圖 7.6 控制過程 𤨣個控制過程要以明確的標準為依據，沒有類似標準，其他步驟將難以進，行。有了明確的標準，將很容易衡量績效，並且可以採取適當的措施。 制定明確標準並連結計劃與控制功能 2. 監控和記錄實際績效把結果同計劃和標準相比較 •將結果與偏差，必要時採取糾告知相關員工正措施標準是否確實？4 反饋合格的，因為它們不能詳細地描述出企業試圖實現的目標。假設你是一位跑步者， 你說：“我的目的是在每天所跑的距離方面有提高。”當你去年開始著手實施這個改進計劃時，你每天跑2英里；現在，你每天跑2.1英里。你達到了既定目的嗎？當然，你的確增加了跑步的距離，不過也確實不多。更恰當的陳述應該是：“我的目標是到1月1日時，把我的跑步距離從每天2英里增加到每天4英里。”為達到目的設定一個完成期限非常重要。下面是正確的設定目的和標準的例子： • 在3月31日前將退貨成品的數量從每1,000件中10件減少到每1,000件中5 件。 外部客戶購買產品再銷售給他人的批發商和為了個人使用而購買產品的最終客戶（也稱為終端使用者）。 內部客戶公司內部接受來自其他個人或單位服務的個人或單位。 • 在本季度結束時把管理者表揚僱員的次數從每週3次增加到每週12次。 • 在7月之前把X產品的銷量從每月1萬件增加到每月1.2萬件。 保證控制體系運轉的方法之一就是為監控績效建立清晰明確的程式。會計和財務通常是控制系統的基礎，因為它們經常為管理提供評估進度所需要的資料。我們稍後將會對會計及財務進行詳盡的探討。 *新的衡量標準：客戶滿意度* 客戶導向型的企業中評估成功的標準就是客戶滿意度，這包括外部客戶與內部客戶兩者的滿意度。外部客戶（external customers）包括購買產品再銷售給他人的批發商和為了個人使用而購買產品的最終客戶（也稱為終端使用者）。內部客戶（internal customers）則是指公司內部接受來自其他個人或單位服務的個人或單位。例如，區域銷售人員就是為他們準備研究報告的營銷研究人員的內部客戶。現在的組織目的已經不僅僅是過去的“滿足”客戶的需求，而且要提供超出預期的優質產品與服務以“取悅”客戶。 組織有效性的其他標準還包括企業對社會的貢獻以及企業對周圍地區的環境責任。傳統的成功標準通常是財務方面的，即成功用利潤或者投資回報來定義。當然，這些評估標準依然重要，但它們已不再是企業成功的唯一目的。現在，企業的其他目的是滿足員工、客戶及其他利益相關者，因此，成功的標準也必須考慮到所 206 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶中國視角 China Corner 誰是接班人美國富豪唐納德•特朗普（Donald Trump） 的單位，且每年成長30%，還要能賺錢；（3）要有的“尋找接班人計劃”紅遍全球，這樣的戲碼也國際運作的經驗。為培養內部接班人的宏觀視野在中國臺灣上演了。誰是中國臺灣首富鴻海集與團隊能力，這幾年郭臺銘精心策劃，設立橫向團董事長郭臺銘的接班人？這個話題自2001年聯絡委員會，幫助擅長縱向聯絡的事業群總經他表示要在2008年交棒後已經火了7年，直到理。除事業群外，設立了23個委員會，如技術委 2007年，他才在鴻海尾牙宣佈接班階段將從第員會就負責統整各部門新技術，提出發展策略。 一階段聯邦制，轉到第二階段邦聯制，再下放權郭臺銘要求各事業群總經理兼任23個委員會委力給事業群。郭臺銘擬定分成三個階段交棒。第員，走出自己部門，觀摩其他部門。透過委員會制一步將退居第二線，針對經營決策只回答“是非度打破大組織，必然存在的各部門本位主義，也題” ’，不回答“選擇題”、“問答題” ”，也就是隻管大破除老臣、新秀與空降經理人的文化隔閡與“排方向。再利用二三年時間思考各事業群集團化， 他性”。 等到第二階段才會把人事、財務、技術開發、業郭臺銘在2008年4月1日起將退居二線， 務、製造等五權下放。郭臺銘表示，在鴻海集團使鴻海集團相關人事及組織調整備受矚目。多數收益超過新臺幣3兆元時，鴻海將會進入交棒法人認為接班是循序漸進的過程，且郭臺銘“退的第三階段，做法可能包括：（1）拆成數個集團； 而不休” “，經營決策模式在未來二三年內變化不 （2）按照模具、電子、光電等技術切割為多家獨立大。究竟誰能勝出，成為強人之後的真正接班人？ 公司；（3） 自外部聘請；（4）內部培養接班人。 又或者，鴻海始終無法抽離郭臺銘的強人影子？ 所以內部接棒只是選項之一，也意味現階段郭各界對此都拭目以待。 臺銘才開始思考交棒時機。 資料來源：《郭臺銘繼打造鴻海帝國後最難課題》，《商業周郭臺銘也開出了接班人條件：（1）年齡限制刊》，1057 期，2008年2月27日；《郭臺銘今起退居第二線》， 在50歲以下；2）有能力經營3,000億元菅業額 《經濟日報》，2008年4月1日。 有群體。公司必須間自己這樣的問題：我們與員工、供應商、批發商、社群領導者、 當地媒體、股東以及銀行家建立了良好的關係了嗎？我們還能做些什麼來滿足這些群體？公司的需求（例如利潤）是否也達到了？ 我們會在接下來的幾章裡更詳細地討論管理。現在讓我們暫且停下來，進行復習並做一些練習。管理需要做事情，而不僅僅是閱讀。 學評估 • 使能怎樣幫助授權？ • 控制過程的五個步驟是什麼？ • 內部客戶與外部客戶的區別是什麼？ •••第七章管理、領導力與員工授權 *207
1.解釋目前企業 1.許多管理者都在改變他們對企業的管理方法。 環境變革如何影響管理功能。 • 如何解釋這些管理變化的原因？ 企業家面對許多挑戰，他們在形式上變得更加符合倫理道德，並且使投資者和普通公眾更容易看見他們的會計行為。與過去相比，現在的變化比以前發生的更快，全球競爭只有“點選”之遙，如何管理變革也就是成功的要素，特別是在當今全球市場強調速度的情形下。現在，國家邊界的意義比以前要小得多，公司之間的合作和聯合已經大大加強。此外，在公司內部的知識工作者需要自由的管理風格，勞動力也變得越來越多樣化，員工受到良好的教育以及自我管理能力的提高。 • 管理者的角色要怎樣變化？ 管理者接受教育來指導、培訓、支援並教育員工，而不是告訴他們做什麼。在僱員被授權之前，他們必須接受廣泛的培訓和開發。 2.列舉出四種管 2.管理者執行著多種不同的職能。 理職能。 • 管理的四個主要職能是什麼？ 四個主要職能包括：計劃、組織、領導及控制。 3.描述計劃流程及 3.計劃職能是設定組織目標來達到組織目的的過程。 決策與完成公司目的的關係。 •目的和目標之間的差異是什麼？ 目的是組織希望達成的、廣泛的、長期的成就；而目標則是制訂出來幫助達到目的的明確的短期計劃。 • 什麼是 SWOT 分析？ 管理者對企業內部的優勢、劣勢，以及所面臨的外部機會和威脅的分析。 • 計劃的四種型別是什麼，如何與組織的目的和目標相聯絡？ 戰略計劃是概括組織目的的廣泛的長期規劃。戰術計劃是列舉組織目標的明確的短期規劃。作業計劃是戰術計劃的一部分，包括明確的時間表和標準的設定。 應急計劃是在第一套計劃行不通的情況下可選擇的另一套備份計劃。 •決策制定中包括哪些步驟？ 決策制定的7個D包括：（1）定義情況；（2）描述並收集所需資訊；（3）開發多項可供選擇的方案；（4）達成參與者認同；（5）確定最佳可選方案；（6）執行所選擇的方案；（7）判定決策優劣，然後持續進行。 4.描述管理的組織 4.組織意味著分配資源（例如分配資金給各部門）、分派工作以及建立實現組織目標功能。 的程式。 208 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
•公司等級中的三個管理層是什麼？ 三個管理層包括：（1）高層管理（由總經理和發展戰略計劃的公司其他主管組成）； （2）中層管理（包括對戰術計劃和控制負責的一般管理者、部門經理和分支工廠經理）；（3）監督管理（包括一線管理者和評估員工日常績效監督者，負責評估員工的日常表現）。 • 管理者需要哪些技能？ 管理者必須擁有三種技能：（1）技術技能（執行某項特定任務的能力，例如銷售產品或研發軟體）；（2）人際關係技能（溝通和激勵的能力）；（3）概念化技能（把組織視為一個整體，協調不同部門間關係的能力）。 •上述技能在所有管理層次都同樣重要嗎？ 不同層次的管理者側重不同的技能，高層管理者需要良好的人際關係技能和概念化技能，但是很少用到技術技能。一線管理者則需要充實的技術技能和人際關係技能，但是幾乎用不到概念化技能。中層管理者需要三種技能的平衡（詳見圖7.4）。 •組織管理的新趨勢都有什麼？ 許多公司都創立了自我管理團隊。這些公司的管理者傾向於進行更多的訓練和培訓工作，而不是告訴員工該怎麼做。另一項趨勢則是利益相關者導向的管理。 在這種情況之下，管理層次試圖滿足所有利益相關者的需求，包括員工、客戶、 供應商、批發商、環保團體以及鄰近社群等。 • 市場上的什麼變化導致人員配置變得更為重要？ 電子商務的執行長必須投人很多時間來招聘人才，因為公司的增長非常快， 並且極度依賴年輕工作者的知識。留住人才非常重要，因為很多公司都在尋找有天分的新員工，而且現在的人們可以自由跳槽到步調較快的企業。 5.現在的高層主管不只是管理者，而且也必須是領導者。 • 管理者和領導者之間的區別是什麼？ 管理者在組織中執行計劃、組織和控制職能；領導者則創造組織中其他人願意遵循的願景，建立企業價值觀，強調倫理道德標準，並且勇於變革。 • 描述各種領導力風格。 圖7.5展示了從以老闆為中心到以部屬為中心的領導力風格連續帶。 • 哪一種領導力最好？ 哪種領導力風格最好/ 最有效取決於被領導者和實際情況。未來的挑戰是授予員工自我管理團隊的權力，讓他們自行管理，這與獨裁領導力相背離。 • 授權的意義是什麼？ “授權”意味著給予一線員工權力與責任，來迅速響應客戶的需求。“使能”指給 5.解釋領導者與管理者之間的差異，以及描述各種不同的領導力風格第＋章管理、領導力與員工授權 * 209
予員工作出決定所需的教育和工具。知識管理包括找到適合的資訊，把資訊放在容易得到的地方，讓企業中的每個人瞭解這些資訊。 6.簡述管理控制 6.管理的控制職能包括根據計劃好的目標和標準來評估員工績效，獎勵工作做得好的人，並且在必要時採取糾正措施。 • 控制職能的五個步驟是什麼？ 控制包括：（1）制定明確的績效標準；（2）監控和記錄實際績效；（3）把結果同計劃和標準相比較；（4）將結果與偏差告知相關的員工；（5）為出色的工作提供正面反饋，並在需要時採取糾正措施。 • 標準必須具有哪些特質，才能用來衡量績效結果？ 標準必須是明確的、可以實現的、可以衡量的。 • 獨裁式領導力 （autocratic leadership） 203 • 頭腦風暴法（brainstormning） 198 • 概念化技能 （conceptual skills） 200 • 應急計劃 （contingency planning） 196 • 控制（controlling） 192 • 決策 （decision making） 197 • 使能（enabling） 205 • 外部客戶 （external customers） 206 • 放任自由式領導力（free-rein leadership） 204 • 目的（goals）193 • 人際關係技能 （humanrelations skills） 199 • 內部客戶 （internal customers） 206 • 知識管理：（knowledge management） 205 • 領導 （leading） 192 • 管理（management） 191 • 中層管理 （middle management） 199 • 使命陳述 （mission statemnent） 193 • 目標 （objectives）193 • 作業計劃 （operational planning）195 • 組織結構圖 （organization chart）198 • 組織 （organizing）192 • 參與式（民主）領導力（participative （democratic） leadership） 204 • 計劃（planning） 192 • PMI （pluses minuses implications） 198 • 問題解決（problem solving） 197 • 人員配置 （staffing） 201 • 戰略計劃 （strategic planning） 194 • 監督管理 （supervisory management） 199 • SWOT 分析 （SWOT analysis）194 • 戰術計劃（tactical planning） 195 • 技術技能 （technical skills） 199 • 高層管理 （top management）198 • 願景（vision） 193 210 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
•第七章管理、領導力與員工授權 *211
00 讓組織適應當今市場 hapter Adapting Organizations to Today’s Markets * 人物側寫施樂公司執行長—安妮•麥卡伊安妮•麥卡伊（Anne Mulcahy）在瑪麗蒙德學院攻讀英文新聞系時，並未想過有一天會成為施樂公司的執行長。知道施樂是因為她在該公司發跡的康涅狄格州長大，此外，她丈夫和兄長也都在施樂工作。 在施樂，她從擔任銷售代表開始嶄露頭角，之後快速攀升。1992 到 1995年間她升任人力資源副總裁，1997年成為首席參謀官，1998年升任總公司的資深副總裁。在擔任歐洲、亞洲和非洲消費者業務的副總裁與參謀官期間，她也獲得了一些海外經驗。麥卡伊顯然不長懼變革或新挑戰，但現在她面臨著成為執行長這個最大的挑戰。 當麥卡伊被任命為執行長之際，施樂正處於低潮期，此時剛好是在美國證監會要求施樂解釋會計賬務問題的時候。此外，這家公司負債140億美元，瀕臨破產邊緣。於是，麥卡伊立即展開組織再造工作。她把負債砍到96億美元，並且提撥了35億美元的現金準備；此外，裁員3.8萬，啟用新的首席財務官，並學習目標讀完本章後，你應該能夠： 解釋法約爾和韋伯的組織理論。 探討建構與再造組織的各項問題。 探討與分辨不同的組織型別。 描述跨組織合作與協調概念。 解釋何以組織重組、組織文化與非正式組織可以協助企業適應環境變革。 www.xerox.com 開始拜會消費者，試圖找出恢復公司形象的方法。她說：“要扭轉劣勢或成長，領導的重點在於讓人們能專注目標。” 她帶領施樂回到企業文化的根本——創新和重視消費者。她說：“你必須改變與調適。”這也是她目前所做的。麥卡伊現在專注在贏得大公司的列印、影印與服務業務，這使得她必須和戴爾、柯達這類公司間接競爭。《財富》雜誌曾稱許麥卡伊是“繼IBM 的葛斯納（Lou Gerstner） 之後，最佳的扭轉乾坤領導人”，並將其評選為當年的五位年度傑出女性企業家之一。 有關組織重組，麥卡伊說：“第一，變革是最困難的事。”例如，她把大部分的製造作業外包出去。在公司身陷負債時，她仍然投資在研發和全球服務。這是很難的，但是她說：“在危機中，你有機會加快腳步，並且大幅變革，”並且再一次強調，“如果都不努力，就不會有變革。” 科技的進步從模擬到數字影印、從黑白到彩色，目前施樂只發展到中間階段而已。施樂試圖轉型為文書處理顧問公司，而不只是影印機製造商，結果公司的股價從每股5元漲到 15元。未來，麥卡伊必須繼續變革，把公司帶領到正確的方向。 本章旨在介紹如何讓組織適應當代的市場。沒有人比本專欄中的麥卡伊做得更好。她帶領施樂從破產邊緣走到躋身於全球最具領導力的第一流大企業之列。如何才能成為成功的經理人？她說，要努力、拼命、檢討結果、說實話。因為她的人生哲學和成功，麥卡伊也成為花旗集團和塔吉特的董事。 資料來源：Keith H. Hammonds， “What I Know Now，” Fast Company, March 2005, p. 96； “The Best and Worst Managers of 2004 — The Best Managers，”Business Week, January 10, 2005; www.xerox.com, April 2005； "Anne Mulcahy，” Forbes, August 15, 2005, p. 46; Betsy Morris， "The Accidental CEO，” Fortune, June 23, 2005, Pp. 58-67; and Reshma Kapadia， “A Study in Contrast，” Smarimoney, March, 2006, p. 30.
8-1 每個人都在經歷變革你不用捨近求遠去找重組的公司個案，施樂就是其中之———有時候變革的過程是非常艱辛的。當頭條新聞報道《福特公司裁減2.5萬份工作，關掉7座工廠》時， 我們會怎麼想？通用汽車宣佈裁員3萬員工的訊息震撼全美。之後，焦點新聞報道 《豐田汽車投資密歇根》，並指出這個日本汽車公司是如何取代通用汽車的地位，成為全球最大的汽車製造廠的。福特汽車和通用汽車可能重振旗鼓；無疑地，美國汽車公司必須重組，才能變得更有競爭力。 航空業也需要重組。許多航空公司已經倒閉，有些則與國外航空公司尋求合併。 柯達公司也在進行重組，從傳統膠捲轉型為數字相機，過程艱辛、緩慢。卡夫食品 （Kraft Foods）也宣佈裁員8,000人，關掉20個工廠。IBM為提升競爭力，將個人計算機事業部賣給中國的聯想計算機。 如果你不知道美國的失業率在5%以下，可能會很擔心：“美國製造商到底發生什麼事？”但事實上，適應變化的市場是資本經濟的正常功能。在德國，電子大廠西門子（Siemens）也正經歷類似的過程。市場有像谷歌一樣的大贏家，也會有大輸家。 成功關鍵是保留彈性和適應變化，通常這意味著迴歸到基本法則，並且在健全基礎下建立組織。本章將討論這些基本原則，目的是讓你透過了解過去，以預備未來。 *由下而上建構組織火不管企業的規模大小，組織原則大抵上都是一樣的。例如，假設你與二位友人合夥創立一家草坪除草公司。首先，你們必須組織公司，組織開始於決定公司最初投入哪種業務專案（除草、鑲邊及整飾等）；然後，在三人之間分派工作，我們稱它為“分工"（division of labor）。例如，你們有人具備整修灌木的特殊才能，有人擅長除草，像是這樣將工作細分成更小單位，我們稱之為“工作專業化”（job specialization， 或稱工作專門化）。成功的企業經營仰賴管理者有能力識別每個人的優點，並且做到把正確的工作分配給最適合做這工作的人。工作能否被快速與正確地完成，往往取決於工作是否被專業化。 假如你的企業經營成功，可能需要僱用更多人，然後將他們分成不同團隊或部門以負責不同工作。例如，某團隊可能負責除草，其他團隊則利用風箱清理樹葉與草坪。當公司逐漸成長，你可能需要僱用一名會計進行賬務處理，有人負責營銷 （例如廣告），其他人則負責維修服務。漸漸地，你發覺公司逐漸形成許多部門：生產（修整草坪和相關事務）、營銷、會計和維修。設立個別部門以處理專業分工任務的過程，稱為“部門化”（departmentalization）。最後，你需要授權給其他人，達到有效控制組織的全部流程。假如公司的某些流程出錯（例如會計部門），你必須瞭解由 214 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
Making ethical decisions 倫理抉擇假設你在鄰近地區成功經營一家草坪除草服務公司。你發現該區還有其他競爭對手，而且公司許多員工並未受到應有的培訓、多數來自其他國家，公司支付給員工的薪水低廉，也沒有提供安全裝置。所有的員工都沒有佩戴用於阻隔除草機與風箱噪音的護耳裝置；在操作攪碎機時，多數人也沒有佩戴護目鏡；而在噴酒對人體有害的肥料時，只有少數員工頭戴面罩。 你充分瞭解到除草工作潛藏了許多危險，但購置安全裝置需要投入相當多的費用，而且多數員工也偏好在沒有防護裝置的情況下工作。儘管你對於賺錢感興趣，但還是要考慮員工的安全及福利。此外，你也瞭解到風箱及其他裝置會造成噪音汙染，因此希望能維持較低的噪音水平，不安全與利潤過靜音裝置通常費用高昂。 顯然，其他多數草坪服務公司無法提供類似的安全及環境保護。一方面，你瞭解到公司創辦初期所建立的服務文化可以持續很長的時間。假如你在創業初期就開始強調安全與環保，公司員工就會接受你的價值觀。另一方面，你也同樣發覺若是忽略這些安全規定及環境問題，公司可以賺到更多的利潤。這些選擇將會分別導致哪些結果？你會如何選擇？ 資料來源：Stan Crock and Stanley Holmes， “The Debate Over Doing Good，” Business Week, August 15， 2005, pp. 76-78; and Chip Giller and David Roberts， “Green Gets Going，" Fast Company, March 2006, pp. 73-78. 誰負責。 建構組織，包括了進行分工（有時會導致專業化）設計，建立團隊或部門來負責特殊工作（例如，生產與會計）；以及分配責任與權利。其他流程還包括分派資源 （例如，給予不同部門的資金）、分派特定工作，以及建立完成組織目標的流程。好的開始包括你必須制定某些道德標準，以決定如何善待員工（詳見《倫理抉擇》專欄）。 你可以發展出一個組織結構圖，明確顯示組織人員間的關係：描述由誰負責特定工作，以及誰向誰報告。最後，你必須監控外在環境，瞭解競爭者正在做什麼、消費者現在需要什麼，然後適應這些新變化。例如，一家大草坪照料公司可能開始在你的區域內促銷。為了在有競爭力的價格下仍能提供更佳服務，你可能必須進行重組。 假如競爭者已經開始搶走你的生意，你要做的第一件事是什麼？ 8-2變革中的組織回顧過去商業歷史，從未有過像現在這樣如此快速的變革—有時快速得過分了。一如先前各章節所描述，許多變革皆因企業環境改變所致—更多的全球化競爭與更快的科技改變，尤其是來自網路商務的嶄新挑戰。其中一項對許多企業而言同樣重要，意即消費者期望的改變。今日消費者期望高質量的產品以及快速、友善第八章讓組織適應當今市場 * 215
規模經濟公司透過大量採購原料以降低生產成本； 隨著生產量提高，產品平均成本下降的情況。 的服務—不過價格必須合理。因此，管理變革成為重要的管理功能，有時甚至包括改變整個組織結構。過去，組織設計旨在促進管理，而非滿足消費者。公司設計了許多規章，賦子管理者控制員工的權力。本章稍後你會學到，這叫做官僚制。 2005年8月卡特里娜颶風襲擊新奧爾良，當時美國似乎陷人癱瘓，無法響應。各界責難於聯邦、州政府和地方政府的官僚制，在此同時，災區內那些不那麼官僚制的企業針對當時的情境進行調整、重新開張，並等待政府單位跟上腳步。官僚制究竟從哪裡來？可替代的選擇是什麼？瞭解現狀有助於理解過去以來的發展。 *組織設計的歷史發展* 20世紀之前，多數企業屬於小型，商品生產流程簡單，組織工作內容單純。組織員工在大多數小企業也仍然不是很困難，例如清理草坪服務或生產定製小船的小店。直到20世紀導人大規模生產（有效率地生產大量商品），企業在生產過程與組織上開始變得複雜。通常，工廠越大，生產越有效率。 企業成長導致規模經濟 （economies of scale），也就是說公司透過大量採購原料，以降低生產成本；隨著生產量提高，產品平均成本下降。例如當汽車廠大規模生產時，建造一部車的成本就會大幅降低。在大規模生產時代，就誕生了製造福特汽車和通用汽車的大型工廠。你可能也注意到房子和計算機的同樣會因大量製造獲利。 在大規模生產的時代，出現了所謂的組織理論家。1919年，法國經濟學理論家法約爾（Henri Fayol）出版了《工業管理與一般管理》A dministration industrie lle et gtnerale） 一書。1949年，該書另以 “General and Industrial Management” 的書名在美國普及。 法約爾的組織原則法約爾提到的組織原則如下： • 指揮統一。每位工作者只有一個老闆。該原則的優點非常明顯，倘若兩個不同老闆下達兩種不同任務，你該如何？你要聽命於誰？為了避免這種混淆，每個人應該只對一位管理者負責。 • 職權等級。所有工作者都應瞭解該向誰報告；管理者應該有權力下命令，並且期望他人遵從。你在第七章學習到，這個觀念經歷了很大的改變，現在授權變得更加重要。 •分工。職能應該以專門領域劃分，例如生產、營銷及財務。本章稍後會學到，這項原則現在也被質疑或調整，跨職能團隊的重要性越來越高。 •個人利益在共同利益之下。工作者應將自己視為一個協調團隊，團隊目標比個人工作者目標重要。此觀念現在依然適用。 • 權力。管理者有權力下命令及要求服從。職權與責任緊密相關：在執行職權的同時，責任也隨之增大。管理者日漸授權給員工，故此原則也被修正。 216 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
•集權程度。授予高層管理決策權力多宴應視情況而定。在小型組織中，可以將所有決策權力集中於高層主管身上；然而在大型組織中，一些主要與次要問題的決策權應該分配到基層管理者與員工身上。 •明確的溝通渠道。所有工作者都要能夠快速、輕易地在企業內與他人聯絡。 •秩序。材料與人員都應置於適當地點。 •公正。管理者應以尊重及公平態度對待員工與同事。 •團隊精神。企業內部人員之間應該培養榮譽與忠誠的精神。 多年來，全球各大學管理課程仍然教導這些原則，它們已成為管理概念的同義詞。組織設計讓每個人都只有一位老闆，職權界限非常明確，每個人都瞭解該向誰報告。當然隨著組織越來越大，上述原則通常被寫成規範與政策。研究擬定組織規範的過程，往往使得層次嚴明的組織經常無法快速響應客戶。接著，我們就要討論官僚制觀念從何處產生。 馬克斯•韋伯與組織理論馬克斯•韋伯（Max Weber）的著作《社會和經濟組織理論》（The Theory of Social and Economic Organizations）與法約爾的著作一樣於20世紀 40年代末期在美國出版。許多大企業盛行的金字塔式組織結構，就是由德國的這位社會學家與經濟學家韋伯所提出的。韋伯非常信任管理者，他認為如果員工做好自已分內工作，聽命上級，企業就會經營得很好。員工所需進行的決策越少越好。顯然面對類似未受教育、訓練的員工，這種作法很合理，但時至今日，哪裡還會有這種員工。這種工作者只能在韋伯的年代找到，當時多數的員工沒有現代員工所普遍擁有的教育背景及技能。 韋伯的組織原則與法約爾類似，不過韋伯特別強調： •工作說明書。 •明確書面規定、決策方針及詳細記錄。 •一致的程式、規則與政策。。依據資格條件招聘員工與升職。 韋伯相信大型組織唯有明確制定規範方針，才能精準執行。換言之，他較偏好官僚制。雖然他的規範原則較具意義，不過有時候某些公司在嚴格遵循後卻導致自己變得僵化。不過，當今的某些組織仍能因為遵循韋伯的理論而獲利，例如，聯合包裹運輸在企業中匯入實施規範與決策指導方針，員工不必因為做決策而遲疑，能夠快速傳遞包裹，因為流程已在書面明確標示。其他組織之所以無法這麼有效率，就是因為沒有讓員工快速響應新的挑戰。許多地區的災難救援便出現了類似的情況。稍後，我們將探討如何讓組織更有效地響應變化。首先，檢視一些基本名詞與觀念。 馬克斯•韋伯為負責實現高層管理者交代的指令的中層管理者建立了一種組織結構。他相信管理教育程度較低的工作者的最好方法，就是讓他們嚴格遵守管理者與監督者設下的嚴格規定與規範。你認為今日是否還有產業或企業適合或必須繼續採用類似的榕制？ 第八章讓組織適應當今市場 * 217
等級一個人位居組織的最高層次，管理者由上而下依位階排序，其他人則對該人負責的體系。 指揮體系從最高層到最基層的職權線。 官僚制有許多等級的管理者制定出規定與規則， 並且監督所有決策的組織。 *將管理概念轉為組織設計* 在20世紀初的後期，為追隨法約爾與韋伯等理論家的概念，管理者開始設計讓管理者能夠控制工作者的組織。現在許多公司依然遵循這種建構在等級上的組織模式。等級 （hierarchy）指一個人位居組織的最高層次，管理者由上而下依位階排序，其他人則對該人負責的體系。由於一個人無法監督上千位員工，因此高層管理者需要許多基層管理者的協助。指揮體系（chain of command）就是從最高層到最基層的職權線。圖8.1是一個典型的等級組織結構。 有些組織在執行長與基層員工之間，擁有達12個甚至更多的管理層次。 如果員工想要匯入一項工作變革，他們必須詢問主管（管理的第一層），主管再一層層向上提報。一個決策會由一個管理者往下傳至另一個管理者，最後傳至底層員工，如此的決策過程往往曠日費時。馬克斯•韋伯便用“官僚”（bureaucrat）一詞來形容一位執行高層管理命令的中間管理者的職能。因此，官僚制（bureaucracy）指組織有許多等級的管理者制定出規定與規則，並且監督所有決策。最近 IBM 進行重組， 裁員超過1萬人；該公司揚言要“減少官僚制，並且將更多的人力、資源調到一線 （更貼近顧客）”。 當員工必須得到管理者允許才能改變時，由於流程費時冗長，因而讓客戶感到憤怒。無論花店一類的小型組織，還是諸如福特汽車或大建設公司這樣的大型組織都會發生類似的顧客不滿情況。員工必須找到管理者、獲得其允許，然後回覆客戶、解釋經理的決定等等。在百貨公司或其他組織，你有碰過類似的情況嗎？因力許多客戶都希望獲得高效的服務——而且“馬上”就要——因此，在當今競爭激烈的環境中，緩慢的服務是無法被接受的。 為滿足消費者，有些公司調整組織，賦予了員工更多決策權力，而不只是要求員工僵硬地遵守規則和規範，並鼓勵員工盡其所能地取悅顧客。冢得寶（Home Depot）就利用這種方法打敗競爭對手，爭取到更多消費者。高檔的連鎖百貨公司諾德斯圖 8.1 典型（傳統）的組織結構圖此圖示示了管理者主要功能及向管理者報告的指揮體系，每位主管都管理三位員工。 總裁 A經理 （生產） B 經理 （營銷） C經理 （財務） 第一線主管穴！ 第一線主管第一線主管第一線主管第一線主管第一線主管第一線主管第一線主管第一線主管 218 水第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶特龍也有類似作法，員工不需經過經理核准就可直接處理顧客退貨事宜，甚至也會代為處理其他分店出售的衣服。先前你已經讀到，賦予員工這類決策的許可權與責任，以取悅消費者，稱為“授權”。記住，授權只有在給予員工適當培訓及充分資源時才能發揮作用。你瞭解這種培訓對一線人員處理緊急事件有何幫助嗎？ 學習評估 ...........ii-.........i..--- •什麼是分工與專業化？ • 法約爾的管理原則是什麼？ • 韋伯對法約爾的原則加了哪些專案？ 8-3 建構組織與重組等相關議題在改計快速反應的組織時，公司必須處理以下問題：（1）集權對分權；（2）管理幅度；（3）高聳與扁平的組織結構；（4）部門化。 *集權對分權* 沙拉•李（Sara Lee）是一家公司，銷售多種產品，從空氣清淨機、奇緯鞋油到沙拉•李甜點與穀物（Earth Grain）麵包。你可能會預期一家銷售這麼多樣產品的公司應該分權，亦即高度多樣化產品的經理人對於其所銷售的產品應該被賦予更多決策權力。然而，在布倫達•巴恩斯（Brenda Barnes）接管這家公司時，卻採用集權計劃。例如，她當年就賣給其他公司總價達183億美元的產品。業界專家說該公司很快就會進行大規模重組，後來果然如此。 當公司需要激進的變革時，集權決策往往是必要的手段，而且需要持續一段時間。但另一方面，計算機和印表機製造商惠普就逆向操作。惠普前任執行長卡新•菲奧新納（Carly Fiorina）曾把分權組織改為較集權的組織，但新執行長馬克•赫德（Mark Hurd）卻重新採用較分權的管理，以從各部門獲得更多創意。 集權（centralized authority）指企業總部高層管理者擁有決策職權。分權（decentralized authority）指將決策權分派給比總部管理層更熟悉當地情況的低層管理者和員工。表8.1 列舉出了集權與分權的優缺點。 例如，傑西潘尼（JCPenney）位於加州的客戶所需的服飾樣式，可能與明尼蘇達州或緬因州不同。因此，給予不同城市的商店管理者採購、標價，以及促銷適合當企業總部高層管理者擁有決策職權的組織結構。 分權將決策權分派給比總部管理層更熟悉當地情況的低層管理者和員工的組織結構。 第八章讓組織適應當今市場 * 219
Plaza 以前，麥當勞的每家分店看起來幾乎一樣，也賣一樣的餐飲。集權決； 策很適合這種環境。然而，現在麥當勞遍及全球，管理者依各國當地口味調整的分權決策就變得更合適。你認為哪些國家應該賣啤酒？ 茶呢？ 管理幅度一位管理者主管或應該監督的最合適下屬人數。 表集權與分權管理的優缺點地商品的權力非常合理。這樣的權力分配就是分權的範例。 相對地，麥當勞認為採購、促銷與其他類似決策最好由中央控管。麥當勞餐廳無須銷售差異化食品，因此麥當勞比較傾向集權。然而，麥當勞也學到面對當今快速變遷的市場，加上全球消費者品味差異，須較傾向分權與更多授權。像是英國的麥當勞會提供茶，法國賣 “Groque McD。”（有熱火腿和起司的三明治），日本賣米漢堡，中國則提供芋頭和紅豆點心等。羅森布魯斯國際旅行社（Rosenbluth International）是一家旅遊服務組織，它同樣採取分權，讓不同單位提供各地所需的服務，但從企業總部取得所需資源。其他服務業在各地分店更分權後，可以得到什麼好處？ *選擇適當的管理幅度* 管理幅度（span of control）指的是一位管理者主管或應該監督的最合適下屬人數。在定義管理幅度時，需要考慮的因素很多。在工作標準化的低層等級中，執行較廣的管理幅度較為可行（15到40位工作者）。例如，一位主管可以負責20名或以上組裝計算機或打掃電影院的員工。然而，在組織中的等級越高，所管理人員的數字越要縮小，主要是因為工作較不標準化，需要面對面溝通的機會較多。 以現在的企業來說，不同組織的管理幅度差異很大。向總裁報告的人數從1到 80人不等，有時甚至更多。目前的趨勢是精簡中層管理者，僱用更多受教育且優秀的基層員工，以擴大管理幅度，這些都包含在授權的觀念裡。當員工更具專業性， 資訊科技讓管理者能夠處理更多資訊，以及員工肩負更多自我管理責任，那麼就可能擴大管理幅度。例如，在弗吉尼亞州塞勒姆市的Rowe 傢俱公司，製造部門主管 8.1 優點集權 •較大的高層管理控制。 •較高效率。 • 簡單的分銷體系。 •較佳的品牌與企業形象。 分權 •較能響應消費者期望。。員工擁有較多的授權。 •決策較快。 •士氣較高。 缺點 •較難響應消費者需求。。較少的授權。 • 組織間衝突。 • 士氣較低。 • 效率較低。 • 複雜的分銷體系。 • 較少的高層管理控制。 •企業形象較薄弱。 220 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶就拆解生產線，賦予那些過去執行有限功能（縫紉、膠合、裝訂）的員工更大的自由，去製造他們認為合適的沙發， 生產力與質量因此而大增。這家公司的交貨時間從20世紀80年代的6周，縮短到2006年的10天。如果公司給予員工更多訓練，並且給予更大的信任，將有更多企業可以擴大管理幅度。 *高聳與扁平的組織結構* 20世紀初期，組織越來越大，層層 “我們組織結構圖上的深藍色方框，遇見紅色虛線箭頭了。 疊疊增加的管理直至成為高聳組織結構 （tall organization structures），也就是金字塔式組織架構，因為多種層級管理而顯得高聳。有些組織擁有的層級多達14層，管理幅度卻很小（亦即每位經理人只管理少數部屬）。可以想象一個資訊透過各層管理者向上傳達，然後又向下傳達，最後會被扭曲成什麼模樣。觀察高聳組織時，你將看到一個龐大複雜的管理群，包括管理者的助理、秘書、助理秘書、主管、培訓者等。僱用這些管理者及助理的成本高昂，產生的檔案數量更是驚人，而溝通及決策上的無效率則簡直令人難以忍受。 結果，組織開始往扁平式發展。扁平組織結構 （flat organization structure） 中管理層較少（參閱圖8.2），而且有較大的管理幅度（亦即每位經理人管理許多部屬）。這樣的結構通常較能對客戶需求產生響應，因為決策權力和責任可以交給基層員工，使得管理者可以不必事必躬親。戴姆勒-克菜斯勒汽車基於這些原因，在未來幾年會裁減6,000個白領工作。 在一家擁有類似結構的書店中，員工有權可以按分類來安排書架、為客戶處理特殊訂單等。在許多方面，大型組織都試圖創造那種小企業員工熟悉客戶的友善氣氛。扁平化組織使得大部分經理人的管理幅度擴大了，許多經理人因此喪失工作。 表8.2列出寬與窄的管理幅度的優缺點。 Da 跨職能工作團隊往往需要新的組織結構圖來表現員工之間關係。一個設計部員工能被分配到與工程和營銷部門的人一起設計新產品。你喜歡和不一樣的人一起執，行新任務嗎？ 高聳組織結構組織結構擁有高聳的金字塔式與較多的管理層。 扁平組織結構組織結構擁有較少的管理層且有較大的管理幅度。 圖-8.2 扁平組織結構所有者/管理者第八章讓組織適應當今市場 * 221
表 8.2；寬與窄的控制：幅度的優缺點越扁平的組織控制幅 •度越大優點窄 • 高層管理更多控制。 •更多改進機會。 •更專業化。 •更加緊密監控。 寬 • 降低成本。 •充分回應消費者。 • 快速決策。 • 更多授權。 缺點 • 較少授權。 • 較高成本。 •決策延遲。 •回應消費者速度緩慢。 • 較少改進機會。 •管理者工作過度負荷。 •缺乏控制。 •較少管理專家。 *部門化的優缺點* 部門化（departmentalization）指將組織職能（設計、生產、營銷、會計等）劃分至不同單位。傳統將組織部門化的方法是依職能劃分。職能結構是將工作者根據類似技能、專業技術或是資源使用的方式，劃分成各個部門，例如分成生產、運輸、財務、 部門化會計、營銷、資料處理等部門。部門化使員工能夠專業化，更有效率地一同工作， 將組織職能劃分至不也可以節省成本。其他優點包括： 同單位。 1.員工可以深人發展專精技能，同時帶動部門的效率與進步。 2.企業可以將所有資源集中，並在該領域中尋找各種專家，而達到規模經濟。 3. 提高職能內部的協排程，高層管理容易引導並控制各部門活動。 至於部門化缺點則有： 1.不同部門間可能缺乏溝通。例如，生產可能與營銷分開，使得製造產品者無法從客戶端得到適當反饋。 2.個別員工可能產生部門目標認同，而非組織整體目的。例如，採購部門可能會採購高價值和大量的物品，但其儲存成本因此增加。如此使得采購部門看似績效良好，但會損及公司的整體獲利能力。 3.公司對於外部變革的響應，可能變得緩慢。 4. 由於並未接受不同管理職責的訓練，人們因此容易成為眼光短小的專家。 5. 同一部門的想法趨近（參與團體思考），可能需要部門外的刺激才能產生創造力。 各種部門化的方法職能的分離並非最具響應性的組織形態。其他可選的方案有哪些呢？圖8.3列出五種公司部門化的方法，其中之一是依產品類別區分。一家出版社可能擁有普通圖書部門（賣給一般大眾）、教科書部門及技術書部門，每種圖書的客戶都不同，因此每種都需要不同的開發與營銷流程。利用特定產品部門化經常可以產生良好的消費者關係。 222 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶在某些組織中，依據客戶群進行部門化可能比較適合。例如，藥品公司可能分別擁有一個注重消費者市場的部門、一個聚焦醫院（公共機構市場）的部門、一個鎖定醫生的部門。你會發現消費群如何從專業者滿足其需求而受益。 有些公司以地理區域來組織單位，主要是因為各區域的客戶差異頗大，因此日本、 歐洲及韓國可能都由不同部門在負責。這種方法同樣也有明顯的益處。 究竟要採用哪種方法進行部門化，主要取決於產品特性與服務客群。有幾家公司發現利用流程區分活動較有效率。例如，一家製造皮革外套的公司可能擁有切割皮革部門、皮革染色部門以及縫製皮革部門。這樣的部門化能使員工工作更有效率，因為他們可以聚焦於少量而重要的技巧上。 有些公司使用結合式部門化方式，它被稱為混合形式（hybrid forms）。例如，它們可以同時以職能、地理區域及客戶群，在不同層級中進行部門化。 因特網的發展為觸及客戶創造了嶄新的機會。你不僅可以直接在網路上銷售給客戶，也可以與他們互動詢問問題，並提供他們想要的任何資訊。公司目前必須學習協調傳統部門與網路客戶，創造友善與容易使用的獲得資訊、購買產品和服務的流程。許多已經建立完成了這種滿足客戶需求的協調系統的企業，都正在贏得市場。 圖 8.3 部門化的方法電腦公司可能依地理區位（國家）進行部門化；製造商依功能：藥品公司依客戶群；皮革製造商依流程； 出版社依產品。每種結構都需要符合企業目的。 依產品貿易書籍營銷經理技術書籍依功能生產依客戶群消費者營銷財務總裁人力資源會計依地理區位加拿大事業部企業客戶製造商副總裁（國際部） 日本事業部歐洲事業部生產管理者機構組織客戶韓國事業部依流程剪裁工染工縫紉工第八章讓組織適應當今市場 * 223
學評估 •為什麼組織漸趨扁平化？ •組織為什麼採取較窄的管理幅度？。部門化的優缺點是什麼？ •企業進行部門化可以採取哪些方法？ 直線組織組織內由上而下擁有直接雙向責任、職權與溝通，所有人只向一位主管報告的組織。 直線人員執行直接達成組織主要目的的職能的員工。 參謀人員提出建議協助直線人員達成組織目的的職能的員工。 8-4 組織型別我們已經探討了組織設計的基本原則，現在將深人討論各種建構組織的方法。首先檢視以下四種型別：（1）直線組織；（2）直線參謀式組織；（3）矩陣式組織； （4）跨職能自我管理團隊。你將看到有些型別的組織違反傳統的管理原則。經歷轉型的企業必須放棄某些傳統組織架構而採取新的結構。這樣的轉型不只要經歷陣痛期，其間還充滿著各種問題與錯誤。我們將協助你瞭解組織設計的相關基本議題。 *直線組織* 直線組織 （line organization）指組織內由上而下擁有直接雙向的責任、職權與溝通，所有人只向一位主管報告。軍隊和許多小企業都是這樣組成的。例如，瑪裡奧比薩店 （Mario’s Pizza parlor）可能有一位總經理和一位排班經理，所有一般員工都向排班經理報告，而他（或她）則向總經理或老闆報告。直線組織沒有任何專家提供管理支援，例如沒有法律、會計、人事部門，也沒有資訊部門。這類的組織依循法約爾的傳統管理原則。直線經理人可以釋出命令、強化紀律，並且在情勢改變時適時調整組織。 在較大型企業中，直線組織可能導致一些缺失，包括缺乏彈性、缺少能夠指導直線人員的專家、直線溝通路徑過長、無法處理複雜決策等等。例如，一個擁有上千種不相關產品的組織可能因此衍生龐大的文書處理工作。這種組織通常會轉變為直線參謀式組織。 *直線參謀式組織* 為了將單純直線組織的缺失降至最低，現在許多組織都擁有直線人員與參謀人員。以下先分別予以定義，將有助於瞭解。直線人員 （line personnel）是指揮系統的一部分，執行直接達成組織主要目的的職能，包括生產、分銷及營銷人員；參謀 224 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶人員 （staff personnel 執行提出建議協助直線人員達成組織目的的職能（例如，營銷研究、法律諮詢、資訊科技及人力資源管理）。圖8.4顯示直線參謀式組織結構圖。直線人員與參謀人員的一項重要差異在於權力。直線人員擁有正式決策職權； 參謀人員擁有向直線人員提議的權利，雖然這些建議可以影響上述決策，不過他們無法改變決策。直線管理者可以選擇求教或忽略參謀人員的建議。 許多組織在安全、法律事物、質量管理、資料庫管理、人力資源管理及投資方面，都因為有參謀助理專家建議而受益。參謀人員可以協助直線人員達成目標，在地位與薪資上也不比別人低，他們就像是組織薪資表上擁有高薪的顧問一樣。 *矩陣式組織* 直線及直線參謀式組織結構都缺乏彈性。它們都有職權及溝通渠道，也都適合環境穩定且產品研發緩慢的組織—比如銷售烤麵包機及冰箱等消費品的公司。在類似公司中，具有明確的職權線及穩定的組織結構，是確保組織有效運作的資產。 然而，當今經濟環境皆由高成長產業所主導（例如電信、奈米技術、機器人、 生物技術與航空航天），這些行業與過去的行業截然不同。在這些行業中，產業競圖 8.4 執行長直線參謀式組織人力資源部門法務部門營銷研究部門工廠經理監督人員監督人員監督人員生產線工人生產線工人生產線工人一=直線：= 參謀 • 第八章讓組織適應當今市場 * 225
矩陣式組織彙集組織內不同部門專家共同負責特殊項目，但是仍維持部分直線參謀式組織結構的組織。 爭非常激烈，並且新構思的壽命無比短暫。它們的焦點都放在新產品研發、創新、 特殊計劃、快速溝通以及跨部門合作上。時至今日，經濟、科技及競爭環境都在快速改變。 由於這樣的改變，矩陣式組織逐漸受到歡迎。矩陣式組織（matrix organization）指彙集組織內不同部門專家共同負責特殊專案，但是仍然維持部分直線參謀式組織結構的組織。圖8.5顯示了矩陣式組織結構圖。換言之，一位專案經理可以向各部門借人來協助自身設計與營銷新產品的想法。 矩陣式組織最初被應用在航空航天業，例如波音與洛克希德•馬丁公司，目前在金融、管理顧問、會計師事務所、廣告代理公司及學校等組織也已開始應用該結構。矩陣式組織結構的優點如下所示： •管理者在向各專案分派人員上擁有彈性。。鼓勵跨組織與團隊合作。 • 能為與新產品研發有關的問題提供創意解答。 •更有效率地使用組織資源。 雖然它在某些組織中很有用，但在其他組織卻又行不通。它的缺點如下： • 昂貴且複雜。 • 可能導致員工對誰忠誠產生混淆—究竟要對專案經理，還是對職能單位負責。 •需要良好的人際關係技能，以及合作的員工與管理者；可能會產生溝通問題。 • 對於長期問題只是暫時的解決辦法。 倘若你覺得矩陣式組織違反一些傳統管理原則，你的想法並沒有錯。通常一個人無法有效地為兩個老闆工作。誰擁有真正職權？哪一項指示優先？是專案經理還總裁圖 8.5 矩陣式組織矩陣式組織的專案； 經理負責來自不同部門成員組成的團隊。案例中，專案經理監督A、B、C與 D四位員工。這些員工不只對專案經理 2負責，同時也對個別部門主管負責。 例如，B員工是一位營銷研究員，他向，專案經理2報告， 同時也向營銷部門副總裁報告。 副總裁 （專案管理） 副總裁 （製造） 副總裁 （營銷） 副總裁 （財務） 副總裁 （工程） 專案經理 1 專案經理2 員工 A （消費者） 員工 B （營銷研究） 員工C （預算分析） 員工D （新品設計） 專案經理 3 226 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶是直屬主管？不過在現實中，該體系的運作比想象中來得有效。為了研發一項新產品，專案經理可能擁有臨時性權力，可向工程、生產、營銷及其他直線職能 “借調”直線人員。他們一同合作完成專案，然後再回到最初的工作崗位。因此， 沒有人實際同時向一位以上的管理者報告。在高科技公司中的矩陣式組織的效益， 已經導致許多企業引用類似概念，包括一些像是樂柏美公司（Rubbermaid）這樣的傳統公司。過去10年，樂柏美採用矩陣管理團隊的概念，平均每天都研發出一項新產品。 然而，矩陣管理也有潛在問題。這些專案團隊都不是“永久的”，其形成旨在解決一項問題或是研發新產品，然後就自動解散，因此很少有跨職能團隊學習的機會，因為來自各職能單位的專家相處時間極少。 *跨職能自我管理團隊* 解決矩陣管理產生的臨時性團隊缺失，就是發展一個“永久的“團隊，讓他們能與供應商、消費者及其他人更緊密地合作，更快、更有效地推出優質的新產品，並提供一流的服務水平。跨職能自我管理團隊（cross-functional self-managed teams） 是來自不同部門的員工團體，彼此長期一起工作（與矩陣式組織中的臨時性團隊不同）。通常這些團隊被授權自行決策，無需尋求管理層同意，這也是為什麼這些組織被稱為自我管理團隊的原因了。設計、工程、營銷、分銷及其他職能之間的藩籬，都在跨部門團隊建立時瓦解。偶爾這樣的團隊屬於跨企業形態，例如，豐田與其他公司的團隊會合作製造汽車。 超越組織的界限跨職能團隊在客戶的聲音傳到組織中時發揮最大的功能，客戶的反饋對於生產研發團隊尤其具有重要價值。供應商與分銷商最好也加入團隊之中。一個包含客戶、供應商及分銷商的跨職能團隊，可以超越任何的組織界線。 有些公司的供應商與分銷商身在海外，因此跨職能團隊也可以跨越國界分享市場資訊。政府可能也會鼓勵團隊網路，而政府協調者會協助類似的專案。在這種情跨職能自我管理團隊來自不同部門的員工團體，彼此長期一起工作。 樂柏美創造嶄新的產品只要一天的時間。圖中精心設計的儲存系統是不是很吸引人呢？ 第八章讓組織適應當今市場 * 227
況下，跨職能團隊便會打破政府與企業的藩籬。目前，採用跨職能團隊是企業改變與其他公司聯絡的一種方式。緊接著，我們將檢視其他關於組織如何管理各種不同的互動方式。 學習評估 •直線人員與參謀人員的差異是什麼？ •矩陣式組織會遭遇何種管理原則的挑戰？ • 矩陣式組織與跨職能團隊最大的差異是什麼？ 利用通訊科技及其他方法聯結組織，使得彼此能在共同目某件事發生的時候或實際時間。 透明化一家企業對其他合作公司持開放態度， 過去這些公司之間璧壘分明的藩籬變得“透明可見”，電子資訊也共同分享，仿佛是同一家公司。 虛擬公司隨需求組合或分開的可替代公司組成的臨時性網路組織。 8-5 管理跨企業互動關係無論是否包含客戶、供應商與分銷商或是政府，網路（networking）利用通訊科技及其他方法聯結組織，使得彼此能在共同目標上合作。各組織都因網際網路而緊密聯結，每個組織都能實時掌握其他組織在做什麼。實時（real time）指某件事發生的時候或實際時間。網路資料因為在被髮展或蒐集的同時，就被立即傳遞至各個不同的組織夥伴手中，因此能夠被立即獲得。這種網路效應是一種透明化的新概念。透明化 （transparency）指一家企業對其他合作公司持開放態度，過去這些公司之間壁壘分明的藩篙變得“透明可見”，電子資訊也共同分享，彷彿是同一家公司。因為這樣的整合促使兩家公司得以緊密合作，就像傳統企業中兩個部門的緊密合作一樣。 你能夠看出組織設計的趨勢嗎？多陣列織已不再自給自足和獨立。許多現代化組織都是一個全球企業廣大網路中的一環，彼此緊密共同合作。一張顯示人們在任何組織內做些什麼的組織結構圖並不完整，因為組織是企業內部一個較大“體系” 的一環。一個現代化組織結構圖會顯示不同組織內的人，以及他們如何被網路整合。這是一個很新的概念，所以這種圖迄今還不多見。 今天的組織結構傾向於更具彈性且不斷更新。意即一家公司可能與一位來自意大利的不同公司設計專家合作一年，然後就不再需要此人；另一位來自另一個國家另一個公司的專家可能在下回被僱用，推動另一項計劃。這種隨需求組合或分開的可替代公司組成的臨時性網路組織，被稱為虛擬公司 （virtual corporation，詳閱圖 8.6）。乍聽時或許會感到模糊，因為這樣的概念很新，並且與傳統組織結構如此不同。事實上，傳統管理者往往難以適應變革的速度，以及網路時代的非長久性關系。本章最後一節，我們將討論適應變革；首先，我們描述組織如何使用競爭標杆 228 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶生產公司圖-8.6 虛擬公司 ------------。-。 虛擬公司與那些為它負責生產、經銷、法務及其他工作的公司沒有永久的關係。 這種公司非常有彈性，並且可以迅速地適應市場變革。 會計公司經銷公司核心公司法務公司廣告公司設計公司與外包，以管理與其他企業的互動。 *標杆學習與核心競爭力* 傳統上，組織必須試圖自己負責所有的職能，意即每一組織都有不同的會計、 財務、營銷、生產等部門。但是，今日的組織相當仰賴其他組織在某些自己未能達到世界水平的專案上給予協助。全面質量管理要求組織在每種職能上都與世界典範看齊。標杆學習 （benchmarking） 指的是將組織實務、流程及產品與世界典範進行比較。例如，K2 是一家制造雪橇、滑雪板、直排滑輪及相關產品的公司。它研究 CD 產業，學會利用紫外線油墨將圖形印上雪橇；它也到航空航天產業針對壓力科技（Piezo technology）取經，藉此減少滑雪板的振動程度（航空航天業利用該科技於機翼上）。最後，它從無線電視產業學會將纖維玻璃與碳彼此鑲嵌，強化雪橇的製造。惠氏製藥公司（Wyeth）則學習了航空航天產業的專案管理、航運業的流程標準化以及計算機制造廠最有效率的生產方法。 標杆學習同樣被用在更直接的競爭方式之上。例如，塔吉特百貨可以將自己與沃爾瑪百貨比標杆學習將組織實務、流程及產品與世界典範進行比較。 實時作業可以帶來優勢，但也會帶來困擾。你看過有人度假時還要使用手機和筆記型計算機待機工作嗎？ 第八章讓組織適應當今市場 * 229
較，看看沃爾瑪百貨在哪些專案更優異，然後試圖改善經營流程，讓公司變得比沃爾瑪百貨更好。沃頓就常用競爭性標杆學習方法。他會拜訪競爭者，瞭解競爭者是否有做得比自己好的地方；如果發現有更好的地方（如定價規劃），他會回到沃爾瑪做適當的變革。 如果一個組織在某一方面無法達到典範水平（例如運貨），那麼它可嘗試將該職能交由最佳組織執行（例如， 聯合包裹運輸或是聯邦快遞）。外包指分派各種不同職能—例如會計、生產、安全、維修及法務工作—給外部組織負責。我們已經討論了一些外包相關的問題，特別隨著知識的增加與科， 技的蓬勃發展，企業唯是當公司把職能業務外包到國外。美國因此喪失許多工作有在各個層面取標，機會，使得某些州承受了嚴重損失。有些職能像是資訊管理與營銷，可能過於重要杆學習策略，與產業中， 最佳典範進行比較，才而無法分派給外部企業。如果是這樣的話，組織應該以其他典範企業作為標杆，重能維持其領導地位。這也是 K2 發現用於製造組公司部門，試圖達到典範水平。 滑雪板的絕佳材料與製造流程的原因。在課當一家公司完成外包流程之後，剩下的職能就是企業本身的核心競爭力。核心堂準備、考試與學習上，你們採取哪一種最， 競爭力（core competencies）指組織具有能夠達到與世界上其他組織一樣的領先水平， 佳方式？ 甚至有更好表現的能力。例如，耐克在設計及營銷運動鞋方面表現優異，這也就是公司的核心競爭力。然而，它將那些運動鞋製造外包出去，給其他比耐克公司更擅長製造及成本低廉的公司負責。同樣地，戴爾計算機擅長於營銷計算機，並將許多價值鏈外包（包括製造與分銷等等）；IBM 也將許多製造職能外包。 核心競爭力組織具有能夠達到與世界上其他組織一樣的領先水平，甚至有更好的表現能力。 8-6 適應變革當你建構一個組織，你必須隨時調整組織結構以適應市場變革。像施樂那樣的個案（見章首的《人物側寫》）並非容易的事。組織在成立一段時間之後很容易僵化， 公司員工同樣也會有這種傾向，會說：“這就是我們做事的方式，如果沒有問題，就不用改。”管理者同樣也採取類似的作，他們也許會說自己擁有20年的經驗，但事實上只擁有一年20次的經驗。組織匯入變革是管理者所面對最重大的挑戰之一， 這就發生在本章所提到的通用汽車、福特汽車、柯達和其他公司內。傳統的公司因循傳統的方法，已不再合適，只是變革不易。如果公司有不再具效率的老裝置，就必須淘汰掉，這就是福特汽車和其他公司正在進行的事。為了降低成本，必須裁員，這就是企業在做的事。他們希望在未來組織再造為快速成長的公司時，再請回那些員工。 230 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶面對變革惠普執行長赫德的新變革近年來，很少經理人能比菲奧莉納更引人注目。她致力於惠普和康柏計算機的兼併。新聞媒體和股市專家都認為兼併案會失敗，但整合完成了，菲奧莉納把兩家大公司兼併成一家公司。 為了降低成本、促成整合，菲奧莉納必須停產重複性的商品並精簡人員。她希望每年能節省30億美元的成本。2002年股票大跌正好發生在她組織再造的過程中，使得兼並過程更加困難。最後菲奧莉納被解職，赫德繼任。赫德來自國家收銀機公司（NCR），一家更小的公司，他以降低成本和超強的作業能力聞名。換言之，他比菲奧莉納更貼近公司的日常營運與作業。 Dealing with change 專家建議赫德，因為他在 NCR 沒有具備所需經驗，所以剛開始時應該採取分權式管理，特別是消費品。他們也建議重組銷售人員，並聚焦於創新之上，特別是在印表機事業部。最後，建議赫德保有舊的組織文化—強調簡單的目標、簡明的商業運作實務、信任員工可以做出正確決策 （賦權）。追蹤赫德在惠普的組織變革是否成功是很有意義的。組織變革相當不易，特別是在高度競爭的市場中營運出現困難的大公司。 資料來源：Peter Burrows and Ben Elgin， “Memo to: Mark Hurd，” Business Week, April 11, 2005, pp. 38-39; Michael S. Malone， “What's the Hurd Instinct2，” The Wall Street Journal, May 19， 2005, p. A14; and Pui- Wing Tam， “HP Net Rises on Cains Across Units，” The W all Street Journal, February 16, 2006, p. A3. w.ww.hp.com 企業管理文獻所引用到的許多公司，都經歷過為適應競爭環境變革而進行組織再造的困難，像是凱瑪特（Kmart）與寶麗來（Polaroid）。數字照相機與新種膠捲導致寶麗來經營受挫，最後更宣告破產並被出售。凱瑪特則因無法很好地應對來自沃爾瑪、西爾斯與塔吉特的競爭而宣告破產。這些企業的新管理者面對這些艱鉅的困難，總是嘗試去克服它。愛德華•蘭伯特（Edward Lampert）加入西爾斯控股公司，希望透過更寬的通道和西爾斯的產品（包括用具）能使凱瑪特更具競爭力。時間將會證明蘭伯特能否為凱瑪創造新形象和更高的獲利一切。 凱瑪特不是唯一經歷變革的企業。 《面對變革》專欄討論了惠普的新管理和執行長赫德所面對的新挑戰。 赫德會處理本章所討論到的所有主題： 分權、授權和公司文化等。 *透過重組進行授權* 為了達到員工授權的目的，企業經常必須進行劇烈的組織重組。有時通常只要一點小事，就可以在消費者心裡創造出很大的不同。在諾德斯特龍百貨裡的鋼琴師就可以大大地提升氣氛。 然而，諾德斯特龍百貨更重要的差異是授權給員工作決策（例如，如何讓消費者再度光顧等）的力量。授權如何幫助這家百貨公司建立顧客關係？ 第八章讓組織適應當今市場 * 231
圖倒金字塔型組織與傳統組織的比較圖重組重新設計一個組織， 使它能更有效益與效率地為客戶服務。 倒金字塔型組織將員工擺在高層，而執行長則位居下層的組織。 8.7 被授權的一線工作者 （通常在團隊中） 高層管理支援人員中層管理高層管理監督管理一線管理者傳統組織倒金字塔型組織候那意味著重組整個公司，讓一線員工成為組織中最重要的人。所謂重組（restructuring）是指重新設計一個組織，使它能更有效益與效率地為客戶服務。過去以來， 旅館前臺、百貨公司店員及銀行出納都不被視為關鍵人物；相反的，只有管理者被認為是關鍵人物，負責“指導”一線人員。傳統公司的組織結構圖看來就像圖8.7的金字塔形狀。 少數服務型組織已將傳統組織結構圖徹底翻轉。倒金字塔型組織（inverted organization）將員工擺在高層，而執行長則位居下層。管理層級很少，管理者工作旨在協助及支援一線人員，而非指使他們。圖8.7說明倒金字塔型與傳統組織結構間的差異。 根據這種組織結構組成的公司，透過內外部資料庫、先進通訊系統及專業協助來支援一線人員。當然，這代表一線人員必須較以往受過更高的教育、更好的訓練，新資也必須更高。高層管理者要賦予極大的信任，才能實踐這樣的體系；一旦完成之後，對於提升客戶滿意度及公司獲利將非常有益。以往管理者負責控制信息—資訊賦予他們權力，但在進步的組織中，每個人都能透過精密的資料庫系統分享資訊。現在，資訊分享不只是在公司內，也在公司間進行。組織會和其他組織形成緊密的聯盟，例如一家公司設計產品，另一家公司負責生產。這些公司間的溝通就像在同一家公司內工作一樣密切。 *聚焦於消費者* 不論你選擇哪種組織形態或授予多少權力給員工，組織變革成功的秘密在於消費者和公司能否滿足其需求。這是福特汽車正在努力的方向。該公司的執行長比爾•福特（Bill Ford）匯入“前進之路”（The Way Forward）的新計劃。他說：“真誠聚焦於消費者指的是我們的事業決策源自顧客的需要。”他坦承過去的生產計劃是“依產能設計”，但汽車若依據工廠產能的利用來設計，“有時會犧牲創造力”。 232 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶聚焦小企業 spotight on smalll business www.alnyslcecreams.com 冰淇淋店的狂歡夜艾米（Amy）冰淇淋店在得州奧斯汀及休斯也可能頭戴面具（星際大戰之夜）。店內燈光可敦吸引無數客戶，關鍵核心在於不落俗套的企能是蠟燭（浪漫之夜），也可能是閃光燈（迪斯科業文化。任何一個晚上，你都可能看到店員耍玩之夜）。這樣說你或許已有個概念。親訪艾米非著冰淇淋鏟，朝對方扔著一球一球的冰淇淋，或常有趣—對於員工與客戶而言都是。例如，應是在冰櫃上跳舞。如果店內大排長龍，他們會提徵工作的人會被問到如何裝飾一個平凡無奇的供樣品供客戶品嚐，或是給任何一位願意唱歌、 袋子，藉此來測試他有沒有創意。企業文化可以跳舞、吟詩或用其他方法娛樂他人的客人一份讓一家小企業成功或失敗。 免費冰淇淋。員工可能會身穿睡衣（睡衣之夜）， 福特汽車、通用汽車和克萊斯勒汽車已經瞭解到，現在的消費者需要更省油的車（通常是小車）或油電共享車。對這種大公司而言，要適應市場需求（像高油價）有時候很困難，但他們最後還是會執行變革，否則將被逐出市場。 *建立變革導向的組織文化* 任何組織改變一定都會引起一些壓力及公司成員的抗拒。若企業採取變革導向的文化，將可以良好地應對環境變化。組織（或企業）文化（organizational or corporate culture）指的是作為達成組織共同目標，提供凝聚與合作的普遍價值觀。一般而言，組織文化經常被投射於故事（stories）、傳統（traditions）與神話（myths）之中。造訪任何一家麥當勞快餐店，你可以明顯看出，所有努力都是為了維持一個強調質量、服務、乾淨及價值的文化。每家餐廳都有同樣的感覺、同樣的外觀、同樣的氣氛；簡而言之，每家分店都有類似的組織文化。 一個組織文化也可能是負面的。你是否曾在一個組織中覺得沒有人在乎服務或質量？店員可能看來滿臉陰鬱、冷漠、暴躁，那樣的情緒似乎瀰漫於整個組織中， 連客戶也都變得陰晴不定、心情不佳。很難相信一個組織，尤其是一個營利性的組織，經營得如此糟糕卻還能生存。找工作的時候，先了解該公司的組織文化，看看自己能否適應是很重要的。 最佳組織擁有的文化是強調服務他人，尤其是客戶。氣氛通常是一群友善、充滿關懷的人，快樂地一起工作，以合理價格提供優質產品。那些擁有類似文化的公司，較不需要對員工緊密監督，更別提政策手冊、組織結構圖、正式規定、程式及控制。要擁有具生產性的文化，關鍵就在於相互信任。要取得信任，就必須先給予信任。優質企業強調高道德與價值觀，例如誠實、可靠、公正、環保及社會參與。 《聚焦小企業》專欄中就介紹了一個小型組織如何成功達成客戶導向的文化。 組織（或企業）文化作為達成組織共同目標，提供凝聚與合作的普遍價值觀。 第八章讓組織適應當今市場 * 233
詳細說明了責任、權力和職位關係的路線結構，並顯示於組織結構圖中。 隨著員工交往並自然形成權力核心而同時系，它包括正式組織之外所發展出來的各種派系、關係及職權體系，不會顯示於組織結構圖中，是組織人性化的一面。 Cranium（一家非常成功的家庭紙板遊戲制造商）的“大廢物”。惠特•亞歷山大（Whit Alexander，圖右）負責生產研發與製造，綽號是“大傻瓜”。公司的決策要素是明智、優質、 創新、友善與有趣 （clever, high quality， and fun，簡稱 CHIFF）。 你認為這種自由開放的公司所使用的領導方式和企業文化是什麼？ 迄今，我們探討的出發點都是將組織事務視為最容易管理的控制事項。事實上，正式組織結構只是總體組織體系的一環。在創造組織文化中，非正式組織甚至扮演同樣甚至更關鍵的角色。我們接下來就要討論這一點。 *非正式組織* 所有的組織都有兩套組織體系。其中一套為正式組織（formal organization），它詳細說明了責任、權力和職位關係的路線結構，並顯示於組織結構圖中。另一套為非正式組織 （informal organization），也就是隨著員工交往並自然形成權力核心而同時產生的關係與職權體系；它包括正式組織之外所發展出來的各種派系、關係及職權體系，不會顯示於組織結構圖中，是組織人性化的一面。 每個組織都需要兩種體系才能有效運作。正式體系經常過於緩慢而且官僚，讓組織無法快速因應變化。然而，正式體系提供有利的指導方針及職權系統，來應付日常例行公事。 非正式組織則往往過於缺乏結構且情緒化，因此在重要決策上無法做到謹慎合理。然而，它在創造性地解決短期問題上相當有效，並且在員工之間提供一種志同道合的團隊合作感覺。 在任何組織中，最好能很快了解誰是非正式組織中的重要人物。一般來說，要取得某些供應品或裝置需要一些正式規定與程式，不過這些程式可能曠日持久。誰瞭解如何在組織中可以立即獲得供應並且無須按照正式程式？如果你希望你的工作被優先處理，該去找哪些行政助理人員？這些都是在許多組織中提升工作效率所需要了解的問題。 非正式組織的神經中樞是“葡萄藤”（grapervine；非官方資訊在管理者與員工之間流通的體系），葡萄藤中的關鍵人物通常在組織中有相當的影響力。 在過去“對立”（us-versus-them）的組織體系中，管理者與員工經常處於不一致的狀況，而非正式體系則經常對有效管理造成阻礙。在新的開放組織中，管理者與員工會合作制訂目標及設計程式，非正式組織可以是一項極具價值的管理資產，經常可以促進員工之間的和諧，並且建立企業文化。這對於自我管理團隊非常有利。 非正式組織不但在創造團隊合作上有利， 在抗拒管理指示上也有相當的力量。員工可能會組成工會、一同罷工，進而阻礙公司運作。學習創造正確的企業文化，並與非正式組織合作，是管理的成功關鍵。 234 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶中國視角 China Corner “雙核”出馬 2009年2月，聯想集團有限公司宣佈了改組董事會的訊息，“柳傳志+楊元慶”這對曾經在中國市場創下輝煌戰績的聯想“雙核”，再次回到權力的核心。 這是一次計劃已久的“迴歸”。如同美國泛大西洋投資公司（GA）董事總經理、聯想非執行董事顧維廉（William O. Grabe）所言：“如果不是現在，也可能在一年或兩年後發生。” 突然惡化的經濟形勢，加速了這一計劃的實現。剛剛過去的第三財季，聯想虧損9700萬美元，海外業務的全面倒退將聯想拖入了虧損的泥沼。在經歷了兩個糟糕的財務季度之後，聯想做出選擇：不再與原 CEO 阿梅里奧（William J. Amelio）續約，原董事長楊元慶改任CEO，柳傳志重新出山，出任董事長。 求穩還是突破，在不同的時期有不同的需求。2008年第一季度時，聯想集團業績上佳，當時沒有人懷疑阿梅里奧會續約。如果全球經濟在增長，阿梅里奧留任或許是個更穩健的選擇。 但當全球業務下降時，怎麼把中國區的業務保存好，並且在新興市場和消費型業務的開拓上儘快取得成績，成了更急迫的課題。 柳傳志是迴歸計劃的主要推動者。2004年 12月，聯想宣佈以12.5億美元的價格全面收購 IBM個人電腦業務，成為中國企業“蛇吞象”的經典案例。不過，在全新的商業環境和迥異於過去的公司治理結構制約下，聯想董事會決定選擇先聘任國際經理人擔任CEO 以平穩過渡，未來時機成熟時再考慮中國人當CEO。在老聯想擔任CEO 多年的楊元慶出任董事長，同時積累國際經驗。 四年後，柳傳志依然慶幸當初的決定，不過在他的心中，仍然希望聯想集團的CEO最終由楊元慶擔任。對這位素來強調“產業報國”的企業家來說，“由中國人帶領中國公司取得國際化的成功”，是一個難解的心結。 楊元慶在此四年中變化亦很大，不僅英語水平提高，心態和工作方式也越來越開放。柳傳志表示，楊元慶在擔任董事長的四年中，“該摔的跟頭摔了，該學的東西也學了。”為了打消國際董事的疑慮，柳傳志甚至出面為楊立下“軍令狀”，親自出山以給楊元慶更有力的支援。 分析人士多認為，柳傳志重新擔任董事長， 將給楊元慶減輕壓力，幫助他協調好股東和董事的關係，使他能騰出更多的精力放在公司的運營、戰略的執行和落實上。對聯想而言，最滿意的還是這次人事大幅調整得以平穩完成。對此，柳傳志表示，必須感謝阿梅里奧在人事更替中釋出的努力和善意。而對於重新回到聯想CEO職位的楊元慶來說，現在的時機固然給予了他去嘗試阿梅里奧沒有做完或做成的事，但已不允許聯想再試錯。 資料來源：《聯想“雙核”重來》，《財經》，2009年第4期。 學估 • 倒金字塔型組織是什麼？。組織為什麼要將職能外包？ •什麼是組織文化？ 第八章讓組織適應當今市場 * 235
1.解釋法約爾和 1.像福特汽車、通用汽車和柯達這些公司正經歷組織再造的痛苦過程。為了提升竟韋伯的組織理論。 爭力，它們正進行關廠、裁員、重組運作。它們將組織基本原則的變革應用到所有組織內。 • 法約爾和韋伯提出了何種概念？ 法約爾提出的原則包括：指揮統一、職權等級、分工、個人利益在共同利益之下、權力、集權程度、明確的溝通渠道、秩序、公正及團隊精神。韋伯補充的官僚制原則包括：工作說明書，明確書面規定、決策方針及詳細記錄，一致的程式、規則與政策，以及依據資格條件招聘員工與升職。現代的官僚式組織面對大多數公司和政府機構時快速變遷環境的響應顯然太過遲緩。 2.探討建構與再 2.建構組織和組織再造的議題包括：（1）集權對分權；2）管理幅度；（3）高聳與扁平造組織的各項的組織結構；（4）部門化。 問題。 • 以上各項議題的基礎是什麼？ 各部門通常被矩陣式組織及跨職能團隊所取代或補充。使用跨職能團隊造成了分權。在員工變得自我管理之後，管理幅度變大。高聳組織的問題在於減緩溝通速度。今日的趨勢是減少管理者，並讓組織變得扁平。 3.探討與分辨不3.組織設計旨在協調工作者以讓他們能夠最佳完成組織目的。新的組織形式旨在使同的組織型別。 企業更容易響應消費者要求。 • 傳統的組織形態及優點有哪些？ 本文探討的兩種傳統組織形態包括：直線組織和直線參謀式組織。直線組織的優點是擁有明確定義的責任及職權、容易瞭解，每個人都有直屬主管。多陣列織都能從安全、質量管理、計算機科技、人力資源管理及投資等參謀單位獲得有幫助的專家意見。 •新的組織形態有興些？ 矩陣式組織和跨職能自我管理團隊。 •它們有什麼差異？ 矩陣式組織包括臨時性任務（專案），賦予管理者擁有分派人員負責專案上的彈性，並鼓勵跨組織間合作與團隊工作。跨職能自我管理團隊存續期間較長久， 擁有所有矩陣式組織的優點。 4.描述跨組織合 4.網路是使用通訊科技及其他方法聯結組織，有益於在共同目的上合作。 作與協調概念。 • 什麼是虛擬企業？ 虛擬企業指隨需求組合或分開的可替代公司組成的臨時性網路組織。 236 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
•為什麼公司將一些職能外包出去？ 有些公司某方面的職能很好，例如營銷。標杆學習指出其在生產或營銷方面表現得不如其他公司，那麼該公司可能就將這些職能外包出去，交由那些更能有效能及效率執行的企業。留下的職能被稱為企業的核心競爭力。 5.組織文化可以被定義為組織內普遍共享的價值觀，它提供一種合作達成共同目的5.解釋何以組織重的凝聚力量。 組、組織文化與非正式組織可以 • 倒金宇塔型組織如何適用這些概念？ 協助企業適應環倒金字塔型組織通常是大幅組織再造的結果，因為流程中的改變很大，員工被境變革。 放在等級制度的最頂端，給予更多的訓練與支援，而管理者則在下方，工作是訓練及協助員工。 •組織文化與非正式組織如何阻礙或促進組織變革？ 最佳的組織擁有的文化是強調服務他人，尤其是客戶。氣氛通常是一群友善、 充滿關懷的人，快樂地一起工作，以合理價格提供優質產品。那些擁有這種文化的公司，較不需要對員工緊密監督，更別提政策手冊、組織結構圖、正式規定、程式及控制。這種方式產生了所謂的自我管理團隊。 • 標杆學習（benchmarking）229 • 官僚制（bureaucracy）218 • 集權（centralized authority） 219 • 指揮體系（chain of command）219 • 核心競爭力（core competencies）230 • 跨職能自我管理團隊（cross-functional self-managed teams）227 • 分權（decentralized authority） 219 • 部門化（departmentalization）222 • 規模經濟（economies of scale）216 • 扁平組織結構（flat organization structure）221 • 正式組織（formal organization） 234 • 等級（hierarchy）218 • 非正式組織（informal organization） 234 • 倒金字塔型組織（inverted organization）232 • 直線組織（line organization）224 • 直線人員（line personnel） 224 • 矩陣式組織（matrix organization）226 • 網路（networking）228 • 組織（或企業）文化（organization or corporate culture） 233 • 實時（real time） 228 • 重組（restructuring）232 • 管理幅度（span of control）220 • 參謀人員（staff personnel） 224 • 高聳組織結構 （tall organization struc- ture） 221 • 透明化（transparency）228 • 虛擬公司（virtual corporation） 228