題 157
第九章結構性分析問題分析問題的標準程式是： 收集資訊——•描述發現———得出結論——•提出方案為了最有效地找到結論和行動方案，分析人員必須有意識、有條理地去收集事實，從中得出邏輯上一致的發現，但多數情況卻不是這樣。一般人很可能會去收集該領域一切可以找到的資料，等所有的事實和資料齊備的時候才開始正式進行分析。 當然，每個人都可以這樣做，但肯定要付出額外的辛苦。比較好的方法是建立診斷框架和邏輯樹來指導分析和引導思維，不僅能提高解決問題的效率，而且簡化了把結果構建成金字塔的工作。 由於一般人的習慣都是先找資料，所以下面我將追溯這種方法流行的原因，然後再解釋我的新方法。 從資料入手從資料入手的方法由來已久，可以追溯到諮詢業的早期發展階段（20 世紀50年代和60年代）。當時諮詢還是一項新興的職業，諮詢公司尚未大量積累起有關各個企業和行業的知識。因此，那時候的普遍做法是，不論客戶存在什麼問題，都從全公司或全行業分析入手： 158 THE. MINTO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔原理
1.確定在該行業獲得成功的關鍵因素，研究市場特點、價格——成本 —投資特點、技術需求、產業結構和盈利能力 2.根據銷售與市場地位、技術地位、經濟結構、財務和成本決算，評估客戶的優勢和劣勢 3.將客戶的表現與成功的關鍵因素進行對比 4.提出抓住機遇和解決問題的具體建議結果是事實堆積如山，卻很難從中得出有意義的結論。一家大諮詢公司曾經估計過，在收集資料和分析的工作中高達60%是無用功。諮詢顧問們堆砌了不計其數的“有意思”的事實和表格，但和客戶的問題真正有關的卻寥寥無幾，很多情況下，由於資訊不完整，很少或根本沒有資料來支援主要的建議，迫使諮詢顧問們在最後一刻還在尋找更多的資料，真是勞民傷財的一個過程。 即使有了完整的資料，要組織好自己的想法並在最終報告裡清楚地表達觀點還需要大量的努力。最原始的方法是把事實按運營、營銷、增長預測和主要問題等標題進行分組。但我們已經從第七章《概括分組思想》知道，要從這樣的分類中得出清晰的結論是非常困難的。 為了給讀者一些條理性，很多諮詢公司按照收集的時間順序提供信息，用發現、結論或建議之類的字眼作為章節的標題，但和信手拈來的標題一樣，並沒有多大的實質性幫助，只不過是寫作者用來強迫自己思考的手段而已。總之，諮詢顧問花費了大量時間，寫出的卻是長而乏味的文章，不能很好地反映他們工作的真正價值， 由於費用增加而結果卻差強人意，諮詢公司開始正視這一問題，最終發現行之有效的方法是在收集資料之前對問題進行結構性分析，現在已被很多優秀的諮詢公司採用。在某種程度上，這種方法是重複傳統的科學方法： • 提出各種假設 • 設計一項或幾項重要的實驗，根據產生的各種結果排除一個或多個假設 • 透過實驗得出明確的結論 •相應地採取補救措施換句話說，就是強迫自己思考問題產生的各種可能原因（這種技巧叫 STRUCTURING THE ANALYSIS OF THE PROBIEM 第九章|結構性分析問題| 159
做外展推理，附錄一對此有討論），之後的重點就是收集資料以證明是這些原因或不是這些原因。只有假設自己已經找到問題產生的原因，才能更好地提出創造性解決問題的方案。 那麼你會問，應該如何去找出問題產生的可能原因呢？又不能憑空捏造。當然不能，你必須認真研究問題所在領域的結構，即界定問題框架中的序幕或切入點。為了深入進去，你需要採用合適的診斷框架。 有很多診斷框架可以用來幫你分析，也有許多非診斷性的邏輯樹可以用來幫你提建議。人們常忽視這兩種輔助手段的區別，並把它們一併排列在“分析技巧”或“立論分析”的標題下。但注意它們的區別是有用的，有助於你在正確的地方使用正確的方法。 設計診斷框架使用診斷框架幫助你設想客戶產生問題的領域的狀況。這種設想最終會揭示出你的分析應該關注的要素或活動。舉個簡單的例子，比如你頭痛但不知道原因，所以無法醫治。你第一步應該設想一下造成頭痛的可能原因： 頭貓身體撞傷外部—過敏 •惡劣天氣流感內部----腦瘤腦積水精神壓力，緊張 160 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLE 金宇塔原理採用“相互獨立/完全窮盡（MECE）”的分類方法後.頭痛的原因要麼是身體上的，要麼是精神上的。如果是身體上的原因，要麼來自外部，要麼來自內部。如果是外部的原因，要麼是撞傷，要麼是過敏，要麼是對天氣的反應等等。 透過逐項展開，就可以按排除的難易程度對所有可能的原因進行篩選。換句話說，如果你的頭痛是天氣原因造成，就沒有必要檢查腦瘤。 我們從第六章《確定邏輯順序》已經瞭解到，結構性分析的方法只有： 種：劃分結構、尋找因果關係和分類。為了找出問題產生的原因，可以用其中的一種或幾種方法來建立診斷框架。 劃分結構任何一個企業或行業的具體領域都應該有清楚的結構，即包括由不同單位組成的系統，各自完成某項特定的功能。畫一幅系統的現況或理想狀況的圖，能幫助你決定是否要回答這些問題，並透過分析確定問題產生的原因。 營銷瞭解 •程度 ＞首次購買天次購頭批發零售生產廣商卜批發商 • 零售商消費者購買市場份額廠 • 消費者促銷人貨架擺放-• 定價特殊商 •鼠艾持圖9-1 公司實際運營結構示意圖圖9-1顯示了零售商可以使用哪些促銷和營銷要素去影響消費者的購買行為。你需要作出判斷的就是市場份額下降（R1）的原因，是消費者對產品瞭解不夠？還是零售商不能說服消費者購買？等等。 調研初期的另一種典型分析是瞭解行業的業務流程和主要趨勢，以此為基礎確定危險領域。可以對行業進行細分（見圖9-2），確定每個細分市場的容量和競爭者；也可以設法確定在哪裡可以使價值增值，成本如何控 STRUCTURING THE ANALYSIS OF THE PROBLEM 第九章結構性分析問題 161
制、利潤的來源、哪些利潤容易受影響以及資產的使用等。然後尋找平衡點，根據收集到的資料，確定哪些業務比較薄弱。 經濟平衡點完仝一-體化生產長期存在差額原材料來購相對固定的銷售覆蓋成本消費者對稀缺資源處於控制地位生產廠商一批發業務的主要部倉庫分銷購買者顯著的產品優勢特殊服務能力， -市場平衡點圖9-2 行業結構示意圖尋找因果關係診斷問題的第二種方法是尋找具有因果關係的要素、行為或任務，得出最終診斷結果。 1.財務結構為了找出投資收益率低的原因，可以畫出公司的財務結構示意圖（見圖9-3）。 將數字填入表中，很快就能判斷問題的產生是由於銷售比去年少，還是由於成本太高，還是二者兼有。相應地，可以對每個要素進行細分，找出它們主要受哪些因素影響，並進一步確定每個影響因素的構成（比如在銷售項下，產量是由質量、設計和產品適用範圍決定的）。完成結構圖後，接下來要決定的是問題出在產量上，還是價格上？並對資料進行分析，以便對每個問題做出是或否的回答。 162 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔原理
_銷售收入貿易廠利潤 -估i的準碇性 -價格一 -競售性價格一產品成本一質量一一產品， -沒計一質量 -技術支援一服務銷售代表能力筊貨一國內市場 -市場條件出1！市場一要你小一！資時成木加班投資收益淨流動資產一資產一 -間定一多庫資產廣房沒備一成本可變成本試定成木人！— 一效學一 -—1.作方法一燃別一股務一 - 力等物祥-廠原料碼廠胸興價格 L輔料 —--質量一研發浞銷一損耗維修工程圖9-3 公司財務結構示意圖 2.任務結構樹狀示意圖（圖9-4）是一種更深人更明確的方法，用來表示公司必須組織實施的重要任務。從每股收益（EPS）入手，按公司的財務結構劃分樹狀圖，把每個要素都標明為一項獨立的管埋任務。然後，把損益表和資產負債表加進去，同樣每個專案都標明為一項任務。這種方法的優勢在於， 發現問題所在後，可以立即確定採取何種行動方案。 例如，一家菸草公司的貢獻毛益（貢獻毛益=收人-可變成本——譯者注）等於收入減去明細成本（菸葉、包裝材料、稅金、直接人工成本）、廣告和促銷費用。這些專案變成各項任務（增加淨銷售額、減少菸葉成本等）後，就知道哪些是公司的關鍵任務，並能透過分析樹狀圖中有關數字（趨勢、敏感性、 STRUCTLRING THE ANALYSIS OF THE PROBI.FM 第九章；結構性分析問題 163
行業比較和競爭），決定應該優先完成哪些任務以增加每股收益。 增加貿易利潤和貿易資產收入減少各項具體成本針對單一品牌減少廣告和促銷費用收入、費用、 投資的量化分解增加淨銷售額減少菸葉用量滅少包裝材料誠少稅負支出減少直接人T 減少禮品支出增加毛利減少廣告和促銷費用增加貢獻毛益改變間接人工減少材料支出減少收購支出減少工資支出減少房租支出滅少折舊滅少其他雜費滅少管理費用增加每股收益增加金融資產增加利息所得滅少利息支出滅少稅負支出銷售或收回租賃資產婆劣資產針對公可整體減少利息支出增加利潤減少利息支出增加淨利潤減少工廠減少房屋和土地減少存貨減少在產品減少產成品減少應收賬款增加應付賬款減少現金增加投資圖9-4 公司重要任務示意圖 3.活動結構有時為了產生某種不希望得到的最終結果，比如高成本或超長的安裝時間，可以用樹狀圖尋找必須進行的活動（圖9-5）。訣竅在於設想所有可 164 THE MINTO PYRAMID PRINCIPIE 金字塔原理能造成該種結果的原因，並把它們按適當的層次分別聯絡起來。 一放慢二作節奏一滅少每週工作時間 —藏少每班現場工人 - 現金 —減少激動—•一齡 - 天江 ［延長標準仟務時間 —降低產量—. 二會對產量的限制減少每人旋管人員的：花管時間 —放鬆近督—-袋尖餐個人配備的臺降低監管人員的投能荌求 -降低工齡要求 —降低勞動大使用午青工人的技能要求減少每年每人的培瀏 —工作指令不明確一減少分二 —工具不好用減少二廠的工作 X方案方_ 案的安裝時間長增加舞班現場工人增加現場和工作時間工作時河 1意外_ 延運 -加裝置多祥性 -倉省問麵 -進入間題工作環境更艱難- 「作空沉釣狠制 …環境問題、如粉牛 •增加休總隊注一項下作悉要計劃不同完成多項任務更產格的安裝要求一藥市袋務 —程式生延誤一計劃改交太退任務的順序 f機安掛不： —突然調動人員一鮮德天確的外： 部輸入不正確；設施一不充妳一一裝置 L測試人員不及時圖9-5 產生非期望結果的活動示意圖例如，電話交換裝置的安裝工作，一部分在承包商的工廠完成，一部分由自己的工人在現場完成。現場由安裝工人、安裝設施，需要安裝的裝置， 裝置測試人員以及客戶組成。客戶每隔一段時間對安裝程式進行審查。 從圖9-5可以看出，在樹狀圖的起點是安裝時間超過預期。接下來是根據“相互獨立/完全窮盡”的原則假設得出的原因：減少每班工人人數，增 STRUCTURING THE ANAI.YSIS OF THE PROBI.EM 第九章|結構性分析問題］ 165
加每人每班工作時間，減少每週工作時間。 對以上原因進一步分解：什麼原因可能增加每人每班的工作時間？要麼工人工作緩慢，要麼工作本身耗時，要麼出現意外的延誤。針對每種可能，繼續尋找發生的原因。最後得到一張完整的列表，收集並分析了事實你的經驗將告訴你從何處著眼。 將可能原因分類第三種方法是把所有可能的原因按相似性進行分類，前提是這種預先的分類有助於綜合分析各種事實。如圖9-6所示，銷量下降的原因有半固定因素，也有可變因素。假設兩種因素都有，這時需要決定收集哪些資訊以證明：（a）該品種的市場萎縮導致銷量下降：（b）現有商店無法覆蓋整個市場；（c）商店規模影響銷量等。！. 利潤銷售收入銷售毛利戰本分攤米司定醫素可交玉素一-書場下眾 —位情數量位置 —-f豬能力倉傳的可達到性 --錯誤的資品鉳洖的布屙 -- 銷誤的價格 -錯浜的店次矮示和設施 •鎧濱的銷售入員一鎧誤的店外廣專；-價格太低 —-購買成本太高：錯誤的競品級合 -過於複雜的成小基礎 ⋯•成本控韋.不嚴與成本專關的商品決策 ②9-6 問題可能的原因示意圖 166 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLE
訣竅在於，在上一層的分支進行“相互獨立/完全窮盡（MECE）”的分類， 並按此線索，進一步找出可能的原因。然後，透過是與否的回答，確認或排除其中一些原因。 另一種分類的辦法是選擇結構，其樹狀圖與用來尋找消極結果原因的行為結構相關，但每次只是進行簡單的雙重選擇，一直持續到更準確地了解可能原因時為止。 如圖9-7所示，銷售支援效率低的原因，可能是零售商的支援效率低或公司總部的支援效率低。如果是零售商支援效率低，要麼選對了被支援的商店，要麼選錯了被支援的商店；如果選錯了商店，問題就找到了。如果選對了商店，要麼上門服務的次數合適，要麼上門服務的次數不夠多。如果上門服務的次數合適，要麼開展的是正確的活動，要麼開展的是錯誤的活動等。 麥售商支持效率氐鬻笳選錯商店 - 次數 .合適次數不夠多： 有效正塌話邊活刃.： 無效鐺誤 .活動，適烈銷售支！ 持效率低總韶支援效率低雲點公明確銷售人員負擔過血姘酬不含押監督不夠圖9-7 在流程的不同階段雙重選擇示意圖 STRUCTURING, THE ANAI.YSIS OF THE PROBLEM 第九章了結構性分析問題］ 167
該品牌有沒有問題總頁獻毛益 2 問題在哪裡？ 地區渠道 3 為什麼存在問題？ （該銷量整個市場容量該品牌的書場分額包裝尺寸消費者型別是貿易條件粢） 反饋 Y 如果以上各條分析均沒有發現問題，應重新考慮對目標市場和消費者利益的界定是否準圖9-8 決策的總程式示意圖 168 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔原理選擇示意圖的秘訣在於把與銷售有關的流程形象地反映在各個分叉點上。首先選擇商店，然後上門服務，最後開展活動，要麼正確，要麼不正確。對結果進行分析後，就能找到解決問題的辦法。 圖9-8所示的營銷流程結構是選擇結構的更為複雜的一種。該結構的好處在於它的完整性，並且每個要素按照分析的先後順序排列。 例如，經過分析，你發現你的營銷計劃不夠周全，表現為包裝不當、廣告沒有針對性，推銷活動一團糟以及購買者不常使用該產品。在這些不足之處中，排在前面的必須先於排在後面的得到改進。因此，在把推銷部門搞得井井有條之前，沒有必要去說服人們更經常地使用產品：同樣，如果廣告針對的是錯誤的人群，就沒有必要花錢去推銷。 一旦建立了診斷框架，你就可以運用這一神奇的解釋性工具與客戶進行交流，從事實上和概念上向他說明公司的現狀： • 該結構/系統導致R1。它的現狀如何？（即公司的現狀） • 該結構/系統導致 RI。從邏輯上分析，它在過去是什麼樣？（即你過去一直做的） • 理想中的結構/系統導致預期的 RZ。它應該是什麼樣？（即為了實現目標你需要做的） • 在第一種和第二種情況下，可以透過與理想狀態的比較，論證變革的必要性。在第三種情況，可以透過與理想狀態的比較，揭示現實的不足之處。 關於診斷框架，需要特別提醒你注意的是：是與否問題的重要性，它們起著“決定性實驗”的作用。是與否問題的答案除可以清楚地確認或排除對問題起作用的因素外，還能提前告訴你何時可以結束調研。 診斷框架與決策樹和專案評估檢查技術圖（PERT 圖）之間是有區別的，前者用來提出問題，而後兩者用來闡述採取某種行動的必要性（如圖9 -9），不要把它們混淆起來。 STRUCTURING THE ANALYSIS OF THF PROBLEM 第九章結構性分析問題！ 169
決策樹決策點平均需求高機會事件決策點2 決策點1 2年 1建大八剛開始需求高，到後來需求低平均需求低 ①擴建開始需求高 2.建小廠 （2.不變 "f 平均求高平均需求低平均需求高平均需求低烈開始需求低 PERT圖 —•作業鋪設管道） 機會事件 ① 賢阿斷（2）安窗戶 3）內牆粉刷 *公；地板打蠟（5 做木工圖9-9 決策樹和 PERT 圖僅僅闡述行動的必要性 170 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔原運用診斷框架在解釋診斷框架的時候，經常有人問我：“我怎麼知道應該在什麼時候建立哪種框架？我怎麼知道是深入研究框架的全部還是部分？當然，答案取決於你對所要分析的目標領域瞭解多少。好的解決方案不是抽象得來的，首先要求你對所在領域——製造、營銷、資訊系統等有全面的瞭解。大量深入的關於目標領域的知識是必不可少的。我曾說過，解決問題的診斷框架通常隱含在問題界定的序幕中。例如，圖9-10顯示的是，諮詢顧問為解決巴羅斯（Barrows）公司資訊系統部的問題所採用的問題界定方法以及遵循的步驟。 情境切入點/序幕巴羅斯 R1 擔心不能應對墻長機會擔心不能很好地使用系統使用者小組不瞭解系統懷疑支援小組的生產率無法判斷哪些地方效率低 R2 生產能力足以淋足預期增長支援小組提高效率和生）率決定刈資訊有哪些需求評估現有系統和程心提出儘快改革的建議確定提高生產率的長斯措施備定立即改進控制的措施 ISD 新興業務的增長比預期耍怏新系統的使用不盡如人意生產計劃與安排主系統物料計劃與控制車國日常記錄和基層控制訂單狀態和未交訂貨報告困擾事件缺少必要零部件，不能及時交貨圖9-10 問題：資訊系統部（ISD）不能應對增長機會 STRUCTURING THF ANALYSIS OF THE PROBLEM 第九章|結構性分析問題 171
客戶的問題資訊系統部是一個新沙文的部門，它給巴羅斯公司帶來的是其他公司幾乎從未提及的問題：業務增長速度高於預期。儘管採用了新的生產計劃和控制系統，還是有很多定單不能滿足，公司面臨錯失增長機會的危險。 公司懷疑資訊系統部的使用者小組並不瞭解新系統，而且知道支援小組遠沒有以最大生產能力生產。因此，公司希望諮詢顧問回答如何使生產能力得到最有效的利用，同時改進支援小組的生產率： 由於現在的問題是工廠基層效率低和生產率低，其原因必然存在於工廠基層的作業和流程中。所以需要建立的第一個診斷框架應該是對這些作業和流程的總的描繪。諮詢顧問當然希望收集有關資料，但只是有目的有針對性地去收集，而不是採用以往面面俱到的方式。他會在專案建議書中提出他所要收集和分析的資料： 增長預測部門管理日標商業資訊和管理需求現有系統和程式效率低的領域，生產率低的原因控制差的原因確保庫存準確的措施，賬簿——庫存差異的記錄現有資源，如何利用如果諮詢顧問沿用過去標準的收集資料的方法，就所有這些方面去採訪巴羅斯公司的人員，他可能得到的是大量需要整理、綜合和分析的資料， 不僅不能完全理解和吸收，而且很難客觀地說出哪些相關，哪些不相關。 如果諮詢顧問一開始只收集那些建立診斷框架必需的資料，以揭示目前經營活動的構成和相互關係，他就可以提出自己的見解，並對向題的產生原因提出一些很好的猜想（假設），接下來，他只需要去收集那些能證明或推翻他猜想的資料和資訊。 172 THE MINTO PYRAMID PRINCIPLF 金字塔原理分析的方法圖9-11是諮詢顧問繪製的系統流程圖的一部分，用來作為有效收集資料的基礎。 管理採購訂單處理生產管理物料控制安排：； 一排程 7運營評訂單和交貨信息 2 物料單和日常記錄 Y 3 4 庫存和運營和訂貨因裝載主素程 5 車閭調度和優先原則控制扚標準圖9-11 在瞭解公司的基礎上收集資料 6 用於管一理決策的評估資料諮詢顧問以圖9-11作為參照點，可以設想公司哪些地方存在不足；如果存在不足，自己希望發現什麼，並相應地形成需要收集資料的問題。舉例如下： 1.訂貨和交貨時間—是否承諾的交貨時間沒有競爭力？是否按承諾的時間交貨？ 2. 採購物品——採購原材料、零部件和輔料有無延誤或成本過高的情況？ 3. 庫存物品供給——是否因力短缺而影響銷售？是否因外部存放而增加成本？ 4. 現有生產能力——生產能力能否滿足預測的需求？ STRUCTURING THE ANALYSIS OF THE PROBLFM 第九章結構性分析問題 173
5. 系統成本一—區域性的管理控制有沒有造成整個系統的失衡並增加其他部分的成本？ 6. 管理報告——-訂單狀態和勞動效率報告能否起到必要的控制作用？ 諮詢顧問現在可以開始計劃收集資料了：他會問自己：“為了回答上述問題，我必須尋找什麼？當然，他非常希望得到前面羅列的資訊（除“現有系統和流程”以及“現有資源，如何使用”外，它們已被用作繪製圖9-10 的基礎）。但他事先應該知道他收集的其他資料與分析的相關性，以及是否需要進一步收集以前沒有想到的資料。 按照管理的觀點，在開始工作前，諮詢顧問可以先確定每件資料的米源、分派收集任務、制訂時間表並估計收集的費用：這樣有助於快速高效地找到問題的起因，提出適用的、甚至是創造性地解決問題的建議： 當然，如前所述，只有那些對所在領域有很深造詣的人才能提出創造性的解決方案。淵博的知識有助於獲得真知灼見，發現那些只有超出邏輯推理的範疇方能發現的備選方案：對那些沒有敏銳洞察力的人，則可以使用邏輯樹找到解決問題的可能方案。 建立邏輯樹 174 使用邏輯樹可以得出解決問題的不同方案，我們前邊曾提到序列分析方法，它有以下步驟： 1.有沒有問題？ 2.問題在哪裡？ 3.什麼存在？ 4.我們能做什麼？ 5.我們應該做什麼？ 在步驟2和步驟3，可使用具體的流程圖和因果結構，來表示有關公司經營的要素，作業或任務之間的系統關係，建立情境的模型：在步驟4和步驟 5，使用邏輯樹得出可能的解決方案，以及實施這些方案對公司可能產生的影 THE MINTO PYRAMID PRINCIPIE 金字塔原理響。文章寫完後，也可以用邏輯樹找出各個組的觀點的缺陷。 尋找解決方案使用邏輯樹可以從邏輯上找出解決問題的可能的方案。例如，在圖9 -4所示的任務結構中，其中一項過高的成本是間接人工。 為了作出客戶應如何削減間接人工成本的決策，諮詢顧問使用邏輯樹，根據“相互獨立/完全窮盡（MECE）”的原則，對各種可能性作一個系統的邏輯的細分。圖9-12展示的是邏輯樹的一部分。 削減單位： 小時成本削減直接人成本初始過稈成本生產部門單位香菸成本包裝部門成本其他成削減每南萬根香菸生產時間儘量減少加班時間使甩廉份勞動力儘量減少工資支出減少單位機器I人數提高機器速度湜高機器效率圖9-12 削減成本方法示意圖下面是對圖9-12的解釋： • 把直接成本細分為： 初始準備過程香菸生產部門包裝部門其他 • 把單位香菸成本細分為單位小時成本和每生產百萬根香菸的小時數，因為： 成本/小時 x小時/香菸=成本/香菸 STRUCTURING THE ANALYSIS OF THE PROBLEM