既是產品的長尾，也是交易者的長尾6Bay是圍繞分散化存貨的概念運轉的， eBay也是一種自我服務模式—賣家建立自己的產品列表，自己處理包裝和郵遞事宜，此外，從廚房攪拌機市場上的KitchenAid、兒童玩具市場上的樂高公司、 營銷軟體的公司Salesforce.com，以及搜尋引擎和廣告市場上的Google。長尾正在作為一種新的生產方式滲透其間。也正是因為長尾理論反映的是具有普遍性的生產方式，而非特妹的商業訣竅，因此它才能廣泛適用於新經濟的各個領域。 本章舉例說明了長尾理論在不同行業的不同成功應用。旨在說明它所具有的廣泛適用性。
在這一章裡，我將討論媒體和娛樂業之外的5個長尾領域。它們包括製造業和服務業，長尾原理將擴充套件到工業世界——全球經濟的中流砥柱。 eBay 只有不到10年曆史的eBay最初只是作為一項實驗而創立的：試試看在網上出售舊貨是否強於現場兜售。考慮到這一點，eBay無愧為一個奇蹟。eBay的活躍使用者達6000萬之多，任意一天都能買賣超過3000萬件物品，這讓eBay成了全世界最大的零售商——每天的成交額超過1億美元。沃爾瑪的銷量大致也能達到這個水平，但eBay與沃爾瑪有很大的不同。eBay所銷售的物品大多都不會出現在傳統零售商的貨架上，而且銷售這些物品的人也大多不是傳統零售商。 相反，eBay既是產品的長尾，也是交易者的長尾。它是一個典型的使用者自創市場，eBay本身只是一個協調人而已。它已經用遍了幾乎所有的長尾策略，把多樣性提高到了網際網路時代之前無法想象的程度。就像亞馬遜的市集工程一樣，eBay是圍繞分散化存貨的概念運轉的；它只是提供了一個網站，讓買家和賣家在這個網站上自行接觸，自行商議價格 （大約有一半的成交價是透過eBay首創的拍賣程式確定的，另一半是 “現在就買”式的一口價）。所以它的存貨成本是零。雖不敢說eBay只需開啟電腦就能看著鈔票滾滾而來，但也離此不遠了。 eBay也是一種自我服務模式—賣家建立自己的產品列表，自己處
THE LONG TAIL |長尾理論 | 理包裝和郵遞事宜。所以eBay的生意雖然做得很大，拿薪水的員工卻少得驚人。eBay公司的人均創收額是500萬美元，幾乎是沃爾瑪的30倍。 最後，eBay還提供了幫助買家尋找產品的過濾器，主要是搜尋引擎和多級分類結構。 所有人都沒想到eBay模式竟然適用於那麼多的產品。eBay的功能遠不止舊貨處理那麼簡單。它是美國最大的二手車經銷商和汽車零部件銷售商，也是最大的體育裝置和電腦經銷商之一。在收購了Half.com（多餘存貨的交易網站）和Shopping.com（出售新產品的網上大超市）之後， eBay的業務已經從頭部拓展到了尾部，既供應最新的熱門產品，也有最特殊的小市場產品和一次性物品。 根據AC尼爾森公司2005年的一項調查，有72.4萬個美國人反映說 eBay是他們的第一或第二收人來源。在英國，尼爾森發現有超過6.8萬個小型產業嚴重依賴於eBay上的交易。從CD工廠到雕刻家，這些商家的銷售收人至少有1/4來自eBay。平均算來，每一個以eBay為依靠的企業會僱用9名員工，而且幾乎有一半的這類企業在eBay上的成交額超過了它們總收入的3/4。eBay就是最高境界的小生意集合器。 不過，eBay還算不上一個完美的長尾市場，我和一個由來自斯坦福商學院的學生組成的研究小組在研究eBay案例的時候發現了它的不足。 我們提出了一個問題：eBay為什麼沒有亞馬遜那樣的推薦系統、產品評論、價格和等級排名以及其他形式的高效過濾器？答案令人吃驚：cBay 往往不知道什麼產品正在它的網站上買賣。 它知道哪些使用者在買，哪些使用者在賣，但由於產品列表都是賣家自己編制的，而且每一個賣家描述產品的方式都與眾不同，eBay沒辦法使用大多數零售商都會使用的標準貨架單位（shelf-keeping unit， 或者 SKU）編號（每一種產品的獨特編號）一類的識別系統。（CD和汽車等產品是例外，eBay鼓勵賣家們在這類產品的列表中使用標準化的類目和 190
|第十二章娛樂業之外術語。）沒有這種產品資訊，eBay就沒法使用令其他長尾零售商們獲益匪淺的強大的過濾技術，比如推薦系統。而且，由於賣家們展示產品的方式大相徑庭，包括拼寫上的錯誤，買家們甚至很難知道他們是否已經看到了所有的選擇。 對其他方面都很出眾的eBay市場來說， 這是一個明顯的缺陷。eBay的交易主力軍不是出售舊豆豆娃的老太太，而是世界各地的將近40萬個中小型商家。他們都把eBay當做用更好的過濾器幫助顧客們找到產品，信心十足地購買產品不光是對賣者的信心，還有對產品本身的信心。 一個店面，但他們大多也有自己的網站，而 Google的Froogle、雅虎購物和其他一些類似的集合器正在用越來越聰明的辦法從這些商家中提取出有價值的資訊，創造一個虛擬的市場。這個市場有產品比較功能，而eBay沒有。這就是eBay所面臨的挑戰：要想應對競爭，它也必須提供這樣的功能，用更好的過濾器幫助顧客們找到產品，信心十足地購買產品——不光是對賣者的信心，還有對產品本身的信心。 KitchenAid 你或許想不到廚房攪拌機市場也有一條長尾，但確實有，而且奧妙就在顏色的不同。KitchenAid品牌以其廚房裝置的一流品質而著稱，但這些產品的色彩多樣性甚至比品質還要出名。事實上，KitchenAid被視為產品色彩方面的世界領潮流者之一。 如果你來到一家像Target這樣的大盒子零售商，你一般會看到三種顏色的KitchenAid攪拌機：白色、黑色和另外一種顏色。這另外一種顏色通常是KitchenAid與這個零售商協商確定的一種獨家所有的顏色，比如鈷藍色。由於上架的攪拌機是三種而不是兩種，這種獨家特供實際上 191
THE LONG TAIL | 長尾理論 | 是對零售商提供額外展示空間的回報。這個小小的多樣化特色不僅能將 KitchenAid攪拌機與其他品牌區別開來，提高它的整體銷量，還有另外一種神奇的作用：KitchenAid發現，增加第三種顏色能提高白色攪拌機的銷量。 KitchenAid認為，生動的色彩能把顧客吸引到家用裝置區中的 KitchenAid區來，色彩的多樣性則能彰顯一個品牌的特殊性，而顧客們欣賞與眾不同的品牌。不過，一旦被豐富的色彩吸引到了貨架旁，許多顧客就會在左思右想後意識到，他們還是最喜歡經典、不朽的白色。這就是他們最後購買了白色攪拌機的原因。 這樣來看，一切都還不錯。但是，一個零售商應該挑選什麼樣的獨家顏色？KitchenAid應該供應什麼樣的獨家顏色呢？有一幫配色師和其他專家負責做出決策，但就像其他“事前過濾器”一樣，這裡面也有主觀猜測的成分。一旦做出了決定，一旦產品被擺上了貨架，它們為什麼賣得好或賣得不好就很難判斷了，因為銷售成績與許多因素有關，比如展臺條件和競爭對手的產品等等。就在不久之前，這種策略幾乎已經失去了意義：KitchenAid能向零售商們提供任意多種顏色，但每一年，零售商們實際選擇的顏色只有六七種。 但在2001~2003年間，KitchenAid開始用一個網上系統供應所有顏色的產品—各種型號一般都有50種以上的顏色可選。如果你到亞馬遜或KitchenAid.com上購買攪拌機，你可以在一個下拉選單中選擇任意一種顏色。其中既有普通的顏色，也有網上獨有的罕見色彩：淡黃綠色、 橘紅色、青紫色、水晶藍、赭色、檸檬色等等。 有趣的是，當顧客們有機會從全部50種色彩中做出選擇時，他們不再簡簡單單地滿足於傳統零售商們提供的那六七種選擇。相反，一條長尾出現了。當然，黑色與白色仍然是最暢銷的，常見於普通商場的那幾種顏色也很受歡迎。但其他所有顏色同樣有人問津—每一種都有。而且每一年都有一種另類顏色出人意料地進入十大暢銷色彩之列。 192！第十二章娛樂業之外1 在2005年，這個異軍突起的另類顏色是橘紅色。沒有一個傳統零售商選擇這種顏色，而且坦率地說，連KitchenAid也不知道這種顏色為什麼如此流行。可能影響色彩選擇的因素有很多：比如在熱門電視節目的場景中看到的顏色，瑪莎•斯圖爾特（Martha Stewart）這類有影響力的時尚先鋒們使用的顏色，或者只是隨機性的季節潮流。但有一點是肯定的：在KitchenAid建立起一個允許顧客們自由選擇各種色彩的網路渠道之前，它不可能知道市場上還存在一種它從未開發過的潛在需求。 樂高如果你只在孩子們的生日晚會或玩具店的貨架上了解過樂高公司， 那麼你只瞭解了這個公司的一半。另一半樂高面向的是狂熱的樂高迷， 既包括不滿足於普通玩具的小孩子，也包括把積木當成終極原創工具的成年人。 一切都是從郵購業務開始的。樂高的郵購業務最初以傳統的“家中購物”目錄為主，現在漸漸開始以公司的網站為軸心。一家典型玩具店中可能有幾十種樂高產品。但樂高的網上商店幾乎有上千種產品，既包括袋裝的瓦片，也包括一種300美元的死星（Deathstar）玩具。如果你想知道這個線上市場與傳統的樂高零售市場有多大的不同，看一看它的暢銷榜就行了。在這些熱銷產品中，只有寥寥幾種能在傳統商店中找到， 比如一種140美元的《星球大戰》沙地戰車和43美元一大袋的迷你人物模型。 說到這兒，我們有必要稍作暫停，首先思考一下這個網上市場的長尾價值。至少有90%的樂高產品不會進入傳統的零售店面。你只能在郵購目錄和網站上找到它們—因為這兩個渠道遠比傳統渠道更親近小市場產品。總體算來，這些非傳統零售產品在樂高11億美元的年銷售額中 193
THE LONG TAIL | 長尾理論佔據了10%~15%的份額。但它們的利潤水平要高於透過玩具反斗城出售的那些玩具，因為樂高無須把一部分收益分給零售商。而且，由於虛擬商店可以為老老少少的所有樂高迷提供產品（而不是侷限於9歲大的男孩這個主要顧客群體），網上產品的價格範圍也遠大於傳統零售商，既有1美元的積木，也有300美元的《星球大戰》玩具。 更熱心的樂高迷們還可以加人年費40美元的積木大師（Brickmaster） 俱樂部。人會之後，你可以得到一本DIY主題的大雜誌、5種會員獨享的饋贈玩具和進入樂高樂園（LEGOland）的門票。樂高是在用這樣的方法區分不同忠誠度的顧客，超越單調劃一的貨架零售模式。 接下來就是發揮創造力的時候了。在網上提供各種工具，藉此鼓勵模型的交流和其他方式的協同生產是樂高多年來的傳統。在2000年，樂高的“我自己的作品”（My Own Creation）板塊引發了一場最佳使用者自創模型的大賽。獲勝者是一個鐵匠鋪模型，樂高還得到了創作者的許可， 一度把它當成一個商業玩具來銷售。後來，樂高又推出了樂高馬賽克 （LEGO Mosaic） 系統，使用者們可以上傳影象，然後，這些影象會被轉換成二維的樂高積木圖樣，供所有人自由下載。 2005年，樂高推出了迄今為止最具野心的協同生產計劃——樂高工廠 （LEGO Factory）。這個虛擬實驗室允許你下載軟體，設計你自己的模型，然後把它們上傳到樂高的網站。大約一星期之後，你會收到一個盒子，裡面裝著你親自設計的玩具，所有自定義的積術塊和其他部件一應俱全，盒子正面還貼著這個自創模型的影象。尤其令人興奮的是，其他人也能購買你的作品。而且，可供選擇的使用者自創模型相當多。有不下10萬個模型是用這種方式設計出的，其中的某些最好的作品已經成了樂高的正式產品。樂高甚至會向創作者支付一小筆版稅。 不過，樂高工廠的潛力並沒有完全發揮出來。大規模定製化確實很酷，但如果說使用者們有7000種零部件和75種顏色可選（這意味著50多萬 194
|第十二章娛樂業之外| 種選擇），供應五花八門的使用者自創模型有多麼難是可想而知的。所以， 樂高用兩種方法限制了使用者的選擇：首先，一種模型只能使用同一類別的積術塊，比如“汽車零件”；其次，所有零件都是預先包裝好的，而且每一包中的零件數量都是固定的，所以你購買的零件可能多於所需。 一不小心，一種零售價不到10美元的汽車模型就可能在樂高工廠中耗去你100美元，僅僅是因為要低效率地使用這些成包的零件。，幸運的是，這個問題是有辦法解決的。樂高迷們建立了一個資料庫， 記錄了每一類零件包的詳情，還設計了軟體幫助設計者們更有效地使用這些零件包，免去了為得到一個積木塊而被迫買下整個零件包的煩惱。 值得讚賞的是，樂高也鼓勵這樣做。但這個系統對大多數人來說（包括我）仍然難度太大，限制太多，所以樂高正在考慮如何從更易使用的設計軟體入手改善使用者的體驗。 我曾問樂高的高階品牌關係經理邁克爾，麥克納利（Michael McNally）這樣一個問題：是否還有其他公司能像樂高這樣迎合小市場的需求，鼓勵協同生產？有趣的是，他認為蘋果的iTunes可與樂高相比。 iTunes允許你下載單個曲目，不一定是整張唱片。你還可以編制自己的播放表，與其他人分享它們，這有點像使用標準部件自創模型的樂高模式。“iTunes用在音樂上的方法，樂高工廠用在了設計愛好者的身上。” 麥克納利說。歡迎來到塑膠積木的長尾世界。 SALESFORCE.COM 2005年伊始，馬克•貝尼奧夫（Mark Benioff）發現自己陷人了尷尬的處境。他的公司Salesforce.com已經把一種革新性的方法用在了原本枯燥乏味的營銷軟體銷售領域中。公司開發了一套聯絡人管理軟體，但並沒有像其他公司那樣把軟體安裝在使用者的電腦上，而是在自己的服務 195
THE LONG TAIL|長尾理論器上執行軟體。使用者們只需交納一筆註冊費，就可以透過標準的網路瀏覽器使用這個軟體。實際上，貝尼奧夫已經把軟體變成了一項服務，有時候，這種方式對中小企業特別有吸引力，因為它們不願意費心費力地自己維護這種軟體。但貝尼奧夫的創意似乎過於成功了：到2005年的時候，Salesforce.com的飛速成長已經引起了甲骨文和SAP等大軟體公司的警惕，它們開始針鋒相對地與它較量，大有擊垮它的勢頭。 常見的應對方法就是變大變強，給Salesforce.com的服務加入越來越多的功能，緊跟這些強大競爭對手的步伐。起初，貝尼奧夫正是這麼做的。但後來，他突然發現他可以採用另外一種方法。他的線上軟體供應模式也可以允許諸多小開發商接觸到他的顧客，其中包括許多來自印度這類低成本地區的開發商。一般來說，企業不願意與小開發商合作，因為它們擔心自己的軟體會因此而bug成災，支援不力，停滯不前。但貝尼奧夫不僅為顧客們免去了安裝和維護軟體的麻煩，開創了透過網路瀏覽器遠端供應軟體的新方法，也為其他人提供了一個效仿他的平臺。 事實上，他是把長尾理論用在了軟體業中，而且效果非常好。就像其他行業一樣，軟體業也有頭有尾，領頭羊是微軟，尾部則是數以百萬計的獨立程式設計師，包括許多印度人和中國人。介於兩者之間的則是大量小開發團隊，他們大多都沒有廣泛接觸全球顧客的好辦法。但這仍是個頭重腳輕的分佈曲線：微軟的半壟斷地位就代表著一個最典型的大熱門市場。 但正如媒體和娛樂業一樣，有三種力量正在改變軟體業的經濟學。 程式設計的成本已經隨著電腦的普及而顯著下降，在網際網路把數百萬廉價而又才華橫溢的程式設計師介紹給全世界之後，成本下降得更快了。隨著CD-ROM 讓位於網上下載，軟體的供應成本也在下降。最後，尋找合意軟體的成本也從來不曾像現在這樣低，這是四海相連的網上使用者團體的功勞，他們的集體推薦（和支援）比大多數漫天要價的顧問都要好。當我們有能力透過一個網路瀏覽器供應遠端執行軟體，為使用者的電腦免去一切風險時，以上 196
|第十二章娛樂業之外| 所有成本都會進一步地降低—既包括實際成本，也包括精神上的成本。 小軟體一直是有市場的，網上共享軟體和試用性的軟體就是代表。 但這不是個大市場，主要原因就是常見的風險、複雜性和標準問題—如果軟體必須在電腦上執行，必須與作業系統相容，這些問題就是不可避免的。而遠端主機執行軟體恰恰提供了打破這些限制的機會，因為在這樣的模式下，大多數複雜細節都是由專家處理的，網路瀏覽器則同時扮演了統一使用者介面和作業系統防護盾的角色。 2005年後期，Salesforce成了第一個在自己的平臺上建立長尾軟體市場的公司。第三方開發商們可以編寫某個指定的小應用程式（比如工作評價或人員招聘程式），這個程式會在 Salesforce的伺服器上執行，與Salesforce的其他軟體合為一體。Salesforce希望成百上千的小開發商能滿足顧客們的各種特殊的需求， 這樣的話，Salesforce就可以把精力集中在更常見的需求上了。換句話說，尾部將支援頭 “迄今為止，受重視的一直是那幾十個百萬人的大市場，而不是幾百萬個數十人的小市場。” 像其他許多人一樣，他把希望寄託在了後一種市場上。 部。到2006年早期，已經有超過200個應用軟體在Salesforce的網上市場出售，貝尼奧夫也證實，銷售曲線的形狀與預料中的完全一致。“連我自己也嚇了一跳，”他說，“這是一條完美的長尾。教科書一樣的長尾！” 看到這一切，SAP很快就用自己的網上平臺策略做出了回應，還有幾個較小的公司也推出了類似的系統。這些公司把小市場軟體整合到了自己的平臺上，還提供了各種各樣的過濾機制（比如同類軟體暢銷榜和使用者評論）。這有助於使用者們沿著長尾向下探索小應用軟體，相比市場上的那些壟斷性大眾軟體，這些小軟體可能更符合他們的需求。這種模式巧妙地在頭部和尾部之間搭建了一座橋樑。 評價這些新軟體市場執行得怎麼樣還為時尚早，但可以肯定的是， 197
THE LONG TAIL|長尾理論| 它們又一次向我們展示了降低接觸小市場的成本會有什麼樣的效果。就像JotSpot（另一家試圖採用這種策略的軟體公司）的執行長喬•克勞斯（Joe Kraus）所說：“迄今為止，受重視的一直是那幾十個百萬人的大市場，而不是幾百萬個數十人的小市場。”像其他許多人一樣，他把希望寄託在了後一種市場上。 Google 傳統的廣告業就是個典型的熱門中心主義行業，高昂的成本決定了大賣家和大買家的核心地位。這個行業依靠的是那些有廣告預算的大商家，比如通用汽車公司。通用會聘請某個廣告公司製作一些廣告，然後讓某個媒體營銷商把這些廣告放到電視、廣播、平面媒體和網路上。 另一邊，這些靠廣告生存的媒體也有自己的銷售隊伍。他們要對做廣告的企業和他們的媒體營銷商推銷自己的廣告武器。如果一切順利，他們能拉到上百萬美元的大生意。這種事完全是勞動密集型的，如果一種廣告缺乏可信的效果衡量標準，推銷術和私人關係更是爭奪生意的關鍵，這樣一來，代價不菲的公關活動甚至會讓拉廣告的成本進一步水漲船高。 不管是黃頁廣告還是橄欖球超級碗大賽中的廣告，大多數廣告生意都是用一個接一個的電話和一次又一次的上門拜訪積極爭取到的。客戶主動找你做廣告的事少之又少。現在的推銷員們不光要拉攏客戶，還要充當廣告顧問，或者告訴客戶們如何最有效地使用某個特定的媒體，或者想出某些創造性的方法去傳達客戶的廣告資訊。效果是不錯，但由於代價太高，這也帶來了一個不易覺察的潛在成本：只有最大和最有錢的客戶才會得到重視。換句話說，這個系統偏向廣告曲線的頭部。 就像我們觀察過的其他任何市場一樣，頭部只是廣告市場的一小部分。但由於用傳統方法拉廣告的成本實在太高，比較小的潛在客戶只能 198
|第十二章娛樂業之外自己想辦法了—大多隻能拿起電話來定一個分類廣告，或是把自己製作的某個廣告發給當地的報紙。 在過去的一個世紀中，廣告業基本上就是這樣執行的。但在2001年， 剛剛成立兩年的Google，也就是全球成長最快的搜尋引擎，開始探索正確的商業模式了。而且，正是因為它的搜尋機制不同於老前輩們，它也決定用不同的方式經營廣告。借鑑Overture公司創始人比爾，格羅斯 （Bill Gross）幾年前首創的模式，Google最終成功地創造了歷史上最高效的長尾廣告機器。 Google意識到，只要它能將賣廣告和買廣告的成本消滅大半，它就能大大擴充潛在的賣家和買家群體。軟體幾乎可以獨力完成這個任務， 有效地降低經濟門檻，接觸到遠比從前要廣闊的市場。 Google的廣告模式有三個重要的長尾特徵。首先，它的基礎是搜尋關鍵詞，而不是條幅影象，而且我們知道，詞和詞彙組合的長尾幾乎是無限長的。搜尋詞 （scarch terms）的工作原理與關鍵詞相同，以下是Excite 搜尋引擎創始人之一喬•克勞斯提供的一個搜尋詞統計圖（2001年前後）： “性” "MP3" -小甜甜〞布蘭妮高階 3% 97% 10 100 1000 10 000:000 圖12-1 搜尋排名 Excite的搜尋分佈資料來源：喬•克勞斯 199
THE LONG TAIL|長尾理論排在前10位的搜尋詞只佔全部搜尋的3%，其餘搜尋則分散在數千萬個其他關鍵詞上。Google意識到，每一個獨一無二的搜尋詞都是一個同樣獨一無二的廣告機會：數千萬個搜尋詞就等於興趣和意願的數千萬次表達，如果廣告設定完全是由網頁級別演算法（也就是決定Google搜尋結果的那些演算法）決定的，那麼這每一次表達都可以轉化成一個高度針對性的廣告機會。 但如何才能賣掉數千萬個獨一無二的廣告呢？辦法只有一個：使用軟體。這就是Google的第二種長尾技巧——大幅降低接觸市場的成本。 這種技巧是以一個簡單而且非常廉價的自我服務模式為基礎的。只要在一種自動拍賣程式中購買一個關鍵詞，任何人都可以變成一個Google廣告商，而拍賣的報價可能低至每次點選0.05美元。 這種自我服務模式不僅同時降低了Google和廣告者們的成本，也加強了廣告的效果。Google提供了廣告自定義和檢驗工具，旨在幫助使用者們實現最高的“點進”（是指一個消費者點選了廣告，來到了廣告者的網站）率。經常有廣告者不厭其煩地調整關鍵詞和廣告文案，直到得到滿意的效果。畢竟，誰能比他們更瞭解他們的企業？ 這種模式已經把Google的廣告業務擴充套件到了長尾深處，在這一點上， 沒有其他公司可與Google媲美。今天，Google上有數千個從未在其他地方做過廣告的小廣告商。自我服務模式、可數千萬個搜尋詞就等於興趣和意願的數千萬次表達。 衡量的效果、低進入成本和不斷改進廣告內容的能力，把成千上萬的廣告商吸引到了這個新市場中。他們不必拉攏客戶，Google的人也根本不必與他們接觸。效果是可想而知的：一是更精幹的員工隊伍， 二是一種在頭部和尾部都很有效的新模式。 最終，Google也為出版商們做了同樣的事情。傳統上，想靠廣告賺錢的網上出版商只有兩種主要方法可用：要麼組建自己的廣告隊伍，像 200
［第十二章娛樂業之外廣告商一樣招攬生意；要麼加入某個廣告網路，以低到極點的價格承攬別人安排的任何廣告。但Google卻認識到，既然相關性技術可以把一次關鍵詞索引和合適的廣告相匹配，那麼同樣的技術也可以把合適的廣告放到第三方內容網站上。 今天，無論你是《紐約時報》的人還是部落格，只要你把一組HTML 編碼放在你的網站上，你的廣告資訊就會出現在Google上——而且直接指向你正在提供的任何內容。同樣，這也是一種自我服務模式：無須求得許可，也無須電話推銷。每當有人點選一則廣告，做廣告的人就會付錢給Google，Google則會相應地將一部分收益轉交給你。 Google不關心你是職業的還是業餘的，也不關心你的內容是廣還是窄。如果廣告的效果不佳，Google會自動用其他廣告取而代之，試試看它們是否更加有效。由於網頁（“詳細目錄”）對Google來說毫無成本， 它大可以奢侈地刊登一個沒有人點選的廣告——失去潛在收益的 “機會成本”是由第三方出版商承擔的。這種絕妙的方式可以把廣告市場拓展到包括數十萬部落格在內的出版長尾中。 在Google的第一次股東大會上，執行長埃裡克•施米特（Eric Schmidt）詳細解釋了他為什麼把“服務於長尾”當做Google的使命。 他首先用幻燈片展示了一幅冪律分佈圖，縱軸是美元，橫軸是人。 沃爾瑪位於最前端，長尾末端是“60億”這個數字。施米特說： 去年，我們研究了一下我們的市場，然後問自己：“我們做得怎麼樣？”如果觀察一下廣告商，就會發現這個市場從頭至尾涵蓋各種規模的客戶，上至全世界最大的公司，也就是沃爾瑪這樣的公司，下至全世界最小的公司，也就是單個人。我們把這稱為長尾。有很多人正在討論它—這是一個非常有趣的概念。 201
THE LONG TAIL|長尾理論我們看著這條長尾說：“到目前為止，我們在中部區域做得確實不錯——也就是管理有方的中等規模企業，在這方面， 聰明人解決了有趣的問題。但那些最大的客戶呢？他們的問題， 我們解決得怎麼樣？”於是我們在去年為大廣告客戶們推出了一整套工具，他們可以在自己的所有部門使用我們的服務，創造非常可觀的收益，因為在我們的模式下，廣告可以帶來可預見性，可以帶來革新，等等。 那麼個人客戶呢？小企業呢？喬或鮑勃又做執行長、 又做資訊長、又做首席財務官、又做職員和後勤的小公司呢？一句話，我們怎麼為一個人，兩個人，三個人的公司服務呢？我們也為他們設計了一整套小小的自我服務工具，他們幾乎可以自動化地使用這種服務。 所以我們是兼顧兩個方向的。用自我服務模式進入底部， 我們就能接觸到被傳統廣告拒之門外的小客戶。一路邁進頭部， 我們就能贏得過去沒有得到周到服務的大客戶，贏得一個從未體驗過這種線上服務的全新領域。 後來，施米特又向我解釋了這樣一個道理：這些數以百萬計的中小客戶就代表著一個龐大的新長尾廣告市場。 這條長尾競然有這麼長，竟然有這麼多的企業從未得到傳統廣告的服務，這實在令人吃驚。像Google廣告這樣的市場呈現出帕累託分佈的形狀，這種認識有多麼深刻的意義，似乎沒有一個人意識到。科學家們早就知道了這個原理，但它從未得到任何注意。當我們審視我們的市場，我們發現我們的模式在曲線中部特別有效。在讀了你的文章後（《連線》雜誌上關於長尾理論的文章），我們看了看長尾，然後問自己：“面對這個 202