone 公司（如今已被沃達豐公司接管）在2000年推出了一款內接式相機— J-SHO4。這款相機只有11萬畫素，但非常流行，因為它有一個寵物一樣的名字—Sha-Meiru，意思是“影象郵件”。年輕的女孩和夫婦們不僅可以交換文字信件，而且還可附上照片。此後，所有的移動產品運營商都衝進了這個充滿希望的市場，到2002年6月，一半以上的行動電話都帶有穩定標準31萬畫素的照相功能。到2004 246
第9章未來市場年底，最新型號的手機有CCD鏡頭、超過200萬畫素的分辦率，比得上單個數碼相機的配置了。在這個階段，數碼相機行業感到了壓力，並開始認識到數碼相機可能會成為行動電話的零件產業，甚至不能保證其作為個人電腦或外接裝置的輸出入裝置的地位。可以預見，數碼相機將變成其他移動裝置，如個人數字助理或數碼筆的附屬品，甚至變成信用卡的一部分。 其中的含義是明顯的：隨著技術大步地向前發展，每一個行業都會受到衝擊，甚至新興行業也有風險。如果網民掌握了一項新技術，情況同樣不言而喻。 錄影帶被光碟取代也是一個類似的故事。錄影帶價格不高，但是體積龐大，一旦播放次數增多，質量就明顯下降。光碟能夠提供高畫質晰度的畫面，而且還能儲存一些附帶的內容，如故事的背景材料、演員的採訪或多種語言的字幕。檢索也非常容易，一按遙控器就可以重頭播放，沒有必要像用錄影機那樣倒帶子。 DVD光碟也可以在有光碟機的個人電腦上播放，與讀取資料CD 盤相似。儘管單機 DVD在英國和美國是主流，日本人還是傾向於用電腦看 DVD，究其原因是日本家庭對DVD機不太友好，他們的電視機通常被一大堆裝置所包圍，比如衛星接收器。不太昂貴的 DVD 機和 DVD編輯軟體的出現，讓錄影帶的最後一線希望歸於破滅。如圖9—4所示，DVD的視屏播放裝置也有所改進，隨著映象管技術的退化，取而代之的是等離子和液晶等純平顯示屏。 儘管劇情的進展在不斷加快，這裡還要提一件陳年往事。在錄制音樂的領域裡我們已經領教了技術重塑行業的力量，傳統的錄音帶被 CD盤取代，這是商學院學生盡人皆知的行業更替的案例了。 CI 技術效能穩定，體積小，便於攜帶，具有獨特的優越性，它的問世對很多音樂愛好者來說簡直是上帝的恩賜。如果妥善保管，光碟 247
全球瓶舞魚 The Next Gobat Stage 日本映象管電視機和純平電視機的銷售量 （百萬） 86 4 2 0 '80 \映象管電視機純平電視機 （等離子+液晶顯示屏） '85 95 圖94 映象管電視機和純平電視機的銷售量資料來源：“Data on household electronicappliances 2003， ” Japan Electronics and Information Technology Industries Association （JEITA）. 是損壞不了的，能持續提供完美的聲效，可謂完美無缺。有些人可能仍然懷念老式的唱片，但他們也會同時憶起在播放前要擦掉無處不在的灰塵的麻煩，更不要說播放針的刮蹭聲和其他噪音了。 如今，隨著音樂製作和發行新平臺的出現，CD 自身的銷量開始下降了（見圖9--5）。 隨著 Napster 軟體的興起，音樂發行業正在被新技術搞得支離破碎，這項技術叫作 P2P（意為“雙向互動”），其功能是使你能夠共享儲存在朋友電腦中的音樂集。Napster 公司斷言：如此一來，人們就不必向唱片公司支付版稅了。儘管這項技術的運用並不太順利 （爭訟層出不窮）。蘋果公司的史蒂夫•喬布斯在2001年推出了iPod 裝置，它可以在個人電腦上下載音樂。緊接著，2003年2月，喬布斯又推出了一個叫作iTune 的裝置，它可以以每首歌曲99美分的價格把音樂一個單元一個單元地下載下來。iTune 的迅速走紅不僅讓境況不佳的蘋果電腦公司恢復了生機，還將MTS公司［尖塔錄音公 248
第9章未來市場日本音像裝置的產量 （單位：千） 7000 6 000 5 000 4 000 3 000 20001 0000 '89 磁帶錄音機 —CD播放機 （包括CD隨身聽） 一—MD播放機記憶體及硬碟播放器® '91 '93 '95 '97 '99 ‘01 '03 圖9-5 日本聲像裝置的產量 a. 將音樂資料儲存在記憶體和硬碟中的音訊播放器。 資料來源：“Data on houschold electronic appliances 2003，” Japan Electronics and Information Technology Industries Association （JEITA）. 司（Tower Records）的所有者］送進了第11章的保護。*它的銷量只是稍有滑坡，但股票市場肯定了諸如iTunes 音樂商店的服務對傳統音樂銷售商的意義。事實上，市場上已經有了一些可以下載音樂的網站，如buy music. com、listen.com （Rhapsody）、索尼音樂娛樂公司、“音樂配對下載”（Music Match Down L.oads） 等。 由於八億網民（還在快速增長）隨時準備接受任何能夠與網路連線並與電腦相匹配的新事物，這導致了一個行業的猝然滅亡，股票市場快速詮釋了其深遠意義。 可下載音樂的發展敲響了傳統的音樂發行業淒厲的喪鐘。畢竟， 人們既然可以從網路上獲得所需的內容，出售光碟或錄音帶的音像店就沒有多大存在的必要了。當電子商務網站開始提供物美價廉的 * 根據美國1978年《破產法典》第11章的規定，企業在遇到財務危機時可以向法庭申請破產保護，爭取一定的時間對公司業務和管理程式進行整理，並延遲債人的請求權。——譯者注 249
全球新舞愈 The Next Gooa Stage 商品時，傳統小店的日子也就所剩無幾了。隨著光碟購買量的下滑， 大部分錄音行業都將會消失，因為需求消失了。一支小樂隊或音樂組合錄製自己的唱片，然後將它們上傳到網上來吸引公眾視線和獲得美譽也不再是新鮮事了。聽起來似乎傳統音像人、人員超編的錄音棚以及超強的分銷網路的末日已近。一些專門從事古典音樂的行業或許可以倖存，因為購買這些音樂的人在購買習慣上趨於保守， 不容易受到 Napster/iPod 的影響，但這並不是絕對的。 音樂發行業的命運告訴了我們有多少其他行業會受到“下載力” 現象的影響。如果一個產品或服務可以透過寬頻網，甚至 28Kbps/ 56Kbps 的連線從電腦上獲得，它就會更加便宜，當然更便利地傳送，這已不僅僅是一種可能了。由於所使用的機器不一定需要某個電腦控制檯，因此下載的工作可以隨地進行，甚至可以透過移動電話進行。除了在網路上搜尋，這樣的電話還可以作為一個可移動的資訊中心和交流平臺。在日本，使用與網路匹配的行動電話的使用者超過了基於電腦的網路使用者（見圖9-6）。這正是日本家用電器製造日本的網路使用者 （百萬） 80 70 60 50 40 30 20 10 0 透過行動電話透過家用電腦 1998 1999 2000 2001 2002 2003 圖9—6 日本的網路使用者注：電腦使用者的數量截至2月末；行動電話使用者的數量截12月末。 資料來源：Impress， "White parer on Internet 2003，” Telecommunications Carriers Aseociation. 250
第9章未來市場商在小小的行動電話裡鞏固其各種功能和服務的一個原因，其範圍涉及付款晶片、遊戲、照相機、與iod類似的音樂晶片以及用於購票和付款證明的二維條形碼等。 網路電話的興起及其對電信業的影響由其本身的特性所決定，舊式的、依靠導線的電話通訊似乎必然要接受國家壟斷的控制。對公民最低保障的承諾（國家的每個公民都有電話可用，不管他們身在何處）這項重大的任務只有規模非常龐大的機構才能承擔。大陸的表面被密如蛛網的電話線所覆蓋， 海底也鋪設了縱橫交錯的電纜連線著各個大陸，這種運營模式幾乎屬於軍事領域。長期以來，人們不得不接受低效且昂貴的通話服務。 有些國家徵收平價通話稅，而在另一些國家，收費則是莫名其妙的和不合情理的。如果你住的地方不合適，給居住在五公里或十公里外的鄰居打電話也要按照長途電話支付費用。 20世紀80年代，國家壟斷雖有所改變，但還未完全消除，電信業成了開放的焦點之一。新的公司雖然具備了準人條件，但它們通常發現舊式壟斷的遺老遺少仍然保留著一定的特權，還需要向他們支付線路租金和相關費用。結果，通話的費用固然降低了，但還未降到應有的水平。 在80年代末90年代初，行動電話讓使用者脫離了導線的束縛。 在印度、中國、非洲和斯堪的納維亞地區，行動電話風靡一時，因為在那些幅員遼闊的疆土上鋪設線路困難重重，甚至無法實現。在有些國家，行動電話的數量已經超過了固定電話。行動電話的潛力很快會得到更多人的認可，但它只限於作為通話的工具。如我們所見，市場上的行動電話運營商，如日本，已經被迫著手開發移動電 251
全捄淅舞魚 The Next Gobal Sage 話的其他用途了，比如將其變成移動電視，增加其電子錢包功能等。 第三代行動電話可以上網，由此可見，電信發展的新篇章業已展開： 在網路協議中開展聲音交流，或稱 VoIP。 在日本和美國已經有好幾家 VoIP供應商了。VoIP 下一步將不僅為電信使用者提供服務，還要為寬頻技術使用者效力，因此這個領域出現如此之多的VoIP供應商便不足為奇了。它對使用者的即席貴獻就是價格的降低，從日本到美國的通話費用不必再高於日本國內的通話費用了。 從傳統意義上來講，行動電話的通話費用要比一般的固定電話通話費高，但這一價格差距將被VoIP 平臺的啟動所消弭。在日本它已經引起了大眾的興趣，據電信省估計，有7%的家庭註冊了 VoIP。 對於公司和商業使用者以及那些需要大量通話的人來說，VoIP意義重大。對於組織機構來說，與購置一套依靠交換機的傳統電話系統相比，伺服器、軟體和IP電話的成本是比較低的，通話的費用也會便宜1/2~3/4。三菱重工、日立、住友銀行等大型公司已經啟用了 VoIP，其他一些公司則採取分階段啟用的方式，或許是在觀望新平臺會出現何種問題。根據調研公司IDC 的估測，到2003年， VoIP 的價值將達到460億日元（4.22億美元），而到2008年，這一數字將會增加17倍之多。”〕 這個新平臺的推廣孕育著電信行業的革命，就像汽車的來臨對馬鞍和飼料的供應商造成了災難性的衝擊一樣。VoIP 對電信領域裡的上游企業提出了考驗，特別是對那些傳統的交換機製造商而言。 日本的—-家公司 NEC（在日本的交換機裝置市場上擁有1/3的佔有率）沒有坐以待斃，而是想方設法駕驅 VoIP這隻猛虎。在2004年 4 月，該公司成立了一個獨立的部門，旗下的銷售人員正在把IP裝置推廣給當前的客戶（以犧牲舊裝置為代價）。 252
第9章未來市場 VoIP 是，也應該被看做瀏覽器大家庭中的一部分，有許多電話公司都在銷售能夠在電腦桌面上啟動IP 電話的軟體。我開發了--個在電腦中使用瀏覽器的通訊錄系統。比如，你要給喬•史密斯打電話，你就搜尋史密斯；他的電話號碼就在VoIP 介面上，可以自動激活並撥通。這樣做的好處是多方面的。首先，它的使用方法就像移動電話一樣，它還儲存了以往所有的通話記錄。點選通訊錄上的傳真號就可以啟用該號碼併傳送傳真。也可以傳送附件，如電子郵件， 而這些都可以在收件人一端列印出來。透過在對話方塊中查詢通訊錄中的收件人，可以組合出任何數量的通訊名單或通訊組，然後就可以啟用這個組，與所有的人召開電話會議。還可以給通訊錄中的任何人傳送聖誕卡，以及透過伺服器把資訊和設計傳送給外包郵件服務公司。要傳送禮物也可以使用同樣的程式。這是一個對現有電子郵件和伺服器搜尋為主導的應用程式的爆炸性拓展，它為我開啟了一扇瞭望廣闊天地的窗戶，使我能夠在世界的任一個角落傳送信件和傳真，以及撥打電話。 儘早加入到移動大軍中來當一個行業被判處了死刑，但行刑期尚未到來時，它會作何應對？除了在絕望中坐以待斃，還會有其他現實的選擇和出路嗎？這要取決於具體的行業，當然對一些行業（如電信行業）來說，一個好的開始就是讓自己巧妙地融人新技術的前進大軍中去。 一個電話公司可以努力變成一個分銷商，換句話說，它可以銷售和分銷那些打破其原有穩定秩序的產品和服務。一個傳統的電話公司面臨著聲訊電話的美好前景，同樣可以參與到基於寬頻平臺的寬頻產品的內容和服務的分銷活動中來。它可以開發並提供“一站 253
全球新舞盒 The Next Goba Stage 式”交流解決方案，比如在一個平臺上透過按動滑鼠就可以獲得所有的溝通媒體—電子郵件、傳真、VoIP 等。它也可以將業務擴充套件到郵件服務中心、禮物傳送和其他形式的電子商務中。 常言道：未雨綢繆，有備無患。任何公司都不應該安於現狀或者沉迷於過去，而必須奮發圖強，主動摸索產品領域裡的潛在趨勢。 一旦一個潛在的威脅被隔離開來，我們就可以放開手腳大展宏圖了， 但任何事情都需要付出。在威脅面前，一種最簡單的方式是視而不見，也許它會自行消失，與威脅搏鬥或許在一開始就是徒勞無功的。 然而，一種更積極的方式是效法傑克•韋爾奇的戰略：在組織機構內部的不同部門建立“反單元”。這樣的單元可以是組織的一部分， 它是破壞性新技術的“魔鬼代言人”。或許它會吸引公司內部的新興力量，他們在新生的強大技術中尋求發展，從不因擔心冒犯掌握公司核心能力的舊技術團體而瞻前顧後。 富士採用了這種方式，因此有可能在全球經濟環境中倖存下來。 它佔有地處東京的優勢，那是數碼電器的首府。相形之下，另一個傳統照相機製造商沒有采取這種方式，故而付出了沉重的代價，那就是柯達。當數碼相機問世的時候，柯達收購了一家名為Chinon的公司來製造新產品，但為時已晚，而且運營規模也太小，已經不具備競爭力了。從整個管理結構來看，這家公司就像一個分包商，盡管它的地位在2004年7月由下屬公司上升為分公司，名為柯達數碼產品中心，並撤掉了日本籍的執行長，空降了一名美國經理人。 日本在消費電器元器件和系統領域掌控了主導地位。一個美國人在長野縣遙遠的大山裡，是很難大展宏圖的。 在全球經濟中，成功的公司需要具備適應能力，儘管不可能對所有的問題都有解決方案，但它應該能夠如法炮製或者獨闢蹊徑， 這樣才能夠在技術發展中求得生存，因為正是技術才使得經濟全球 254
第9章未來市場化成為可能。但是，我們也不應該迷信技術是提高生產力或競爭優勢的唯一源泉。有時候，隨著工作習慣和程式的形成，人們對一切都習以為常了。“東西不壞就不要修”這句古老的諺語使人們變得刻板冷漠，模稜兩可。習以為常的做法在不知不覺中成了創新的絆腳石，沒有人敢於堅持真理，對陳規陋習發出詰難，因為他們害怕冒犯那些一直控制著他們的人。全球經濟下的僱員不僅要努力地工作， 還要聰明地工作；智慧增值而非勞動力增值決定了你在網路時代的定價能力。價格槓桿經常被用於在網路世界裡進行套期保值。的確， 定價的權力已經落到了像cBay 這樣的平臺上的消費者手中了。 在全球經濟中取得成功意味著對身體極限的挑戰，至少可以說是我們想當然的那種與生俱來的“身體極限”。我們必須高瞻遠矚， 具備洞悉未來的能力。與此同時，我們還要有全方位的視角。我們開發創新的能力不僅要靠在某一具體獨特的方向上眼光獨到，同時還要能夠環顧多個方向。技術創新日新月異，能夠解決越來越複雜的問題，所以新的技能和專業規範也必須隨之成長和擴充。然而， 技術創新不能脫離其他科學的發展而追求獨門絕技。不同學科之間不僅不能界墻高築，而且要設法拆除樊籬。 近年來，大多數技術成功的故事以及未來的更多技術創新都要依靠有效的團隊合作。有一些需要以跨學科的方式完成，不管它們的專題怎樣，門戶之見只能讓人嗤之以鼻。團隊工作可以透過正式的形式，但鑑於學者們的最佳利益和歷史習慣，大多數情況下是通過非正式的形式。不管採取何種形式，通訊技術的運用使他們克服了空間距離的阻隔。一位在美國西海岸工作的科學家可以在實驗室或研究所裡把他的預感、發現，以及試驗的結果直接快速地與其在歐洲、遠東的同事溝通交流。這種方式叫做同步工程，這在一些前沿的公司裡並非罕見，思科、卡特彼勒以及大多數日本的消費電器 255
全球新舞食 The Next Gooal Sage 和汽車製造商都採用了這種方式。 新發現將繼續在技術開發中充當主角，很多問題的解決方案已經唾手可得。這些方案只是需要進一步的鑑定並加以應用，大部分的艱苦工作已經完成了，其解決方案就藏在現有的硬體或者網路系統的迷宮裡。就探究問題的解決方案而言，團隊工作固然至關重要， 但不是唯一的方法。有時候，一個龐大的公司裡的龐大的團隊反而會束手束腳；有些工作，一個專家自己在家就可以完成了。如熊彼特所言，將現成的方案結合在一起的關鍵在於想象力，前衛的消費者的強烈願望就是新發明之母，托馬斯•愛迪生就是一個榜樣。 個人的未來不論身處何地，個人必須學會適應環境。與中年人或即將退休的人相比，年輕人對此更為得心應手。 一些曾經天經地義的價值觀不得不被摒棄，其中一個就是“與一份工作或職業白頭偕老”的觀念。大多數人在步人成年的時候選擇自己的職業，在很多情況下，這有著深遠的意義。他們接受一些與一份工作相關或相近領域的培訓、教育或進行實習，儘管他們會跳槽，甚至可能成立自己的公司，但他們的職業軌跡是鎖定的。這樣的職業道路在未來全球經濟的環境下未必可行，競爭和技術革新不僅會切實地改變工作習慣，甚至會徹底改變一個人的職業生涯。 另外一個改變是已廣為接受的標準，即生活總會越來越好。工人們不論文化程度如何，都可以期盼日子越過越紅火，一路順暢， 最終無憂無慮地頤養天年。 人們要學習做生活方式的管理者。換一種說法就是，如果希望 256
第9章未來市場收穫全球經濟的果實，就必須承擔更多的責任。與以前相比，個人有了更多接觸資訊的機會，不論他身在何處，與別人溝通的能力已經大大提高了。 經濟的全球化賦予了個人更多的發展機會，但它們不會主動送上門來。這不是在鼓動大家回到傳統的辛苦工作上去，因為有一些概念，比如工作，會在經濟全球化的背景下發生改變。靈活性是成功的關鍵，故步自封在任何方面，不管是工作習慣還是行業關係上， 只會使人走向困境。缺乏必要的先見之明就無法在全球經濟環境中披荊斬棘。 呼喚領導力在新的全球經濟環境中取得成功還要依靠優秀的領導能力，不論是對區域城邦、微型國家、還是對公司，這都是幹真萬確的。我們周圍已經有了很多不好的領導的例子—那些人頤指氣使，反應遲鈍，總是試圖把由自身的短見招致的指責推到別人頭上。一個好的領導需要勇氣，但這不能與不計後果的魯莽混為一談。勇氣一般是指不膽怯。一個不稱職的領導會對一些事情或者所有的事情都畏首畏尾，這些領導懼怕到下一個季度末銷售數字不能令人滿意，從而使其在下次選聘時官位不保。 與其詳述糟糕的領導力，不如列出那些在全球經濟環境中讓領導取勝的必備素質。 我們已經提到了一些讓人印象深刻的領導人，無論是公眾的還是某個領域的。他們具備一些共同的特點，其中之一就是不願被意識形態所束縛並要尋找現實結果。薄熙來出自一個傳統的共產黨員家庭，他的父親是一個很好的革命同志，在20世紀30年代初受過 257
全球新舞愈 The Next Gobel Sage 國民黨政府的迫害，之後還經歷了長征的艱苦考驗。當時毛澤東和他的追隨者被迫從中國的南部向北部跋涉，要穿越窮山惡水，衝破當權政府的圍追堵截；物資缺乏是常見的事情，人們不得不以各種可以找到的東西充飢。薄老的崇高信仰不容置疑，其中一個就是生產力的全民所有制。薄熙來不僅擁護中國對西方式私營企業的開放， 而且還在大連積極尋求外部投資，如今作為商務部部長的他正在全國積極推進這項工作。 新加坡的李光耀，一個受過牛津大學教育的律師，他的經歷與薄熙來似乎大相徑庭，但是他們都精通漢語和英語，對於理解世界上正在發生的事情來說，這是非常重要的。李光耀是一個目光深邃的領導人，在勾勒出一定的構想之後，他會義無反顧地強制推行。 他篤信自己對新加坡的構想，只要可行，他就堅持到底，而一旦出現了明顯的偏差，他便將之棄若敝屣。實用主義戰勝了意識形態。 倘若我們一定要把薄熙來和李光耀的這些做法歸人一種意識形態， 那或許就是他們追求成功以及國家的繁榮昌盛的信念。這些做法也許會存在於某種意識形態之中，但如果後者被證明是錯誤的，他們就會另闢他徑。薄熙來和李光耀所共有的最重要的一點就是他們以深遠的洞察力、高度的熱情以及緊鑼密鼓的行動從世界各地引進繁榮。 一個好的領導者就像一個好的政府一樣需要遠見卓識，這永遠是真理。在21世紀，一種遠見應該能夠為人們指示前進的方向和達成目標的進度。在叢林或迷霧裡，這樣的領導者目光如炬，能夠撥雲見日，幫助他人消除前進中的恐懼和迷茫。這也需要勇氣，他必須敢於面向未來，敢於在較長的時間裡採取行動，這個時間要比當前的會計年度或下一屆任期更長。遠見不一定要在短期內得以評估， 它興許會招致嘲笑和指責，人們會呼籲“解決當前的問題”。而一個 258
第9章未來市場好的領導者要有勇氣來捍衛他的遠見卓識，敢於“從大處著眼”。從某種程度上說，依靠他的人越多，他的眼光就應該越長遠。 我們所說的好領導必須具有遠見卓識，但他們還要保持不脫離現實，絕不能成為想象力的囚徒或傀儡。 無論是在商業領域還是在政府機構裡，好的領導者一定不能膽小怕事。經濟全球化是一個新現象，它沒有過去的那種確定性，也沒有在舊經濟環境中支撐領導們的感情支柱和心理支柱。套用莎士比亞的話說，或許對全球經濟實際的懼怕遠不如可怕的奇思異想來得嚇人。［2不確定性像黑夜一樣，引發出更多的不確定性。在這樣的環境中，果敢的領導人物成了稀世之寶。領導人一定要真正地大無畏，故作鎮定是不行的，因為恐懼是一種傳染病。 珍視資訊和創新一種克服不確定性的方法就是獲取更多的資訊，在全球經濟中， 一個好的領導者要儘可能地熟諳周圍的世界。 領導者要想取得成功，就要把自己置身於世界中。全球環境中不應該有任何令其恐懼的東西，未來的領導人要能夠完全理解全球經濟，並對它有本能的認同感和親切感。現實擺在那裡，有些人只是一知半解，有些人還混沌未開，而更為可怕的是，後者當中的許多人似乎已經安於現狀了。理解全球經濟不僅存在難度，而且是一種挑戰，這不是靠一個下午的講座就能學會的，沒有艱辛的努力以及強烈的成功和學習的願望是不可能的。人們要透過“在工作中學習”的方式來學習，如果一個學生沒有主動學習的態度和對知識的渴求，他終將一無所獲。 周遊世界是瞭解世界風情的第一步。瞭解世界其他各地的人們 259
全球新舞會 The Next Gobal Sage 如何思考、行動、反應和表達自己也是必要的，只有到了那時，你才能真正地以團隊形式工作。儘管只要手指輕輕一點，網路就可以幫助我們更好地瞭解世界，但它充其量也只是現實的影子。領導者只有具備豐富的知識和經驗才能領導其他人，這些不是在電腦桌前就能學到的，也不是從領著你做走馬觀花的瀏覽的導遊員那裡能學到的。 我曾經參加過一個澳大利亞採礦公司的高層管理論壇。該公司的銷售遍及全球，事實上其中的一多半是出口到日本，但是它的高層管理人員中沒有一個真正在日本居住過。他們中的許多人曾經居住在英國、美國、紐西蘭、香港和巴布亞紐幾內亞。有些人去過日本100多次，但從沒有在那裡生活過。在高層管理團隊中也沒有日本籍員工。可想而知，他們怎麼能瞭解日本的情況呢？ 領導者必須對創新有一種鍾愛的情懷，更確切地說是激情，它可以表現為在一項特定業務中探索更新、更完美的流程，或者嘗試新的方式方法。猶豫不決在商業的任何領域都是危險的，因為它減緩了反應的速度。公司在這個季度或本財政年裡做得不錯並不意昧著它的成功能夠延續到將來，在全球經濟環境下尤其如此，因為在過去一成不變的東西可能轉瞬間就會土崩瓦解。 領導者必須善於領導。這聽起來是個不言而喻的真理。如果他不能夠鼓動別人並使其認同自己的願景和理想，至少他註定會是一個希臘神話中卡桑德拉式的悲天憫人的可憐蟲，向人釋出一些令人絕望而陰晦的預言，但無法令人信服。 好的領導者不必是特立獨行的個體，也不必是一位苦行僧式的幻想家，而可以以一個目標明確、相互協作的團隊形式出現。其中的成員應該具備良好的溝通能力，如果他們能夠積極地互動，那潛在的領導力也就顯得多餘了。我們永遠都不能忘記，領導力不是個 260
第9章未來市場人的專利。一個精誠協作的團隊會產生同樣的影響力，儘管這在實際操作中難以實現。 當然，有效的領導力沒有一個放之四海而皆準的模板。國家領導人的角色因國家不同而不同，這通常是由歷史決定的。在有些國家，如美國，國家領導人實際上就是老闆，是執行長；而在另一些國家，法定的國家首腦就是個有名無實的擺設，只是為了簽署法律檔案使之生效而已。 很多事情取決於國家的大小。如果一個國家只有美國的一個州那麼大，事情就好辦了；如果是一個大國，如日本、美國、中國、 俄羅斯或印度尼西亞，政府領導的職能就應該是確保這個國家在全球經濟中是一個有效的戰鬥隊。一個國家必須有完備的政府結構， 以使其下屬單位能夠與世界各地打交道，並不斷增強自身的能力。 它們要學會如何為它們的產品和服務樹立品牌，儘量不要向中央財政伸手要錢，而應該學會從世界其他地方為自己掙錢。 政府首腦的職能還沒有真正地調動起來：它不是一個執行者， 而是一種催化劑，要確保其轄內的區域能夠與世界其他國家保持順暢的往來關係。 機動靈活我們很清楚領導者的職能正在發生改變。在舊經濟環境中，公司的結構像一個金字塔，領導者的角色是不言自明的。他是一個站在金字塔頂端的人，自上而下發號施令。每個人都清楚自己的上級和下屬。這是一個整齊的、幾何形狀的獨立世界。但公司的結構正在發生改變。思科系統公司的領導角色是什麼樣的呢？這種組織機構是不定型的、網狀的、虛擬的，在這樣一個單一的虛擬公司矩陣 261
全然術鮮魚 . The Next Gobal Stage 裡蘊涵著100多個“其他的”公司。 一個領導者最重要的財富之一是機智靈活，目光敏銳，能夠順應局勢的變化，從不對自己的角色抱有僵化的、先人為主的態度。 在前面的內容中，我們看到了一個行業或商業領域的後來者是如何享受其傳統同行所不具備的優勢的，這對國家或商業也同樣適用。後來者可以得益於先行者多年的經驗積累，避免走他人走過的彎路；他也不必揹負陳規陋習的包袱。這對領導力來說適用嗎？ 如果一位執行長身處在如戴爾和微軟這樣的較新興的公司裡，從零開始最佳化資源是容易的。正如一句諺語所言：一張白紙可以任由塗畫。然而，對一個有幾十年歷史的公司來說，變革就太困難了。在一個特定的地方，或許已經有了一些既定的利益並形成了固定的業務模式。邁克爾•戴爾在2004年春訪問日本，在接受採訪時說：“如果一個局外人正巧窺見了公司召開的董事會，他一定會認為公司明天就要倒閉。我們討論的一般都是問題，而不是成績；是客戶的抱怨，而不是滿意度。” 一個“舊世界”的公司也會試圖移植新世界的某個部分，但往往難以奏效。一隻腳站在舊體制裡，另一隻腳在新世界裡晃盪，同時兼顧兩個世界的理想是根本不可能實現的。通用電氣是歷史最悠久的美國公司之一，它不僅歷史悠久，而且一直規模龐大。這家公司之所以取得了驚人的成就，是因為它從不驕傲自滿，而是不斷向自己的經營模式提出挑戰。通用電氣公司一直站在外包業務的最前沿，這大部分歸功於富於幻想和勇氣的執行長傑克•韋爾奇。 他曾經告訴公司員工在所有內部使用的詞彙前加上一個e:e-設計、 e-分銷、e-銷售、e-服務，等等。換句話說，就是透過使用這個步驟或電子概念使每一樣東西都充滿動力，看看會發生什麼結果。然 262
第9章未來市場後要問一句：“我們是最優秀的e-人嗎？” 當一個處於如此高位的人作出了這樣的宣言，他一定是非常認真的。這就是通用電氣公司得以在新世界裡保持生機的原因。它的業務依然是相當普通的—發電、醫療電器、廣播、白色消費品， 等等。業務固然沒有改變，最重要的是公司的產品和服務雖屬於舊世界，但經營方式卻是全新的。成功不一定完全屬於 Google、雅虎之類的高科技新公司，優秀的領導者可以有很多種方式讓自己的公司重獲新生，但只有在他理解這個程序的意義時才能夠做到。 公司的未來經濟全球化意味著不確定性，但它同時也賦予了那些勇敢的、 能夠適應新環境的人巨大的機會。全球經濟是一個真正的新東西， 它沒有規範手冊，沒有人知道要做什麼，唯一的解決方法就是嘗試， 即便一開始你會失敗•⋯ 商學院不應該再討論過去的商業模式，這些都屬於商業歷史的研究範疇，對未來沒有太大的借鑑意義。很多學生認為全球商業的問題可以透過一些直觀的模板或“現成的”方案和框架來解決。他們只會拿著書本，從慣常的案例角度來看待商業。在這樣的商業模式裡，成功是靠採取了正確的遊戲計劃，或許是使用了過去的一些常規的、盡人皆知的規則來進行遊戲，只是比別人玩得更巧妙而已。 然而，這就是導致失敗的根源所在。在全球經濟環境中，商業活動同樣是一場遊戲，人們出於多種原因沉酒其中，但無人確知規則究竟怎樣，因此必須返回到規範界定的層面上來。這個過程不會很快產生結果，因人們尚未就基本的遊戲規則達成一致，有些人還會 263
全生新舞愈 The Next Gobal Stage 固執地按照原來的規則進行遊戲，而這隻能導致挫敗和困惑。全球經濟的根本屬性是“永恆的變化”，等到一本操作指南或使用手冊面世的時候，它已經再次發生了改變，“新的規則”業已過時。誰會認同“成功的秘密就是不斷的失敗”這樣的說法呢？ 在全球經濟環境中成功的公司將會是，而且的確必須是一個新現象，沒有什麼先例可循。如果我們要把它與現存的公司相比的話， 必須考察它的出處和源頭，結果會發現它們之間存在本質的不同。 我已經在《無形的大陸》一書中提到過新環境需要新公司具備一套完全不同的基因，這種不同可以有多種表現形式，包括了各個層面。 例如，它需要徹底地重新思考市場營銷的方式。傳統的營銷方式是將不同的市場視為彼此割裂的單元，於是採用循序漸進的方法依次進入。這種觀念必須摒棄，新的市場格局要求企業在抓住核心市場的同時，對各個市場發動全面進攻。 為情勢所迫，企業必須轉變經營方式。就客戶關係而言，一度流行的觀念要放到變革的環境中進行重新評估。客戶必須成為商業世界裡最核心的元素，不管商業格局如何發展，客戶們必須知道自己的主宰地位沒有動搖，企業必須儘可能地調動客戶參與的積極性， 並迎合他們的需要。這看起來像一個悖論，即在一個無限擴充套件而視線有些模糊的環境裡，商業成功的一個秘密是密切關注客戶關係中的個人關係和密友關係。 這就是我為什麼對商學院使用案例研究深表懷疑的原之一。 公司的起落比以往要快得多，學生需要學會駕驅公司的驅動力而不只是平衡一些靜態的力量。案例研究只是一輛快速行駛的汽車在穿越一個騙局時的快照，你或許可以從中學到一點東西，但這樣的一張快照對於一位執行長來說是沒有用處的，他需要從邁克爾• 264
第9章未來市場舒馬赫*那裡學習如何剎車，如何踩油門，如何駕駛以及視線集中的方向。我的一個好朋友三浦從珠穆朗瑪峰上滑雪下山，在所有登上珠峰的人中，他是最年長的一位，時年70歲。他和他的家人訓練學員蒙著眼睛從陡坡上滑下來，他告訴我這是訓練地面撞擊感和坡度感的最佳方式。最終，學員可以透過滑雪的感受“看到”斜坡，他們的整個感官系統與大山融為了一體。這是我們在管理和領導一家 21世紀的公司時應該裝在腦子裡的一個比喻。不是只需要邏輯、統計、市場調研、行業專家的意見、商學院的模板以及案例研究（僅舉幾例），而是必須為八億網民以及七億“三合人”培養一個感知系統，因為他們已經變成了全球經濟的主要推動者和全球舞臺上的主角。 居無定所的公司成功首先需要公司能夠接受這樣的現實，即必須全身心地投入全球經濟環境中去，沒有折中的方法。謹小慎微，坐在游泳池邊觀望而遲遲不敢下水，是沒有出路的，結果公司必將變成歷史的遺物， 它們最美好的願望也只能透過其他公司實現。 我再重複一遍：全球經濟與生俱來就是無國界的，公司也會居無定所。傳統的公司似乎與民族國家難捨難分，縱然它的業務跨越了時區和大陸，成為了跨國公司，舊式的民族國家關係依然揮之不去。所有的商業企業都有各白的發源地，隨著業務的日益興隆，其母國的身份愈加明確，即使很多甚至大部分的收入來源都是依靠出口或由海外的子公司創造的。家鄉是“總部”的所在地，公司首腦 * 德國人，世界一級方程式賽車冠軍，有“F1 王子”之稱。—一譯者注 265
全球瓶舞魚 The Next Gobal Sage 在這裡指揮著公司的各項業務運營，區域經理們時而朝聖般地前來拜謁。即便公司搬遷到了另外一個國家——正如我們已經提到的很多瑞典公司的例子—人們仍然習慣性地稱這些公司為“前瑞典公司”。瑞典是它們的發源地，但是很多瑞典公司已經把總部設在了英國、瑞士和歐洲的其他地方。諾基亞在芬蘭的銷售量不及其總量的 1%；微軟的總部設在了通向太平洋的門戶西雅圖。比爾•蓋茨曾經告訴我，在公司成立後的18年裡，他不必去首都華盛頓，他和同事們的世界中心即是西雅圖。如果當初公司設在波士頓，政府採購就會變得重要起來（大多數在128 國道上的公司都認為如此）；如果當初公司設在聖何塞，風險投資家們就會對公司的未來指手畫腳。 在未來的公司裡，全球經濟的無國界性一定要滲透到員工的思維過程和前景展望中。只是因為公司總部設在自己的國家裡就對其忠心耿耿，這樣的情愫已經陳腐不堪了。總部自身的定義正在向現實讓步，市場容不得一刻的沉睡，商業活動年復一年，日復一日， 每天24小時都處於正在進行時。 把商業世界劃分成不同行業的老式的、死板的方法也要逐步摒棄。自定義會是很危險的，人們會變得束手束腳，視野狹窄。全球經濟會把一家公司帶入一個出乎意料的新領域，使之焦慮不安。這可能會迫使公司自我否定，但這沒有什麼不好的，一家公司如果沉迷於過去的榮耀，風險就會乘虛而人，經濟人的自然狀態就是不斷前進。 創新公司在投身於全球經濟的同時需要致力於創新。公司必須以前所未有的精神投人創新，這是一個簡單的真理，但要真正地融人公司的 266
第9章未來市場理念系統中去，創新對很多沒有直接參與技術的公司而言只是紙上談兵。創新是件好事，大家都同意，而且都希望加大力度，但是他們要麼不知道如何創新，要麼懼怕創新，因創新會令他們感到不安。 但是人們應該環顧四周，以斯堪的納維亞地區為榜樣。特別提出，瑞典人的創新方式是羅馬聖神傑納斯的代表。他有兩個面孔， 一個面孔向過去看，另一個面孔則專注地凝視著未來。瑞典一直對自己的歷史以及在科學創新方面作出的貢獻津津樂道，它是諾貝爾獎的故鄉，生物界和物理界應該重重地感謝林內烏斯（Linnaeus） 和攝爾修斯（Celsius）。但是，瑞典人從來不為過去的成功而揚揚自得，他們的目標是站在技術創新的最前沿，特別是在全球通訊平臺 （如愛立信公司）以及證券市場（如OM公司）上。這構成了瑞典的代理機構投資戰略的主要部分。 觀察家們看待中國的目光中不乏驚愕，但中國不一定是在21世紀取得成功的有代表性的典範，因為它擁有其他國家沒有的財富： 遼闊的疆土以及用之不竭的廉價勞動力。成功尚且限於區域水平， 呈現了一個“中華經濟合眾國”的格局。中國當前的成功源自其區域化，源自各區域的繁榮和發展。 斯堪的納維亞地區的經濟體可能更適於作為發展的楷模，它們比中國小得多，物價水平高，歷史悠久，政體穩固。它們的國旗上嵌織著很多發達國家常用的紅條圖案，這曾經是發展的標誌。在過去的10～15年裡，它們的經濟得以復甦，競爭力也隨之重現，這正是斯堪的納維亞地區可以作為楷模的原因。我提到過的羅馬聖神傑納斯具有兩面性，讓我們想象一下在聖神身上發生的一些變化：這次他的一副面孔鎖定了國內，而另一副面孔緊盯著外部的世界。在斯堪的納維亞半島，面向國內的那副面孔洋溢著驕傲，但同時他又 267
全球瓶舞愈 The Next iobal Stage 意識到國內的市場太小，因此只有在全球競爭中取得勝利才能算是成功。 如我們在本書中所見，全球經濟環境下的創新和競爭一定會體現在以下四個方面： • 商業系統——公司一定要集合整個公司的各個職能部門中最優質、最廉價的服務，包括研發部門、製造部門、銷售和售後服務部門、輔助辦公部門、系統開發部門以及維護部門。可以採取第三方物流的形式、外包或跨境外包的形式、同步工程的形式，以及快遞、電子商務、電子金融的形式。不論是最終形成一個單體的公司 （如思科公司），還是把客戶關係管理及供應鏈管理系統與企業資源計劃系統結合在一起（如戴爾公司），公司必須設法壯大組織規模， 這樣可以避免因公司快速發展而產生的壓力。它們要從世界各個角落招攬合作伙伴，在公司的平臺上共襄盛舉。或許你最不願交給第三方做的工作就是客戶管理，但其中的很多工作都可以轉移到網路世界中去。 • 產品和服務——這個領域對創新的需求顯而易見，但其挑戰性也著實令人生畏。那些被認為是技術安全島的領域，像IC盤上的審計卡、汽車中的GIS 導航裝置、行動電話、個人電腦、數碼相機、印表機、CD播放機、電視遊戲，以及 IP/L.AN/wi-fi，都在向同一個方向移動，從而形成一塊巨大的陸地。我們不能再用傳統的概念來定義戰場了，但公司必須找到一塊能夠為自己提供給養的根據地。儘管未來是一段完全不同的旅程，我們必須劃定今天的疆域並最大限度地加以利用。因此，創新就是界定疆域並找到最佳工具加以開發的過程。要保證新的產品和服務在新的疆域裡左右逢源， 能夠與新大陸的潛力相匹配。創新是全球市場環境中的生命線。 • 客戶介面—創新在這個方面為活躍。比如，行動電話在 268
第9章未來市場日本的出現開拓了全新的營銷方式，即定期向手機傳送信件雜誌。 使用一些晶片上的功能，比如儲存畫面，它就可以變成一個電子票據、折扣卡、證明或收據。這是一種低成本的互動方式，既可以同時維持一個大型的溝通渠道，也可以專門投向某個目標群體。同樣， Google 和其他搜尋引擎也不再只是一個網路叢林中的嚮導了，它是潛在的成本最低的推廣渠道，客戶對你的產品和服務感興趣的話就直接來敲門了，而不用再費事繞路。他們購買你產品的機率也很高。 如在第7章“掙脫鎖鏈”中所說，我的定理指出了與網路人共事的重要性（在他們與網路接觸的第五年）。在客戶介面開展創新是現代社會大多數公司的必備條件。電視、報紙、雜誌等傳統的廣告媒體不僅沒有效率，而且在不斷發展的基礎上，它們也無法有效地保持客戶對你的服務的興趣。 • 僱員、經理人和職員——在招聘、培訓、評估以及獎勵員工方面的創新是必不可少的。諾德斯特龍（Kjell Nordstrom）和喬納斯•瑞德斯卓 （Jonas Ridderstrale）在《歌唱資本主義》（Karaoke Capitalism）一書中寫道，權力正在由規則制定者轉向那些違規或者改寫規則的人。這意味著公司可以僱用曾經輟學或犯過小錯的人 （那些觸犯被人們長久遵循的法律或規章的不幸者，而不是情節嚴重的慣犯）、兒童或退休的人。 公司需要一改以往的同一性，將多樣性引入平臺。這個平臺要做到全球化，提倡參與，鼓勵互動。與此同時，支付報酬的方式不再侷限於薪水、分紅、股票期權，因此需要精雕細琢。由於在誕生新思想的過程中沒有階層概念，公司需要注入一套新的機制來實現創造、探測、評估及創新思想的改良。在公司裡，管理創新中的人力因素的過程恰恰就是最需要創新的地方，也是創新潛力最大的地方。 269
全球新舞 he Next Gobal Sag 順勢應變的公司公司之所以能在全球化舞臺上取得成功，有一個共同的特點是顯而易見的：這樣的公司能夠審時度勢，具備敏銳的感應觸角，能夠準確地解碼訊號，善於抓住機遇，並能夠在瞬間作出回應。 全球經濟，特別是作為其貼身僕從的技術，已經重新定義了時間的框架。此時此刻在地球另一端發生的事情可以立即對這裡產生衝擊，無須等到這裡開放市場，甚至無須等到下一個時刻，就是在此時此刻。鬆弛散漫的時代一去不復返了，在上班時間之外，已經沒有喝咖啡的單獨時間和地點了。 如果沒有洞悉行業發展的能力，公司就會像沒有柺杖或其他幫助的盲人一樣，躑躅獨行，直至碰壁。這樣的公司只能疲於應付， 陷人浮光掠影的假象之中無法自拔。 對大多數成功的公司來說，無論它在過去是否曾涉足別國市場， 廝守本國市場都可以苟安一隅，在不確定的時代裡求得些許溫馨。 一家公司在某個行業有著悠久的歷史並不意味著它可以江山永固， 世代傳承，更不意味著它可以墨守成規。公司必須意識到，苟安一隅的觀念在經濟全球化的背景之下屬於奢侈品，它們必須注重培養核心能力，未來的成敗不取決於承襲的財富或能力，而有賴於能否做到隨機應變，隨需應變。 從錯誤中汲取教訓是公司的一項重要能力，對領導者也同樣如此。失敗是一個苦果，但委實在所難免。一種方法就是參照其他公司的成功經驗如法炮製，但這種方法過於簡單，因為一家公司（即使規模相當）取得了成功並不代表其他類似的公司也能成功。公司也許會在偶然之間取得曇花一現的成功，但是如果不能隨機應變， 270
第9章未來市場它也不可避免地會銷聲匿跡。畢竟，全球經濟是複雜多變的，其中有許多因素我們一時無法全面認清。 公司同樣必須學會讓自己的特性適應自身所在的市場，其間不乏令人驚愕的經歷，所以公司必須隨時準備自我否定。成功在過去或現在都是值得稱道的好事，因為它能夠讓公司及其員工備受鼓舞。但是， 它也有愛捉弄人的一面，對於那些居功自傲、刻舟求劍的公司來說， 成功會像水銀那樣在不經意間從手上溜走。先前我曾提及傑克•韋爾奇在通用電氣公司推行的旨在顛覆公司階層的舉措，任何公司其實都不應該畏縮不前，不敢越雷池一步。這可能意味著徹頭徹尾的重組和再造，飽嘗絕地求生的痛苦，但是這些通常是必要的。一條前人未曾開闢的道路不應該構成通向未來的屏障，這是人類發展的核心。 超越等級制度所有的傳統組織都有意無意地反映了軍隊的建制。在等級基礎上有一條嚴明的指令鏈，上級對下級發號施令，下級對上級令行禁止。如今，除初級職員外，公司一般不再要求統一著裝了，但是軍隊式的建制依然存在，職銜往往以“某官”或“某長”為字尾。等級制度還體現在公司的總部裡，執行長的辦公室及會議室均設在頂層，在這裡可以俯瞰最美的風景，而不用受嘈雜的交通的滋擾。 主帥在戰場上需要登高望遠，掌握地形，而公司的做法反映了同樣的意識需求。 這種模型強調的是控制，尤其是一小撮人乃至一個人的控制。 這個人可能認為他自己能夠把握情勢的脈搏，能夠一言九鼎，計出萬全。這種機制的必然結果就是反應遲鈍。起碼，這個系統過於龐大，在內部有太多的惰性和摩擦。它可能會有所動作，但必須依靠 271
全球新舞愈 The Next Gobal Sage “高層”的強行命令。因此，除非高層管理梯隊能完全認識到行動的必要性，否則整個機構就會糾纏於無足輕重的事務中難以自拔。 在一個需要別開生面以及快速反應的環境裡，所有的動議都要在內部傳閱，並在得到高層的批准後才能執行，這種體制是在徒然地浪費時間，損害效率。如此的金字塔應該予以摒棄。 許多公司仍在沿用這種體制，儘管它們知道不該如此，但彷彿欲罷不能。對創新的需求與忠心耿耿、無條件服從（或許還有缺乏信任）等舊觀念（或許沒有明確的規章，但具有強烈的影響力）相抗衡。很多公司採取了大而全的建制，各種繁文縟節、日常活動一概內部化，研發部門、市場部門等應有盡有，組織金字塔的所有結構一應俱全。人們一直持有一個固定的信念，即最能為組織出力的人是那些在組織中領取工資的人，他們才最值得信任。他們忠心耿耿，因此也最有希望做好本職工作。公司也可能會將部分業務交給外部的承包商，但即使績效甚佳，他們到頭來充當的充其量只不過是僱傭軍的角色，因此必須接受專業士兵的訓導。 讓我們簡單地看看當今世界上一些最優秀、最富前瞻力的公司， 它們的公司結構各具特色。其中有兩家在不同程度上屬於資訊科技行業的美國公司。無獨有偶，它們都是在1984年成立的。 思科系統公司是路由器和其他保證網路功能正常運轉的內部裝置的供應商。公司的一個顯著特點在於，大部分網路使用者都不能輕易知道它的名字，其工作都是在後臺完成的。大量的工作屬於常規的產品研發、測試、製造以及配送，但是每個部門浩大的工作量都是由承包商或者其他一些商戶來完成的，後者與思科公司的關係雖然更緊密一些，但尚未達到列人其員工名單的地步。所有的分支機構聚集在一起，形成了一個天衣無縫的平臺。思科公司的商業結構與邁克爾•波特的價值鏈概念有著本質的不同，波特強調運營的連續性和次序性， 272