引 How Streat-Smart Entrepreneurs Learn to Handk Whatever Comes Ug THE KNACK 我在商界打拼了17個年頭， 創立了8家公司，其中3家躋身inc.500強。 8歲時， 我從做小商販的父親身上學會了最重要的商業邏輯。 我們只想告訴你一些MBA課堂不會教的經驗， 這些點子都不是學術化的觀點而是一些實實在在的方法： 比如在細節方面，用手和筆記賬，而不靠Excel， 比如無論你和員工有多好，都不要逾越業務關係⋯ 最重要的是，在你制定商業計劃之前，一定要做好人生規劃。 —諾姆街頭生意經 MBA課堂不會教你的 ［美］諾姆•布羅獲基博，博林翰著李瑜偲譯中信出版社•CHINACITICPRESS
街頭牛薏經 MBA課堂不會教你的 HoW Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up THEKNACK ④ £ 生意無論大小，我們總會遇到攔路虎有什麼好辦法不會讓銷售離職時不拼是應該爭取10家小客戶呢，還是贏哪種會帶來長期效益？ 是看銷售資料呢，還是看毛利潤率，哪個比較靠譜？ 主營業務已經相當成熟了，是否可以說擴充套件其他業務的火候到了？ 其實，這些都不是難題。 在這裡，就在您的創業征途中， 我們願意分享商業智慧， 為您把脈發展思路，避開陷阱種種，提高商戰勝算。 “這些年來我親眼目睹無數創業公司犯下許多思蠢的錯誤，他們應該聽聽諾姆和博的觀點，這樣他們就能把更多時間用在建立卓越企業上，而不是自毀前程。” —菲利普•卡普蘭，AdBrite網站創始人 “作為一個企業家，你不是成為商業達人就是論為案上魚肉。《街頭生意經》這本書就是一本實事求是的成功學手冊，適合所有心懷創業夢想的奮鬥者們。” 一約翰，詹奇、《膠帶營銷》的作者上架建議以企企業歡運 ISBN 978-7-5086-1818-0 9 787508 618180> www.publish.citic.com 定價：29.00元街頭牛意經 MBA課堂不會教你的 ［關］諾姆•布羅茨基博•博林朝著李瑜偲譯中信出版社 CHINA CITIC PRESS
圖書在版編目（CIP）資料街頭生意經：MBA課堂不會教你的/（美）布羅茨基，（美）博林翰著；李瑜偲譯. 一北京：中信出版社，2010.1 書名原文：The Knack:How Street-Smart Entrepreneurs Lear to Handle Whatever Comes Up ISBN 978-7-5086-1818-0 I.街•I.①布•②博③李•1I. 企業管理 TV. F270 中國版本圖書館 CIP 資料核字（（2009）第212734號 Copyright © Norm Brodsky and Bo Burlingham, 2008 Simplified Chinese translation edition © 2010 by China CITIC Press This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, New York, New York, USA. ALL RIGHTS RESERVED. 街頭生意經——MBA課堂不會教你的 JIETOU SHENGYI JING 著者：［美］諾姆，布羅茨基博，博林翰詳者：李瑜偲策劃推廣：中信出版社（China CITIC Press） 出版發行：中信出版集團股份有限公司（北京市朝陽區和平街十三區35號煤炭大廈郵編 （CITIC Publishing Group） 承印者：北京通州皇家印刷廠開本：880mm × 1230mm 1/32 版次：2010年1月第1版印印張：9.75 字次：2010年1月第1次印刷京權圖字：01-2009-3611 書號：ISBN978-7-5086-1818-0/F-1843 定價：29.00元版權所有•侵權必究凡購本社圖書，如有缺頁、倒頁、脫頁，由發行公司負黃退換。 http: //www.publish.citic.com E-mail: [email protected] [email protected] 100013） 數：234千字服務熱線：010-84264（服務傳真：010-842640
前言訣竅⋯…以及訣竅從何而來意識到他們的這一角色。我的第一個導師，也是最好的導師，是一個遊走於紐約市區的個體商人，一個 “個體戶”。作為一個私人商販，他造訪客戶，上門兜售服裝、日用品等各種商品。他就像是個只有一個員工的移動百貨商店，親自控制商業鏈中的每一個環節：從採購到記賬，從賒賬管理到賬款催收。有時候我會跟他一起去，在路上問他很多問題，而他總是不厭其煩地向我灌輸他的那些商業邏輯。在那段日子裡，我學到了最為重要的商業概念，這些知識讓我受益至今。 但是當時我並不曾心存感激，我只是個8歲的小男孩， 而這個遊商就是我的父親。 這很有諷刺意味，我想，在我的成長過程中，我根本不打運算元承父業—一從商。大學畢業後，我進了法學院， 當時的我堅信自己以後是要吃法律這碗飯的，但生活幽了我默，我最後的結局依然是從商。直到那一刻，我才意識到過去我從父親那裡學到了什麼。 父親是第-個告訴我保持高額毛收入的重要性的人， 他當時使用的是另一個詞——標高價，其本質是一樣的。 “標高價的同時還要東西好賣，”他說，“你得選擇好的客
Hovr Street-Smart Enurepraneuns eamn to Hannle Weatever Cenes up 街頭生意經戶。”“不要利用別人。”“要公平交易。”這些真知良訓從父親的嘴裡說出來， 深深嵌人到了我的思想中。 除此之外，父親還有一些給我留下深刻印象的言論，“不要杞人憂天”， 每當我為未來的事情—比如一場即將到來的期末考試—擔憂時，他會問：“你做作業了嗎？你複習了嗎？”一般情況下我都已經完成了，“那就不要杞人憂天了”。換句話說，就是不要把時間和精力浪費在不可能發生的事情上。 當我抱怨不知道怎樣面對生活時，他總是說：“百萬財富就在你的腳下，你要做的事情就是去發現它。”直到我成為一個企業家，我才真正理解了他話裡的意思。 當我談到自己想要什麼東西時，他總是說，“不去爭取，就無法得到。” 當我要求增加零用錢時，他總是微笑著鼓勵我，“不錯的提議嘛，不過呢， 並不是你想要就能得到的。”很多年以後，我才理解到這是他給我上的第一堂銷售課。 我在毫不自知的情況下接受了這些訓練，它們成為我思想的一部分， 並且形成了條件反射，讓我不知不覺地按照這些習慣去行事。我有一個非常好的習慣，這個習慣源自我父親的培養，他總是喜歡把問題和挑戰分解成最基本的元素。他相信商業上的大部分問題——也包括生活中的問題—無論表面看上去多麼複雜，其本質都十分簡單。他告訴我，要處理這些問題，你就得審視它最基本的要素，辨別它的真實本質。此外，永遠不要臆測，不要只看表面現象。這種思維方式成了我這些年來最有力的商業工具之一。 事實上，我堅信這些思維習慣是造就成功企業家的基石。我本人經營公司長達30多年，先後創立了8家公司，其中包括一個快遞公司，該公司連續三年躋身於《企業》（Inc.）雜誌評出的美國快速成長500強企業之列， 而另一家商業檔案託管公司，透過融資合併的形式出售，我賺取了1.1億美元。同時，我還有幸結識了很多精英企業家，其中有男性也有女性，而在這個過程中，我發現我們有著共同的思維習慣，這也是我們成功的秘密。 VI
前言 （其中的秘訣之一，當然也是人生的成功秘訣，就是有一個好伴侶，一個像伊蓮這樣陪伴了我39年的妻子，沒有她，我不可能如此成功。） 我知道不是每個人都想聽這些故事，有很多剛剛起步的創業者，他們更希望我能提供一種循序漸進的方法，或者一組特定的規則，只要套用公式就能幫助他們實現目標。問題是，成功沒有固定模式，只有思路—能在人們面對各種變化時幫助他們去應付變局，抓住機會的思路。記住，這些思路不能確保你事事成功，但至少能大大提高你的勝算。能讓你勝多敗少，你堅持得越久，大獲全勝的機率就越高。 我相信大部分人都能養成我所說的思維習慣，並且能透過這種思考方式為自己賺取財富，過上自己想要的生活。成功的定義和成功的方式因人而異，無論是在商業上還是在其他方面，這個世界上總有些天生的奇才， 他們總能比一般人更加成功。我們無法成為老虎•伍茲、畢加索或莎士比亞，但是任何人都能學會打高爾夫、畫畫或寫詩，同樣我們也能學會如何獲得財務自由。 補充說明一下，這個觀點在我過去17年的商務生涯中經過了無數次的錘鍊和考驗——從我指導博比和海琳•斯通開始，當時的經歷詳細記載在本書的第一章中。《企業》雜誌的博•博林翰把我對博比夫婦的研究過程寫成了一篇文章，這是我們合作的開始，我們在1995年12月合作開闢了《城市達人》（Street Smarts）這一專欄，在寫這個專欄過程中，我大概聯絡過幾千個想要創業或正在創業的人，以及那些在創業過程中遇到各種難題的人。他們分佈在世界各地，透過信件和我聯絡，這些人居住在美國、 加拿大、墨西哥，還有一些遙遠的國家如韓國、立陶宛、巴西、新加坡以及南非。他們當中有軟體開發工程師、保險經紀人、獵頭、藝術家、游泳池安裝工程師、鋪路工、傢俱製造商、網站設計師、機械工具銷售員、屠夫、麵包師以及蠟燭製造商。（好吧，可能沒有屠夫，但是肯定有其他的人。他們有的從事瓷磚生產，有的生產影像檢查診斷裝置，有開化妝品公司的，有開枕頭廠的，有提供招聘服務的，有開店賣小提琴的，有投資公司的，有諮詢公司的，有網路公司的，有影視圈的，這些人遍及各行各業。 VI
How Streel-Smart Entreprengurs Learn to Handie Whatever Comes Up 街頭生意經我看了他們所有人給我的E-mail，並儘可能給每一個人回郵件。每年我都從中挑出8~10個人進行長期指導，在以後的章節中你會讀到有關他們的故事。他們的目標多種多樣，有的人雄心勃勃要建立大企業，有的人想開辦日託中心，而有些人則僅僅只是希望在實現財務獨立的同時能有更多時間陪伴家人。每個人對成功的定義都不一樣。我們共同的願望是：擁有更快樂、更富足、更充實的生活，同時為後代子孫創造一個更美好的世界。我的目標則是幫助企業家們養成能夠實現以上目標的思維習慣。從他們的成績來判斷，我相信我的努力沒有白費——人們並不會因此失去什麼，創業本來就是他們自身的追求，而非由我來決定。 此外，我需要特別說明的是，要想養成 “成功應對任何變局”的思維習慣，你並不一定得有一個像我這樣的導師，當然也不一定要有一個像我父親那樣的前輩。我的很多行為方式都是透過最老式的途徑養成的—犯錯，碰壁，爬起來，學會下次不再犯同樣的錯誤。但你知道現在的流行說法是：聰明人透過自己的錯誤來學習，智者透過別人的錯誤來學習。我想我的經歷使我變成了一個聰明人，也希望透過對本書的閱讀，我能幫助你成為智者。 VI
目錄 comients 前言訣竅……以及訣竅從何而來 V 第1章怎樣獲得商業成功 1 第2章成功的必備條件 21 第3章為什麼創業會失敗 41 第4章錢從哪裡來 57 第5章神奇的數字 75 第6章成交的藝術 93 第7章一切從銷售開始 109
第8章好的業務，壞的業務以及流失的業務第9章如何維護客戶 143 第10章怎麼會失去客戶 155 第11章拓展業務的決定 167 第12章成為老闆 183 第13章你必須親自完成的一件事 201 第14章銷售是一種團隊運動 219 第15章求助！誰能為我指點迷津？ 239 第16章處處留心皆學問 261 第17章繼續關注斯通夫婦 281 致謝 301 12 I
How Street-S們an Entrepreneurs earh Handie yfh Comes Up 第1章怎樣獲得商業成功
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19 92年1月一個寒冷的夜晚，我開始了作為一名商業顧問和企業諮詢師的職業生涯。當時我和我的妻子伊蓮正在一家飯館里約見我們的朋友博比和他的妻子海琳•斯通。他們提議去一家便宜的餐館。當我們到達餐館時才知道，原來博比被辭退了，他原本是一個電腦設備銷售人員，這份工作他幹了14年。博比焦躁不安，怒氣衝衝，一再向我們表示他以後絕不再為他人打工。他打算加人海琳的家庭作坊，他們在紐約州貝爾莫市北邊擁有一個地下室，海琳在那兒銷售電腦配件。 “這太棒了，博比，”我說，“你有商業計劃嗎？” “什麼是商業計劃？”博比問道。 “商業計劃就是把你想做的事和你的預期目標展示出來，”我解釋道， “如果你想知道自己將要進行的商業活動是否可行，你就需要一份商業計劃。” “當然可行啦，”博比說，“海琳和她的助理葆拉已經做了7年了，而她的助理現在正在外面做兼職，他們缺的就是銷售，而我認為我就最適合做銷售了，怎麼可能不可行呢？” 海琳完全不同意他的觀點，她說，“這個傢伙瘋了，我們根本就沒錢， 甚至連支付賬單的錢都沒有，我們正在申請房屋淨值貸款，這樣才有錢給我們最大的供應商付清貨款。”
Hcw Street-Smart Entrepreneurs Learr to Handle Whalever Comes up 街頭生意經博比認為海琳太過悲觀，而海琳則認為博比根本不知道自己在說什麼。於是我說：“這樣吧，拜託你們，不要草率行事，把你們所有的材料都給我帶來，我們坐下來好好研究一下你們的商業計劃到底有沒有可行性。”我以為我提的小小建議多少能讓他們有一點兒啟發，但是事實證明， 他們有待接受全面教育。 實際上這是整個諮詢過程中最有趣的部分，我的意思是，當時我並不清楚自己到底能將商業知識普及到何種程度。當你面前坐著一對從來沒有做過生意、對商業規則和如何獲取商業成就一無所知的中年夫婦時，你是否有把握教會他們該如何處理，或是他們只能從現實中學習？我不確定， 我花了“一輩子”的時間才學會我現在所掌握的這些商業知識，從一次次頭破血流的經驗中獲得了許多教訓。我當然不是在課堂上學到如何做生意的。儘管我擁有法律和會計的雙學位，但事實上，在實戰中我卻必須忘記過去在學校學到的許多東西。沒有人天生會做生意，當你還是個孩子時， 你能意識到自己正在學習如何經商嗎？我一無所知，但是我非常好奇。 要事先行過了好幾天，博比和海琳來到我家，按照我的要求帶來了他們過去一年來的銷售、成本、費用等相關資料，換句話說，海琳把她所有的應收賬款、已付費用和應付賬款資料全都帶來了。我告訴他們，我們將在飯後討論這些數字，而在這之前，我想和他們談論“目標”，一直以來，我都習慣於從談論商業目標開始。 現在我們知道，無論做什麼生意，其初始目標都是儘可能久地生存下來，這樣才有機會去判斷它有沒有可行性。我不關心人們打算開展什麼業務或者手頭有多少資金，如果不到現實世界中去嘗試，你永遠不會知道你要開展的業務是否能在市場上立足。畢竟，站穩腳跟是第一步，然後才能繼續以後的發展方向，而我想要了解的，就是有關這之後的發展方向的問 4
第1章怎樣獲得商業成功題。我想聽聽人們都是怎麼想的，然而我聽到的都是些無法實現的目標、 可能妨礙業務發展的目標，甚至是在其業務苑疇內根本不切實際的目標。 我想瞭解到底是什麼在驅動著人們。一般說來，感情因素比較常見。 博比和海琳希望能透過自己做生意來解決生存問題。這非常合理。但是博比當時的想法不只如此。他真正想做的是報一箭之仇，給解僱他的公司一點兒顏色看看。有這種想法再正常不過了，但是這種想法除了可能會誤事之外，不會給他帶來任何好處。報仇和他們的長期目標一點關係都沒有，他們的長期目標是贏得財務自由，永遠不必再看人臉色。這樣一來， 在目標明確之後，我們就可以把感情因素排除在外了。 目標一旦確立，我們就可以回到可行性這個話題上來了。我告訴博比和海琳：“瞧瞧，我不知道你們是不是真的在創業，也不知道你們是不是能把業務真正開展起來，但首先我們要看看這件事情是否值得去做，至少在書面計劃上得讓人感覺到這個業務是有成功機會的。” 博比立即開始講述他的市場計劃和業務規劃。我打斷他的話題，回頭問海琳掌握了哪些資訊，她展開資料準備開始解釋。我對她說：“你不需要解釋，我看得懂。”我把資料瀏覽了一遍，快速地計算了一下，然後告訴海琳：“你來看一下，你的助手葆拉去年賺的錢可比你要多。”我指著幾個數字給她看：“這是你去年的銷售額，這兒，是除去葆拉的費用之外， 你所有的花費，兩個數字相減，博比，請你說說是多少。” 博比看了看，說，“10000美元？” “10000美元，對嗎？現在看看這裡，這是你支付給葆拉的全部工資， 這是多少？” “15 000美元。” “現在你知道這意味著什麼嗎？”我問道。 “我想這代表我們在賠錢。”博比說。 “非常好！”我轉向海琳，“你在賠錢。現在你該作出決定了。這個買賣在書面上看來的確具有可行性，但是你得削減費用，還得向裡面投錢， 目前我不知道你得投入多少，但是一定是一筆可觀的費用，需要動用你的 5
How Street-Smart Entrepreneurs Learn lo Handle Whalever Comes Up 街頭生意經存款，你真打算這麼做嗎？”據我瞭解，他們所需的資金都是從海琳的儲蓄賬戶裡支出。她說她得好好想想。 第二天，他們向葆拉解釋說博比要加入進來，而目前的業務量不足以同時聘請他們兩個人，然後解僱了葆拉。海琳告訴我她和博比都流淚了。 “我痛哭失聲，”海琳說，“因為博比剛剛遭到這樣的待遇，而我們就要對別人做這種事情了。”這確實很為難，但是如果他們想把業務進一步開展下去，這是必須的一步，就像海琳說的，是“被現實一巴掌摑在了臉上”。 現在他們的地下室只剩下他們兩個人了，解僱葆拉意味著他們從此踏上漫長的經營之路了。 制訂商業計劃大多數人在初次創業時都心懷恐懼，這時就需要有一份商業計劃。有了商業計劃，這一過程就不再神秘了，商業計劃能幫助你將感情因素從現實向題中剔除出去。但是如果不瞭解現金流，你還是無法制訂出一份成功的商業計劃。而初次創業的人是很少關注現金流的，他們把現金流和銷售額或銀行存款混淆了。他們相信只要能賣出東西，就能走向成功，但事實上，你得正確地進行銷售，才能免於破產。 為了避免失敗，首先得意識到你的資金是有限的。這條規則適用於每一個人，沒有人在創業初期就能調動無限的資金。你必須確保：第一，你有足夠的資金來開始創業；第二，你的資金鍊必須足夠長，這樣你才有機會去判斷這個業務的可行性。對於可行性，我的解釋是，一項業務必須能夠賺取足夠的錢來支付賬單，保持收支平衡，靠其本身的贏利能力生存下去。從本質上來說，商業計劃就是對於如何實現商業目標的最佳預測。 現在，談到商業計劃，我不需要任何誇大其詞的表面文章，只需要一份經過修改的切合實際的收人表和現金流量表。人們必須對全年的銷售情況逐月分析，做出合理的預估。這是我要求博比給我提供的材料，但是他 6
第1童怎樣獲得商業成功給出的結論十分荒謬。他過於樂觀，這是十分典型的現象，第一次進行創業冒險的人都有這個通病，而與此同時他們還相當怕死。這種心態不但荒謬，而且危險，因為人們可能在這種心態的引誘下，用不正確的方式花掉了有限的資金。 對於博比，我只能從灌輸最基本的知識開始。他建立商業規劃的基礎是他臆想中需要的銷售額，而不是他實際的銷售能力。他根據自己在老僱主那兒的銷售業績來判斷他未來的銷售額。他之前銷售的電腦清潔裝置單價均在12 000美元至20000美元之間，他腦子裡對於未來的電腦配件銷售業務完全沒有概念，比如說，一個訂單可能只有40美元。因此，我只能讓他儘可能地關注要點。當時是1992年1月份。 我問他，“我們想想7月份吧，7月份你能達到什麼水平？” 博比回答，“20000美元。” 我接著分析，“一個月有20個工作日。也就是說你每天要掙1000美元，這個數字現實嗎？你的平均訂單額是40美元一單，這就意味著你每天要接25個訂單。一天的工作時間是8小時，那麼你每小時必須有3個訂單，透過電話下單。相當於每20分鐘一個訂單。整個月都如此，你能做到嗎？”我的目的是讓博比回到現實中來，我需要的是理性的規劃和有根據的猜測。博比終於意識到自己對於7月份的銷售預測相當不靠譜了，於是他又做了一份新的計劃，然後我們反覆討論，逐月分析，直到最終將全年銷售額確定下來。 接下來就是最關鍵的步驟了：確定毛利率。一旦你有了理性的銷售規劃，就可以按照產品類別把它們拆分開來，並且計算售貨成本（Cost of Goods Sold, COGS），或者，在服務行業中，表示為銷售成本。從銷售額里扣除COGS，得出來的數就是毛利潤—可以用銷售額的一定百分比來表示——也就是你的毛利率。我認為，毛利率是任何新業務中唯一的最為重要的數字。它決定了和你業務有關的一切——你需要多少資金、要達到怎樣的銷售量，你能負擔多少管理費用、何時能確定業務的可行性，甚至可以透過毛利率的大小來確定這個業務到底有沒有可行性。 7
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes up 街頭生意經假設你要銷售一件商品，售價是1美元，而你的生產成本或採購成本是90美分，那麼你的毛利就是10美分/件，或銷售額的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理費用，那麼月銷售額必須達到50000美元。現在，我們把賬期設定為3個月，也就是說你要在3個月後才能收回這一筆應收賬款。這表示你至少得投入100000美元的資金，才能賺回這每月5000 美元的管理費用，僅僅只是達到收支平衡，一般來說這不是一個可行的業務。 毛利率是業務的關鍵，起著決定性的作用。你得從毛利潤中拿出錢來支付你的全部費用——包括工資、租金、電話費、燃氣、水電、影印等一切費用。如果毛收人是10美分，你得銷售10美元的商品才能負擔1美元的費用，這樣才能達到收支平衡。如果你的毛利率能達到40%，則你只需要銷售2.5美元的商品就能負擔1美元的費用。對於有限的資金來說，這個差異至關重要。你的毛利率越高，為了達到收支平衡所必須實現的銷售額就越低，你的資金鍊能維持的時間就越長。而對於大多數初創企業而言， 時間就是生存的本錢。 這是博比和海琳必須掌握的最重要的一課，我告訴他們相關的步驟， 教他們如何把銷售額按類別拆分，如何計算售貨成本和毛利率，然後讓他們自己完成計算。最後得出來的是一張費用明細及預估管理費用清單。然後把銷售額和售貨成本以及管理費用相扣減，他們自己就能完成一份月度損益表。然後我又教他們如何做月度現金流預側，這樣他們就能自己編制年度現金流量表了。我要做的只是領他們入門，剩下的事情就由他們自己回去做了，全部工作都用紙和筆完成，沒有電腦。 這就是全部的培訓過程。當你親筆寫出自己的全面計劃，親手計算各項數值，親自整理全年資料時，兩件事情發生了：第一，你開始找到做生意的感覺，第二，你開始瞭解什麼是現實。你瞭解到銷售並不一定產生利潤，賬面上的銷售或盈利不代表你真正賺到了錢，你開始逐漸掌握這其中的關聯。 制訂商業計劃的另一個作用是確定需要多少啟動資金。這個數字會 8
第1童怎樣獲得商業成功體現在現金流量表上。在大多數情況下，你將看到累積現金流量逐月減少，直到有一天業務量起來了，現金流開始增加。這只是一個書面假定， 如果現金流沒有按計劃增加，那麼這就是一個不可行的業務，你必須另謀出路。如果業務可行，那麼，從理論上說，你需要的啟動資金數額就是你的現金流量表上最大的現金赤字的數額。如果你投入了這麼多資金， 那麼你就不會遭遇現金短缺的困擾—理論上來說是這樣。但在實際情況中，我通常會把這個數值往上增加50%。在博比和海琳的案例中，看上去他們在情況最糟的月份裡的現金缺口是15 000美元。但我告訴他們的是，這筆生意需要投人的資金可能在25 000美元，不過他們第一期只需投人15 000美元。 為什麼我要有所保留？有兩個原因：第一，東西總是比你預想的要貴，而收益總是比你預想的要少。所以，你實際需要的資金量往往大於現金流量表上的計劃額度。此外，你還需要考慮到心理和感情因素，如果一開始你就被告知有可能需要追加投資，那麼你的感覺就和自以力已經投人充足資金的感覺完全不同了。 一個周全的商業計劃能幫助你在下一步行動中做出正確的選擇，因為你已經瞭解了企業生存的基本要素。在博比和海琳的案例中，我把生存條件拆解成他們能夠理解的術語和他們能夠監控的資料。他們明白了銷售電腦清潔裝置和銷售磁碟的區別，前者的毛利率高達50%，而後者只有 10%。他們開始懂得毛利潤、貸方、回款以及其他可能影響現金流的術語， 同時也瞭解到決定他們的企業是否能長期生存的關鍵因素是現金流，從而判斷他們的業務在現實中是否像書面描述的那樣有價值。他們正在努力尋找著力點，想要全神貫注地打出一記好球。 我認為海琳已經找到了著力點。她學習速度很快，相比之下，博比花了更長的時間，當然他也需要跨越更多的障礙，尤其是以銷售為中心的心態。 9
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Vp 街頭生意經請教諾姆親愛的諾姆： 我的SOHO設計公司主要向我們的零售商銷售倉庫支架和相關裝置。我試圖將毛利率保持在25%到30%之間，但是我不知道這是否合適。我一直在想如果我們減少開銷的話，能增加多少收入。 諾伯特親愛的諾伯特： 你的關注方向是錯誤的，你應該關注的是如果你的花費增加， 你的收入將會減少多少。毛利率和淨利潤比銷售額重要得多。我覺得50000美元的銷售額如果能產生20000美元的毛利潤，勝過你在毛利潤不變的情況下賣出100000美元的產品。為什麼呢？因為這意味著你在工作更為輕鬆、發貨量更少、接觸的人更少的情況下，賺了同樣多的錢。如果我是你，我會去想辦法增加我的毛利潤，而不是降低它。也許你能把生意做得更好，也許你能陳低運輸成本。是的，在某些情況下我們也許只能透過降價來解決問題，但是除非確定降價能帶來更大的額外銷量—這樣降價才值得——否則請不要考慮降價。 諾姆克服以銷售為主導的心態幾乎所有的企業家在初次創業時都有以銷售為主導的心態。他們希望銷售額每月、每天，甚至每小時不斷增長。我本人也曾經歷過除了每週銷售資料外，對其他事情一概不關心的階段。我的投資人也是一樣，他們當中有很多還是會計出身，卻從來不過問利潤情況。他們只關心銷售情況。 10
第1章怎樣獲得商業成功這就是以銷售為主導的心態。這種心態的主要觀點就是：把全部精力都投入到銷售中去。這其實非常危險，特別是當你在地下室裡幹著小本經營的買賣時，這種心態尤其不可取。 為什麼呢？因為銷售不等於現金，而現金才是你賴以生存的基礎。一旦沒有錢，生意就完蛋了，一切都結束了。現在我們又回到現實中：你的資本金是有限的。如果你的毛利率不夠，無法達到收支平衡，你就得動用你的資本金來填補虧空。一旦過多動用資金，你的資金鍊很快就會斷裂。 我們從中可以得出兩條最重要的規則，這兩條規則適用於所有的初創企業。第一條，保護你的資金。你的資金應該被運用到能在短期內產生正向現金流的業務中。第二條，盡你所能維持高額月度毛利率。不要跟風去進行任何形式的微利銷售。 你可能會覺得這些規則看起來太簡單，但你必須嚴格遵守這些規則。 在銷售為主導的心態控制下，人們很容易改變主意。博比•斯通就是個典型的例子。在過去14年半的漫長日子裡，他所接受的訓練就是從銷售角度出發思考問題。他從未聽說過毛利率。他唯一的任務就是在不低於底價的情況下儘可能多地賣出商品，從來不去思考到底產生了多少毛利潤。 那麼，當他發現在某些月份商品不太好賣時，他會做什麼呢？按照他的計劃，我們知道他的月度銷售額應該達到20000美元，這就是他的收支平衡點。現在一個月已經過去3個禮拜了，他只銷售了10000美元的商品。 他著急了，開始給銷售代表們打電話催促，直到有一天突然發現有人願意購買10000美元的商品，但是要求他降價銷售。於是博比和客戶談判之後， 給了客戶一個好價錢，交易成功了。博比很高興，因為他實現了銷售目標， 在搬走了一噸貨物之後，他來到海琳面前，高興地說，“我們成功了，這個月的銷售額已經達到預期標準了。” 但是他真的成功了嗎？首先，我們看到，他沒有達到收支平衡。在和客戶的談判中他把自己的毛利率縮減到了10%。在這個案例中，如果要達到收支平衡，則每銷售20000美元的商品，毛利率就必須維持在40%以上， 也就是至少8000美元的毛利潤。他以40%的毛利率銷售了10 000美元的 11
How Streel-Smart Entepreneurs Learn to Handie Whatever Comes Up 街頭生意經商品，又以10%的毛利率銷售了10000美元的商品，整體贏利5000美元， 實際上他的平均利潤率是25%，而不是40%。這樣的利潤率根本不可能負擔所有的花費，這當中有3000美元的缺口，而這個缺口只能用儲備金去填補。這樣的情況再持續5個月，海琳那15 000美元的投資就全部花光了。 第二，他在浪費自己的時間，這些寶貴的時間本應該被用在那些能幫助他實現高額利潤的優質客戶身上，一般來說這樣的客戶規模較小。這時我們就要提到另一條規則：花時間去聯絡那些能幫助你實現最高額利潤的優質客戶，讓低利潤客戶自己來找你，並且透過談判提高價格。此外，博比把10000美元的訂單放在一個客戶身上，這樣做也不妥，萬一客戶無力支付貨款怎麼辦？賬期過長怎麼辦？抑或是得打十幾個威脅電話，客戶才安排付款，發生這樣的情況又怎麼辦？再說了，打電話還得花博比和海琳的錢呢。這些都是風險，而當這些風險都投射在唯一一個客戶的身上時， 風險就擴大化了。博比就是在以銷售為主導的心態控制下，無意中進入了一場賭局，業績驅動的銷售人員從來不關心回款問題。 請不要誤解我的意思，我並不認為銷售為主導的心態全無可取之處。 只要能保持收支平衡，以銷售為主導就是一件好事。我的本意是，如果你完全以銷售為主導，那麼你就無法掌握業務中的其他要素，而你必須把握住這些要素，才能免遭滅頂之災。如果僅僅是為了彌補淡季的銷量就去犯下一些代價過高的錯誤，那麼我建議你，寧可無所作為地熬過那慘淡的一個月或幾個月，也不要壓縮你的毛利率。我知道對於銷售人員來說這樣的選擇難似上青天—而大部分企業家都是銷售出身——但是這樣的選擇至關重要。為什麼？因為你必須關注你的目標，你的長期目標，你用以制訂商業計劃的依據和基礎。博比和海琳的遠期目標是贏得財務獨立，問題是他們能實現這個目標嗎？他們必須找出答案。以銷售主導的心態將使他們只關注短期目標，阻礙他們去關注長期目標，使他們只關心銷量，而放棄研究這個業務模式的長期可行性。如果你遇到連續幾個月都銷量欠佳的情況怎麼辦？你可以做出如下判斷—這個業務不可行，或者你沒有能力維持高額的毛利率，無法實現目標。如果發生這樣的情況，你就得提高警 12
第1章怎樣獲得商業成功惕了。 人們通常會被那些高銷量、低利潤的月度報表所迷惑。他們會把價格調低，低於競爭對手的報價，這樣就能維持銷售業績了。人們會覺得自己幹得不錯，只要你的銷售額一直在增長，回款賬期比付款賬期要短，你就不會缺錢。但問題是，人們要支付的賬單永遠比想象的多。你可能在毫無知覺的情況下就面臨破產。一切都是突如其來的，可能連續幾個月銷量下降，你的儲備金被吞噬，你失去一切。這種情況經常發生。要避免這種悲慘的命運，你就必須遵守商業規則，監控報表資料。在充分觀察瞭解之後， 我們可以繪製出一張圖表，這張圖表能告訴我們到底發生了什麼，能給我們帶來商業直覺。圖表越來越清晰，直覺也越來越強烈，然後你會發現自己能夠做出正確的決定了——或者是到了進行其他嘗試的時候了。 堅持到底並不容易，不過對博比和海琳來說，情況則不盡然。在第一年裡，他們經常吵架，海琳喋喋不休地勸博比去找一份真正的工作。他們要養家餬口。與此同時，他們還一直在領取博比的失業津貼，以及他的 COBRA 醫療福利①，海琳一直擔心如果這些賬戶裡的錢用完了，他們該怎麼辦。 我的任務是讓他們更全面地看清形勢——同時還要保證博比專注於提高利潤。他和海琳都在努力奮鬥，想把平均利潤率維持在40%以上，但他同時也一直在接受那些只有9%的毛利率的訂單。所以我讓海琳來負責利潤控制。如果一筆生意的利潤率低於20%，博比就得向海琳請示是否要接這筆訂單。通常海琳都會拒絕，博比就會努力爭取。他面前曾經有一筆 3 000美元的訂單，不過這筆生意的毛利率只有13%，能為他們增加390美元的銀行存款。海琳告訴他不能做，博比就非常不理解，“如果我們不賣東西，生意該怎麼做下去啊？”他就是不明白銷售怎麼就會危及業務，這 COBRA 為美國聯邦醫療保險計劃中的“統一綜合預算協調法”。該法規定：在員工超過20人的機構或公司，離職員工有權在18個月內繼續享受原公司的醫療保險福利。-譯者往 13
How Sfreet-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comnes Up 街頭生意經和他過去14年裡學到的東西是完全矛盾的。 儘管如此，博比還是堅持參與到我們的行動中。慢慢地，收入開始增加了，客戶群也開始擴張。第一年年底，我們坐下來分析時，發現如果沒有博比的失業津貼，他們的賬面將虧損5000美元。我一開始就警告過他們，在第二年，沒有津貼可拿，他們的日子將比第一年更加難熬，事實上也的確如此，當他們遭遇到連續兩個月的銷量下滑時，他們的財務出現了危機。我給他們兩個選擇：再投入10000美元的存款，或者兩個月不要領工資。他們選擇了後者。 儘管有這樣那樣的問題，博比和海琳還是慢慢開始掌握訣竅了，他們在連續一年半的時間裡逐月監控資料變化，按照不同的產品類別分別觀察其銷售狀況和毛利率，同時還跟蹤分析了10個不同類別的支出資料。我告訴他們，“隨著業務的增長，一般都會產生一些隱性的花銷，你們得注意到這些費用，有些花銷是不可或缺的。”但是博比喜歡冒險，海琳也隨著時間的推移而變得自信起來。 請教諾姆親愛的諾姆： 我今年34歲，正在努力拼樽創業，我老有一種如履薄冰的感覺，要在創業的同時控制好各個環節是非常不容易的，我在廣告發布、現金管理，還有很多方面都犯了不少錯誤。只要你能說得出的環節，我都犯過錯誤。我想我最大的優點也就是能吃苦而已。我希望我的現金流能跟得上我的那些愚蠢的花錢方式，讓我不至於徹底完蛋，在一切還不是太晚時，我需要做出改變。 斯科特 14
第1章怎樣獲得商業成功親愛的斯科特： 你的郵件讓我想起了我第一次做生意時的情景，當時我33歲， 我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以後當你回想起現在的情形，更多的是會抱有一些懷舊的情緒。這段經歷能讓你看清自己的本質。我希望你的生意不會失敗，但即使它失敗了，你也將從中學到很重要的東西，我相信你的下一次創業會很成功。所以，請堅特下去。 諾姆臨界數量在商場上，過於放鬆的心態是危險的——你以為自己逃出了叢林，現在終於安全了，其實依然危機四伏。我這裡說的不僅僅是剛剛開始創業的公司，我指的是各種規模的企業，在它們的任何發展階段都存在這種可能。 因為在業務過程中經常會發生結構性的轉變，有可能是好的改變，也有可能是壞的改變。對於我來說，生意是一個活的東西，活的東西就會變，人會變，樹也會變，生意也一樣會變。改變可能來自於客戶需求的變化，或客戶型別的變化，或出現了新的競爭對手。變化的原因可能有無數種，但是當變化發生時，你可能一開始並沒有察覺到，這些變化往往是隱藏在冰山深處，如果發生了不利的變化，而你又沒有及時察覺，那麼你就有可能被它摧毀。 我讓博比和海琳開始跟蹤檢查他們的報表資料時，就已經考慮到了這一點。我關心的不只是他們眼下的生存，我還希望他們能在一開始就觀察到業務的變化，這樣他們就會理解今後將面臨的諸多改變。當然，我還有另一個目的，畢竟我們知道他們不可能永遠處於創業階段，我們都想知道創業階段在何時結束，他們將在什麼時候迎來我所說的“臨界點”。 任何成功的創業早晚都要面對一個特別的門檻，這取決於業務中的某 15
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經些要素什麼時候達到相應的水平。這些要素可能是客戶群的大小，可能是活躍賬戶的數額。人們可能面臨不下10種型別的臨界點，但是不論有多少種臨界點，都能用相同的業務術語來表示：能夠自我更新的平衡的現金流。我說的平衡不是建立在損益表基礎上的收支平衡，我指的是業務發展到一定程度時，每個月自動產生的現金流足以維持業務的延續和發展，而無須向外尋求新的投資。 在所有的創業冒險中，這是一個重要的轉折點。在臨界點到來之前， 那些羽翼未豐的創業公司還得靠外部資金來維持生存。就像胎兒靠臍帶來提供養分。在臨界點過後，你的下一個目標就不再是判斷業務的可行性， 而是把業務發展壯大，使之達到自給自足的水平。在這個時期，我們面臨的挑戰是如何在臨界點到來時做出正確的判斷。 在本例中，我們把博比和海琳業務的臨界點定義為他們的客戶基礎的改變—尤指他們的常客數量。通常我們發現，在經過一段時期的合作後， 客戶會產生忠誠感，基本上都是自發地再次下單。有的客戶可能需要透過傳真或電話的催促，才會再次下單，這種客戶也被歸類為常客。相應地， 一旦博比和海琳有了足夠廣泛的客戶基礎，他們會發現自己終於實現了能保證收支平衡的銷售業績。問題是這個客戶基礎到底得有多廣泛，才能滿足他們的需要呢？其實，只要你把握了常客的大致購買頻率，就能根據客戶數量來推斷銷售量了。也就是說，可以根據目前的客戶規模來預估一年時間內的大致銷量—比如說，可以預估明年的銷售額。你不可能做到把每個月的銷量都預測出來，每個月的銷量都是不同的，但是旺季和淡季的銷量差距可以互相抵消，算出一個平均值來。我們現在掌握了博比和海琳的毛利潤、費用、壞賬率、回款賬期和付款賬期後，就可以對銷售生成的現金流做出預測了。 當你在現金流、銷售額以及其他元素之間建立起相關聯絡後，你就可以非常容易地確定臨界點了。只需要回顧之前的資料就可以得出結論。在博比和海琳的案例中，我們知道他們平均每月需要生成多少現金流才能維持企業生存，就可以透過這個數字來推斷他們每個月必須達到的銷售額， 16
第1童怎樣獲得商業成功再根據這個銷售額來推算所需要的客戶數量，這樣就可以輕鬆找出業務的臨界點。一旦他們的客戶數量達到了這個臨界數量，業務就能自給自足， 無須再依靠海琳的存款來支撐了，他們要做的事情就只是維持客戶數量了。以上結論建立在沒有發生意外變化的基礎上。 達到臨界數量之後，業務的發展會面臨一些選擇。情況明顯和從前大不相同—一業務的可預見性更強，業務量更大，但是發生變數的可能性也很大。在你眼前展開的精彩世界是你在開始創業時無法想象的。只要你的業務還依靠外部資金養活，你就必須把全部注意力放在努力創業上，而在類似於開發新產品和試行新服務等方面，你就必須非常謹慎了。至少得等到你把基礎業務拓展到上限以後，再來考慮這些事情。在這之前，你既沒有時間也沒有財力去進行試驗。這樣一來又回到了我開始說的那些規則上，這些規則都是基於一個最基本的事實—一資金是有限的。所以在資金耗盡之前，你必須盡全力將業務推動起來。 當我們不再需要考慮現實的資金問題時，情況就完全不同了。你不再依賴銀行存款或貸款生存，也無須依靠外部投資來維持業務運轉。達到臨界點後，你能透過業務自身生成的現金流來維持生存。你開始把剩餘利潤存進銀行，可以考慮進一步投資，進行擴大再生產，我想你應該這麼做。 開發新路徑的重要性不言而喻，尤其是當你有了強有力的客戶群基礎後。 你甚至可以再去籌借一些資金投入進來，而你的利潤足以償還這些借款。 是的，這多少有點兒冒險，但是因為你的業務已經達到盈利水平，從而允許你去多做些嘗試了。畢竟你花的全是自己的錢。如果新的投資足夠明智， 你就有可能提高自己的業務能力，給客戶提供更多的服務，強化你的業務運轉模式。在達到臨界點後再進行這些嘗試，你的生意就不會面臨困境。 在這種時候，魯莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企業家在到達臨界點時確實會開始變得激進。這一類的企業家多少是靠運氣和直覺走到這一步，但實際上他們對業務動態並不瞭解，還抱有強烈的以銷售為主導的心態。不管怎樣他們成功創業了，跳過了創業門檻，而他們在銷售上也變得更野心勃勃，被豪情壯志衝昏了頭腦，面對未來全無畏懼，現在的他 17
How Street-Smart Entrepreneurs _carn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經們激情四溢、揚揚得意，最初的謹慎小心已經隨風而逝。對於出現在眼前的每一個新機會都躍躍欲試。如果你的基礎業務足夠強大，你可以放任自己去試一試。但是，如果你不遵守規則，不密切關注資料變化，那麼你或早或晚會麻煩纏身，面臨失敗的結局。資料能制約你的情感衝動，能控制你的成就感，資料會告訴你：雖然你目前實現了現金流的自給自足，但你的錢仍然是有限的，總有一天會用完。 所以你要保持頭腦清醒，不能隨波逐流，要學會不讓情感左右你的決定。這是一個很長的過程，但這個過程十分重要。因為你必須使自己變得客觀，要明白自己到底在做什麼，為什麼這麼做，以及這麼做的結果是什麼。你可以運用一些業務工具來幫你作出正確的決定。雖然到了最後你的決定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一點理性的選擇。 博比和海琳在度過了最開始的兩三年後，終於到達了臨界點。他們有大把的問題需要作出決定。他們想要的成長速度有多快？他們想要做到多大規模？他們還想繼續家庭作坊式的運作嗎？他們需要僱用員工嗎？這些問題接踵而來。而在那時，他們已經擁有了有力的工具，能幫助他們作出明智的決定。 最重要的是，他們已經實現了創業初期所設定的目標，在他們業務發展的第三個年頭，銷售額由第一年的162 000美元增長到了482 000美元， 毛利率也穩定在了39%以上，他們實現了財務獨立。 “這個轉變蠻有意思的，”海琳回憶過去時說道，“幾個月前博比問我 ‘如果我的前任老闆叫我回去工作，我還去嗎？’，我說，‘絕不。”我再也不要仰人鼻息，我們憑什麼要把自己的聰明才智用在別人的事業上？我們有能力做好自己的事業，再說了，我們現在比從前更有安全感了。” “為別人打工總是沒有安全感的，”博比說，“真的，特別是在如今這種經濟形勢下，看看我們那些失業的朋友們，我對海琳說，‘我不會再回到老路上去了。’現在我感覺非常好。” “博比總是說這是他做出的最正確的選擇，”海琳附和道，“他說：‘安全感不是從工作中來，而是從你對自己的信心中來。”” 18