99
第◎章以簡馭繁的智慧幾年前一個初春，當我在緬因州泛獨木舟的時候，目擊了一件意外的悲劇。我們碰到了一個小水壩，於是把舟拖上岸，繞到水壩下游。第二隊裡有一個喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏衝下水壩，不料皮筏翻了，他掉進冰冷的水中。但由於大家距離他很遠， 無法救他，只能驚恐地看著他為抗拒壩下的迴流，沒命地向下遊劃動。他掙扎了好幾分鐘，然後被凍死。他的軀體隨即被吸進遊渦中，幾秒過後，在下游十碼的地方浮出來。在他生命的最後一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之後幾秒之內為他完成了。 諷刺的是，殺死他的正是他的奮力對抗。他不知道惟一的對策是 “反直覺的”（counterintuitive）。如果他順著迴流潛下，他應該還可保住性命。 複雜中的單純之美這個悲劇故事與前面所說啤酒遊戲和軍備競賽一般，點出了 101 第6章以簡馭繁的智熱系統思考的精義：我們常被未覺察的結構所困。因此學習看出我們在其中運作的結構，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來， 進而擁有熟練運用和改變它們的能力。 系統思考這門剛發展出來的新領域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重複發生的結構型態。“系統基模”（archetype， 系統的基礎模型）是學習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。運用系統基模可以發現，各類管理問題有其共通性，有經驗的管理者在直覺上都知道這點。 如果“增強的反饋”、“調節的反饋”和“時間滯延”是系統思考的名詞與動詞，那麼系統基模則類似基本句子或常被重複講述的簡單故事。它正如文學上共同的主題和一再出現的情節，加上不同的人物與場景，便可以改寫成不同的故事，少數幾個系統基模可涵蓋大部分的管理問題。 系統基模揭示在管理複雜現象背後的單純之美，當我們學會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰時，就可看出更多隱藏的槓桿解，並能更有系統地將其說明給別人瞭解。當我們懂得愈多系統基模，愈有助於解決一個困擾已久的問題—過度分工和知識的片段化。系統觀點的最大功用是統合跨越所有領域的知識，因為這些相同的基模在生物學、心理學、家庭保健、經濟學、政治學、生態學以及管理上都一再重複地發生。 因為它們十分微妙，因此當這些基模在家庭、生態系統、新聞故事或一個企業中出現的時候，你往往看不見它們，甚至感覺不到它們的存在。你有時會產生一種第六感，告訴自己說：“又是它。” 雖然有經驗的管理者直覺上已經感到這種一再發生的現象，但他們常不知道如何加以解釋和說明。系統基模提供說明的語言，使我們能更清楚地解釋及說明覆雜現象及其解決之道，而非簡單地說一句：“憑我的直覺判斷的嘛！” 102 篛五項修嫉熟習系統基模是組織開始將系統觀點應用於實務的第一步。 光是強調要有長遠深廣的觀點是不夠的，領會基本的系統法則或是看出某一問題背後的結構（或許經由顧問的協助）也是不夠的。 這樣或許能暫時解決問題，但是改變不了最初產生問題的思考模式。對學習型組織而言，只有當系統基模開始成為管理者思考的一部分，系統思考才會發揮巨大的功效，使我們看清行動將如何產生一連串的結果，尤其是我們想要創造的結果。 系統基模的目的是重新調整我們的認知，以使我們更能看出結構的運作，和看到結構中的槓桿點。現在研究者已經找出大約十二個系統基模，我們將在這一本書中介紹和使用其中的九個（本章附錄是這些基模的摘要）。所有基模都是由增強環路、調節環路與時間滯延所組成。以下是兩個最常發生的基模，這兩個基模是瞭解其他基模與更復雜狀況的跳板。 基模一：“成長上限”（Limits To Growth） 定增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。 管理方針此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素。 103 第6章以前取需的智觀在什麼地方可以發現它當遇到“成長上限”時，事實上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時機。 許多成長的情況會碰到上限。農民以增加施肥來提高收穫， 但當農作物成長超過當地雨量所能滋養的上限時，則成長停止。 快速節食起初減掉幾磅肉，但後來因抑制過度，失去原先減肥的意志。我們可能以較長的工作時數解決突來的限期壓力；然而最後增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質下滑，反而抵消了所付出的時數。 有一次在我們的講習會中，一位女士對成長上限有絕佳的比喻：“那就像談戀愛一樣。邂逅之初，感覺很棒，因此你們花更多的時間在一起，沉浸在兩情相悅的感覺中。你們一有餘暇就在一起， 然後你們彼此更加了解。漸漸的，他未必應允你每次的邀約，卻恢復跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。同時他也開始發現你個性上的缺點，例如愛吃醋、脾氣不好，或不愛整潔。最後你們開始互相只看見對方的短處。當你們相識日深，瞭解對方的缺點後，情感成長終於停止，就像所有情況都會遇到成長上限一般。” 結構任何“成長上限”的個案，都包含了成長或改善的增強環路。 運作一段時間之後，最後碰上一個抑制成長的調節環路，改善的速率因而慢下來，或甚至終於停止（圖6-1）。 成長上限在組織的許多層次中都會發生。譬如一個高科技企業因推出新產品的能力而成長迅速。當新產品成長，收入隨之成 104 第五項修煉限制因素的情況促進成長的要素同同反成長的情況口抑制成長的要素反同圖6-1“成長上限“系統基模的基本結構長，使得研發預算、工程與研究人員等全部相應增加；最後導致技術部門日益龐大複雜、疊床架屋而難以管理。管理的擔子最後落在一些資深工程師的肩上，使他們花在工程研發上的時間較原先為少，結果造成產品開發的時間拉長、新產品推出速度下降（圖6-2）。 工程人員同的人數管理的複雜性研發預算營業收入新產品附間滯延 1同贅源工程師的同管理負擔產品開發的時間資源工程師的反管理能力圖6-2 產品創新的“成長上限”環路閱讀任何成長上限結構圖形時，要以成長的增強環路為起點。 你繞著環路走，並提醒自己，新產品的成長能夠產生營業收入，用來再投資，產生更多的新產品。然而，到了某一點，力量將移轉。 譬如上面的例子，研發預算的成長，使得產品種類和企業組織更復雜，超過資深工程師管理能力的所能勝任，不得不把更多產品發展的時間轉用在管理上。一段時間之後（滯延長度視成長的速度、產品的複雜性與工程師的管理能力而定），新產品的推出和整體成長 105 第6章以簡取餐的智繳都慢下來。 另外舉一個成長上限的例子。在一個專業組織中，例如法律顧問公司，當它規模小的時候成長很迅速，提供很好的晉升機會， 士氣高昂，有才能的成員受到高度的激勵，期待在十年之內自己能夠成為合夥人。但是當公司規模增大的時候，它的成長慢了下來。 或許只因它的市場利基開始飽和，或已經達到一個規模，創業夥伴不再有興趣支援快速的成長。然而公司成長率慢下來，等於晉升的機會減少，資淺的成員之間互爭，整個士氣下降。“成長上限”的結構如圖6-3所示。 動機與生產力市場利基大小同士氣同反公司成長情況口市場利基飽和反晉升機會同同圖6-3 員工工晉升發展的“成長上限”環路行為變化形態成長的速度可能大幅減緩，最後使增強環路朝反方向執行，企業可能因而喪失其市場優勢，公司士氣也因而下降（圖6-4）。 收入士 ② $ 時間時間圖6-4公司成長反轉時的收人與士氣變化形態 106 第五亞修煉
“成長上限”常使初似戰果輝煌的組織變革遭受挫折。譬如許多想要建立品管圈的美國公司，儘管最初有一些進展，最後卻失敗。因為品管圈活動可帶來更為開放的溝通與協調而解決問題， 所以在一開始時形成推廣的熱潮；但是當品管圈愈來愈成功，它們對公司內傳統政治權力分配造成極大威脅。工會領袖害怕新的開放氣氛將瓦解傳統的勞資對立的關係，因而破壞工會領袖對工人的影響力，於是暗中破壞品管圈活動，宣稱工人的理智已被管理者操縱：“要小心！如果你持續支援他們降低生產線成本的策略，下一個走路的就是你。”（圖6-5） 品管圈活動同同反溝通的開放程度口隱含的工會目標： 維持對立的態度對傳統勞資關係的威脅同反改善解決同問題的能力圖6-5 品管圈活動的“成長上限”環路：工會部分另一方面，管理者往往還沒準備好如何與他們以往不信任的工人共享權力。結果他們雖參加了品管圈活動，但只是做表面功夫。他們和顏悅色地對工人的建議表示謝意，但是並未加以履行 （圖6-6）。 隱含的管理階層目標： 維持單向控制品管圈活動同同反溝通的開放程度對傳統管理階層的威脅同改善解決向題的能力圖6-6 品管圈活動的“成長上限”環路：管理者部分 107 第6章以簡馭露的鉀意於是品管圈活動並未穩定地成長，活動熱了一陣後，便走上高原期或衰退期。領導者愈是積極推動品管圈，人們愈覺得受到威脅，並採取消極的態度。 你也可以看到“及時交貨”（just in time）庫存系統有類似的結構（圖6-7）。及時交貨庫存系統的運作，要依賴原料供應商與制造商之間的信任關係。初期的彈性生產與成本改善，使得原料供應商與製造商雙方都有利而願承諾支援，然而後來原料供應商往往要求成為獨家供應商，以彌補風險，如此一來便使製造商受到威脅。製造商為了確保貨源不致短缺或中斷，向不同的原料供應商發出多重訂單，以確保零件的供應，製造商對及時交貨庫存系統的承諾因而動搖。 對製造商的威脅生產彈性與成本改善同同反對及時交貨系統的承諾口製造商隱含的目標： 同維持多家供應來源供應商想要成為唯一的供應來源供應商的風險同圖6-7 及時交貨系統的“成長上限"環路一旦原料供應商體認到製造商要求成為它的主要客戶，原料供應商的承諾也會動搖。因為原料供應商會擔心製造商是否會向多家原料供應商訂購零件，然後突然取消對他們的訂單。你愈是積極嘗試推動此一系統，愈覺察到兩方所冒的風險。因而，雙方更可能以固守多家供應來源與多家顧客的傳統做法來降低風險，結果逐漸破壞及時交貨系統所要求的信任。 108 第五項修旅如何尋找槓桿解大多數人遇到成長上限時，會嘗試更努力向前推進，希望繼續成長。例如在不能戒除自己的壞習慣時，你會變得更勤於監督自己的行為；在人際關係有問題時，你會花更多的時間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿意時以擢升職位或加薪來取悅他們；如果新產品的銷售減緩，則開始創新產品，或提倡品管圈，來彌補產品滯銷的問題。 這些反應是可以理解的。起初你確實看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因為它的效果這麼好。當改善的速度慢下來，你會更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的做法，調節環路的反作用愈是強烈，使你的努力愈是徒勞無功。 到了最後，最常有的反應是放棄他們原來的目標。 但是還有另一個處理成長上限的方式，在這種情況中，槓桿解都在調節環路，而不是增強環路。因此要改變系統的行為，你必須辨認和改變限制因素。這可能需要採取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業而言，或者需要在獎酬與規範方面有較大的改變。要達到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運動。要使愛情關係歷久彌堅，需先放棄“完美伴侶”的想法，因為這個隱含的目標限制了任何關係的持續改善。當一家專業公司步人成熟期，維持士氣與生產力需要與以前不同的規範與獎酬制度；要從以往重視階層高低轉為重視工作表現。另外公平分配具有挑戰性的工作給“夥伴”以外的同仁也相當重要。當公司在成長的時候，維持有效的產品發展流程，需要處理由日益複雜的研發組織所帶來的管理負擔： 有些公司採用分權的辦法，有些則聘任擅長管理兼具有創造力的 109 第6章：以商取緊的智鹽工程師主管（這是很不容易的工作），有些則對希望能擔任管理職務的工程師施與管理能力訓練。 品管圈的成功植基於勞資關係更廣泛的改變，尤其必須審慎地重新分配控制權，以消除工會與管理者的疑慮。同樣的，成功的及時交貨庫存系統必須在符合顧客需求，穩定生產速度，與供應商共享利益的全面品管計劃中生根。這些改變是極具潛力的，可以克服在傳統的目標背後，維持多個供應來源與多個客戶的那種不信任感。管理者必須不受以下想法的誘惑：品管圈失敗是由於有人搗亂，或及時交貨庫存系統問題出自跋扈的供應商。 但是成長上限仍有另一個重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“極限”。當某一限制來源被去除或削弱後，成長再度開始，但很快又會遭遇其他的限制來源，在某些情況下成長最後停止。值得注意的是，除去限制來延續成長的努力，實際上有可能是反效果的；預先估算“末日”來臨的時間，並及早減緩成長的步調， 或可防患於末然，因為增強環路成長的速度往往比我們以為的快許多。 練習繪製”成長上限”基模瞭解系統基模的最佳方式就是畫出自己的版本。愈勤於學習運用這些基模，將愈精於識別它們和找出槓桿解之所在。 大多數人的生活中，都有許多成長上限的結構。最容易的識別方式是透過觀察行為的變化形態。許多時候事情起初愈來愈好，然後神秘地停止改善。一旦碰到這種情形，你應試著辨認其中增強與調節環路的要素（圖6-8）。 首先，找出增強環路：何者愈來愈好？造成改善的是哪些要素？增強環路中的要素或許有好幾個，但至少可看出一個不斷在 110 茅五項修煉限制的因素促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素圖6-8 練習“成長上限”的填空基模改善的情況，和一個促進改善的要素。它可能是一個企業中改善男女不平等情況的故事。一個無性別歧視的平等僱用法案在公司實施了，在此情況中，“促進成長的要素”是此法案本身，而“成長的情況”是女性主管所佔比例。當女性擔任管理職務的百分比提高， 對此項辦法的信心或承諾也提高，導致女性管理者進一步增加。 然而此一成長可能被一個暗藏的因素所制，它可能是一個隱含的目標、規範，或資源的有限性（請參閱第十章“心智模式”）。所以，第二個步驟是辨認出成長的限制因素與其調節環路。是哪些抑制成長的要素開始發生作用，使得情況無法繼續改善？在這個例子中，某些管理者心中可能已預設應該有多少位女性主管的“上限”。沒有說出來的數目便是限制因素，當接近限制因素的時候， 成長自然會慢下來，這是因為這時調節環路開始發生作用。類似的情況在你生活的周遭一定也常發生，你可以試著用這個基模“填充”看看。 一旦繪出了你的基模；接著要找出槓桿點；此時應該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動成長，否則只會使抗拒變得更強。 11J 第6章以間取緊的智整基模二：“捨本逐末”（Shifting the Burden） 定義潛在的問題常在症狀明顯出現後才會引起注意。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的，立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經常只能改善症狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為症狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。“本末倒置”“避重就輕”、“轉嫁負擔”、“治標還是治本”，都是“捨本逐末”這個基模中常用的語彙。 管理方針因此我們要非常小心，不要落人只解除症狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言，當問題再度浮現時，症狀會更嚴重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。 在什麼地方可以發現它 “捨本逐末”的結構在個人以及組織中常可見到。當人們看到問題的症狀，他們先是開始行動，大聲疾呼，之後快速地備妥對策 112 第五硬修煉除去症狀，因此維持有一陣子再沒有看到症狀。 以下是一個暫時使症狀消失，卻引來更大問題的例子。當個人的工作量增加到超出能力所能負擔時，壓力產生了。我們於是在工作，家庭與許多其他的活動中分身乏術。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機會；或者婉拒當地學校童事會的一項職位。也就是分辦事情的本末先後，加以取捨（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什麼都兼顧，壓力就愈來愈大，於是上焉者以運動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當然無法真正解決工作過多的問題，只是暫時解除壓力，把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現，酒也愈喝愈多了。捨本逐末的結構在各個層面隱伏，在現代社會中所產生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對症下藥，組織或個人就會一直習於捨本逐末，無法根除此一惡習捨本逐末的結構會將許多有效解隱藏在後面。但是儘管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認應該把工作下授給部屬，但是仍感不安，所以一出現困難，就插手處理；部屬因此從未得到真正的經驗。又譬如， 企業面臨國外強大的競爭，可能尋求關稅保護，久了以後就非保護不可，否則難以經營。許多第三世界國家遇上財政收支大幅失衡時，也往往藉著印鈔票來融資，過了一段時間之後，通貨膨脹成了習慣性的生活方式，人民愈來愈需要政府的幫助，逐年擴大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟計劃、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負擔暫時轉嫁，並非治本之道。 第6章以簡取繁的智度 113
結構如圖6-9所示，“捨本逐末”由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的症狀解，它迅速解決問題症狀，但只是暫時的。下面的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。 有時候捨本逐末的結構中，會多出一個由症狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。發生這樣的情形時，副作用常使問題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習慣、缺少運動），可能惟一的根本解決方法在於改變生活方式。使用藥品雖能使症狀好轉，但其副作用常造成更大的健康問題，使原來的問題更難解決。在圖6-9中，順著箭頭的方向，這個增強環路是由“副作用”到“根本解”，再由左邊繞至“問題症狀”，再由右邊繞至“症狀解”，再繞回“副作用”。其中 “反“字元號的總數是兩個，是偶數，所以是“增強環路”。 症狀解同同副作用問題症狀同根本解反 “捨本逐末”系統基模的基本結構圖6-9 114 筍五項修筋捨本逐末的結構說明了許多立意甚佳的“解決方案”，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。一段時間之後，大家愈來愈依賴症狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事間題的過程中，就常含有捨本逐末的結構。醫如，忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題，但是並沒有改善其他人事相關問題的能力。最後其他的人事問題依舊發生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實，使管理者更傾向求助於專家； 另一方面，專家們也因愈來愈瞭解狀況而更有效率。一段時間之後，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化（圖6-10）。 引進人力會資源專家同反反人員績效問題， 同期望人力資源專家解決問題發展管理者。 的能力反圖6-10“捨本逐末”：人事問題的“轉嫁負擔”環路擔心喪失競爭優勢，也常在不知不覺中使企業掉進捨本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創新而成功的公司，後來因為擔心喪失市場優勢，而逐漸以改良現有產品，來維持競爭優勢，然而卻 115 第6章以簡馭案的智慧因此漸漸失去創新能力，偏離原來的策略及方向。 另一家公司的管理者，也是由於忽略捨本逐末的結構，而讓危機逐漸形成。這家公司不論何時，只要有一個產品的業績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，最近三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創新產品來解決問題。 捨本逐末最嚴重的後果是“目標腐蝕”。只要目標與現況有差距，就會產生下列兩種壓力：改善現況或降低目標。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發生。以美國政府為例，聯邦政府雖然希望充分就業，但“可容忍”的失業率仍從60年代的4%，上升至80年代初期的6~7%（上升了50%到75%）。另外，在60年代初，3~4%的通貨膨脹被看作是嚴重的事情，但同樣的數字在 80年代初期，卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在 1984年美國眾議院透過赤字削減法案，原預定在1991年達成收支平衡。不久以後，因預算削減顯然沒有跟上預定進度，目標因此政為1993年。這個目標腐蝕的結構可以圖6-11說明。 較低的削減≤ 同赤字目標反削減赤字的壓力 1 削減赤字的行動同圖 6-11 “捨本逐末”；削誠赤字的“目標腐蝕”環路 716 韕五巫悠煉其他目標腐蝕的例子在組織中不勝列舉，在下兩章中我們會討論企業的各種目標，諸如品質、創新、員工成長和組織改善等。 事實上，因為我們總能找到一些合情合理的藉口，因此極易染上降低目標的“癮”。 行為變化形態我們之所以會選擇症狀解，是因為它總能以某種方式奏效。 譬如，喝酒能暫時消除一些工作過量的壓力（症狀解如果不能減輕問題的症狀，大家就不會選擇它）。但是它也因此讓人覺得問題已解決，而移轉對根本問題的注意—工作量的控制。壓力減輕一段時間之後，過多的工作量繼續產生壓力，許多人又以喝酒來減輕壓力，其環路如圖6-12所示。 喝酒個同反反健康壓力反口同減少工作量圖6-12 以喝酒消除工作壓力的“捨本逐末”環路使捨本逐末的結構隱伏不易察覺的，是因它所逐漸形成微妙的增強環路提高了對症狀解的依賴。例如當酗酒的人終於發現自已有了酒癮時，健康早已惡化。這時由於他們的自信心和判斷力萎縮，控制工作量的能力也愈來愈弱，更無法解決原來工作過量的 117 第6章以前馭繁的智想問題。圖6-12亦顯示酗酒在解決工作壓力時，所形成的增強環路。 事實上，所有事情背後幾乎都有捨本逐末的結構：都因選擇症狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對的對症狀解的依賴提高。組織和整個社會也跟人一樣，會逐漸沉溺於許多症狀解的“癮”。 捨本逐末的結構常會週期性地出現。當壓力的症狀表面化時，通常是以更多的症狀解來暫時化解危機。如果症狀的出現需要長時間醞釀，例如健康漸損或公司的財務逐漸惡化，則捨本逐末的結構更易形成。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現的時間愈長，往後要扭轉情況就愈難。當治本的反應漸弱，治標的反應就變成愈來愈強（圖6-13）。 壓力酒的攝取量控制工作量的能力時間圖6-13 以喝酒消除工作壓力“捨本逐末”的結果變化形態如何尋找槓桿解想要扭轉捨本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。組織的特性常顯示在如何處理捨本逐末情勢的能力上。 增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“願景”。企業如果不能建立長期不斷創新的願景，那麼暫時解決短期問題的策略將取 118 第五項修煉得主控地位。組織如果缺乏培養真正領導人才的願景，便永遠不會投注足夠的時間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個能為民服務的願景，使人們願意納稅支援，便不可能有平衡政府開銷與收人的長期解決辦法。 減弱治標的反應，需要誠實地說出那些“症狀解”的真相。譬如，管理者必須承認，雖可藉由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場佔有率，但是實際上這樣做並不能真正擴大市場。政府領導者必須先勇於承認，許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成，才能跨出改革的第一步。 找尋捨本逐末結構的槓桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅持人們要誠實地面對他們有酒癮或毒癮的事實，另一方面則提供專業醫護人員與訓練來幫助他們復健，藉由結合同儕支援，幫助患者面對自己酗酒和吸毒的事實及原因，強迫患者坦承自己沉溺於酒癮之中無法自拔，進而幫助他們建立“問題能夠解決”的願景。而在企業方面， 管理者解決前述依賴人力資源顧問的槓桿解，是學習將眼光放遠； 即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強開發自我的能力。 人力資源專家是教練，幫助管理者發展自己的技能，而不是問題的解決者。 有時採用症狀解有其必要性，但必須認清那只是為了紓緩痛苦症狀的權宜之計，此時最容易忽略的是，一旦壓力紓緩，就停止尋找根本的努力。 練習繪製"捨本逐末”基模 “捨本逐末”結構通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉；第二，系統整體的“健康”漸 719