於硬體平臺的解決方案、基於作業系統的解決方案、基於中介軟體的解決方案、基於具體行業方面的解決方案。明年，x系列伺服器計劃全面向銀行、證券、保險、氣象、 石油、交通運輸、電信、教育、醫療及科研等眾多行業領域進軍。 5.把洋品牌做“土”。在經營策略上，IBM將進一步推進本土化—生產本三化、研發本土化和服務本土化。x 系列伺服器 2002年的策略不僅僅體現的是IBM 國際化大公司的優勢，更多地體現了IBM 多年來本土化的成果。IBM 釋出的企業級X-架構 （Eaterprise X- Architectur）移植了IBM 大型機的先進技術。同時又離不開國內業務合作伙伴長城國際資訊產品有限公司（IIPC） 的技術和研發的本土化支援——eServerx 系列伺服器的高質量依賴於 I1PC質量管理體系。IBM 在中國擁有先進的產品設計質量保證和供應鏈質量保證體系，在比基礎上，IPC 又投資建造了生產質量保障和市場質量保障體系，確保了IBM 售出的每臺x系列伺服器在產品生命週期的初期就受到嚴格的質量檢驗，同時產品所需的部件都必須經過嚴格認證，以確俁產品所應用的最好的部件。 為了向中國使用者提供本土化的解決方案、IBM每年都要投入數百萬美金的巨資用幹中國的應用開發合作中心（Salation Enablement Center, SEC），為ISV 提供後臺支援，幫助ISV 提升技術開發能力。應用開發合作中心還拒負著培訓ISV，幫助他們進行專案管理的任務。 eServer x 系列本土化服務體系是IBM 與中國鐵道部計算中心
• 314• 超級競爭力合作創辦的藍色快車計算機工程技術有限公司。藍色快車覆蓋了全國120餘座大中城市，2001年在一項計算機產品售後服務滿意度全球調查中取得了前所未有的好成績，2002年，1BM 將繼續充分發揮藍色快車和資訊支援中心的作用。IB3M提出的口導是“更雄厚的技術力量、更專業化的管理、更個性化的服務內容、全方位的伺服器品質保障” s 毋庸置疑，國際跨國企業的優勢在於先進的理念、雄厚的研發力量以及優質的產品，但是國際跨國企業在申國的成功必定依賴於本土化，這種行為的理論基礎是“思考全球化，行動本士化”的理念。 二、寶潔公司：品牌管理的典範美國寶潔公司（Procle Camhle,P&C）於1837年由從事釀造的威廉•普羅克特和製造香皂的詹姆斯•甘波爾在美國俄州辛辛那提市創辦。經過150多年的艱苦奮鬥，發展成為目前世界上最大的日用消費品製造尚和經銷商之一：目前，P&G 公司在世界70 多個國家和地區設有工廠及分公司，所經營的300多公品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括食品、紙品、洗滌淚品、 藥品、護髮護膚品、化妝品等，全球僱員超過10萬人，在2001 年《財富》全球500 大申排名第87位，營業收入達392.44億美元。寶潔的宗旨是—“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”。 寶潔在全球化過程中進入中國。1988年8月，美國 P&G公司、香港和記黃埔有限公司、廣州肥皂廠和廣州經濟技術開發建設進出口貿易總公司合作，共同建立了中美港合資廣州寶潔有限公司。自公司成立後，僅用了一年多的時間，先後生產出“海飛絲”、“玉蘭油”、“飄柔”、“清婷”、“護舒寶”、“碧浪”、“汰漬”、 “舒膚佳”等家喻戶曉的名牌產品，行銷中國大陸20多個省市，
4 跨國市場的文化菅銷方略 • 315 出口香港、東南亞等地，深受消費者的歡迎。迄今為止，寶潔在華投資已逾3億美元，在中國設立了包括廣州黃埔和天津西青的兩大生產基地，11家企業和1個研發中心，擁有員工近5000 名。在中國市場上，寶潔公司旗下的“飄柔” ’、“海飛絲”、“潘婷”佔據60%以上的分額。 寶潔成功的原因何在？除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一？ 1.多品牌策略——尋找市場差異，找準營銷“賣點”。寶潔公司多品牌篥略鈞成功之處，不僅在於善於在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮羽的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，成功地將這和差異推銷給消費者，並取得他們的認同，進而心甘情願地為之掏腰包。 為達到實現這一目標，寶潔在世界各地開展業務之前，必定先對消費者、市場進行廣泛深入的調研。寶潔建立了一支專業的市場研究隊伍，運用全球久經考驗的市場調研技術和工具，瞭解消費者的需求，在登陸中國之前，寶潔整整做了兩年的消費者調查：調查方法和渠道有多種，例如，入戶訪問和觀察、舉辦消賽者座談會、問卷調查、跟蹤調查、接收消費者信件、接聽消費者電話、到商店裡去著消費者的購買習慣，或委託第三方專業調查公司做市場佔有率調查，等等，全方位蒐集顧客及經銷商的反饋，建立龐大的資料庫。透過對消費者調查的量化和質化分析， 找出頂層消費需求 （Torp consumer need），進行入木三分的品牌細分，據此開發新產品，創作有說服力的廣告，制定有效的營銷計劃。 寶潔的策略是，一-千個消費者有一千個哈姆雷特，歸結出不同的特點———賣點，用琳琅滿目的品牌逐一擊破。以寶潔在中國
• 31⑥+ 超級竟爭力市場的品牌策略為例，寶潔公司在中國市場上擁有若干品牌，但 “寶潔的重點不在於告訴消費者這麼多品牌都來自寶潔，而在於一個品牌能滿足一種消費者需要。”例如，海飛絲強調去頭屑， 廣告策略是全明星陣容，目的是吸引追星族—--“沒有頭屑”對普通人來說可能不是最敏感的，但對特別注意個人形象的人會異常敏感。潤妍主攻東方女性美的“烏黑”概念，廣告創意是美女一頭秀髮後甩出一條巨龍。飄柔緊盯受過教育的白領階層，定位是光滑柔順，推出一種全新的理念，即簡單的“二合一”概念？ 沙宣是絕對的時尚品牌，強調有型、個性，要的是“扮酷”的另類青少年。有些人想要造型感很強的時尚髮型時，沙宣滿足了他們的意願。潘婷的嘅念稍微“虛”一點，“三千煩惱絲，健康新開始”，廣告策略是一直強調含維他命 B5，定位於注重“品質、 健康”的人。寶潔認為，只有定位準確，才能提出獨特銷售主張。可見，寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是道求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重臺。 寶潔公司的多品牌策略有多種好處，一是從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌策略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象；多品牌竟爭利用一品多牌從功能、價格、包裝等方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，提高其忠誠度。二是從防禦競爭對手的角度看，從功能、 價格諸方面對市場的細分，令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。 總之，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器，但並非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，
4 跨國市場的文化營銷方略 •317， -- 要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經營實踐中趨利除弊，企業要有相應的實力。品牌的延伸維非朝多之功，從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業的大量入力物力，這對一些市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之叉慎， 寶潔公司品牌一覽表產品種類洗髮，護髮用品今人清潔用品護馱用品、化妝兩好女保健用品乜密護理用品然物，家居護理產品嬰兒護理風品食品，飲料紙巾類用品產品飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣和潤妍洗髮護髮系列 —— 舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐溶露、玉蘭油沐浴窮玉蘭油護膚系列、SKII化妝品護舒寶衛生巾、丹碧絲衛生棉條佳潔士牙意、佳潔士牙刷 1——- 碧液、友漬洗衣粉、紡必道織物氣味潔淨劑、速易油靜電除塵拖把 ———-- 幫寶適紙尿片品客薯片 ——。 得寶紙巾安料來源：盧泰宏：《商國公麗行銷中國》、貴州人民出版社，2002年版，第104 頁。 2. 品牌管理—--獨特的以品牌經理為核心的“品牌小組” 管理制。與瓜分每…片市場的品牌細分相對應，寶潔建立了著名的“品牌經理制度”——讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。其實質是以個性化拉長產品的生命週期——品牌經理就猶如培養產品個性的保姆，不但在產品線延伸方面會始終如一地去保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷
• 318超級競爭力售過程中很容易出現的短期行為。未來市場，只有個性化產品才能獲得消贊者的愛。 大負責到底的品牌經理制。寶潔公司是在1913年提出品牌經理概念的，但直到1926年，他們才真正採用這個制度，寶潔的品牌促銷人員發現，由幾個部門負責同類產品的推廣和廣告， 不僅造成人力與廣告費用的浪費，更重要的是容易對顧客造成顧此失彼的印象，寶潔需要一個與其市場相匹配的特別的管理系統。於是，公司提出了“一-個人負責一個品牌”的構想，並於 1931年5月31日起草了一個具有歷史意義的檔案，文中詳劃了品牌經理、助理品牌經理和“調查人員”（指絕大部分時間都在商場裡調查促銷情況者）的工作職責。由品牌經理把銷售經理工作的大部分接過來，讓銷售經理將主要精力放在銷售產品的工作上。“品牌管理”法改變了寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法，以“品牌經理”為核心的菅銷管理體系逐步建立。結果，各公司採用這種制度後，使多種產品各有銷路，公司也因此成為擁有38個消費品種的大公司。很快，“品經理制度”取得了積極的效果。 寶潔公司認為，品牌經理如同一個公司的總經理一樣，必須從整體上來考慮品牌的利益，決定品牌的市場定位，做品牌的3 年規劃、5年規劃甚至10年規劃。包括產品菅銷各個環節的成本支出、各個部門工作的協調、市場策略、廣告運作、促銷手段，事無鉅細負責到底。並消除部門之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產生的盲目性，使公司的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支援，從而實現企業的整體最佳化。 在具體營銷管理上則採用品牌經理領導下的“品牌小組”負責制。“品牌小組”由三四個營銷人員組威，負貴這一品牌的全
4 跨園市場的文化營銷方略 • 39 面經菅。這些人員要總體協調公司各部門的工作關與他們緊密合作，以市場營銷學上的 4P 理論~一產品（Product）、分銷 （Place）、價格（Price）和促銷（Promotion）為基礎，全面瞭解公司的發展策略、消費者和分銷客戶的求以及競爭對手的動向來有效地管理品牌業務。以品牌經理為核心的品牌經營團隊是寶潔長期立於不敗之地的法寶。寶潔公司認為，“品牌經理制度”是 “以消費者為背景的公司瓜分市場的成熟模式”。 值得一提的是，寶潔的品牌經理制度在新近推出品類經理制度（產品大類經理），即指派一個人負責一個產品大類的營銷， 或把某些小的產品歸入其他產品經理管理，甚至有的公司還把享有同一分銷渠道等營銷資源的產品交由某一產品經理管理.由於零售商更多采用“-攬子採購”方式，為適應這一環境的變化， 消費品公司採用的是品類經理制而不再是品牌經理制度。 大品牌經理制的優越性與侷限性。品牌經理制從創立至今， 有70多年的歷史，已成為國際市場一種成熟的、充滿競爭力的營銷制度。“品牌經理” 制度的建立，為市場菅銷帶來了一股清新的風。品牌經理透過對產品銷售全方位的計劃、控制與管理， 靈敏高效地適應市場變化，改蕃公司參與市場競爭的機制，滅少了人力重登、廣告費用和顧客遺漏，拉長了產品的生命質期，從而為企業贏得了更為廣闊的市場和更具發展力的時空，美國莊臣公司、美國家用品公司等世界範副內的眾多大公司都先後採用了這一制度， 科特勒營銷集團（KMG）總栽米爾勒•科特勒先生前不久在專為中國營銷精英舉辦的培訓班上，為中國企業提出了五條營銷指導原則，其中第一條就是：將菅銷戰略集中於創造品牌價值。 顧客選擇產品越來越注重品牌，同時，顧客的口味越來越多樣化，單一品牌有時難以獲得足夠的市場份額以支撐龐大企業的快
• 320 超級竟爭力速發展。因此，多品牌戰略和“品牌經理” 制度將會被越來越多的中國企業所採納。近年來，我國企業如廣東健力寶、江蘇森達，上海家化等也相繼採用了這一制度。進入新世紀，一大批品牌經理將走向中國市場的前臺，形成一道靚麗景礎， 值得指出的是，品牌經理制度，不會產生立竿見影的效果， 也不普遍適用於所有的企業，它取決於企業的經營規模、產品特點、文化背景等，並需要一定的時間才會取得較大的進展。“品牌經理制”也並非完美無缺，它的劣勢也是顯而易見的。為每個品牌分別做廣告宣傳，造成營銷資源分散，費用開支較大，品牌眾多，往往得不到消費者足夠的注意力，難以建立品牌價值，形成不了強勢品牌，易被競爭對手擊破。面對同一消費群體的品牌，為爭奪市場往往會導致互相“殘殺”，“內部開戰”，削弱企業的整體競爭丸。多個品牌不同風格的出現，往往難以形成完整、統一、鮮明的企業形象。品牌管理制度要求各職能部門全面與市場接軌，以消費者為中心，敏捷地適應市場變化，做不到這一點，就難以支援品牌經理追求商業機會，概易給企業整體發展帶來致命打擊。
5 跨文化管理策略跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理研究的日的，是如何在不同文化壞境中，設計有效的組織戰略和結構，有效利用人力資源，保證跨國經營的成功。跨文化管理的著眼點在於具有不同文化的“人” ’，在於隱含在“人” 的大腦中的“文化”—人的靈魂、人的情感、人的要、人的價值觀、人的能動性、人的潛能的發揮、人與人及人與組織之間的關係等等。跨文化管理要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向村企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，據此提出適合於企業的各種文化管理創新，取得多元文化的協同效果，以克服多元文化和文化差異帶米的困難，允分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使跨同企業具有生機和活力。本章在前人研究成果的基礎上，就跨同公司管理行為的當地化問題、企業併購及中外合資企業中存在的文化衝突與管理問題作進一步探討。 5.1 公司管理行為的跨文化調適 “身在羅鳥，做事要像個羅馬人”（“到什麼山，唱什麼歌”）。 對於管理者來說，理解到這一點並在與來自其他國家的人共同工作時能恰當地調整白己的風格，會比那些自認為“所有的人都一
• 322 • 超級竟爭力樣”的管理者工作更有成效。然而，說起來容易做起來卻很難。 如果你想在全球經濟中實施成功的管理，理解具體國察里人們的共同特點是很重要的。但由於不同企業在不同時期展開的經營活動並不一樣，且有關國象文化特點不一致，因而這種調整的內容和調整的程度存在很大差異，本節從組織設計、人力資源、領導和激勵四個方面闡述了跨岡公司管理行為重新規範和選擇的一般策略。 5.1.1 依文化偏好選擇組織設計組織設計代表著組織為取得跨國戰略日標而如何從結構上設計下屬單位和協調與控制機制。擁有正確的組織結構對於跨國公司達到其跨國戰略月標是至關重要的有些專家指出，技術上的相似性、通訊、貿易與投資等全球化方面的發展以及許多國家的經營管理人員對成功組織設計的模仿等因素，使得不同國家的組織日益趨同。例如，尤論其國籍如何，機器都直接影響著人們如何從事他們的工作，並日制約著管理人員在部門層次的組織設計選擇；跨國公司無論其總部設在哪生，因為它們具有相似的戰略，所以許多跨國公司都採用相似的結構，等等。但是，有資料表明，儘管存在著採用相似組織結構的壓力，卻依然廣泛存在著組織設計上的國別差異。其原因就在於，每一個社會依然對組織設計提供了特殊的國家環境，特別是其中的國家文化和組織文化會極大影響人們對組織設訃的偏好。 因此，跨國管理人員面臨的主要問題是如何處理和利用組織設計方面的國別偏好。 世上不存在最好的組織設計。組織設計的選擇在很大程度上： 取決於戰略的選擇，即某些設計方案對實施不同的戰略更有效。 對於從事跨國經營的公司來說，關鍵的問題是公司對當地的應變
5 跨文化管理策略 • 323 能力或全球戰略導間的程度如何。 （一）認識國家文化對不同組織設計的偏好。國家文化和企業文化會影響組織設計的所有方面，如專業化、標準化、正規化、集權化與組織構型等，“個國家的組織之所以設計成這樣， 組織之所以按這種方式執行，主要是為了滿足該國國民的文化需要的緣故。”①。如前所述，權力差距可接受度、不確定性規避、 集體傾向與個人傾向等都會對組織設計產生直接的影響。例如， 在權力差距可接受度高的文化中，偏好那種具有明確的管理授權層級結構的組織，喜歡決策許可權集中化。不確定性規避則與正規化有關，不確定性規避度高的文化中，例如拉丁用家，經理和員上迫切希望將管理活動加以系統化、結構化，凡事都有草可循， 規章制度要制訂得嚴格、詳盡，香則，他們就不知所從，至於這些規章制度是否能付諸實踐，是否真正起作用那無關緊要、而規避不確定性弱的文化一般不接受過於嚴格的規章制度，即使有這些規章制度的話，也不願照章執行。例如、美同、英國、端典、 這些同家的經理和員工都不願受過於嚴苛的規章制度的約束，再如，像日本這樣具有高度的集體主義同家，員工喜歡圍繞工作團隊構築更為有機的組織。與之對比，在印度這樣一個權力差距觀念盛行的詞家，員上以團隊方式工作可能績效很差，他們在機械的、 權力統治的結構中工作，則會感覺更舒服。中國的經理們提倡組織中的高度參與，也反映了該國的文化價值觀，即允許工人們正式參與計劃的制定過程，並給予他們任免經理人員的…•定權力。中國的經理們還有一種討厭衝突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清晰的職權線路和明確的標準杯業程式的機械式組織。 ①〔荷］G.雀大斯坦德：《跨越合作的障碼》，尹毅大等譯，科學出版社，1996 年版，第169頁
•324• 超級競爭力此外，與國家文化密切相關的諸如政治體系、經濟體系，教育體系等社會制度，將決定一個社會的成員如何看待合法的或正確的組織與管理企業的方式，並鼓勵每個社會的管理人員去設立與其獨特的制度要求相匹配的結構。例如，美國有關壟斷的法律限制了美國組織建立像日本綜合社那樣的大型混合結構，它們強制以前的壟斷商如美國電話電報公司解體並分解成許多小公司，相反，日本政府和法律體系則贊成關鍵部門的大型組織，政府透過貿易、銀行和稅收政策鼓勵或強制大型組織成長，口本的管理人員一般也堅信大型組織更好，因為這會導致大規模的規範的組織同。 正是因為一個企業的組織機構與文化背景存在如此緊密的關聯。因此，要求跨國公司在構建海外子公司的組織架構時，必須考慮當地的文化背景， （二）借鑑霍夫斯坦德的國家文化模型。霍大斯坦德認為， 與權力化程度和不確定性相聯絡的文化期望決定著人們相信一個組織應當像什麼的隱含模式。他根據由權力化程度和不確定性規避的程度高低所組成的2x2矩庫將國家文化劃分為四種型別， 低規範化、專北官僚、緣族官僚、完全官僚。如圖5-1所示。 所考慮的設計方面包括垂直差異（指組織的層次數量）和水平差異（指組織中的下屬單位的數量）、控制與協調機制和決策程式。 霍夫斯坦德的國家文化模型在一定程度上說明了“典型的”組織形式如何產生於不同的國家背景，值得借鑑。 （1）低規範化組織設計的典型特徵是：層次少，控制跨度大，組織層級結構扁平；規範化和標準化水平低，人們能夠容忍組織作用含糊，管理人員依據環境要求進行組縱程式調整，主要依靠組織文化來保證承諾和可靠性；決策是參與性和諮性的，管理人員將下屬納人決策程式之屮或至少在決策前徵求下屬的意見。低規範化適合於低權力化程度和低不確定性規避為特徵的國家文化。
5 跨文化管理策略 •325• 雀大斯坦德認為，英國是傾向將低規範化作為組織設計的用家文化典型。儘管英國具有高度發達的社會階層體系和規範的人際關係，但令人吃驚的是，其組織卻不受其規則的影響，規兆化水平較低。代之的是，英同傾向“無章法的”組織決策和確文常識性的解決問題的方法，法律上的裁決也是基於以前的判例（過慣法），而不是依據建立在詳盡的書面法規基礎上的條文化的法律（像法國那樣）。相對於美國和加拿大的公司，英公司本重視美國公司中普遍採用的標準化程式控制，而是傾向於較低水平的準則與程式的規範化。 （2）專收官僚的組織設計特徵是：具有適中的組織層次和下屬單位數量，組織的層級結構可能是扁平的，下屬單位的行動在相當程度上獨立於總部；採用的控制機制主要是技能的標準化； 通常分散決策，意見統一的決策通常只發生在部門內部和組織的最高層。當國家文化具有低權力化程度和高不確定性規避準則時，人們傾向於專業官僚。霍夫斯坦德（1991年）指出，這些組織的理想狀態是如同一架運轉良好的機器服，只冇在發生例外的情況時，管理層才會施加影響。 霍夫斯坦德認為，德因是最有可能產生專業官僚的國家。德國人基於技術能力米建立權力的層級結構（層管理人員擁有技術學博土學位），傾向採用標維化和規範化的準則與程式，依照嚴格的時間表，遵守承諾和總體有序地處理問題。 （3）完全官僚化發生在權力化程度和不確定性規避推則都高的國家。完全官僚化具有龐大的組織層級結構，狹窄的控制範圍和高度集中保證了管理人員充分了解下屬的所有重大活動：工作程式的標準化（每個人都以相同的方式履行工作）和高度規範化帶來可預見性並可以完全實施控制；決策高度集中，在精英骨幹與工人之同存在著明顯的壁壘。完全官僚是霍夫斯坦德所討論的
• 326• 超級競爭力最規範的組織類心。準則、程式和層級關係主導該類組織。規範的組織職能和聯絡有助於支援管理人員的權威並降低不確定性」 霍夫斯坦德將法國視為典型的完全官僚國家。法國組織最佳化死板，層級明顯，遵循與佔羅馬軍隊類似的模式。上司極少與下屬共享有關組織運營的資訊，洪策高度集中，期望管理人員實施並過應該實施廣泛的控制，作為對社會階層和教育的反映，在被稱為精英的管理層與工人之間存在很大程度的階層差別。 （4）家族宮僚。當—-國權力化程度高、不確定性規準則低時，家族官僚通常得以發展，這種組織與一個以族民或父親身份主導的延伸家庭最柑近。家族組織一般小且職位的專業化程度低，組織層級結構平而寬，所有的人都向同一領導報告：領導直接面對下屬，而不是透過中層管理人員間接控制；決策高度集中，但某些社會的集體準則可能要求在領導決策之前需徵求關鍵的高階家庭成員的意見。霍夫斯出德選擇中國作為可能產生家族組織的國家。然而，家族組織在設於中國以外的中國公司、其他亞洲社會的組織和某些拉美國家的公司也同樣普遍。 權力化程度低 ｛文化環境：低擬力化握度和低術確定性規避 ［偏好的組織設討：低規範化不典型國家：英國確 —- 定文化環境：低權力化程度鬱 + 翱不確定性規避高 1偏好的組織設計：專業官僚典型國家：德 -+ 高 |文化環境：高權力化秤度f 低不確定性規避偏好的組織設計：家族宮僚典型國家：中國、印度文化環境：高權力化程度和高不確定性規避！偏好的組織設計；完全官傲 -—— 典型國實：法網、義大利圖5-1 國家文化壞境與偏好的組織設計
5 跨文化管理策略 • 327• -— 以上闡明瞭來自不同文化的人們所贊同的、偏好的組織設計。這些偏好的組織設計僅僅代表著一國文化中“典型” 組織的範例。儘管各國在其典型的或一般的組織設計方面趨十不同，單個組織也與“標準的”型別之間存在著差距，然而，理解典型組織的設計為幫助管理人員理解國家文化如何影響組織設計的選擇提供了一個起點。學習跨國管理的人們一定要牢記來白不同文化的人民只對所偏好的組織設計具有明顯的傾向。在每個國家內部，存在著多種多樣的組織。具體而言，行業的特徵可能使某些組織更桕似於來自其他社會的組織。此外，在依據權力化程度和不確定性界定的這些廣義類別內，某些國家比另一些國家更接近邊界。由於所有廣泛的文化特徵都影響管理實踐，因此，跨國管理人員必須謹慎地利用這種知識規範組織。 5.1.2 按異域文化調整人力資源管理人是企業的惟—-能動的囚素，資本、裝置、自然資源等物化因素都需要人來推動。特別是科技革命帶來經濟的知識化、智慧化，使人的價值得到進—-步提升，人力資源已成為企業的核心資源。因此，實施有效的人力資源管理政策對成功地實施跨國戰略非常關鍵。 人力資源管理的主要肉涵和基本功能包括：員上的招聘、逃拔、考核與績效評估、培訓與開發、個人生涯發展與組織發展以及勞資關係等，當一個公司進人同際舞臺時，所有人力資源管理的基本活動仍然保留，但卻以更復雜的面日出現、因為，先， 跨國公司的僱員包括不同國籍的僱員組合，既有來源於業務單位所在國的工人，稱為東道國公民（HCN）；又有來白呼國公司的海外僱員，稱為母國公民（ICN）；還有來白東道國和母國以外的其他國象的海外僱員，稱為第三國公民（TCN）。通常，母國
• 328 • 超級意爭力和第三國海外僱員一般屬於管理僱員和專業僱員，而不是低層次的勞動力。其次，由於各國背務市場、文化，法律，教育、經濟體系等小問，會導致其所遵循的人力資源管埋政策和方法上的差異。跨國經理必須調整公司的人力資源管理政策以適應公司經營所在國的國家文化、商業文化和社會制度。 （一）人方資源管理策和方式的適應調整。“-個冇效的困際人力資源管理體系包括公司範圍內的人力資源管理政策與程序，也包括適應不同國家區位的人力資源管理政策和程式。戰至對跨國公司而，通常需要調整公司的人力資源管理方式，以適應東道國的傳統、國象文化和制度。當涉及到非管理職位的僱員時，淵人力資源管理政策更是具冇特殊的必要性。這些僱員很可能是東道網公民，並更有可能期望跨公司的人力資源管理方式更符合當地的傳統、將不適當的人力資源管理為式強加給東道國公忌，可能帶來觸犯當地文化標準和價值觀念的風險，甚至可能導致違法的行為。"① 為避免在人力資源管理方面犯代價巨大的錯誤，跨國公司需要考慮以下幾個與當地僱員相關的重要問題（Black,Greersen， and Mendenhall 1992,19）： * 如何識別有小能的當地僱員”各國在教育資格，工作技能的認證方面各不相同，跨國公司為識別當地人才必須獲取必要的知識。 *如何吸引這些未來的僱員來申請T作？在美國，報紙廣告是最流行的招聘方式，然而在其他國家個人聯絡更加重要，走後門也是可以接受的招聘策略。一個跨國公司必須常常利用當地傳 d）［美了約翰•玉.庫倫：《多國管理戰略發徑》，邱立成等譯，桃械工業出版社， 2000 年版，第288頁
5 跨文化管理策 •329 統方式以獲得最優秀的職位人選。 *能夠將母國的培訓方法運用於當地僱員嗎？培訓方法並非總是可以跨文化轉移的，為使培訓能夠跨越文化障礙，需要精通各種語言的培訓者和各種語言的|面材料。 *哪種評價方法符合風俗習慣？-國普遍適用的評價方法可能不適用其他國家。例如，美岡T.人就不可能接受日本人採用的年工序列制。 *當地人看重哪種型別的報酬（例如工作保障、工資和福利）？文化和制度因素經常導致人們看重不同的報酬組合。例如， 號大多數歐洲國家相比，美同是一個高工資低福利的社會。 *如何留住高潛質的僱員並將他們作為未來的管用者加以開發？各國在對具有高潛質的低層經理的培訓和開發方面各不相同。美國公司可能在其職業生涯的早期就確定這些經理的整個職業生涯，並透過快速的晉升和高薪報酬加以開發。相比之下，甘本公司知道這些經理的整個職收生都屬於公司，因而可能採取一種較慢的方式，公司會強調在公司內部各種小同職能職位上的經理。 *當地法律影響人員配備、報酬利培訓決策嗎？跨國公司必須「解管制其在東道國活動的法律和政府政策所構成的網路，並學會在這個網路中工作。 對這些問題的同答存在很大的差別，這主要取決於東道回的國家文化、商業文化以及社會制度。因此，要對東道國」人進行有效管理，就要求對該國的人力資源管理慣例有深入的瞭解。 （二）選擇合理的國際人力資源管理策略和模式。一般說來， 跨國公司人力資源管理有一種可能的模式： （1） 母國（民族）中心導向：重要的管理僱員和技術僱員都來自母國，透過技術專長和過去在母國的業績進行選拔；東道國
• 330 超級競爭力公民僅佔據低層次的和輔助性職位；評價和晉開也來用母國標準：重要決策集中在母國；在經埋和技術僱員人力資源管理的各個方面，公司都傾向於遵循母公司母國的人力資源習慣。這種做法曾經十分普遍。寶公時、菲利浦 NV 和松下等公司開始都來用這種做法。例如在荷蘭的非利浦NV 公司，絕大多數外國子公可的全部重要職務層一度全部由荷蘭人指任，他們被國外同事稱作“荷蘭黑手黨”。在現在的許多口本公司裡，比如豐田和松下， 國際業務中的重要職務仍然常常由日本人出任。儘管日本公司在世界市場上取得了很大的成功，但被指貴為採取民族中心主義色彩濃厚的國際人力資源管理政策。一些口本經理感到，如果日本公司要保持世界領先地位，就必須調整這種民族中心的國際人力資源管理政策。 優點：能夠克服東道國缺乏合格管理和高階技術人才的困雄；有助於保持公司文化的統一和母國僱員更大的可控性和忠誠，統一的文化有助於傳遞核心優勢。 缺點：①限制了東道國職員的發展機會，這會引起不滿、低生產率和職員更換的高頻率。②外派人員的成本通常很高，成功的外派任職，特別是當存在巨大的文化差異時，常常需要大量的培訓投資；外國來的經理的報酬遠遠高幹東道國的經理。③導致 “文化近視”。即公司不理解東道畫的文化差異及其對公司採用不同的營銷和管理方式的要求。外米的經理需要一段很長的時間來適應東道國文化差異，在這期問，他們可能會犯嚴重的過失。例如，外來經理可能不知道如何調鏊產品特性、分銷策略、交流策略和定價方法，結果可能造成代價高昂的失誤。 （2）多元中心導問。多元中心方式力圖在許多方面解決母畫中心方式的諸多弊病，它對每個國家區別對待，強調適應各國文化和制度方面的差異，在人力資源管理方面分別對待每一同家層
⑤ 跨文化管理策略 • 331• 次的組織，母公司總部一般讓各國子公司遵循當地的人力資源管理刈慣，公司主要從東道園招轉和選拔經理管埋子公司，來自東道國的經理的選拔、晉升和考核傾向於採用當地的程式和標準 （為增強與跨國公司總部的溝通，東道國經理通常需要具備利用母公司國家語言的說、寫能力）。來日總部的權利下放允許國家和地區經理們估價他們自己的人力資源需求，並建立當地的考核和晉升標準。不同於母公司的當地組織文化也影響組織用以考核和晉升員的程式。與民族中心的國際人力資源管理公司一樣， 高層管理職位和技術職位上通常使用國公比，運用母國經理控制海外經營，或將技術轉計給海外生產機構，對母國外派人員的人力資源管理仍保留在總部。 優點：更省錢（僑民經理的花費是很昂貴的）；人使用東道國經理和僱員，為公司瞭解當地情況奠定了基礎；公司陷人文化近視的可能性也減少了，東道國經理不大可能由於文化誤解而犯錯誤，而這正是僑民經理易出錯的地方。 主要缺點：①言障礙、對本國的忠誠和一系列文化差異可能帶來各個外國子公司與總部相協調的問題，即使當東道同籍經理說跨國公司總部所在國的譜言時，溝通仍存在閒難，仍會產生誤解。東道國經理可能對當地子公可比對跨國公司母公司更忠誠。②東道國經理的職業生涯發展的機會有限：與採用母同中心方式的公司情況類似，東道同經理在晉升時遇到無形的限制，他們的晉升與發展可能被限制在一國或地區內。 （3） 全球導向。具有真正企球國際人力資源管理導問的組級將其最優秀的國際經理委以國際任職，並在世界範圍內任何可能發現優秀合格僱員的國家開展招聘和選拔，史注重經理足合適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。紅織內僱員具有不同的文化背景，精下的經理能夠輕而易舉地進行調袋以
• 332• 超級競爭力充分適應不同的文化，這些經理通常精通兩種或多種語言。 優點：更大的人才庫、可獲得的經理和技術專業人才庫不受國籍和地理限制，使公司最有效地利用人力資源；跨國公司發展了大批有經驗的國際經理，冇助於積累國際專門知識；有助於建立跨國組織文化，能夠減輕文化近視並提高對地方需求的反應能力。 缺點：①D有時難以引進管理和技術人員：東道國都制定了移民法，限制外籍僱員的使用或增加了使用成本。②培訓和重新分配的成本很高。在全球導向的公司中需要花費大筆經費來選拔和培訓經理以適應公司內外的文化差異。外派人員的報酬通常高於東道國籍的僱員，可能會在公司內部引起不滿和怨恨。 總之，每種國際人力資源管理導向都有其優點和觖點，跨國公司對國際人力資源管理導向的選擇在很大程度！取決其跨國戰略。廣義地講，種族/母國中心方式是與國際戰略相容的，多元中心適合於多國戰略，而全球導向同時適合於全球和跨國的戰略。 專欄5-1 外企，中國白領的“黃埔軍校” 許多在外企工作過的H領都說，外企在某種程度上是中國當代的 “黃埔軍校”，其獨具特色的培訓方式，企業文化利機制，塑造、培養了大批懂得現代管理技巧的中國片領，為中國企業的發展培養了-大批國際化的人才。 在外企這所“黃埔軍校”裡，處於培養和塑造人才最頁端的部門應該是外企在中國設立的研發中心和管理學院，據長城企業成略研究所提供的專題報告，從1994亇北方電訊投資成立北京郵電人學—北方電訊電信研究開發中心起，外企在華建立研發中心逐新增多。1996 ⋯...
5 胯文化管理策略 • 333 作以來，知名跨國公可紛紛宜布在華建立獨資的研發中心，掀起了一股前所木有的熱潮。微軟，寶潔，樸、聯合利華、英特爾，諾基亞， 愛立信等相繼成立研究中心，技術開發中心和實驗室。法國羅納普朗克公司甚至開始在中國建設自己的“技術園”，計劃包括一個高技術矽酮生產單位，4個化學應用實驗室和一個商務性行政大樓：外企還對中國高校頻頻提供資助，並與高校開展多樣化的研究開發合作，成立了， 多個文驗室，冊究中心和培訓中心，清華大學即與多袤外企成立13 個研充所、4個實驗室和12個培訓中心， 臺灣頂益集團的方法第-課——“洗腦換腦”，對新加人的員工，集團總部專門派出高層管理人員為新員T講授頂益的公司文化、構架、發展歷程和核心價值觀。高層管理人員深受中國傳統文化的影響，很能吃苦耐勞。管理人員介紹許多國外成功企業家是如何在比現在更嚴酷的環境中挑戰自我，最終實現自我的故事，以此來激勵大家。並以自己的親身經歷說起，如何從一名普通的生產員T一步一個腳印發展到今天的戰事。講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競爭環境、競筍基本戰略、遠景等等。這種公共課的學習大約為一星期。 第二課—專業培訓：白天新學員在各白的崗位實，晚上8點準時到培訓中心分部聽課，在“洗腦”課程的基礎上，開始專業化， 有講裝置管理的、有講人力資源管理的，有講廿場營銷的，不一而足。 晚上授課完了以後，每個人還要寫一份當日的實和聽課感受，並輪流在講壇上與大家分享、這種培訓約為一個月。 第三課——崗位培訓。上崗後，新員工大多以為可以鬆一口氣「。 誰知上班後和在培訓一樣緊張--白天上班，晚上照樣要上課、開公， 並片晚上開會，上課跟加班無關。上班後的公司培訓課程涵蓋面疲廣， 從企業戰路到生產、管理、市場營銷到財務、一切和企業發展有關的知識理論透過每晚的培訓一古腦地往員工腦子裡灌輸，公司還定期請臺灣和香浩的顧間公司人中高層管理人員講諸如中國社會經濟發展等等非