頭。董事長說：“好，我正要恭喜你。假如你正在犯錯，那表示你在做決策與勇於接受風險。除非你嘗試錯誤，否則我們不會成長。” 另一個例子是一名日本航空公司機長的故事。1968年，這名機長駕駛日本航空公司DC-8型噴氣客機，在距跑道還差2.5英裡處掉到舊金山海灣的水中時，飛機做了一個完美的三點著地。 幸運的是掉落地點的海水大約只有10尺深。全體機員保持鎮定， 96位乘客有秩序地進入由機員為他們準備的救生筏。飛機幾乎沒有什麼損壞。 稍後，美國國家運輸安全委員會舉行調查。這名機長被傳喚出庭。調查長請他為自己提出合理辯護時詢問他：“機長，用你自已的話說說看，你是怎樣操控那架DC-8飛機，使它以完美的弧線在距跑道2.5英里處落入舊金山灣的？”出乎意料之外的，他不像一般人尋找託詞，反而一肩擔起責任，說：“是我闖的禍。”他的回答雖然沒有列人國家運輸安全委員會的正式紀錄中，卻成了流傳在航空界的傳說。機長擔起了這次失誤的全部責任。因為沒有進一步調查的必要，調查人員以空前的速度很快就結束詢問，並讓他返回日本，他們預料他回到日本將被解除機長職務並降級。 但是這名機長被准許繼續他的飛行生涯。在會晤了好幾名日本航空公司的高階主管，並經航醫的檢查之後，他又回覆機長職位，直到80年代退休為止。 在學習型組織中，需要學習的是寬容，因為犯錯本身的懲罰已經足夠了。 348 第五項修嫉第16章不再與時間為敵不久之前，在我們舉辦的領導與自我超越訓練課程課堂上，我與一位在印度出生長大，在美國公司和日本公司都曾工作過的管理者交談。她說在日本公司，一個人安靜坐著，沒有人會去打擾她，因為別人認為她是在思考。反之，如果這個人站起來走動，同事們可以隨意找她。 她說：“很有趣的是，美國公司正好相反。在美國，我們認為一個人安靜地坐著，就不是在做重要的事情。” 如果人們只有很少的時間去進行個人和共同的思考和反省， 我們如何能期望他們學習？我所認識的管理者很少不抱怨時間不夠的。與我共事過的管理者大多數確實非常努力地想要獲得一些安靜反思的時間。難道這是一個我們視為理所當然的文化現象： 每天不停地忙碌？ 第16章不再與時間為酸 349
如何創造學習的時間？ 熊恩在他的《反思的實行者》書中指出，“立即採取行動”似乎來自學校教室中的學習傳統，老師在官僚式組織的束縛下，不會去鼓勵同學反思。“如果老師必須管理教室內的三十名學生，他如何能夠真正聆聽其中任何一名學生所說的話？“因而在學校的教室中，學習變成單向吸收“專家”倒出來的資訊，學生和老師都儘量加快教與學的速度，吸收愈多愈好。 依熊恩的看法，在一個組織裡面，如果找不到其他更權威的人物時，管理者就被視力“專家”。。如此一來，如果要成為一個成功的專業人士，他就必須發展“停下來研擬假說—行動—再停下來對結果進行反思”這種精益求精、不斷迴圈改進的能力。熊恩把這個叫作“行動中的反思”，並把它當作成功專業的學習者一項特質加以討論。他說：“我們不僅要能夠想到著手去做，當在做的時候， 還要一面反省所做的。” 但是許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思。大多數人對工作的看法是，有活動是件好事，而管理者的工作便是使活動繼續進行，並且認為應帶動屬下以同樣的速度前進。 我們常將必須不停地活動和缺乏反思的時間，歸咎於組織的壓力；但令人驚異的是，我們所做過的許多實驗顯示，即使有充足時間可供反思，也有足夠的裝置可供萃取各類相關資訊，大多數的管理者仍未用心地反思自己的行動。在這些實驗中的管理者，很典型的會先採用某種策略，當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，不行就再換一種、再換另一種••在一個模擬四年的練習中，管理者可能換用三到六種不同的策略，但從不檢討為什麼策略是失敗的，或在採用某一策略之時，清楚地說出自己所希望達到 350 筍五項修煉的結果。顯然在美國企業界，這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數公司的文化之中了。 學習需要時間。譬如，當一個人在學習如何改善心模式時， 要花相當多的時間來攤出假設，檢驗這些假設的一致性與準確性， 並看出各種不同的心智模式能如何交織起來，而形成對於某些重要問題更整體的看法。 主管的議程時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式並非下達命令，而是以身作則。歐白恩就從來不將時間短的會議排入日程。他說：“如果那不是一個值得花一小時的主題，就不會排入我的日程。“在一個設計良好的組織中，需要提請高階管理者注意的，應當只限於複雜、陷人困局的“發散性的課題”。這些課題除了需要經驗淺的人提供現場意見外，更需要最資深的人提供思想和經驗。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應由組織較下層來處理的 “收斂性”問題，就是對於複雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。歐白恩接著說：“如果我一年內作出十二個決定，那必定是重大的一年。我所作的決定是設定方向，和挑選直接向我報告的人。但是我的工作不是耗在作許多決定，而是花在認定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者判別，哪類問題應由他來作決策，以及組織設計的上層工作。”（見第十九章中所談領導的設計功能）。 這個原則說起來簡單，而且不難了解，但是大多數的組織不是如此運作的。大多數高階主管不斷對許多非重點的課題作決定， 像是如何進行促銷，而不是為什麼他們需要進行促銷；或者談論如 351