10 激勵員工和建立自我管理團隊 hapter Motivating Employees and Building Self-Managed Teams Profile* 人物側寫 “熱點話題”的執行長—伊麗莎白•麥克勞林 “熱點話題”（Hot Topic）是一家充滿“舞動、青春”風采的服飾店，它奠基於高銷售、快速物流與優秀的顧客服務。店內播放搖滾音樂，音樂風服飾和其他的新潮產品陳列在時髦的展示臺上。店內電視總是鎖定在 MTV、MTV2、FUSE 或 VH-1 等頻道。大量的年輕消費者湧入商店，除了要購買T恤、CD、酷炫服飾、配件之外，其中最重要的是這裡有友善的員工。 “熱點話題”的員工專注於顧客服務，服務內容包括幫青少年找件T恤，或是回答家長的問題。“以客為尊”始於執行長伊麗莎白。“貝茜”•麥克勞林（Elizabeth”"Betsy” Mclaughlin）。麥克勞林是位具魅力的領導者，她每天打六到八個電話給消費者，瞭解他們想找什麼。她也會問員工喜歡什麼，以及他們認為什麼比較酷。“高層管理者已為組織定下基調，當消費者上門時，就能正確應對。”北卡羅來納州洛利市湯善金斯聯合企業 （Tompkins Associates）的亞倫•米勒解釋道。他幫助“熱點話題”在田納西州那什維爾市建立倉儲管理系統。 麥克勞林於大學時期就開始她的流行服飾零售事業，也就是在一家位於洛杉磯的百老匯（Broadway）百貨公司擔任銷售員。麥克勞林從加州大學歐文分校經濟系畢業後仍繼續在這家公司上班，後來被調到規劃與預算部門；之後，她跳槽到精品零售商 Millers Outpost 處擔任規劃總監，而後成為該店店長。1993年，她轉任“熱點話題”的運營副總裁， 負責該公司的全國拓展業務，並於2000年成為執行長。 “熱點話題”是一家趨勢導向的企業。麥克勞林是如何在15分鐘之前就能預知青少年將會需要什麼呢？其中一種策略是付錢讓員工去參加音樂會和俱樂部，把所發現的最新趨勢記錄下來。事實上，麥克勞克林將許多采購決策委託給瞭解顧客的員工處理。“信任員工是非常明智的管理方式”，身為摩根史坦利投資銀行分析師的伊麗莎白•皮爾斯指出，“也因此，“熱點話題”公司得到了最高的員工忠誠度”。“熱點話題”連續三年被《財富》 雜誌評選為工作環境最佳的企業之一（《財富》的評選標準是透過員工問卷調查得來）。員學習目標讀完本章後，你應該能夠： 解釋泰勒的科學管理。 描述霍桑實驗及它對管理的重要性。 指出馬斯洛的需求層次理論，並說明它對員工激勵的重要性。 區分赫茲伯格所提出的激勵因素和保健因素。 解釋工作豐富化如何影響員工激勵和績效。 區分X理論、Y理論及乙理論。 解釋目標設定理論，並指出目標管理如何驗證說明這個理論。 描述期望理論、強化理論與公平理論的重要原則。 解釋如何以開放式溝通來建立工作團隊，並說明管理者未來應如何激勵團隊。 www.hottopic.com 工之所以喜歡在“熱點話題”工作，主要就是因為他們對工作樂在其中。 “熱點話題”的辦公室都沒有門。包括麥克勞林在內的每個人，都在一間色彩鮮豔的大辦公室內工作，裡面有電視與計算機螢幕，還有許多舒適的傢俱。當然，音樂是不可或缺的。麥克勞林和員工相信開放的環境有助於工作，而資訊長米勒也深表同意。在一次採訪節目中，他隨意和一位員工談了一會兒後說道：“這個員工表示如果他被放在一個孤立、安靜的辦公室，那公司就無法得到他的重要貢獻。” “熱點話題”創造這種開放、友善的工作環境有許多原因。“熱點話題”的分銷副總裁蘇伊•麥克弗森（Sue McPherson）說：“人們終其一生，待在職場上的時間比在其他地方都長，所以要讓人覺得舒服，覺得公司是個特別的地方，以公司為榮，且願意真誠以對。” “我們致力栽培同仁，”麥克弗森說，“我們有專門培養員工的人。我們要的是有才能和熱情的人，是否有經驗並不是那麼重要。我們相信有才能的人能被訓練來執行各種工作；同時，鼓勵管理者在同事身上花花時間，問問他們最熱衷什麼，最想做什麼，什麼最吸引他們，什麼會使他們熱血沸騰⋯⋯我們讓員工從分店到總部、從總部到分店、從人力資源到分銷中心、從分銷中心到採購部門間，進行跨部門的工作輪換，這主要都是依員工的興趣和才能來進行的。” 在本章你會學到這些像麥克勞林等經理人用來激勵員工（聚焦於員工與組織目標）的理論和實務。 資料來源：Lisa M. Kempfer， “Music, Put-to-Light Keeps Hot Topic in Sync” Material Handling Engineering July 1, 2005; Lynn Fosse， “Betsy Mclaughlin, President and Chief Executive Officer, Hot Topic, Inc-— Interview，”Wall Street Corporate Reporter, November 1， 2000, and Geoff Colvin， "The 100 Best Companies to Work For, 2006” Fortune, January 23, 2006.
內在回報當人們表現良好、達成目標時所得到的滿足感。 外在回報表現良好時他人給予的肯定，包括加薪、贊賞與升遷。 10-1 激勵的重要性喜劇演員馬克斯（GrouchoMarx）曾經諷刺道：“如果工作好玩，有錢人為什麼不做？”有錢人其實也工作，比爾•蓋茨可不是玩玩電腦遊戲就變成億萬富翁的。不過， 工作者也可以擁有樂趣—如果管理者能激勵他們的話。員工滿意度的重要性不可言喻。有快樂的員工就有快樂的顧客，有快樂的顧客就有成功的企業。相反的，不快樂的員工可能會離開公司，進而造成公司的損失。失去一名有價值、有技能的員工可能得損失10萬美元，其中包括離職手續、遣散費、招聘新人、失去生產率（新人適應期間），但無形的損失（如失去人才、士氣低落、員工壓力增加、形象受損等）更嚴重。正如章首人物側寫中，“熱點話題”的執行長麥克勞林所強調的： 招攬適當的人才，並且激勵他們留在組織內，是管理者的主要職責。 只要人們覺得自己的工作不是無所謂，有人欣賞他們，他們就願意努力工作。 例如肯定、成就和地位等都是激勵員工的誘因。內在回報（intrinsic reward）指當人們表現良好、達成目標時所得到的滿足感。人們相信自己的工作對組織或社會有重大的貢獻，就是其中一例。外在回報（extrinsic reward）則是指表現良好時他人給予的肯定，包括加新、讚賞與升遷。雖然最重要的激勵——滿足需求的驅動力—來自個人的內心，但還是有辦法刺激人們發揮想要把事情做好的天性。 本章的目的在於幫助你瞭解激勵的概念、理論及實務作法；當然，應該先激勵的人就是你自己。方法之一是找對組織、找對工作，讓自己達成生命的目標。本書的整體目的在於協助你找到正確的道路並沿著這條道路獲得成功。成功的秘密之一是，認識大家追尋的目標都大同小異；當然，有些人會比較投人。管理者的工作是找到這份投入感、並加以鼓勵，將它引導到組織共同的目標上。 本章一開始會先介紹傳統的激勵理論。首先是對員工的滿足和激勵提出新論點的霍桑實驗，接著介紹傳統學者對員工的假設。你將在企業管理文獻和課程不斷看到以下學者的名字，包括泰勒、梅奧、馬斯洛、麥格雷戈及赫茲伯格。最後會說明激勵理論在現代的應用，以及實行的管理程式。 *科學管理之父：弗雷德裡克•泰勒* 19世紀時就有幾本書提出了管理原則，但一直到20世紀初才出現具有永久影響的著作，其中最知名的著作是 1911年出版的《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management），作者是美國的效率工程師—弗雷德裡克•泰勒 （Frederick Taylor）。這本書為泰勒贏得“科學管理之父”的頭銜。泰勒的目標是提高員工的生產率，使公司和員工雙方都獲利。泰勒認為要改善生產率，必須對最有效率的做事方法進行“科學化”的研究，找出執行每項任務的“最佳方法”，然後教導人們這些 266 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務方法。這就是所謂的科學管理（scientific management）。泰勒的方式有三大基本要素：時間、方法和工作規則；他最重要的工具是觀察和定時器。麥當勞可以算出機器一次煎幾片漢堡肉最為合適，電話公司可以預期員工接幾通電話，這些現代的管理方式都來自泰勒的想法。 泰勒有一個經典故事，他研究用同樣的鏟子鏟稻米、煤、鐵礦石。泰勒覺得鏟不同的東西需要用不同的鏟子，於是他發明了各種大小形狀的鏟子，然後手拿定時器長期測量產出，這就是所謂的時間一動作研究（time-motion studies）——研究完成一項特定工作（job）需要執行哪些任務（task），以及完成每項任務所需的時間。當然，普通人用最具效率的動作和適當的鏟子，就可以鏟更多（事實上，每天從25噸增加到35噸）。這項發現衍生出的時間一動作研究，幾乎適用於所有的工廠工作。 而在找出最具效率的做事方法後，該效率自然變成制訂目標的標準。 20 世紀初期，泰勒的科學管理成為提升生產率的主要策略，全美國有上百名的時間一動作專家負責制定出工廠的最佳工作標準。亨利•甘特是泰勒的追隨者之一， 他所發展的甘特圖讓管理者能事先規劃員工的每日工作細節（詳見第九章甘特圖的討論）。美國的工程師弗蘭克（Frank）和莉蓮•吉爾佈雷斯（Lillian Gilbreth）運用泰勒的想法，對鋪磚工作進行了3年的研究。他們發展出動作經濟原則（principle of motion economy），指出每件工作都可以再細分成一連串的基本動作，稱為動素 （therblig，把 Gillbreth 字母反過來拼，然後調換t和h）。接著，他們會分析每個動作，使其更具效率。 大體而言，科學管理將人視為機器，需要作適當的設定；幾乎不考慮員工工作時的心理和人性層面。泰勒認為如果薪資夠多，員工的工作效率就會高（換句話說，薪水具有激勵效果）。 之前提過，泰勒的一些想法在現代仍被實行。 有些公司依然比較強調要遵守工作規則，而不是創造、彈性、快速回應。例如，聯合包裹服務公司告訴司機走多快（每秒三英尺）、一天取送幾件包裹 （平均為400）、怎麼拿鑰匙（鋸齒面朝上，第三指）。司機甚至還要戴“戒指掃描器”，這是一個食指上的電子裝置，會連線到手腕上的小型計算機上，射出放射光到包裹的條形碼，讓顧客隨時可以上網查詢包裹的動向。《法律專欄》將進一步說明聯合包裹服務公司的科學管理。 長久以來各界普遍認為，員工能想出具解決生產率問題的方法，這個課題將在下節進行探討。 科學管理研究員工以找出最有效率的工作方法，並教導人們這些技術。 時間一動作研究創始於泰勒，研究完成一項特定工作需要執行哪些任務，以及完成每項任務所需的動作經濟原則由弗蘭克和莉蓮•吉爾佈雷斯所發展的理論，指出每件工作都可以再細分成一連串的基本動作。 艾爾頓•梅奧和他的哈佛大學研究團隊可能不知道，他們推翻了經理人激勵員工的固有理論。他們在伊利諾伊州西塞羅市西屋電氣公司的霍桑工廠（如圖示）進行實驗後，提出了人性化的激勵理論。在霍桑研究之前， 員工常常被當成機器人一樣對待。 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 267
法律專欄聯合包裹運輸公司出色的科學管理聯合包裹運輸公司確實是一家深具影響力的公司。它擁有超過360億美元的營業額，38.4萬名員工分佈在200個國家和地區，是全球最大的包裹遞送公司。《財富》雜誌評選聯合包裹運輸公司為快遞產業中最令人欽佩的公司。聯合包裹運輸公司能夠從1907年的腳踏車信差服務成長到今日的遞送服務巨人，一部分原因就是詳盡指示了員工各個任務的執行細節。聯合包裹運輸工資規定司機右腳先下車，摺疊鈔票時正面朝上，用左臂夾包裹。如果有司機的動作太慢，上司會一路跟著，用定時器和記錄板隨時提醒。近來遞送業的競爭更為激烈，促使聯合包裹運輸公司改善生產力， 兼職工作，提供更多的全職工作。15天的罷工最後因此加了二十項需要更多技能的新服務。司機必結束，卡車駕駛員工會和聯合包裹運輸公司的管理須學習各種新條形碼分類和收費系統，以及遞送者達成了一項五年協議，從現有的兼職工作創造出更多講求時效和需要特殊處理的包裹。 1萬個新的全職工作，且全職工作的時薪增加3.1 司機早已習慣接受這種工作要求，反正他們美元，還保留退休金。後來，工人在2002年揚言再薪水高、福利好，還有吸引人的利潤分享方案。然度罷工，最後達成妥協而未罷工，條件是在合同到而，這些壓力最後爆發了，許多聯合包裹運輸公期前的未來6年內加薪25%。 司的司機罹患焦慮症、腰痠背痛、憎惡工作。此聯合包裹運輸公司相信公司會使用新技術和外，聯合包裹運輸公司的受傷率是其他遞送公司更好的計劃來提高生產率，同時也不會使員工負擔的兩倍。1994年，聯合包裹運輸公司花了300萬過重。同樣地，競爭對手的聯邦快遞（該公司員工薪美元與職業安全健康局（Occupational Safety and 資比聯合包裹運輸公司低30%到50%）也需要更高 Health Administration）和解；對方抱怨聯合包裹的效率。各種新服務需要司機能記得更多事。因為這運輸公司沒有提供適當的措施及保護處理危險些工作需要更多的思考能力，所以聯合包裹運輸公廢棄物的員工。自從1995年開始，聯合包裹運輸司已經開始僱用具有技能、受過大學教育的新人。你公司花了將近 15億美元改良健康安全計劃，也認為聯合包裹運輸公司的新人對公司的規定和要求因此，操作停擺的總天數一直在減少當中。 會更包容還是更不包容呢？為什麼？ 1997年8月，因為員工和管理者無法針對新資料來源：“America's Most Admired Companies，” Fortune, March 約定達成共識，代表聯合包裹運輸公司21萬名員 7,2005； “Package Flow Technologies: Innovation at Work，” 工的卡車駕駛員工會帶動全國罷工。卡車駕駛員 www.ups.com; and Harry R. Weber， "UPS Will Purchase Overnite 工會說他們想要更好的薪水和退休金，以及更安 Corp.，" St. Louis Post-Dispatch, May 17, 2005. 全的工作環境。他們也希望公司減少福利較差的 LEGAL briefcase *梅奧與霍桑實驗* 泰勒的研究還衍生出另一項研究，在西屋電氣公司（Western Electric）位於伊利諾伊州西塞羅市的霍桑（Hawthorne）工廠進行。該研究始於 1927年，為期6年。我們 268 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務現在說明它為什麼是重要的管理文獻之一。 艾爾頓•梅奧（Elton Mayo）和哈佛大學的同學前往霍桑廠測試照明與最優生產率的關係。從這方面來看，它是傳統的科學管理研究，主要記錄員工在不同照明之下的生產率。但最初的實驗似乎出現問題：無論工廠燈光明亮或昏暗，實驗組員工的生產率都較同質工作的對照組員工更高，即便工廠把燈光調低到像昏暗的月光一般時，結果仍然如此。這一結果令研究員感到困惑與挫敗，因為他們原先預期生產率會隨著照明變暗而降低。 於是，他們進行了第二組實驗。他們另外成立一間實驗室，控制裡面的溫度和溼度等環境因素。在這十三期的實驗當中，生產率每次都提高；事實上，整體增加了 50%。當實驗者將各項環境條件調整回最初的狀態，以為生產率會隨著降回原點時， 生產率卻還是提高了。此時，實驗被認為完全失敗了。無論實驗者做什麼，生產率都會提高。究竟是什麼原因造成生產率的增加呢？ 最後，梅奧猜想應該有人性或心理因素涉人其中。接著，他和同事詢問了員工對實驗的感覺和態度，而他們的發現使管理思考產生了重大的改變，其影響一直持續到現在。他們的結論如下： •實驗室裡的員工認為自己是一個社會團體。工作氣氛活潑，可以自由交談， 也固定跟上司與實驗者互動。他們覺得自己很特別，所以努力工作想待在這個團體裡，因此產生了激勵效果。 •員工能參與實驗的規劃過程。例如，他們否決了一項計薪方式，而且提出的建議被公司採納，因此員工覺得自己的想法獲得尊重，並且有參與管理決策。這樣也產生激勵效果。 • 無論外在環境如何，員工喜歡他們特別的工作室，也喜歡提高生產率後能加薪，工作滿意度因而大幅提升。 研究者現在用霍桑效應（Hawthorne effect）一詞，指當人們知道自己是被研究的物件時，表現不一樣的傾向。霍桑實驗的結果鼓勵研究者針對能提高生產率的人員激勵與管理風格進行研究。此時，研究的重點從泰勒的科學管理，開始轉向梅奧的人性管理。 梅奧的發現對員工有了全新的假定。當然，新的假定之一是薪水並非唯一的激勵來源；事實上，金錢被發現常常是相對無效的激勵因素。這些假定的改變產生了許多人性面的激勵理論，最著名的激勵學者之一是亞伯拉罕•馬斯洛（Abraham Maslow），我們將接著討論他的研究。 霍桑效應當人們知道自己是被研究的物件時，表現不一樣的傾向。 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 269
馬斯洛的需求層次認為激勵來自於滿足人們尚未滿足的需求。需求可分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實現需求。 10-2 激勵和馬斯洛的需求層次心理學家亞伯拉罕•馬斯洛相信要了解激勵對工作所產生的作用，必須先了解一般激發人動力的原因。對他而言，激勵似乎來自需求。也就是說，人們會試圖滿足 “尚未滿足”的需求，這就產生了激勵效果；需求一旦被滿足，就不再具有激勵效果。 他認為需求可以根據重要性分成不同的層級。 圖 10.1 顯示了馬斯洛的需求層次（Maslow's hierarchy of needs），各需求層次如下： • 生理需求：基本的生存需求，例如對食物、水、安身之處的需求。 • 安全需求：工作場所和居家安全的需求。 • 社交需求：覺得被愛、被接受、有群體歸屬感的需求。 • 尊重需求：得到他人肯定和認同的需求，以及自尊、地位或重要感。 • 自我實現需求：完全發揮自我潛能的需求。 當一個需求滿足時，另一個更高層級的需求會出現，滿足它就可以達到激勵的效果，而已經滿足的需求不再是激勵因素。舉例來說，如果你才吃過全套的晚餐， 飢餓不會是激勵因素（至少可以撐幾小時），你的注意力可能轉向周圍的環境（安全需求）或者家人（社會需求）上。當然，低層級的需求（例如口渴）在任何時候都可能由於未獲滿足而出現，引開你對較高層級需求的注意力（例如認同或地位）。 世界上多數的人成天辛苦工作，只為了滿足基本的生理和安全需求。在發達國家中，這些並不是主要的需求，工作者會想要滿足更高層次的需求（例如社會、自圖-10.1 馬斯洛的需求層次認為激勵來自於需求。如果某一層的需求已被滿足，就不再是激勵因素，而更高層次的需求就成為激勵因素。亦即滿足低層次的需求之後，就會轉而追求較高層次的需求。這張圖顯示了各種層次的需求。你知道自己現在的需求在圖中的哪一層嗎？ 自我實現需求尊重需求社交需求安金需求生理需求 270 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務尊、自我實現需求）。 為了提高競爭力，企業必須創造能夠激勵最好、最聰明的員工的工作環境；也就是要建立一個包括以下目標的工作環境：社會貢獻、誠實、可靠、服務、高質量、可依賴性以及團結。 *應用馬斯洛的理論* 安德魯•格魯夫是英特爾的前任執行長兼現任董事會主席，在公司內實際觀察到了馬斯洛的概念。例如，一名女性從事著一項低薪的工作，這工作對她家庭的生活水平幾乎毫無幫助。她為什麼還要工作呢？因為她需要工作上的同伴（社會需求）。 格魯夫的朋友在當上副總裁之後，遭遇中年危機。 這個職位是他一生的目標，但真的達成後他卻沒有滿足感，因為他得另外找方法再次激勵自己（自我實現需求）。某個研發實驗室的人只探索自己感興趣的領域，卻沒有慾望將自己的成果轉化為有銷路的產品，因此成就不大。結果，格魯夫必須另請高明—新人不只想學習研究，關鍵是要開發出市場需要的好產品。 一旦瞭解員工的需求層次後，管理者制訂出有效的激勵計劃來鼓勵員工的自我激勵就容易多了。格魯夫認為所有的激勵因素都來自於內在，他相信自我實現者就是有成就的人。就個人而言，格魯夫在匈牙利共和國度過了童年時代，最大的激勵因素就是取得加州大學柏克菜分校的博士學位。他也寫了數本暢銷書（包括他的回憶錄《遊向彼岸》），並且在英特爾設計了一個強調成就的管理計劃。現在英特爾的管理者都具有達成目標的高度激勵動機，因為他們覺得這樣做有所收穫。 英特爾的前執行長安德魯•格魯夫一直是全美最受敬重推崇的商業金頭腦之一。他的暢銷書 《遊向彼岸》（Swimming Across）及《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）被認為是商業人士的必讀指南。 他也相信馬斯洛的理論， 主張管理者可以用馬斯洛的概念改善員工的工：作表現。你認為管理者應如何在工作職場上應用馬斯洛的理論呢？ 10-3 赫茲伯格的激勵因素管理理論的另一個方向是探索管理者如何利用工作本身來激勵員工（泰勒研究的現代觀點）。換言之，有些學者會問：在管理者可以控制的所有因素當中，哪些最能有效地激發工作的熱情？ 而在這個領域引起最多討論的，是由心理學家弗雷德裡克•赫弦伯格（Frederick Herzberg）在20世紀60年代中期時所進行的研究。赫茲伯格要員工根據對激勵的重要程度，列出各個與工作相關的因素。問卷的題目是：什麼會激起員工的工作熱 • 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 271
情，讓他們將潛能發揮到極致？結果顯示下列是激勵員工的重要因素： 1．成就感。 2. 獲得肯定。 3. 對工作本身有興趣。 4. 成長的機會。 5. 升遷的機會。 6. 責任的重要性。 7.同事和組群關係。 8. 工資。 9. 上司的公平性。 10.公司的政策和規定。 11.地位。 12. 工作保障。 13.上司的友善態度。 14. 工作環境。 赫茲伯格注意到最多人投票的因素都圍繞著工作內容：員工喜歡自己對公司有所貢獻（成就感位居第一）；他們想要贏得肯定（第二），以及覺得他們的工作重要（第六）；他們想要負責任（因此學習很重要），而且想要透過獲得成長和進步的機會承擔責任而得到肯定。當然，員工也希望工作有趣。 赫茲伯格更進一步注意到，員工認為與工作環境有關的因素並不是重要的動機，薪水就是其中之一，這一點實在令人玩味。員工覺得薪水不高、工作沒保障、 上司不友善等，都令人不滿意，但有這些因素也不會激勵他們更努力工作；它們只激勵因素在赫茲伯格的理論中，能提高員工生產率、令員工滿意的工作因素。 會令人對工作環境滿意（但沒有激勵效果）。 赫茲伯格的研究結果找到了兩種因素。第一種稱為激勵因素（motivators），能夠確實地提高員工的生產率，併為他們帶來很大的滿足感；這些因素大部分與工在赫茲伯格的理論作內容有關。赫茲伯格將其他的因素稱為保健因素〔hygiene factors，或者維持因中，缺乏保健因素會造成員工不滿，但有素（maintenance factors）〕。這些因素大部分與工作環境有關；缺乏保健因素會造成這些因素也未必能夠不滿，但有這些因素未必能夠激勵員工。表10.1 列出了激勵因素和保健因素的比較。 *赫茲伯格理論的應用* 目前，有22家公司自1998年開始，年年被《財富》雜誌評選為全美對員工最好的一百家公司之一。舉例如下： • 諾德斯特龍：一家以對消費者服務絕佳聞名的零售商，充分給予員工完成工 272 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務瀲勵因素 （這些因素可以用來激勵員工。） 工作本身成就肯定責任成長與升遷保健（維持）因素 （缺乏這些因素可能造成不滿， 但改變後幾乎沒有激勵效果。） 公司政策與行政管理監督工作環境人際關係（同事） 薪水、職銜、工作保障來009 赫茲伯格的激勵因素和保健因素赫茲伯格的結論也有一些爭議，例： 如營銷經理人經常利用獎金作為激： 勵。近年來的研究結果顯示，把獎金，，作為表揚員工計劃的一部分，能夠成為有效的激勵因素。 作所需的工具，且充分授權。 • 西諾烏斯金融公司（Synovus）：一家佐治亞州的銀行與付款處理機構，其成功可歸功於樂於讚賞（pat-on-the-back）的文化。 •天木蘭公司：一家鞋類與成衣的製造商，為“追求造福社群夢想”的員工提供 6個月的全薪休假。 • 戈爾顧問公司 （W. L. Gore）：一家防水、防風、透氣纖維布料的製造商，它讓員工選擇自己的工作內容。 工作環境的改善（例如加薪或更多保障），員工習慣後就會視為理所當然。這是赫茲伯格所說的保健（或維持）因素：沒有保健性因素會造成不滿，但是有保健性因素也無法激勵員工。對員工而言，最好的激勵是一句簡單真誠的話：“謝謝，我真的很感激你所做的事。” 許多驗證赫茲伯格理論的研究都支援他的論點：最大的激勵不是金錢，而是表現良好時的成就感和肯定。如果你還有懷疑的話，可想想看以金錢作為激勵動力的極限。大部分的組織一年只評價一次員工績效以決定是否加薪；為了激勵員工拿出最好的表現，管理者必須經常（不只是一年一次）肯定員工的成就和進步。紐約的家庭與工作機構針對全國工作人口的變遷進行調查，結果發現“薪水”在選擇工作的考慮要項中名列第十六。加州梅隆公園（Menlo Park）的一家獵頭公司羅伯特哈夫國際公司（Robert Half International）進行的一項研究也指出，缺乏讚賞和肯定是員工離職的主要原因。 審視一下赫茲伯格的激勵因素表，指出哪些最能激勵你。根據它們對你的重要性排序。當你考慮工作和事業時，要記在心裡。你的工作機會能提供哪些激勵因素？是你所重視的嗎？根據對你所重視的激勵因素評估各個工作機會，有助於你做出最好的選擇。 圖10.2顯示了馬斯洛的需求層次和赫茲伯格的雙因素理論有很多的相同點。 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 273
圖.102 馬斯洛的需求層次和赫茲伯格的雙因素理論的比較馬斯洛自我實現激勵因素尊重社交保健（維持）因素安全生理赫茲伯格工作本身成就成長的可能性升遷肯定職位人際關係上司部屬同伴監督公司政策與管理工作保障工作環境薪水個人生活學習評估 • 泰勒的時間一動作研究和梅奧的霍桑實驗有什麼異同之處？ • 梅奧的發現如何影響科學管理？ • 你能畫出馬斯洛的需要層次嗎？請寫出名稱，並說明各層次的需要。 • 解釋赫茲伯格的激勵因素和保健因素的差異。 10-4 工作豐富化工作豐富化強調透過工作本身激勵員工的策略。 馬斯洛和赫茲伯格的理論都可延伸為工作豐富化的理論。工作豐富化（job enrichment）是一種強調透過工作本身激勵員工的策略。工作指派給個人，讓他們有機會從頭到尾完成一項明確的任務，為成功完成任務而承擔責任。工作豐富化的激勵效果主要來自於個人成就、挑戰和肯定的機會。回頭檢視馬斯洛和赫茲伯格的理論，看它們是如何衍生出工作豐富化的。 274 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務提倡工作豐富化的人相信，有五項重要的工作特性會影響個人激勵和績效： 1. 技能多樣性：工作所需技能的豐富程度。 2. 任務一致性：工作可以成為一個整體與工作成果可以辨識的程度。 3. 任務重要性：工作對公司他人的生活和工作所產生的實質影響程度。 4. 自主性：員工在安排工作和決定程式中的自由、獨立和自行判斷的程度。 5. 反饋：在工作執行上，可獲得有關工作績效的直接、清楚資訊的程度。 多樣性、一致性和重要效能賦予工作意義；自主性給人們責任感；反饋則提供成就感和肯定。 工作豐富化讓工作更有樂趣，但“樂趣”這個名詞可能會誤導大家，它並不是說舉辦派對越多越好。例如，全球電力公司美國愛依斯公司（AES）的創辦人兼主席羅傑•聖（Roger Sant） 表示，使員工在 AES 工作變得有趣的關鍵是讓員工完全投入： “他們負有全部的決策責任。他們要對結果負責。他們每天做的事對公司很重要， 也對公司所在的小區很重要。我們的確常常慶祝，因為有很多好事發生。例如我們才剛談成10億美元的生意，當然要開個派對狂歡一下，但真正的樂趣來自慶祝之前所發生的事。” 正如上面提到的，工作豐富化是基於赫茲伯格的高層激勵因素，例如責任、成就和肯定。它的相反面是“工作簡單化”（job simplification），也就是透過將工作細分成簡單步驟，指派不同的人負責，藉此提高工作效率。 用來激勵員工的另一種工作豐富化方法是工作擴大化 （job enlargement），指將一系列的工作整合成更有趣且具挑戰性的工作。例如，小家電製造商美太格公司 （Maytag）重新設計了洗衣機的生產過程，讓員工可以組裝整個抽水馬達（洗衣機的心工作擴大化將一系列的工作整合成更有趣且具挑戰性的工作的一種工作豐富化策略。 沒有人會說西南航空公司 （Southwest Airlines）的蓋瑞•凱利（Gary Kelly）在共同創辦人賀伯•凱勒（Herb Kelleher）後繼任執行長以及模仿貓王埃爾維斯是件容易的工作。然後，凱利在萬聖節中模仿 Kiss 樂隊主唱傑尼•西蒙斯粉墨登場，又震驚了全場同事。凱利依然堅定地執行前任執行長培育快樂、高效率和忠誠員工的目標。看起來凱利將繼續在航空業界引領潮流。 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 275
聚焦小企業 spotlight on small business 小企業如何激勵員工小公司的福利待遇很難比得上大企業集小企業裡，員工必須身兼數職，所以要教他們放團，那麼小企業應如何激勵員工呢？普蘭姆電影眼整個企業，並鼓勵他們解決問題，而不是教他公司（Plum Pictures 公司，一家小型的獨立電影們各種單獨、特定的工作。 製作公司）的席琳•拉特雷（Celine Rattray）說： • 多溝通。你可以定期主持簡短的激勵會 “你必須提供一些錢買不到的東西。拍攝低成本議，讓員工彼此稱讚最近的作為，大事小事都可電影可以讓跑龍套的演員多演幾種角色，給工以，每個人可以分享自己的良好表現。這種集會作人員更高的職務—讓化裝助理成為化裝總強化個人自尊，提升辦公室一整天的工作士氣。 監。我們也讓作家參與更多製片過程，來換取劇這不只是為了建立員工自尊或進行空口的讚美， 本不付稿費；若是大型電影公司，作者可能可以而是要能營造有力量和高生產率的氣氛。 拿到1萬美元。因此，我們讓作者可以參與選擇 •授權你的員工作決定。讓他們不只動手， 導演和演員陣容，作為交換條件。” 也動腦。 據《老媽的商場智慧：穿乾淨的內衣內褲》 • 肯定他們的貢獻。老闆講出的最令員工 （Wear Clean Underwear: Business Wisdom from 感到洩氣的話就是：“我不必謝員工，我付錢給 Mom）的作者朗達•艾布姆斯（Rhonda Abrams） 他們。”因為我們每個人都需要被感謝與肯定。 所言，要想從你的員工身上得到最佳價值，最好小企業主必須讓員工感覺到自己的價值， 的方法就是尊重他們：“當你讓員工思考如何解讓他們覺得被尊重，對公司有歸屬感。讓員工成決問題，而非只是讓員工執行指定工作時，你可長，你的公司才比較有可能成長。 以釋放出驚人的創造力和精力。然而要做到這資料來源：Rhonda Abrams， “Say It with Compliments，” Gan樣的地步，他們需要資訊和耐心，而且瞭解‘只 nett News Service, February 11, 2005； Lucas Conley and 要不是故意犯錯就不會受到處罰’。” Danielle Sacks， “A Plum Partnership，” Fast Company, March 2005, p. 39; and Rhonda Abrams， "Twenty Years Reaps Many 為幫助員工提高生產率，艾布姆斯的建議 Entrepreneurial Lessons，”Gannett News Service, January 26， 如下： 2006. •訓練你的員工擔任各種不同的職務。在工作輪換將員工從某項工作調至其他工作的一種工作豐富化策略。 髒），而不只是一小部分。工作輪換（job rotation）是將員工從某項工作調至其他工作，這也讓工作更為有趣、更能激勵員工。工作輪換當然有一個問題，就是必須培訓員工勝任幾種不同的作業。然而，員工會更有動力、更具靈活性，接受更多方面的培訓，這些價值抵消了額外的成本。 工作豐富化是使員工享有責任感和成就感的方法之一。《聚焦小企業》專欄將提供小型企業如何採取工作豐富化策略的建議。 276 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務
10-5 麥格雷戈的X理論和Y 理論管理者在工作上激勵員工的方法，大部分視他們對員工的態度而定。管理理論家道格拉斯•麥格雷戈（Douglas McGregor）觀察到，管理者的態度一般屬於兩種截然不同的管理假設中的一個，他稱為X理論和Y理論。 *X理論* X理論的管理假設如下： •一般人不喜歡工作，會儘可能避免工作。 •因為人們不喜歡工作，所以必須強迫、控制、指示，或者以處罰威脅員工， 才能讓他們努力達成組織的目標。 •一般的員工寧願聽命行事，避免責任，幾乎沒有抱負，想要有保障。 • 主要的激勵因素是恐懼和金錢。 在這種態度、信仰、假定之下，自然產生出非常“忙”的管理者，隨時隨地告訴員工要做什麼和該怎麼做。激勵著重在處罰表現不好的人，而不是獎賞表現良好的人。 x理論的管理者幾乎不給員工責任、權力或彈性。這種科學管理讓泰勒及追隨者對於X 理論深表贊同。這也是為什麼時間一動作的管理文獻，會研究完成任務的最佳方法和最短時間。在這種假定下員工需要接受訓練和嚴密監督，以確保他們遵守標準。 一些組織的管理仍然奉行X理論。許多管理者和企業家還是無法完全信任員工，認為有必要嚴密監督他們。你一定見過這種管理者，你有什麼感覺？這些管理者對員工態度的想法正確嗎？ * Y理論* Y 理論對人的假設完全不同： • 大部分的人喜歡工作，就跟玩樂或休息一樣自然。 • 大部分的人都會朝他們所承諾的目標努力。 •一個人對目標的承諾程度視達成後的報酬而定。 • 在某些情況下，大部分的人不只會被動接受， 也會主動負責。 • 人們可以運用高度的想象力、創造力，以及聰明才智解決問題。 各種規模與型別的企業都會有奉行X理論的管理者。以耀騰公司（AlteonWebsyst -ems, Inc）的塞琳娜•洛 （Selina Lo）為例，她畢業於加州大學伯克利分校。她並不符合典型的X理論形象， 但在工作上，她是位強悍嚴格地奉行X理論的管理者。 她不留情面的作風，使她被封為該行業裡最強悍的管理者之一。你希望未來的上可是X理論管理者，還是Y理論管理者？ ⋯ 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 277。在職場上，一般人的潛能只發揮了一部分。 • 各種報酬都能發揮激勵的效果，每個人在得到獎勵（例如休假、金錢、肯定等）時都會被激勵。 Y理論不強調權威、指導與嚴密監督，而是強調輕鬆的管理氣氛，讓員工可以自由制訂目標，盡情創造、有彈性，並且超越管理層所制訂的目標。達成這些目標時效內完工、確定工作：有一個關鍵的技巧，那就是授權給員工做決策的能力及執行該決策的工具。為使授符合消費者期望，是家， 庭清潔業的生存之道。 權發揮激勵的效果，管理者應採取下列三個步驟： 然而迷你家事服務這家公司則強調團隊工 1.找出員工認為的組織問題是什麼。 作，並授權員工處理工， 作上所發生的問題。這 2.讓員工構思解決之道。 家公司重視丫理論， 視員工為夥伴。你認為 3.不介人，讓員工自己執行這些解決之道。 哪些公司比較適合實行丫理論？ 員工經常抱怨公司要他們參與決策，但管理者沒有真正授權給他們。你在這樣的氛圍裡工作過嗎？當時的感覺如何？ 今日的許多美國企業趨向於Y 理論管理，原因之一是許多服務業發現Y理論有助於解決現場問題 （on-the-spot problems）。赫茲汽車租賃公司 （Hertz Rental Corporation）的丹•卡普倫（Dan Kaplan）證實了這一點；他授權給員工，讓他們和企業家一樣地思考和工作。迷你家事服務有限公司（Mini Maid）的雷納•埃克利（Leona Ackerly）也同意：“如果我們的員工把管理者當作夥伴，那麼我們就看到真正的團隊合作了。” 10-6 大內的乙理論近來美國企業傾向採取比較彈性的管理作風，除了前述採取 Y理論的原因之外，還有一個原因，就是必須面對外國公司的競爭，例如來自日本、中國和歐盟的企業。回顧20世紀80年代，日本公司的表現似乎比美國企業優秀。加州大學洛杉磯分校的管理學教授威廉•大內（William Ouchi）十分好奇日本成功的秘密是否在於管理員工的方式。日本式管理方式（Japanese management approach；大內稱之為了型）包括終身僱用、集體決策、共同負責決策結果、緩慢的評價和升遷制度、隱性的控制機制、非專業化的職業路徑，並全方位為員工設想。相反的，美國式管理方式 （American management approach；大內稱之為A型）則包括短期僱用、個人決策、個人負責決策結果、快速的評價和升遷制度、明確的控制機制、專業化的職業路徑，並 278 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務且對員工只有部分的關心。 J型公司根植於日本文化，注重團體和家庭內的信任和親密感；相對地，A型公司則根植於美國文化，注重個人的權利和成就。大內想要幫助美國企業採取日本的成功策略，但他明白要美國管理者接受外來文化的方法相當不切實際。想想看， 讓一家公司終身僱用也許聽起來很好，但同時也失去轉換工作與快速升遷的機會。 因此，大內綜合前面兩種方法成為乙理論（參閱圖 10.3）。乙理論混合了J型和A型的特色，包括長期僱用、集體決策、決策結果的個人責任、緩慢的評價和升遷、隱性的控制搭配明確的控制機制、適度專業化的生涯，並全面性地為員工設想（含家庭）。這套理論視組織為家庭，培育出合作與組織價值觀。 現代面臨經濟衰退、人口結構與社會的改變及激烈的全球竟爭，迫使日本管理者重新評估企業經營的方式。20世紀80年代，大家欽佩日本注重長期的企業關係； 但今日，大家也瞭解到日本企業必須更具動態彈性和效率，才能在瞬息萬變的全球經濟中保有競爭優勢。有些日本管理者對於目前日本所面臨的歷史上空前的經濟蕭條感到切膚之痛，於是開始改變管理方式。例如，電子業巨人目立公司（Hitachi）率先宣佈取消公司體操（大家一起運動不只為了健康，也為了員工之間的團結）。大家一起做體操象徵著用同樣的方法做同樣的事情，如此會強化“員工無法承擔風險或主動思考”的組織文化。許多管理者認為就是這種“一個口令一個動作”的做法， 害慘了日本企業。那麼，未來日本的管理者會朝混合型的乙理論發展嗎？我們只能拭目以待。事實上，恰當的管理風格要配合文化、現場情況，以及組織和員工的特定需求（表10.2總結了X、Y與乙理論）。 鹽-10.3 Z理論：美國與日本管理方法的融合 A型 （美式） 1.短期僱用 2.個人決策 3.個人責任 4.快速的評價和升遷 5.明確的正式控制 6.專業化的生涯發展 7.對員工只有部分的關心 Z型 （修改過的美式） 1.長期僱用 2.集體決策 3.個人責任 4.緩慢的評價和升遷 5.不明確、非正式的控制與搭配明確、正式的控制 6.適度專業化的生涯發展 7.全方位為員工設想 （包括家庭） J型 （日式） 1.終身僱用 2.協商決策 3.集體責任 4.緩慢的評價和升遷 5.不明確、非正式的控制 6.非專業化的生涯發展 7.全方位為員工設想 • 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 279
表 X、Y與Z理論的比較 10.2 X理論 Y理論 1.員工不喜歡工作，並且 1.員工視工作為生活的一會盡量逃避。 部。 2.員工寧願被控制、被指 2.員工比較願意接受較少的揮。 控制和指揮。 3.員工重視保障，不是責 3.在適當的工作條件下， 任。 員工願意主動負責。 4.員工必須敬畏管理者。4.在不必敬畏管理者的工作環境中，員工會表現較好。 5.以金錢報酬激勵員工。5.對員工的激勵，來自各種需求。 Z理論 1.員工的參與感是提升生產力的關鍵。 2.對員工的控制不明確、不正式。 3.員工寧願分享責任和決策。 4.員工在充滿信任和合作的環境中會表現較好。 5.員工需要有保障的僱用， 會接受緩慢的評價和升遷。 目標設定理論制訂遠大、但可達成的目標，可以激勵員工和改善績效，前提是這些目標被員工接受、有反饋機制，並且有組織環境配合。 復討論、檢討、評估目標的制訂與執行的系統。 10-7、日標設定理論和目標管理目標設定理論（goal-setting theory）主張制訂遠大、但可達成的目標，可以激勵員工和改善績效，前提是這些目標被員工接受、有反饋機制，並且有組織環境配合。基本上，組織所有成員對組織的整體目標應有共識；對於各個部門和個人， 則另訂特定目標；接下來，就應該要有一套系統讓每個人參與制訂和實行組織的目標。 彼得•德魯克（Peter Drucker）在20世紀60年代發展出這樣的系統。德魯克認為，“管理者無法激勵員工，他們只會阻撓員工，因為人們靠自己激勵自己”。他相信管理者只能營造適當的環境讓種子成長，因此，他設計出一套系統來幫助員工自我激勵。這套系統稱為目標管理 （management by objectives, MBO），它可經由中高層的管理者、主管與員工反覆討論、檢討和評估目標的制訂與執行。諸如福特汽車之類的大公司和美國國防部，都曾經使用過目標管理。此外，目標管理也傳承到其他公司和政府機構。目標管理需要管理者與組織內的所有成員共同合作來設定目標，讓員工對目標作出承諾，然後監督結果，員工達成目標後則予以獎勵。 在相對穩定的情況下（亦即長期計劃的制訂和執行方面，不需要做重大改變）， 目標管理會發揮最大效果。其中還有一點很重要：管理者必須瞭解協助（helping）和指導（coaching）部屬的差異。協助表示跟部屬一起工作，有需要時也做部分的工作。 指導表示教導、指引、建議，但不是協助；換句話說，不主動參與或做工作。目標管理的中心思想是：員工需要自我激勵。 280 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務如果管理高層把目標管理當作手段，強迫經理人和員工承諾達成高層單方面所制訂的目標，而沒有取得雙方共識，問題可能會隨之而來。在此，員工的參與和期望相當重要。 維克托•弗魯姆（Victor Vroom）確認了員工期望的重要性，並依此發展出期望理論，接下來將檢視這個概念。 10-8 滿足員工的期望：期望理論弗魯姆的期望理論（expectancy theory）指出，員工期望可以影響個人激勵。因期望理論弗魯姆的理論指出， 此，員工完成某項任務的努力程度，取決於他們對結果的期望。弗魯姆認為員工在員工完成某項任務的承諾盡全力完成任務之前會問三個問題：（1）我可以完成任務嗎？（2）如果我完成了，有們對結果的期望。 努力程度，取決於他什麼報酬？（3）這個報酬值得我努力嗎？（請看圖10.4） 想想看這些情況，你會在課堂上多盡力：老師說如果要得到A，你必須作業成績平均90%，外加跳8英尺高。如果你知道自己根本不可能跳8英尺高，你還會盡全力想要得到 A嗎？或者老師說學生可以得到 A，但你知道這個老師教了25 年的書，從來沒有給過任何學生A。如果 A看似遙不可及，你還會認真修這堂課嗎？我們甚至可以假設，你從報上得知企業其實比較喜歡僱用C-，而不是A+的學生，此時A還值得你努力去爭取嗎？現在你或許可以回頭想想職場上可能發生的類似情況。 期望理論特別指出，期望因人而異。任務有多困難，或者報酬有多少價值，員工都有個人的看法。學者戴維•納德勒（David Nadler）和愛德華•羅勒（Edward Lawler） 修改了弗魯姆的理論，提出管理者改善員工績效的五個步驟： 工作： 我能完成這項工作嗎？ 能結果： 報酬值得嗎？ 是得到激勵 （滿足） 圖 10.4 期望理論員工完成某項任務的努力程度， 取決於他們對結果的期望。 不能不值得沒有激勵沒有激勵第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 281
1. 瞭解員工重視什麼樣的報酬。 2. 瞭解每個員工想要的績效標準。 3.確定績效標準是可以達到的。 4.確保報酬與績效掛鉤。 5.確定報酬可滿足員工。 10-9 強化員工績效：強化理論強化理論強調正向與負向的強化因素都能激勵人們以特定方式行動。 強化理論（reinforcement theory）強調正向與負向的強化因素（reinforcers）都能激勵人們以特定方式行動。換言之，激勵是胡蘿蔔加大棒（獎勵與處罰）的結果。人們會盡量爭取被獎勵，並且避免被處罰。正向強化是誇獎、肯定與加薪等報酬；負面強化則包括斥責、減薪或解僱、開除。管理者可能會透過不響應（沉默以對）來遏止不良行為的重複發生，我們稱此為消弱（extinction），因為此舉是希望不好的行為徹底消失。圖 10.5指出管理者如何使用強化理論來激勵員工。 10-10 公平對待員工：公平理論公平理論員工在比較職位相當的同事後，會試圖保持自己的投入與產出水平和他人相當。 公平理論（equity theory）處理的問題包括：“如果我把工作做得很好，值得嗎？” 以及“怎樣才公平？”這些都在探討公平的認知，以及這些認知如何影響員工的工作管理者要求所有報告都要準時提供圖 10.5 強化理論管理者可以使用正向與負向強化因素來激勵員工員工的工作表現傑克常常遲交吉爾很少遲交管理者可能的行為不稱讚或不肯定公開斥責稱讚或公開肯定不稱讚強化方式處罰正向強化負向強化 282 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務意願。公平理論的基本原則是：員工在比較職位相當的同事後，會試圖保持自己的投人與產出水平和他人相當。比較公平與否的資訊則來自人際關係與專業組織等。 當員工察覺不公平時，會利用幾種方法重新回到公平的狀態。例如，拿自己學期報告的分數跟同學比較，發現跟自己一樣努力的人分數都比你高，此時你大概會有兩種反應：（1）以後減少寫報告的努力；（2）合理化解釋，例如“反正自己的分數已經有被高估了！”反之，如果你覺得你的分數偏高，你大概會：（1）未來更努力寫報告讓高分合理；（2）合理化說明，如“我值得這種高分！”在工作上，不公平可能導致比較低的生產率和比較差的質量，以及比較頻繁的曠工和離職。 請記住，對於公平的判斷見仁見智，因此可能會出現認知的錯誤。當員工高估自我貢獻時（經常會發生），就會覺得報酬不公平。有時候組織隱瞞員工的薪水， 試圖處理這種現象，但可能收到反效果，因為員工除了高估自己的貢獻之外，也很可能高估他人的薪水。一般而言，最佳的解決之道是明確並經常做溝通。管理者必須儘量明確傳達他們所期望的結果，並且清楚說明結果達到與否將分別有什麼後續處置（如獎勵或處分）。 學習評估 • 簡短描述X、Y、乙理論背後的管理態度。 • 說明目標改置理論。 •評估期望理論。你能否想出在哪些情況下，可以運用期望理論解釋努力或不努力的程度？ • 解釋公平理論的基本原則。 10-11 透過開放式溝通建立團隊合作那些員工激勵程度較高的公司通常都有幾個共同的特色，最重要的因素包括： 開放式的溝通系統和自我管理團隊。開放式溝通可協助高層管理者和團隊成員瞭解目標，並且攜手合作完成。當團隊被授權制定決策時（不能在真空狀態下做決策）， 組織內部必須溝通順暢。有一點對員工而言很重要：無論何時，員工都能夠取得所需知識。 建立團隊可以創造學習環境，因為大部分的學習發生於同事之間（願意互相幫助的同事間）。當人們願意與同事分享知識時，授權就會產生作用。例如，AES的事業發展經理弗洛拉•周（Flora Zhou）在準備參加越南政府的招標案時，寄了一封第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 283
E-mail給全球電力公司的300名員工，詳細說明她的招標案計劃，請大家提供意見指教，而她也收到許多回音。大部分的人認為她的企劃案很好，但中美洲的一名集團經理莎拉•蘇洛瑟（Sarah Slusser）向弗洛拉提供了相當豐富的資訊，主要是關於自已之前在處理尤卡坦（Yucatan）一家工廠時所面臨的類似情況。莎拉告訴芙洛拉需要注意哪些技術問題。幾天後，弗洛拉開出了0.2%的最低價格。莎拉給了芙洛拉確切的數字嗎？沒有，但她和其他的許多同事，包括廠長和董事會成員，盡全力提供最好的資訊和判斷給弗洛拉，幫助她作決定。他們跟她分享他們所知道的一切。 團隊合作不是自己發生的；整個組織必須架構良好，讓管理者和員工容易彼此溝通。鼓勵開放式溝通的程式如下： •創造鼓勵聆聽的組織文化。高層管理者必須創造適於談話的空間，即使討論是負面的，也必須讓員工知道主管說話算話（可藉由提供反饋、採納員工的建議與獎賞向上溝通等方式）；必須讓員工覺得可以自由表達自己認為適當的語言。技術提供商英格雷姆•麥克羅（Ingram Micro）的主席傑瑞•斯塔德（Jerry Stead）有一支對員工開放全天候的免付費電話，而且他真的會自己接電話。他說：“如果我們正在做對的事，我會很想知道。如果我們應該換個方法做事，我也必須知道。”他也把住家的電話給英格雷姆•麥克羅的13,000名員工。 •訓練主管和管理者聆聽。大部分的人都沒有接受過這方面的訓練，無論是在學校或別的地方，因此組織必須自己進行訓練，或者請專家來做。 • 打破妨礙開放式溝通的藩籬。為管理者和員工設立分開的辦公室、停車區、 洗手間及餐廳等地方，只會在他們之間形成藩籬。其他的藩禽還包括不一樣的衣著規定，以及對彼此的稱謂（例如，稱呼員工時直喚其名，稱呼管理者則尊稱其姓）。 打破這些藩禽可能需要管理者發揮想象力，也需要管理者願意放棄特權。 •積極促進溝通。擺設大餐桌讓組織成員可以一起坐下吃午餐，設定會議室、 舉辦公司遠足活動、成立公司球隊等作為，都可以讓管理者跟員工間彼此融合。 以下我們將檢視組織如何應對團隊中開放式溝通的挑戰。 *在自我管理團隊中進行開放式溝通* 福特汽車產品開發部的副總裁凱奈斯•庫爾斯（Kenneth Kohrs）說，一個名為“野馬團隊”（Team Mustang）的內部團隊樹立了生產團隊的良好典範。這個擁有400名成員的團隊必須創造能重新整理野馬轎車（Mustang Sally）紀錄的明星車種，為了應對這項挑戰，團隊享有決策權力，而不必等總部或其他部門同意。這個團隊將來自不同部門的成員遷調到一間舊倉庫，繪圖員坐在會計師旁邊，工程師坐在設計師旁邊，這種跨部門的團隊徹底打破了部門間的藩籬。各部門的經理們均下放某些控制權給該團隊的成員。 284 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務
Making ethical decisions 倫理抉擇假設你是享有盛名的百貨公司 Highbrow 的經理。每年，為了應付聖誕節的購物人潮，你必須僱用短期員工，但受限於公司的政策和預算，這些人必須在1月10日離職。你在面試時放出風聲，說公司明年至少會僱用兩名新的全激勵短期員工職銷售員，希望藉此激勵短期員工，甚至讓他們彼此競爭。你也指示全職銷售員要配合營造假象——聖誕節期間表現良好，就可能得到全職工作。這種激勵員工的方法合乎倫理嗎？採用這種策略有什麼危險？ w.ww.manpower.com 當“野馬隊”面臨猶疑不決的問題時，他們會把供應商找來，與團隊全天候工作以解決問題。工程師動力明確而積極，要在預算內準時完成計劃，因此常加班至深夜，甚至夜裡就睡在倉庫地板上。盡管福特的管理高層想要否決這項計劃，但他們還是堅持了先前不插手的承諾。最後團隊在沒超過預算之下解決了這個問題，而且較原訂時程提早兩個月。新車在市場上成為搶手貨，銷售量不斷上升。事實上，2005年野馬轎車成為最暢銷車種， 在美國幾乎每兩部跑車中就有一部是野馬轎車。 要運作一個這樣的團隊，大部分公司的管理者必須重新調整工作內容，亦即要尊重員工、 提供有趣的工作、獎勵傑出的表現、培養員工的技能，並准許自治與分權。在重新調整工作的過程中，管理者對待所有員工的行為必須符合倫理。“倫理抉擇”專欄將說明管理者在填補臨時性職缺時可能面臨的問題。 在汽車產業中，明星產品（WOW）是成功的關鍵因素。福特汽車有 400位“野馬團隊”成員，他們被高度授權來生產擁有流線型外表的豪華野馬轎車。這個工作團隊與供應商、公司、消費者一起合作， 讓野馬轎車在競爭激烈的汽車市場上成為 10-12 未來的激勵現代的顧客期望高質量、客戶定製式的產品和服務，這意味員工必須提供廣泛的個人服務，並且非常注意細節。員工要努力工作，也要聰明工作。再嚴密的監督也無法強迫員工微笑，或盡全力幫助顧客。管理者必須知道如何激勵員工去滿足顧客的需求。 未來的管理者將無法在所有的員工身上用同一套激勵方法，他們必須一一去了解每個員工，量身定做每個員工的激勵方法。正如你在本章所學到的，不同的員工 ⋯ 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 285
X 世代的工作者認為生活比工作更重要，他們也相信，工作壓力有損公司生產率。所以，Excite.com 公司允許員工在上班時間戴上超大拳擊手套打幾分鐘拳來緩解壓力。 讓你對工作感到滿意的最重要因素是什麼？ Xcite Te wet Servors 對於不同的管理和激勵作風會有不同的反應。這對全球企業而言將更加複雜，因為管理者面對的是來自各種文化背景的員工。不同的文化所採用的激勵方式也有差異，因此未來管理者在設計獎勵系統時，必須先研究瞭解不同的文化因素。《跨越疆域》專欄將描述迪吉多（Digital Equipment Corporation）是如何在全球團隊中處理這些文化議題的。 文化差異並不限於不同國家的人。同一個國家的不同世代之間也會產生這種差昇，例如嬰兒潮時期出生者（1946到 1964年出生的人）、X世代（1965到1980年出生的人）和Y 世代或稱回聲潮世代（1980年以後出生的人）等世代。同一世代的人們會經由性格形成期（通常是人生的前10年）的共有生活經驗互相聯結。孩童時期所累積的信念會影響個人如何看待風險、挑戰、權威、科技、關係與經濟；如果你是擔任管理層的職位，甚至可能影響你如何僱用、開除與提拔員工。嬰兒潮時期的出生者在前所未見的繁榮經濟下長大，父母工作有保障，對未來充滿希望。X世代則是在雙收入家庭中長大，父母投入工作，他們只能待在託兒所或當鑰匙兒童。眼見父母連續遭到解僱，讓他們對終身的職場工作更沒有安全感。 這些世代差異會如何影響工作場所的激勵呢？嬰兒潮時期出生的管理者需要彈性對待X世代的員工，否則將會失去他們。至於X世代的員工則需要拿出改變現況的熱忱，並善用自我的優點。雖然許多X世代不願意付出跟父母和祖父母一樣的成功代價，因為他們不喜歡壓力太大、工作時間太長，但這並不表示他們沒有任何抱負。X世代也跟上一代的人一樣想要有保障，但他們達成目標的方法和上一代非常不一樣。X世代看重的不是工作保障，而是職業生涯保障。他們尋求機會擴充套件技能， 在專業上求進步，而且他們願意透過轉換工作來達成這些目標。 許多X世代的人已經是或很快將變成管理者， 要負起激勵員工的責任。這一代會提供哪一種管理形態呢？一般來說，X世代的管理者可以勝任激勵員工的任務。他們瞭解生活的意義不只來自工作，而且要激勵員工讓他們知道你明白這個事實。因此，X世代的管理者會比較傾向於注重結果，而不是工作時間。 他們具有彈性，擅長建立共識和取得團結合作。他們的考慮範圍會比前人廣闊，因為透過媒體，他們看到了全球的問題。他們會對團隊的成員產生重大影響， 因為他們會提供目標和計劃要素給員工，然後放手讓員工去做。 也許他們最好的資產是提供反饋的能力，尤其是 286 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務
Reaching beyond Our borders 跨越疆域全球工作團隊的挑戰全球經濟將產品和服務帶到地球的每個角個製造廠的運作結合時，公司明白需要建立多文落，幫助比較落後的國家的許多人改善生活質化的工作團隊。迪吉多知道自己所面對的挑戰， 量，從此改變了世界的景觀。企業全球化也促成因此聘請了一位內部組織發展專家，針對培養關全球工作團隊的產生，但這是一項相當艱鉅的系、外語、重視差異等方面訓練團隊。來自美國以任務。 外的團員都與美國團員搭檔，也受邀到他們家做即使團隊合作並不是新的概念，但創造和客。同時，迪吉多在所有的製造廠懸掛員工祖國諧的全球工作團隊都是一項新任務，而且可能的國旗。隨著團隊內的溝通增加，公司將新產品很複雜。國際企業必須知道團隊中文化混合後開發的時間從三年縮短為半年。 不同的態度和能力，以及成員的技術能力。例對大部分的公司而言，瞭解全球組織內的激如，全球工作團隊必須瞭解成員的文化是高關勵力量與建立有效的全球團隊仍是一個新領域。 系網路還是低關係網路。在高關係網路的團隊 21世紀企業面臨的挑戰在於培養團隊的領導文化中，團員在致力工作之前會先培養人際關人，他們必須具備文化的敏銳性與彈性，而且要系和團體信任。在低關係網路的文化中，團員常有能力處理規則模糊的地帶。 常認為培養關係是在浪費時間，重點應該擺在資料來源：Patricia Sellers， “Blowing in the Wind: To Build a 工作上才對。例如，韓國人、泰國人與沙特阿拉 Better Wind Turbine, Ceneral Electric Built a Global Team of 伯人（高關係網路文化）就經常認為美國的成員 Researchers in Germany, China, India, and the U.S.，” Fortune， July 25, 2005, and Katherine Sima， “Global Design Focuses on 不真誠，因為美國人更看重資料和快速決策。 Regional Needs，”Plastics News, January 2, 2006. 當迪吉多（現在是惠普的一部分）決定將六 www.hp.com 正面的反饋，原因之一是他們自己也期望有更多的反饋。一名新進員工說自己感到很挫敗，因為已經進公司兩星期了，老闆都還沒給他任何反饋。簡言之，管理者需要明白一件事：年輕人希望自己的表現時常得到評語，不只是一年一次或兩次的績效考核而已。 每當世代交替之時，上一代都會這樣評論下一代：他們破壞規定。歷經經濟大蕭條和第二次世界大戰的人會這樣評論嬰兒潮時期出生的人，而現在嬰兒潮時期出生者看著X世代也說：“他們為什麼要破壞規定？”你可以確定X世代也將看著下一代說：“這些小孩子是怎麼了？”事實上，Y世代現在已有7,000多萬人進入職場，成為職場上的第四個世代。作為一個群體，Y世代擁有以下的共通特質：缺乏耐心、 多疑、直率（不夠圓通）、情感豐富、富想象力，並且缺乏經驗。就像其他世代一樣，Y世代在工作上的缺點往往也是其獨特之處。例如，Y世代也具有許多天分與特質，比如適應力強、科技知識豐富、擷取新知的能力強、能同時進行多樣工作、 有效率且韌性高。或許最令人驚訝的Y世代屬性是“承諾感”。你認為管理者對Y 世代員工最有效的激勵策略是什麼？ • 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 * 287
中國視角 China Corner 執行長養成企業界接班佈局的延遲，使得“隔代交棒”趨的差異。做成一件事後，才有機會擠入候選圈。此勢日漸顯著。以中國臺灣明基為例，年逾五十的時，人生第二部曲的功課展開，舒適圈帶來了惰李焜耀考慮的未來接班人，並不是檯面上與他年性。多普達總裁李紹唐在大學時就立志要當大老紀相近的高階主管，而是向下尋找小他十歲的中板。他發現當老闆需要培養多種技能，因此當他階主管；而百度這類的陽光產業，更是尋找了剛 25歲進入IBM 時，就認為唯有透過換部門、走出剛40歲的李一男擔任其新 CTO。李焜耀的想法熟悉的舒適圈才有機會開闊視野，培養首席執行正是《執行力》（Esecution）一書作者瑞姆•夏藍官的格局。其他同事多半待在單一部門等待升遷 （Ram Charan）在《哈佛商業評論》發表“終結首席的“直線”模式，而他看到機會就主動敲老闆門， 執行官接班危機”的研究重點之一。該文指出，隨要求讓他離開現在的“舒適圈”，在行政、業務、市著競爭環境激烈，接任執行長的最佳年紀在場等不同部門歷練。尤其是40歲離開IBM 前的 46到52歲，“這時處於巔峰，而且上任後可以有 10年裡，在他自己的主動要求下更換了六個部至少10年的作為”。46到52歲就能挑大樑嗎？ 門。“我要在40 歲時進入候選圈，否則就沒機會答案是毋庸置疑的。傑克•威爾遜接掌通用電氣了。”他說。果然，在40歲時，依靠10年蓄積的實執行長時，也不過45歲。全球百大企業的統力，他被甲骨文挖角成為總經理。而當年20個同計也顯示，年紀大不等於就更能勝任接管大企事都還是副總經理或事業部總經理時，只有他坐業。如果把中國臺灣地區與美國相較，中國臺灣上執行長寶座。 地區百大企業的執行長比美國的年紀老，但但輪調也有迷思。《哈佛商業評論》認為，許是，管轄的企業市值還不及美國百大執行長多執行長迷信輪調，將候選人不斷調換部的十八分之一。瑞姆•夏藍認為46 到52 歲是接門，最後卻發現落得血本無歸。瑞姆•夏藍提醒： 任執行長的最佳時間，而企業人才佈局的規 “問題在於，候選人如果不長久待一個單位，可能劃、個人職業生涯也可據此畫出三部曲。 就無法看到作出決定的結果。”而若公司沒有明儘管46歲到52歲是接任執行長的黃金確的輪調製度，或者是屬於各單位的利潤中心， 時期，但坐上這位子需要10年以上的訓練，方能瑞姆•夏藍建議準接班人應該循序漸進掌管越來養成綜觀全域性的能力。所以，36到 42 歲就必須讓越大、而且複雜的利潤中心，目的是要有機會負自己進入“接班梯隊”成為候選人；在35歲前就要責單位“盈虧”。瑞姆•夏藍說：“執行長的接有“做成一件事”的能耐，在專業上加強鑽研。 班計劃是件萬中選一的工作，就好像在成噸礦石人生第一部曲的功課就是“做成一件事”。 中，只能淬鍊出1盎司的黃金。”接班養成計劃對聯強國際總裁杜書伍將此解釋為：“把每件事都於個人是努力從礦石變成黃金的過程。當然，黃踏實地做好。”他認為一個人在某一領域的學習金一族依然是鳳毛麟角。 成長過程，反映出來的能力高低可以分為五個資料來源：《後英雄時代》，《商業週刊》，第969期， 等級：“不會、會、熟、精、通”。多數人進入“熟”的 2006年6月19日，網址：http://www.businessweekly.com.tw/ 階段，就放棄鑽研，終究無法顯示出自己和同事 webarticle.php?id=22718。 然而，企業界有一件事可能將維持不變：激勵是來自工作本身，而不是外在的處罰或獎賞。管理者應提供員工做好工作的所需事物，諸如適當的工具、正確的信 288 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務息及適量的合作。 激勵不一定要很困難複雜，它可以從肯定員工做好工作開始。你只需要告訴表現良好的員工你很感謝他們，尤其是要在別人的面前說。畢竟，在本章之前也提到， 激勵員工最好的作法往往是真誠地說：“謝謝你，我真的很感激你這麼做。” 學習評估 •公司可以採取哪些步驟增加內部的溝通，藉以激勵員工？ •實行參與式管理時可能會產生哪些問題？ • 為何現在對員工的激勵方式須因人而異？現代管理者有哪些通用的激勵原則可用？ 總結 1.人類效率工程師泰勒是硏究管理的先鋒之一。 • 泰勒因何聞名？ 1.解釋泰勒的科學管理。 泰勒被稱為科學管理之父。他進行時間一動作研究以找出最有效率的工作方法，然後用這些程式訓練員工。他在1911年時出版了《科學管理原理》。亨利。 甘特以及弗蘭克和莉蓮•吉爾佈雷斯都是泰勒的追隨者。 2.管理理論從泰勒的科學管理轉而強調激勵的人性因素理論。 • 是什麼掀起了人性管理的風潮？ 2. 描述霍桑實驗及它對管理的重要性。 對激勵理論最大的影響來自20世紀20年代末、30年代初的霍桑實驗。在這些研究當中，艾爾頓•梅奧發現人性因素—例如參與感比改變工作場所的硬件—一更能提高生產率。 3.亞伯拉罕•馬斯洛研究基本的人性激勵，發現激勵來自於需求。他認為如果有未3.指出馬斯洛的需滿足的需求，人們會想去滿足它，已經滿足的需求將不再是激勵因素。 求層次理論，並說明它對員工激。馬斯洛的需求層次是什麼？ 勵的重要性。 馬斯洛的需求層次從最低到最高分別是：生理、安全、社交、尊重和自我實現。 • 管理者可以使用馬斯洛的理論嗎？ 他們可以找出員工未滿足的需求，然後設計工作內容讓這些需求獲得滿足。 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 *289
4. 區分赫茲伯格 4.弗雷德裡克•赫茲伯格發現有些因素是激勵因素，其他的則是保健（維持）因素。保所提出的激勵因素和保健因健因素如果缺乏會造成員工不滿，但如果有也無法激勵員工。 素。 • 有哪些激勵因素？ 工作本身、成就、肯定、責任、成長及升遷。 •保健（維持）因素包括哪些？ 無法激勵員工，但存在會使員工滿意的因素，例如公司政策、監督、工作環境、 人際關係及薪水。 5.解釋工作豐富 5.工作豐富化能讓工作更有趣。 化如何影響員工的激勵和績 •哪些工作特質會影響激勵與績效？ 效。 影響激勵的工作特質包括：技能多樣性、任務一致性、任務重要性、自主性及反饋。 • 有哪兩種形態的工作豐富化可以強化激勵？ 工作豐富化的策略包括工作擴大化和工作輪換。 6. 區分X理論、Y6.道格拉斯•麥格雷戈相信管理者對員工的態度有對立的兩種，分別被稱為x理論理論及Z理論。 和Y理論。威廉•大內則發展出乙理論。 • 什麼是X理論？ X理論假定一般人不喜歡工作，會盡量避免。因此，要完成組織的目標，必須強迫和控制員工，並且用處罰威脅。 • 什麼是Y理論？ Y理論假定人們喜歡工作；如果有獎賞的話，會接受責任完成目標。 • 什麼是Z理訟？ Z理論來自日本式的管理，強調長期僱用；集體決策；個人責任；緩慢的評價和升遷；內隱、不正式的控制搭配明確、正式的控制；適度專業化的職業路徑； 全方位為員工設想（包括家庭）。 7.解釋目標設定理7.目標設定理論主張制訂遠大、但可達成的目標，可以激勵員工和改善績效，前提是論，並指出目標管理如何驗證這些目標被員工接受、有反饋機制，並且有組織環境配合。 說明這個理論。 •什麼是目標管理？ 目標管理是一套經由中高層管理者、主管與員工，反覆討論、檢討、評估的目標制訂與執行的系統。 8.描述期望理論、8.根據維克托•弗洛姆的期望理論，員工期望可以影響個人的激勵。 強化理論與公平 •期望理論的關鍵因素是什麼？ 理論的重要原則。 期望理論的重點在於員工經常提出的三個關於工作績效的問題：（1）我可以完成 290 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務任務嗎？（2）如果我完成，會得到什麼報酬？（3）這報酬值得我努力嗎？ • 強化理論的變數是什麼？ 正向強化是誇獎、肯定與加薪等報酬，員工在表現良好後會積極爭取。反之， 負向強化則包括譴責、減薪或解僱、開除，員工會盡量避免。 • 根據公平理論，員工在比較職位相當的同事後，會試圖保持自己的投入與產出水平和他人相當。當員工發覺報酬不公平時，會發生什麼事？ 如果員工發覺自己的報酬不夠，他們會減少努力，或自己合理化成“努力不重要”。如果他們覺得自己的報酬太高，他們會更努力使高報酬合理，或自己合理化為“我值得這麼高的報酬”。不公平會導致比較低的生產率和比較差的質量， 以及比較頻繁的曠職和離職。 9.具有高度熱忱員工的公司通常會有開放式溝通系統和自我管理團隊。 • 在建立有效的自我管理團隊方面，為什麼開放式溝通如此重要？ 開放式溝通協助高層管理者和團隊成員瞭解目標，並且攜手合作完成。建立團隊可以創造學習環境，因為大部分的學習發生於同事之間。 •X世代的管理者與嬰兒潮時期出生的管理者可能會有何差異？ 嬰兒潮時期出生者願意長時間工作經營事業，也經常期望他們的部屬這麼做。 x世代努力追求比較平衡的生活方式，比較可能注重結果，而不是他們的團隊工作幾小時。跟前人相比，X世代比較擅長團隊合作和提供反饋，他們不受傳統束縛，不在乎換公司，願意嘗試新的問題解決方法。 9.解釋如何以開放式溝通來建立工作團隊，並說明管理者未來應如何激勵團隊。 • 公平理論 （equity theory） 282 • 期望理論（expectancy theory）281 • 外在回報（extrinsic reward） 266 • 目標設定理論（goal-setting theory） 280 • 霍桑效應 （Hawthorne effect） 269 • 保健因素 （hygiene factors） 272 • 內在回報 （intrinsic reward） 266 • 工作擴大化 （job enlargement）275 • 工作豐富化 （job enrichment） 274 • 工作輪換 Gjob rotation） 276 • 目標管理：（management by objectives, MBO） 280 • 馬斯洛的需求層次（Maslow's hierarchy of needs） 270 • 激勵因素（motivators） 272 • 動作經濟原則（principle of motion economy） 267 • 強化理論 （reinforcement theory）282 • 科學管理 （scientific management） 267 • 時間一動作研究 （time-motion studies）267 第十章激勵員工和建立自我管理團隊 *291
人力資源管理：找到並留住 hapter 最佳員工 Human Resource Management： Finding and Keeping the Best Employees * profile* 人物側寫韋格曼食品連鎖超市曾有韋格曼食品連鎖超市（Wegmans Food Markets）的員工說，這家公司就像是“一家 30億美元的公司，由16 歲收銀員所經營”。當然這有點誇張。該員工只是在強調韋格曼食品連鎖超市重視員工的組織文化，使公司連續八年名列《財富》雜誌一百大最值得工作的企業，2005年更成為全美最值得工作的企業第一名。 1930年，紐約羅徹斯特市的約翰•韋格曼（John Wegman） 和沃爾特•韋格曼（Walter Wegman）兄弟創辦了韋格曼食品連鎖超市。門市店有2萬平方英尺，並以300個座位的自助餐飲區為其賣點。數年來，韋格曼食品連鎖超市穩健地擴張據點，在紐約、賓夕法尼亞、新澤西、馬里蘭和維吉尼亞共設有69 個超級市場，並且計劃在短時間內成長到72 家分店。 新商店面積為13萬平方英尺，比傳統的超市大三倍，以具有竟爭力的價格，提供新穎的有機美食和常見的品牌產品。由於提供了豐富多樣的選擇、服務與烹調食物部門，韋格曼食品連鎖超市對消費者比其他竟爭者具吸引力。2004 年，公司收到超過3,000 封請求韋格曼食品連鎖超市到他們的城市設點的信件。 消費者很喜歡韋格曼食品連鎖超市友善、樂於助人並且知識豐富的員工，而公司當然也致力於使員工具有這些特質。首先，公司支付高於同業的薪水。1953年，約翰•韋格曼的兒子羅伯特（Robert）繼任新總裁時，增加新的員工福利，例如利潤分享與全額醫療保障 （隨著醫療保險成本提高，韋格曼食品連鎖超市在2005年要求員工必須對新增的成本有所貢獻、付出）。其他福利還包括提供大學進修獎學金，自1984年開始迄今，已經為 1.75 萬名全職與兼職員工發放了5,400萬美元。此外，韋格曼食品連鎖超市也會送員工到歐洲學做乳酪或到加州那帕谷（Napa Valley）的釀酒廠旅行。 或許在韋格曼食品連鎖超市工作最有吸引力之處就是員工授權，這也是“16 歲收銀員”典故的由來。員工被鼓勵盡其所能地取悅消費者。他們不必事事請示主管或老闆，有時學習目標讀完本章後，你應該能夠： 123456 9 10 解釋人力資源管理的重要性，並描述目前在管理人力資源方面的課題。 簡述計劃人力資源的五個步驟。 描述公司招聘新員工的方法，並解釋招聘上的一些難題。 說明選拔員工的六個步驟。 說明各種培訓和開發員工的方法。 敘述評價員工績效的六個步驟。 簡述員工薪酬方案的目標，並描述各種薪資體系和福利。 解釋管理者用來滿足員工需求的彈性上班計劃。 描述員工可能的調遷方式：升遷、調職、離職和退休。 說明法規對人力資源管理的影響。 www.wegmans.com 為了確認一張食物訂單會親赴顧客府上，或在店內幫顧客烤感恩節火雞（如果買主家裡的烤箱不夠大）。如果有些大案確實必須經過核准，那麼也不會有層層節制的官僚。曾有紐約四茲堡的糕點員工提案銷售祖傳配方的“巧克力肉團餅乾”，她可以直接向當時的總裁丹尼•韋格曼（Danny Wegman）報告。一位肉品部門的兼任員工說：“不論我有什麼想法，他們都讓我放手去做，即便有點風險。”現任的執行長丹尼•韋格曼說：“我們試著創造一個傾聽和充分授權員工決策的環境。” 當然，韋格曼食品連鎖超市也從快樂的員工身上獲得了好處。公司的員工成本或許較高（約為銷貨的16%，大部分的超市約為12%），但是全職員工的年流動率只有6%，遠低於同業的19%。這點很重要，因為根據可口可樂零售研究委員會（Coca-Cola Retailing Research Council）的研究，超市員工流動的成本可能會超過利潤的40%。所以你可以理解丹尼•韋格曼的父親羅伯特所言：“不論我們在員工上投資多少，我們都會收回更多。” 資料來源：Matthew Boyle， “The Wegman Way，” Fortune, January 10, 2005; Michael Garry， Wegman: CEO Wegman Food Market，”Supermarket Neas, July 2005; Jeffrey Woldt， “The Employees Always Come First at Wegmans，”Mass Market Retailers， January 24, 2005； and www.wegmans.com 2006.
11-1 與人接觸只是開始長久以來，很多學生都說想在人力資源管理部門工作，因為他們想“與人接觸”。的確，人力資源管理者是與人接觸的，但他們也深入參與計劃、檔案管理及行政職責。要在人力資源管理部門工作，你必須要有比“我想要與人接觸”更好的理由。本章將會討論人力資源管理的各種層面。人力資源管理 （human resource management）指評估人力資源需求，然後招聘、篩選、開發、激勵、評估、報酬並安排工作時間，以達成組織目標的過程（參閱圖 11.1）。讓我們來探討人力資源管理的一些趨勢。 人力資源管理評估人力資源需求， 然後招聘、篩選、開發、激勵、評估、報酬並安排工作時間，以達成組織目標的過程。 *開發最重要的資源* 人力資源管理在今日備受矚目的原因之一是，美國經濟經歷了極大的轉變，從法規環境人力資源管理 -圖 -11.1 人力資源管理如圖所示，人力資源管理不只是僱用和解僱人員而已。在規範人力資源管理的法規之內，所有達成組織目標的活動都是人力資源管理的一部分。（注意：人力資源管理包括