一家歷史悠久的華資貿易公司發展成為世界頂尖商貿集團的經驗供應鏈管理香港利豐集團的實踐 （第二版） 利豐研究中心編著 Z 中國人民大學出版社供應鏈管理香港利豐集團的文踐 （第二版） 香港最大的出口貿易公司，供應鏈管理的創新者。 —《哈佛商業評論》 在供應鏈管理領域，（利豐）是一家令人驚訝的領先企業。 利豐集團的經驗對於中國內地商貿業的現代化發展有著極為重要的借鑑意義。 —《經濟學家》 —吳敬璉利豐集團（供應鏈管理）的經驗無疑是獨特而珍貴的。 —柳傳志利豐是一個頂尖的供應鏈協調者。 —John Hagel 皿，麥肯錫策略及電子商務部創始人 ISBN978-7-300-11039-4 人大經管圖書線上瞭解圖書出版資訊 http://www.rdjg.com.cn 下載教學輔助資料 ISBN978-7-300-11039-4/F 3743 9"787300 110394 定價：48.00元供應鏈管理香港利豐集團的實踐利豐研究中心’編著中國人民大學出版社 • 北京• • 更多PDF書籍分享請訪問：http: //sydneykillgirls. 32666.con
圖書在版編目（CIP）資料供應鏈管理：香港利豐集團的實踐/利豐研究中心編著.一2版• 北京：中國人民大學出版社，2009 ISBN978-7-300-11039-4 I.供⋯ I. 利⋯ 皿.企業管理：供銷管理-經驗-香港 I. F279.23 中國版本圖書館 CIP資料核字（2009）第128268號供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版） 利豐研究中心編著出版發行中國人民大學出版社杜址北京中關村大街31號電話 010-62511242（總編室） 010-82501766（郵購部） 010-62515195（發行公司） 網址 http://www.crup.com.cn http: //www.ttrnet. com（人大教研網） 經印規印字銷新華書店刷北京市易豐印刷有限責任公司格 205 mmX255 mm 16 開本張 25.25 插頁2 數 578 000 郵政編碼 100080 010-62511398（質管部） 010-62514148（門市部） 010-62515275（盜版舉報） 版權所有優權業究版印定次次價 2003年9月第1版 2009年8月第2版 2009年8月第1次印刷 48.00元印裝差諸負責調換 • 更多PDF書籍分享請訪問：http: //sydneykillgirls. 32666.con
• 序言一。 張志剛商務部副部長 2001年12月11日，中國正式成為世貿組織成員。自此，中國將履行“入世”作出的承諾並享受應有的權利。加入世貿組織意味著中國國內市場與國際市場的融合，也意味著我國流通企業將在更大範圍、更深層次上參與經濟全球化的程序。由於跨國公司擁有雄厚的資本、豐富的經營管理經驗、先進的管理資訊系統和全球採購網路，我國的流通業未來在流通領域中參與國際合作與競爭的激烈程度將遠遠高於現在與過去。 在市場經濟的大環境下，流通領域的發展對社會現代化的生產有著深刻的影響。眾所周知，市場經濟是以消費需求決定和帶動生產的。流通帶動生產，小流通帶動小生產，大流通帶動大生產，現代化的大流通帶動現代化的大生產。沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。隨著社會主義市場經濟體制的建立與完善，現代流通組織形式和經營方式已經越來越成為擴大內需、指導生產、 引導消費、拉動經濟增長的重要因素。透過現代流通的方式，把社會再生產的全過程緊密連線起來，使生產企業和最終消費者資訊暢通，實行全過程服務與監督，最大限度地提高經濟執行效率。這不僅代表著先進生產力的發展要求，也是適應我國加入世密組織後參與國際競爭的迫切需要的。 利豐集團於1906年成立，是一家精於供應鏈管理、以香港為基地的大型跨國商貿集團。利豐集團的核心業務為出口貿易、經銷批發和零售，其發展經驗和模式備受關注。哈佛大學曾對利豐集團作了一系列的案例分析。許多投資銀行和研究機構也對利豐集團的業務進行了分析和研究。我一直對利豐集團的業務模式很感興趣。今天我非常高興地看到利豐研究中心撰寫的這本關於利豐運用供應鏈 001 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版） 管理概念發展業務的書，書中著重介紹了利豐集團在貿易、經銷和零售等方面許多真實的業務案例，分享了許多業務心得。我相信利豐集團在供應鏈管理以及出口貿易、經銷、客售方面的經驗對我國發展現代流通業和增強企業競爭力有一定的參考價值。 2003年3月 002：： ’… • 更多PDF書籍分享請訪問：http: //sydneykillgirl s. 32666.cond
•序言二® 奚敬璉國務院發展研究中心研究員放在我們面前的這本書，講述的是香港利豐集團如何透過供應鏈管理創新， 將自己從一個傳統進出口貿易公司改造提升為現代商貿業巨擘的成功故事。從這個故事中汲取經驗和教訓，對於內地流通業的現代化具有極為重要的意義。這是因為，最近30年來，流通業有了革命性的變化。它已經從傳統的買賣中間商， 變成了社會供應鏈條的組織者和管理者。然而直到最近，內地流通業對這種發展跟進得還很不夠，甚至對於供應鏈管理本身也知之不多。這種情況必須儘快改變，否則我國流通業將會遭遇愈來愈多的困難。這種困難在中國“入世”第一年裡流通業所遭遇的衝擊中已經可以看到端倪。我們知道，流通業是現代市場經濟的一個最重要的組織部分，因此，發展現代流通業，提高它的競爭能力，降低它的經菅成本，不僅是關乎中國流通業本身發展和競爭力提高，而且是關乎中國經濟整體發展的重大問題。 諾貝爾經濟學獎獲得者道格拉斯•諾斯把生產的總成本劃分為轉形成本 （transformation costs，也就是馬克思所說的物質變換成本，即人們通常所說的製造成本）和交易成本（transaction costs，包括獲取市場資訊的成本、訂立合同的成本、執行合同的成本等等）兩個部分。正像理論經濟學所認為的，降低轉形成本的基本途徑在於深化分工。然而，隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關係加深，交易關係愈益頻繁，降低交易成本就成為一個具有決定意義的任務。現代物流業及其所應用的供應鏈管理就是在這種要求下應運而生的。 由於分工的深化是經濟效率提高的主要原動力，第二次世界大戰結束以後， 意來愈多的製造業企業把非本企業核心業務的作業 “外包”（outsourcing）出去。 003 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
共應鏈 1市集團的例項如，企業愈來愈專注於自己核心能力（如某項產品的研發、生產、營銷等）的發揮，而把非核心產品外包給其他供應商去生產。在價值鏈（value chain）細分的情況下，有大量的流通組織工作，如供應鏈設計、訂單管理、元器件採購供應、倉儲、報關、運輸等工作需要由主營企業自己的物流部門或者委託給第三方物流企業去處理。這樣，就發展起一系列高效的物流管理技術，湧現出一大批以高效的供應鏈管理（supply chain management,SCM）作自己的核心競爭力的企業，如戴爾、沃爾瑪、利豐等，以至於供應鏈管理已經成為現代管理學的一個重要分支。所謂供應鏈管理，就是把生產過程從原材料和零部件採購、運輸加工、分銷直到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，透過用現代資訊科技武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統最佳化和它的各個環節之間的高效率的資訊交換，達到成本最低、服務最好的目標。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現資訊化，透過資訊化實現物流的快捷高效的配送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本。這種管理思維，已經在許多企業中得到應用，取得了巨大的效益。當前流通業由單個企業的物流管理到一體化的供應鏈管理的革命，極大地降低了全社會的交易成本，提高了各產業的生產效率，成為20世紀末大規模產業重組的重要內容。美國著名的物流專家馬丁•克里斯托弗（Martin Christopher） 甚至認為：“21 世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。” 目前中國經濟執行面臨的一個重大問題是：雖然產品的製造成本很低，但總成本的另一個組成部分—交易成本卻很高。製造成本（轉形成本）很低，進一步降低的空間十分有限。但是，由於市場制度還沒有完全建立，經濟活動缺乏規範，經濟行為人缺乏誠信等原因，交易成本卻很高，存在較大的降低空間。這樣，如何透過與交易有關的各行業的現代化，降低交易成本，以提升本土企業的競爭力，便成為中國加入WTO以後亟待解決的一個問題。在中國加入WTO以前，由於存在比較高的關稅和非關稅壁壘，在較好的制度環境下執行、具有交易成本優勢的境外企業無法充分利用內地製造成本低的優勢，使交易成本較高的本土企業受到某種程度的保護。中國加入WTO 以後，內地的關稅和非關稅壁壘迅速降低，於是境外企業紛紛把它們的加工廠轉移到中國內地，以便分享製造成本低的優勢，因此中國內地正在成為世界的製造業基地。至於內地的本土企業，由於它們的交易成本比較高，總成本往往高於境外企業，這使它們與境外企業相比，觖乏足夠的競爭力。這樣，對一些本土企業而言，外資企業的大量湧入和對原有合資企業的整合就對它們形成了“大軍壓境”的形勢。弄得不好，就會在今後的激烈競爭中敗北。由此看來，提高內地與交易有關的行業包括商寬業的效率，便成為一項十分緊迫的任務。 和發達的市場經濟國家相比較，中國內地的商貿業存在兩方面的缺陷： 第一，大體上還停留在一手買進、一手賣出的商業中介的發展階段，效率 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
低、競爭力差。內地商貿業，無論是其中的外貿企業還是內貿企業，都是在計劃經濟的體制下建立的，雖然改革開放以來，少數企業迫於市場壓力也進行了一定的改革和創新，並且出現了少數機制比較靈活、業務模式較新的民營商貿企業， 但從總體來看，商貿業並設有得到根本性的改造和革新。體制僵化和業務模式落後依然是普遍存在的問題。特別是在前些年的改革中又採取了某些不適合現代市場經濟的做法，如“層層承包”、“出租櫃檯”等，以致愈來愈跟不上時代的要求，甚至成為影響我國產業大規模重組的一個薄弱環節。 第二，現代商貿企業在數量上嚴重不足。商貿等與交易密切相關的行業是與市場經濟相伴隨而發展的。由於分工的深化和交易量的增大，商貿業在國民經濟活動總量中所佔比重也會愈來愈大。據諾斯對1870—1970年美國經濟中與交易有關的部門規模的估量，20世紀後期美國經濟中銀行、保險、金融、批發、零售等與交易相關的行業在國民收入中所佔的比重從1870年的25%左右提高到 1970年的45%左右。目前我國相應行業在國民收入中所佔比重只與發達市場經濟國家一個多世紀前的情況相若。和在強大的流通業組織的支撐下，發達市場經濟國家產品價值鏈愈分愈細的情況相反，我國商貿業發展不足制約了分工的深化。 面對這種形勢，我們必須努力發展商貿業，提高它的效率。第一，要按照十六大精神以及 2001年12月國務院辦公廳轉發的國家計委《“十五”期間加快發展服務業若干政策措施的意見》的要求，放寬對非國有經濟的准入限制，允許民營經濟進入對外貿易等行業。第二，為商貿業營造透明的法治和政策環境，使企業的經營有平等的竟爭場地。第三，要有符合現代市場經濟要求的政府監管框架。第四，商貿企業要加強自身的建設，包括用現代資訊科技改善經營流程，提高管理和服務水平。所有這些工作，需要由政府和民間通力合作。 香港作為亞洲重要的經濟中心，在發展商貿業、提高商貿業的效率方面有很多寶貴的經驗值得內地學習。香港地區有一個適合於市場經濟的法律框架、執法系統和政府規制系統，這是發展建立在規則基礎上的現代市場經濟或稱法治的市場經濟的基本前提，也是建立強大和高效的商貿業的重要制度基礎。在香港已經迴歸的情況下，內地的立法機關、執法機構和行政規制機構完全有可能低成本地引進有關的法規體系和規制框架。透過向香港學習，把現代市場經濟的這一制度基礎設施比較快地建立起來。與此同時，香港商貿企業在發展一體化物流（integrated logistics），改善供應鏈管理和提高商貿企業效率方面取得的成就是舉世公認的。香港特區是一個重要的國際商流、物流、資金流和資訊流的中心，透過綜合運用這些資源和優勢，香港商貿業在推進流通現代化的實踐中不斷進行新的探索和創新，積累了一些很有價值的經驗。在這方面，利豐集團就是一個值得學習的榜樣。它是香港甚至是世界範圍內商貿業的一個著名的創新者。它順應了經濟全球化、採購和生產全球化的趨勢，面對快速變化的市場需要，不斷改革和創新，使自己從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成全球商貿供應鏈的管理者。它緊 005 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
緊圍繞客戶的需求，利用十分先進的管理資訊系統，在全球範圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品。透過高效率的組織和嚴密的排程管理，利豐集團以一體化供應鏈的管理方式，在專業化基礎上真正實現了全球資源的最佳配置。目前它在全世界40個國家設有67 個分公司和辦事處，網路遍於全世界，為數百家客戶服務。正因為利豐集團的做法和經驗所具有的獨創性，它已被哈佛大學作為教學的典型案例進行重點分析和研究。我感到，利豐集團的經驗對於中國內地的商貿業的現代化發展有著更為重要的借鑑意義。因為，它不僅為內地傳統的內外貿企業的改革和發展探索出了可供借鑑的方向和方法，也為內地企業透過高效率的供應鏈管理降低流通成本、提高企業效益作出了榜樣。 本書翔實地介紹了利豐集團的發展過程和供應鏈管理的基本做法和經驗。我們相信，閱讀本書對於關心我國商貿現代化、關心供應鏈管理發展的人們而言， 定會大有裨益。 2003年3月 006 • 更多PDF書籍分享請訪問：http: //sydneykillgi rls. 32666.con
• • •序言三。 梆傳志聯想集團董事會主席中國加入WTO 以後，絕大多數中國企業必須依據國際商業慣例與遊戲規則行事，在商業大環境不斷改善的同時，也將不得不直接面對來自國際競爭對手的強大挑戰。由於國內商業環境的不成熟和市場機制發育的不完全，與國外競爭對手相比，國內企業在資金、技術、人才、戰略等企業管理的方方面面存在著很大的差距，這些差距對於打造和全面提升國內企業的核心競爭力有很大制約。 假如我們把企業管理理解得廣義一些，可以將其看成一個房子，整體上分為三個部分：一部分是屋頂，一部分是圍牆，一部分是地基。 屋頂部分可以看做企業具體運作層面的管理，比如一個企業的採購、生產、 銷售、研發、服務等方面的管理。每個行業、每個企業，其運作層面的管理都各有自己的特色。第二部分是圍牆部分，具體指的是流程層面的管理，比如物流、 資金流、資訊流的管理，如企業資源計劃（ERP）、客戶關係管理（CRM）等等。 每個企業在這方面雖然不完全一樣，但是管理水平較好的企業在這方面是有很多相同點的。第三部分是地基部分，我稱之為企業管理的基礎部分，這部分主要包括機制、體制、管理文化理念和方法論等幾個方面。管理水平較高的企業，地基部分的本質是一樣的，雖然各自的體現方式可能有所不同。在以上三部分中，地基部分是起決定作用的部分，可以說，沒有紮實的地基，任何戰略和戰術動作都難以實現。聯想這麼多年能較為成功地組織和實施大的結構改造和戰略調整，也正是因為我們這麼多年在地基部分紮紮實實地做工作。 從這樣的角度講，國內大多數企業目前比較擅長的是屋頂部分。如果要在空將到來的激烈競爭中勝出，除了要奔實地基部分以外，圍牆部分的建設，也就是 007 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版 ERP、CRM等企業流程的建設與再造工作，也是非常重要的因素。本書中談到的利豐集團所擅長的供應鏈管理模式，就是這樣一種非常重要的、涵蓋了企業業務各個方面的全新流程再造工程。 對於如何管理供應鏈，雖然核心理念是一致的，即以顧客為中心，最佳化企業內的資源配置，不斷降低業務流程中的各項成本，從而最終提升企業的盈利能力與競爭力，但是不同的企業有不同的成功模式。在這些企業中，利豐集團的經驗無疑是獨特而珍貴的。 眾所周知，長期以來，香港作為亞洲經濟的中心，在金融服務、貿易物流等方面擁有非常豐富的資源和成熟的經驗，值得內地企業學習和借鑑。香港流通企業在發展現代物流體系、提高物流效率以及提升供應鏈管理能力方面取得的成就也是世人公認的。 作為一家在香港貿易行業經營了近百年的企業，利豐集團已經從一家傳統貿易商轉型成為以供應鏈管理概念運作的現代跨國商貿集團。多年的企業實際運作經驗，無疑使利豐集團對產品的生產供應過程有著深刻而獨到的理解。擺在我們面前的這本書，對利豐集團內部管理系統建設的經驗作了全面總結，結合具體的案例，闡述了利豐如何應用供應鏈管理的概念發展出口貿易、經銷批發和零售業務的心得。相信利豐集團的經驗對於內地企業透過供應鏈管理來提升自身的競爭力會有所裨益。 2003年4月 09 008 • 更多PDF書籍分享請訪問：http: //sydneykillgirl s. 32666.cond
‘導言• 本書自第一版面世以來，得到商界及學術界的熱烈反應，利豐集團在此表示萬分感謝。 21 世紀伊始，世界經濟秩序發生了很大的變化。中國經濟高速崛起、社會對環境保護及持續發展的訴求日益強烈、美國經濟放緩等因素，令不少企業都要重新考慮經營樂略。利豐集團在近幾年間亦隨時代的發展，在組織架構上有了顯著的改進。利豐的經銷部分在 2004年重組並上市，改名為利和經銷（IDS）；零售業務方面，增添了經菅名牌男士服裝的利邦有限公司及聖安娜餅屋；利豐貿易則進行了多次成功的收購與合併，令集團的業務迅速增長。此外，與內地的生意往來也成為業務發展的重要一環。當中國人民大學出版社告訴我們，應讀者的要求，要再度加印本書第一版時，我們覺得應該將利豐集團最新的發展情況告知讀者，於是就有了第二版的編寫和出版。 近20年來，在科技進步的帶動下，經濟全球化的程序逐漸加快，成為世界經濟發展的主流。在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經逐漸演變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是指由客戶（或消費者）的需求開始，經過產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等環節，到最後把產品送到量終使用者的各項製造和商業活動所形成的網鏈結構。因此，供應鏈包含了所有零部件供應商、生產商、貿易商、分銷商和零售商的分工與協作。一件產品的價值實際上是由整條供應鏈所創造的，因而一件產品的競爭力，實際上體現了整條供應鏈上各個環節的整體競爭力。相對於透過擴大生產規模來增加效益的做法，供應鏈管理則提出了企業如何透過改善經營理念，業務流程、與上游供應商和下游客戶之間的關係等軟建設來提升效益，增強競爭力。 中國加入世界貿易組織，意味著國內市場與國外市場的接軌，國內企業將直接面對來自國外企業的激烈競爭，在同一規則下爭奪全球市場。相比之下，內地 009 • 更多PDF書籍分享請訪問：htt p: //sydneykillgirls. 32666.coml
供應鏈製造企業在生產成本方面擁有優勢，但正如很多經濟學家和企業家所指出的，中國需要進一步降低交易成本，加強營銷能力，才能更有把握地與世界各地的企業競爭。在全球化的競爭環境下，中國企業也需要在世界各地採購、生產及開拓市場，與國外夥伴合作，進行全球的佈局。供應鏈管理的概念提供了一套思考方法，可以使企業明確定位和最佳化菅運過程。目前，供應鏈管理已成為國外各優秀企業高度重視的戰略重點。 雖然所有企業在運作中都參與了其產品供應鏈的部分環節，但對企業甚至學術研究機構來說，供應鏈管理仍是一個較新的概念，其理論形成遠遠落後於具體實踐。可以說，到目前為止，國內外尚無一種得到公認的供應鏈管理的定義。我們在分析了眾多國內外學者對供應鏈及供應鏈管理的論述後，基於利豐集團的長期實踐歸納出供應鏈管理應包含的七個重要概念。 （1）以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應的生產和流通模式，不但能快速響應市場的變化，迅速滿足消費者需求，而且可以減少因產品過時而降價促銷的風險，有利於減少庫存，促進企業資金流轉，並增加企業的盈利。 （2） 強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位， 將非核心業務外包。這樣，企業才能夠更有效地集中利用資源，強化主業，並透過企業間的合作，增加業務的彈性。 （3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益。從原料供應商到終端使用者，供應鏈上的企業除了追求自身利益外，還應該一同去追求改善供應鏈整體的競爭力和盈利能力。透過合作減少各環節間的交易成本，有效提升供應鏈的長期竟爭力。 （4）對工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進。以顧客為中心，使各個流程有機配合，提升供應鏈的整體效率。 （5）利用資訊系統最佳化供應鏈的運作。利用先進的資訊系統，使各環節更快速地獲得資訊和處理資訊，及時就最新的市場變化作出適當反應，從而使整條供應鏈做到實時反饋，適應顧客的要求。 （6） 縮短產品完成時間，使生產儘量貼近實時需求。使供應鏈各環節的企業實現按需生產，響應瞬息萬變的市場，減少存貨積壓的風險。 （7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。透過企業合作和流程整合使供應鏈更有效率，提升企業以及整條供應鏈的競爭力。 前三個概念體現了供應鏈管理的實質；（4）、（5）兩個概念中有關各流程的設計、執行及資訊最佳化概括了推行供應鏈管理的具體方法；而最後的（6）、（7） 兩個概念則是實施供應鏈的目標，即從時間和成本兩方面為產品增值，從而增強企業的竟爭力。 本書內容利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務，是從傳統的華資貿易商轉型為運用供應鏈管理概念來統籌生產和流通的跨國企業。哈佛商學院對利豐的業務模式作了一系列的案例分析，並將其作為教學的典型進行分析與研究。 在哈佛紫例的基礎上，利豐研究中心對利豐集團的客戶及集團內眾多部門進行了實際調研，與客戶、從事實際操作的業務經理和管理人員作了上百次訪談， 系統地收集了集團各部門的最新業務管理模式和業務發展方向等資訊。本書的一個特點是未侷限於供應鏈管理的理論分析，而是透過利豐集團許多實實在在的業務案例，來剖析供應鏈管理的精髓並闡釋利豐實踐供應鏈管理的心得。本書是按照利豐集團的業務，即出口貿易、經銷批發、零售及物流來編排的。需要說明的是，本書在出版前已儘可能將利豐集團最新的業務內容更新，但由於利豐集團各項業務均在發展中，所以不能一一盡錄。 本書以哈佛商學院對利豐集團主席馮國經博士的詳細訪談作為引論，由馮博士親自道出利豐集團的轉型歷程和供應鏈管理的一些概念。 第I篇系統地介紹利豐集團現時的情況和業務，討論供應鏈管理的理論和概念，並以利豐集團的供應鏈模式加以輔助說明。 第I篇透過利豐集團的採購出口業務說明供應鏈管理在傳統貿易行業的應用。篇中除引用了哈佛案例外，還運用其他多個業務例項來說明統籌跨國生產和與其他企業合作的方法、資訊系統的應用和收購合併的策略。其中一個例子是利豐貿易為可口可樂公司採購各種贈品。在這個例子中，利豐不僅需在短時間內完成生產，而且還要為客戶提供各項設計等增值服務。另有一節介紹利豐貿易草擬三年計劃的過程，說明企業不斷發展以適應新的業務環境的一種方法。 第皿篇介紹利豐集團經銷批發業務的運作，闡述利和經銷如何從20世紀90 年代亞洲萎靡不振的經銷行業中透過價值鏈物流（value-chain logistics）創造生機，並且不斷更新發展，成為行業的領導。本篇除了介紹利和經銷的主要業務—物流、分銷和製造外，還引用了幾個實務案例來說明利和經銷如何透過價值鏈物流方案，為顧客的商品在生產、物流、分銷的過程中增值，達到最高的成本效益。最後，本篇揭開了利和經銷的制勝秘訣—分拆服務清單、先進的資訊• 技術支援系統及悉心栽培人才等。 第N篇論述供應鏈管理概念在零售業務中的應用。利豐集團旗下有多種零售業務，如利亞零售下實行連鎖經營的 OK 便利店和聖安娜餅屋、令顧客不斷有驚喜體驗的玩具“反”斗城及注重品牌管理的 Branded Lifestyle 與利邦有限公司的服裝零售業務。無論何種型別的零售業務，利豐零售集團均重視顧客的體驗與品牌管理。自中國加入世界貿易組織開放市場之後，不少跨國企業紛紛搶佔中國零售市場，或積極準備進入這—13億人口的大國，本篇最後一章分析了利豐對於企業進入中國內地零售市場的一些意見。 利豐集團實踐了供應鏈管理多年，正好是對多年的實踐作一個回顧與總結的 011
時候，第V篇就是利豐集團主席馮國經博士關於供應鏈管理對國際貿易體制影響的總結及利豐集團董事總經理馮國綸博士對管理利豐的經驗分享。本篇內容對企業應對國際金融風暴有重要的參考價值。 在附錄部分，利豐研究中心分析了中國內地企業對供應鏈管理的應用狀況， 並提出了一些意見，同時也介紹了香港中文大學利豐供應鏈管理及物流研究所近期的一些工作。附錄最後收錄了利豐有限公司部分非常實用的內部檔案。 給讀者本書詳細公開了利豐集團的業務模式及用於培訓高層管理人員經營概念的內部資料。我們希望透過具體業務經驗的交流，讓內地更多企業理解供應鏈和供應鏈管理的概念與具體操作，並且對供應鏈管理能為企業帶來的好處有更深入的瞭解。雖然書中所闡述的供應鏈管理的原理和實施方法是在利豐於商貿行業的基礎上歸納和提煉出來的，但我們認為它對其他不同型別的產業具有同樣的適用性和參考價值。 在中國加入世界貿易組織，內地的貿易和流通體制面臨變革，內地企業面對激烈的競爭之際，利豐研究中心非常希望藉著本書，與內地的政府官員、企業家、管理人員和關心供應鏈管理發展的朋友分享利豐集團的實踐經驗。我們更希望有機會與內地各界人士共同探討如何更有效地運用供應鏈管理來提升企業的競爭力，共同促進內地企業的發展，為我國經濟的發展略盡綿力。 鳴謝本書能順利完成，實有賴許多實踐和關注供應鏈管理的人和機構的支援與協助。利豐研究中心首先感謝哈佛商學院授權出版關於利豐集團的案例。我們還要感謝允許我們在各個案例中公開其有關業務操作的利豐客戶們。 我們衷心感謝商務部前副部長張志剛先生（現任中國對外貿易中心理事會理事長）、著名經濟學家吳敬璉教授和聯想集團董事會主席柳傳志先生為本書作序。 我們十分感謝利豐集團主席馮國經博士和集團董事總經理馮國綸博士對本書出版的支援，他們容許我們將利豐集團的一些內部資料公開，還向我們提出了很多中肯的意見。我們亦向利豐集團各部門的經理們表示衷心的謝意，沒有他們提供的最新業務資訊和細心的講解，本書不可能順利完成。 感謝來自國內外的專家和學者與我們多次研討供應鏈管理的理論，並讓我們分享他們的學術研究成果。 最後，我們鄭重宣告，本書所提出的有關觀點，僅為作者的獨立研究結論， 不代表利豐集團的意見。我們真誠期待專家和讀者的批評指正。 利豐研究中心 （電子郵件：[email protected]）
日錄 Contents 引論利豐集團主席馮國經訪談錄…••⋯•⋯ 第1篇總論第1章利豐集團介紹第1節利豐貿易 -++++ 第2節利和經銷第3節利豐零售第4節利豐集團最高管理層第2章供應鏈管理：理論和概念第1節現代供應鏈管理的國際背景第2節供應鏈是什麼第3節供應鏈管理⋯ 第4節實施供應鏈管理的流程與方法： 第3章利豐集團的供應鏈管理：從實踐到理論第1節；供應鏈的工作流程（一）——上游段落：從設計、 採購到生產⋯ 第2節供應鏈的工作流程（二）—中游段落：批發與代理第3節供應鏈的工作流程（三）—下游段落：零售第4節供應鏈的實物流程：運輸與儲存管理第5節供應鏈的資金流程：企業財務管理第6節供應鏈的資訊流程 （17） （18） （20） （21） （22） （24） （24） （26） （29） （38） （42） （43） （45） （46） （48） （49） （50） 001
第I篇採購出口一一利豐貿易第4章利豐貿易採購出口的業務模式第1節哈佛案例（一）：“利豐貿易” 第2節哈佛案例分析：利豐貿易運用獨特的業務模式為客戶選擇合適的供應商⋯ 第3節利豐貿易的業務演變與經營模式 • 第4節利豐貿易經營模式案例第5節利豐貿易業務案例小結第5章提升竟爭力的主要策略—併購與擴充套件業務第1節；哈佛案例（二）：“利豐貿易：超越‘填補空間’ （1995—1998年）” 第2節哈佛案例分析：收購英之傑採購服務公司的 “填補空間”戰略第3節一系列的收購與合作（1999—2007年） 第4節近期收購：構建全球化網路的實踐第5節小結：利豐貿易的雙線收購策略⋯ 第6節擴充套件業務登陸美國的本土策略• 第6章供應鏈資訊系統的構建一—利豐貿易運用資訊科技提升業務效率⋯ 第1節哈佛案例（三）：“利豐貿易”⋯• 第2節哈佛案例（四）：“利豐貿易：網際網路問題”… 第3節哈佛案例分析：利豐貿易運用資訊科技提升業務運作效率第4 節利豐貿易將資訊科技應用於供應鏈管理第5節外聯網系統的架構• 第6節內聯網系統最佳化公司內部.工作流程• 第7節小結：利豐貿易實現全球資訊網路與供應鏈管理的結合• 第7章利豐貿易對供應商網路的管理第1節對供應商網路的良好管理 • 第2節供應商守則• 第3節供應商及工廠評估第8章承擔企業社會責任第1節企業社會責任與持續發展 002. （53） （53） （71） （74） （78） （89） （91） （91） （106） （110） （112） （114） （116） （118） （118） （135） （138） （140） （141） （151） （152） （154） （154） （155） （156） （161） （161）
第2節綠色供應鏈：對環保的響應• 第3節利豐貿易對消費品採購行業的盡責表現• 第9章利豐貿易的經驗總結第1節採用三年計劃不斷改善企業• 第2節利豐貿易的其他經驗第亞篇經銷批發 -利和經銷第10章在經銷行業谷底誕生的利和經銷第1節傳統分銷業的挑戰• 第2節從利豐經銷到利和經銷第3節利和經銷招股上市• 第11 章價值鏈物流⋯ 第1節亞洲供應鏈：問題重重卻存在契機， 第2節價值鏈物流：現代綜合分銷經營戰略第3節價值鏈物流在物流業中的地位• 第4節利和經銷配送中心的營運和管理技術第5節利和經銷的第四方物流的實踐• 第12章利和經銷運用價值鏈物流為客戶增值的案例第1節案例一：Timberland 的跨國供應鏈管理• 第2節案例二：Diageo 的延後策略第3節案例三：利和經銷的合約生產模式• 第4節案例四：為美國雅培奶粉開拓中國內地市場第5節案例五：運用品類管理技術促進家樂氏產品的銷售第13章利和經銷的營運與管理第1節業務範圍⋯ 第2節業務發展戰略• 第3節利和經銷的業務展望• 第14章利和經銷的經驗總結第N篇建立品牌——利豐零售第15章利亞零售—21世紀連鎖經營新概念：OK 便利店與聖安娜餅屋… 第1節 OK 便利店簡介 （163） （164） （169） （169） （173） （179） （179） （180） （181） （184） （184） （185） （186） （190） （198） （209） （209） （212） （215） （217） （220） （234） （234） （239） （245） （248） （255） （255） 003
第2節 OK 便利店扭虧為盈的策略第3節 OK 便利店的成功業務模式第4節 OK 便利店如何管理四個供應鏈專案第5節香港與內地業務展望⋯ 第6節聖安娜餅屋： 第16章以顧客服務建立品牌一玩具“反”斗城第1節玩具“反”斗城簡介• 第2節轉變店鋪形象—店鋪設計與產品陳列策略 •第3節營銷策略第4節顧客服務—全面關注顧客體驗• 第5節玩具“反”斗城的供應鏈． 第6節中國內地市場展望⋯ 第7節小結：玩具“反”斗城的四大成功營銷管理因素第17章全方位品牌管理 —Branded Lifestyle 公司及利邦有限公司第1節 Branded Lifestyle 公司簡介第2節案例：Branded Lifestyle 為 Ferragamo 在韓國建立的品牌戰略• 第3節利邦有限公司簡介⋯ 第4節案例：建立 Gieves & Hawkes 奢侈品的定位第18 章利豐零售的供應鏈及不可忽視的中國內地市場第1節供應鏈管理與零售業• 第2節不可忽視的中國內地市場第V篇總結第19章利豐經驗的啟示第1節馮國經博士訪談錄， 第2節馮國綸博士訪談錄附錄附錄A 中國內地企業的供應鏈管理實踐• 第1節中國內地企業的供應鏈管理現狀• 第2節內地企業的供應鏈管理問題： （256） （257） （258） （269） （271） （274） （274） （275） （280） （284） （286） （288） （289） （291） （291） （292） （298） （300） （304） （304） （305） （311） （311） （314） （323） （323） （327）
第3節內地企業加強供應鏈管理的對策與機遇附錄B 利豐供應鏈管理及物流研究所近期的研究案例• 第1節香港中文大學利豐供應鏈管理及物流研究所簡介• 第2節研究所近期的研究案例—《關係管理與供應鏈整合： 中國製造業企業研究報告》 附錄C 利豐有限公司的相關內部檔案邇華 （332） （335） （335） （336） （351） 005
• 引論 •：•。 利豐集團主席馮國經訪談錄" 快捷、全球化和創業精神：香港風格的供應鏈管理——馮國經訪談錄作者簡介瓊•瑪格麗塔（Joan Magretta）現馬薩諸塞州劍橋市的一位顧問兼作家。她曾經是貝恩管理諮詢公司（Bain &. Company）的合夥人，現在是《哈佛商業評論》的編輯，於1998年獲得麥肯錫獎。在她最近的著作《新經濟管理》一書中收錄了她發表在《哈佛商業評論》上的一些論文。 內容提要利豐集團 （Li& Fung）是香港最大的出口貿易公司，該公司一直致力於供應鏈管理的創新。對上層行政部門而言，供應鏈管理的重要性日益提高。在這次訪談中，利豐集團主席馮國經不僅解釋了供應鏈管理所包含的道理，而且對利豐逐漸降低成本、領導潮流，使顧客更早地從市場上買到產品等具體實踐作出了詳細的論述。 利豐集團是實行“分散生產”（dispersed manufacturing）的倡導者，它在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值業務，而把附加值較低瓊•瑪格麗塔的業務分配到其他最有可能的地區進行，從而使產品達到真正意義的全球化。例如，要生產一件衣服，公司可能會從韓國購買紗，在中國臺灣進行紡織及漂染，然後運到泰國進行最後的縫制， 並使用一家日本公司的拉鍊。每一個步驟的價值鏈都是為滿足顧客的特定需要而定製的。 馮國經斷言，為保持有效的運轉，貿易公司必須做到小型化並具有創業精神。他描述了在公司規模增大和業務區域範圍擴充套件的同時，公司仍要保持的組織方式，即建主以顧客為中心的小型組織單位，並利用激勵機制和補償機制以及風險基金作為商業發展的工具。 隨著亞洲經濟危機的持續，馮國經預言， 一-種新的公司模式將會出現，那就是像利豐一樣，專注於核心業務並實行專業化管理的模式。 一些行業的行政總裁正在把供應鏈管理的概念納入他們的戰略議程中。這些行業包括汽車、 個人計算機乃至時裝零售業，而且這些行業的範圍正不斷擴大。推動這一變化的是全球競爭格局的重組。當公司只集中於核心業務而將其餘業務 ① 本引論根據《哈佛商業評論》的一篇文章翻譯而成。原文發表於《哈佛商業評論》1998年9/10月號，重印號98507.名為“Fast, Global and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style, An Interview with Victor Fung". 001
外包時，它們的成功更加取決於其能否控制公司以外的價值鏈。在20世紀80年代，企業的核心問題是如何處理好與供應商的合作關係，以降低成本和提高質量，而在今天快速變化的市場上， 企業的焦點已轉變為創新、靈活和高速。 我們來看一看利豐這家香港最大的出口貿易公司是如何在供應鏈管理方面進行創新的。利豐代表它的客戶主要為美國和歐洲的零售商， 與全球數千家供應商建立網路關係，而且這個供應網路一直在擴充套件。利丰采購的產品包括服裝及其他型別的消費品，從玩具到時尚飾物甚至旅行較等。公司主席馮國經視公司為一傢俱專業管理能力的新型企業，它採用香港在分銷流程技術上的專業知識，即以大量資訊為中心的服務職能， 包括產品開發、採購、融資、運榆、後勤和物流。 1906年，馮國經的祖父在中國南方創辦了利豐，這是中國第一家華資出口公司（那時，中國的貿易被外國商業機構所控制）。20世紀70年代初，馮國經在哈佛商學院任教，他的弟弟馮國綸則剛剛獲得 MBA 學位。兩個年輕人被他們的父親從美國召回以振興象族生意。 從那時起，兄弟倆領導利豐經歷了一系列的改革。在與哈佛商學院的自由編輯瓊•瑪格麗塔的訪談中，馮國經描述了利豐如何從採購代理商過波到供應鏈管理者，從舊經濟過疲到新經濟， 從傳統的中國家族式企業過疫到不斷創新的上市公司。馮國經和馮國綸正在把公司發展成汐一家新型的跨國企業，在規模增大和業務範圍擴充套件的同時，仍保持著創業精神。 馮國經還是一傢俬有零售公司的董事長，該公司主要與美國玩具 “反”斗城（Toys “R” Us） 及 OK（Circle K）連鎖便利店合作，在香港共同投資。此外，他還是香港貿易發展局主席和寶得信投資有限公司董事長。 002 你能說明一下利豐目前的供應鏈管理和你祖父在1906年所創立的傳統貿易業務之間的區別嗎？ 90年前，我的祖父在中國廣東省開辦這家公司時，還是清朝，他獲利的資本是他會講英語。 在那個年代，從西方乘船到中國要3個月，從西方寄一封信到中國也要1個月，在中國工廠裡沒有人會講英語，而美國商人不會說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的佣金。 到我父親那個年代，利豐基本上是一箇中間人，從撮合買賣雙方的過程中收取佣金。但是， 作為中間人，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的佣金減少到10%，5%，甚至3%。1976 年，當我結束在哈佛商學院的教書生涯回到香港時，我的朋友警告我說，像利豐這樣的採購代理商在10年內將會消失，他們都認為“採購代理是夕陽產業”。 我和弟弟都覺得，我們可以把傳統的採購代理業務轉變過來。為實現這個目標，我們經歷了幾個不同階段的發展。在第一階段，我們扮演著地區性採購代理商的角色，並透過在中國臺灣、 韓國和新加坡開設辦事處來拓展我們的業務。對客戶而言，我們對這些地區的瞭解是有價值的。 大多數的大買家如果僅僅需要在香港做生意的話，都能夠管理自己的採購業務，他們知道該和哪10 個廠商做生意，而不需要任何幫助。 但是，如果客戶需要在較大的地區範圍內做生意的話，採購業務就會變得較為複雜。在紛織這個行業，配額支配著整個全球貿易。例如，當你知道在香港哪種配額已用完，這便意味著是從臺灣購買該種配額產品的時候了。 要了解產品也很困難。我們知道臺灣的化學合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。 我們會結合臺灣和香港的優勢，提供完整的產品，而不是單單依賴香港，只提供單一的產品。 從很多國家進貨使我們能夠裝配各種部件，
我們稱之為“混合包裝”。舉例來說，要向一家主要的批發商銷售一套工具，我可以從一個國家買入扳手，從另一個國家買人螺絲刀，然後組合成一個產品包。在這個過程中我們可以獲得一些利潤，儘管並不多。 在第二階段，我們將採購代理商戰略向前推進了一步，使自己成為生產計劃的管理者和實施者。在原有模式的運作中，客戶會說：“這是我需要的商品，請到最好的地方幫我購買。”而新的模式則是這樣運作的。我們四大客戶之一的 The Limited 公司對我們說：“在下一季，我們所想要的就是這種外形、顏色和質量的產品，你能提供--個生產計劃嗎？” 根據客戶設計師的草圖，我們會進行市場調查，尋找合適的紗並對樣品布料進行染色，以達到與客戶要求的顏色相一致。然後，我們會根據產品構思生產出樣品。買家看過樣品後會說： “我不太喜歡這種樣品，我喜歡那種，你能否多生產些這種樣品？”接下來，我們會為整季產品制定完整的生產計劃，具體說明產品結構和生產時間表。我們會和所有原材料供應商和工廠簽訂合約。然後，我們會策劃和監督工廠的生產，以確保質量和準時交付。 在整個20世紀80年代，我們一直採用這種交付生產計劃的戰略，那10年的發展給我們帶來了新的挑戰，使我們進人了第三個階段。亞洲 “四小龍”的崛起使香港的生產成本上升，喪失了作為生產基地的競爭力。例如，我們完全失去了向中國臺灣地區和韓國出口低波段電晶體收音機的業務。但中國內地的貿易開放使香港可以把部分勞動密集型的工業向中國南方轉移，成本問題因此得到了解決。 關於品體管收音機，我們只生產收音機的配套原件，並用塑膠袋包裝所有生產用零部件，然後運到中國內地進行裝配。在這些勞動密集型的工序完成後，製成品會再運回香港地區進行檢國經訪談錄測。即使製成品只是少了一顆螺絲釘，也會帶來很大的麻煩，因為整條生產線會因此而停頓。 我們對價值鏈作出分解，這在當時還是一個相當新的概念，我們稱之為“分散生產”。不久以後，這種生產方法被其他行業採用，使香港獲得了新生並且使整個經濟形勢發生了轉變。 1979—1997年，香港的貿易地位在世界的排名從第21 位上升到第8位。我們所有的生產都轉移到中國內地，而香港的經濟亦轉型為服務型經濟， 其服務業在國民生產總值中佔到了84%。 那麼，分散生產的意思是否指分解價值鏈， 然後在合理的地方進行生產重組？ 您說得對。對分散生產進行管理是一種真正的突破。這迫使我們不僅要精通物流和運輸，而且要懂得分解價值鏈。 紂分散生的管理使我們在分解價值鏈方而變符讓我們來看一個例子。20世紀80年代初， 我們在香港設計了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。由於生產這種玩具姓娃的模具需要精密的機器，因此我們在香港製造模具。然後我們把它們運到內地以完成諸如上塑、裝配、上色和著裝等勞動密集型的工序。但是玩具娃娃仍需要運回香港，這不但是為了進行檢測，而且是為了進行包裝，因為當時內地在包裝盒上的印刷圖樣達不到我們的質量要求。之後，我們會利用香港發達而完善的銀行業和運輸設施把產品運往世界各地。從這個例子你可以清楚地瞭解這種在華南地區進行的勞動密集型工序的生產模式，這些工序大多是在價值鏈的中間部分，而供應鏈前後部分的工作則會留在香港完成。 分散生產的工序都是在不同的地方進行，因此管理分散生產需要新的思維方式。但是，一旦 003
我們明白這種分散生產的原理，我們就會知道不應把生產領域侷限在華南地區。我們的想法是， 如果我們發現內地的某個地方工資更低一些，我們就會去那裡發展。從那時起，我們不斷尋找更新和更好的供應來源。1995年，利豐買下了英之傑採購服務公司（Inchcape Buying Services， IBS，它是一冢英國大商行，在印度、巴基斯坦、 孟加拉國和斯里蘭卡都設有分支機構），使公司的規模增加了近一倍，並擴充套件了業務的地域範圍。這次收購亦使公司在擁有佔公司業務大部分的美國客戶之外，也在歐洲拓展了新的市場。 這種香港模式的無邊界生產已成為整個地區的新典範。今天，亞洲已經擁有進行分散生產的多種網路，即那些從事著較為複雜的區域生產規劃的高成本中心，如曼谷一印度支那半島、中國臺灣一非律賓、首爾一中國北方。許多公司在亞洲範圍內把原材料和半製成品的生產向低成本的地方遷移，這種分散生產便是20世紀90年代亞洲貿易和商業起飛的原因。不過，整個地區的生產最終仍然取決於來自北美和西歐的需求，正是這種需求使整個迴圈得以繼續。 一般而言，獲得訂單後，你會怎麼做？ 比如說，我們獲得了來自歐洲一個零售商的 10000件成衣的訂單，這不僅僅是一項簡單的、 需要我們在韓國（或印度尼西亞）的分支機構直接採購韓國（或印度尼西亞）貨品的業務。可能的做法是：我們從韓國買紗並運往中國臺灣進行紡織和染色；同時，由於日本的拉鍊和紐扣是最好的，而大部分都是在中國內地生產的， 因此，我們會到 YKK（日本的一家大型拉鍊廠商）在內地的工廠訂購拉鍊；之後再把紗和拉鍊等運到泰國進行生產。考慮到配額和勞動力的問題，我們認為，在泰國生產是最好的。又由於客戶要求迅速交貨，因此我們會使用泰國的5家工廠同時進行生產。這樣，我們便能有效地為該客戶度身定製一條價值鏈，儘可能滿足該客戶的需要。 在收到訂單的5個星期後，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產出來的（例如，它們的顏色完全相同）。可以想象當中的物流及各工序的協作是如何的完善。 這不僅是一種高增值、真正能做到全球化的產品，而且是前所未有的。該產品的卷標上或許會寫上“泰國製造”，但卻不完全是泰國的產品。 我們分解整個生產過程，併為每個步驟尋求最佳的解決方案。我們並不尋求哪一個國家可以生產出最好的產品，而是對價值鏈（生產過程）進行分解，然後對每一個步驟進行最佳化，並在全球範圍內進行生產（見圖0—1）。 這樣做的好處是，不但抵消了物流和運輸的成本，而且使我們能透過提供高增值服務而收取更高的費用，公司也能生產出更加複雜的產品並更快捷地進行交付。只要你仔細觀察全球的大型貿易公司，你會發現，它們都在向全球化的方向發展。 那麼，跨國企業本身就是供應鏈的管理者， 對嗎？ 確實如此。大型生產公司正在逐漸加強對整條供應鏈的管理，就像利豐對零售客戶所做的那樣，而汽車行業的情況亦是如此。今天，裝嵌已經是很容易的工序，困難的地方是對供應商和作業流程進行管理；而在零售業，這些轉變正引發著一場業務的革新。零售商第一次參與產品的生產，而不是在辦公室裡等著一個接一個的推銷員上門推銷：你要買這個嗎？你要買那個嗎？現在， 零售商會參與產品的設計過程，他們透過我們對供應商進行管理，甚至對供應商的供應商進行管理。因此，零售商對存貨的管理比過去要好得多， 從而大大減少了因商品削價銷售而帶來的損失。 0.4.
引論，利豐集團主席馮國經訪波爾圖舊金山聖佩德羅蘇拉宏都拉斯 0斯坦布林， 模里西斯利豐透過分解生產的價值鏈並對每一步進行最佳化，真正得到了全球意義的產品。現在，公司在 20個國家或地區共有35個辦事處，全球性擴張的進展很快，1997年其收益約為17億美元。 日本阿拉伯海巴基斯坦印度孟加拉 •達卡卡拉奇孟頭班加維爾科倫坡斯里蘭卡印度洋太平洋新山臺北泰國盤將湛江每南 𠮿寨：菲律賓越南馬來西亞新加塊塞班島馬尼拉巴布亞紐幾內亞印度尼西亞雅加達圖01 利豐的全球性擴張 005 ⋯•*
請你解釋一下為什麼零售商因商品削價遭受的損失會大大減少。 在以消費者為主導、快速變化的市場上，公司面臨的問題是商品庫存會很快過時。那意味著許多商品必須削價銷售。假如能夠把商品的購買週期從3個月縮短至5個星期，那麼就會有8個星期用來研究市場的新狀況和發展趨勢。這樣， 在下一個銷售旺季來臨時，因商品削價而遭受的損失便會減少。 良好的供應鏈管理可以縮短產品的交付週期並降低成本。現在，我們的顧客越來越受潮流影響，在過去，一年只有兩三個購買旺季，而現在則有六七個之多。一旦生產週期縮短，商品過時的問題就會變得更加嚴重。不只是零售業，其他行業也面臨著同樣的壓力。現在，消費者的口味變化越來越快，市場劃分越來越細，不只是流行商品，許多商品都變得很有時尚性。 幾年前，我和臺灣的一象大型個人計算機製造商宏基計算機公司（Acer）的CEO施振榮就女士的流行服裝問題交流過一次意見。我跟他開玩笑說：“你會不會來侵佔我們的地盤？”他說： “不會。個人計算機行業也存在你所面對的基本問題。市場形勢變化之快使你不能使庫存積壓， 必須緊貼市場需求的變化。”透過在本地市場組裝個人計算機，施振榮率領他的公司縮短了交付週期並儘量減少庫存。我舉這個例子要說明的是，流行商品的供應鏈管理對於任何具有時尚性的商品都是適用的。 供應鏈管理就是指買進合適的產品並縮短產品交付週期。它需要深人供應商內部進行管理， 以確保產品能及時交付並達到適當的質量水平。 歸根結底，你不能肯定供應商會按照你的要求去做。 馬莎公司 （Marks &. Spencer）是零售業中典型的供應鏈管理者，該公司沒有自己的工廠，但是，公司會派駐一隊人員到各個工廠並參與管 006 理。馬莎公司對供應商也實施同樣的管理。 能否舉一個例子說明怎樣運用供應鏈的管理概念來縮短週期？ 考慮一下將生產工序外包會發生什麼情況。 一個簡單的操作方法是隻為製成品下訂單，而把纖維、紗線等原材料採購交給供應商去完成。但是，單單一家工廠，因為規模小，採購能力不足，沒有能力要求原材料供應商加快其產品的交付。 我們來看看整條供應鏈。現在，我們只知道 The Limited 公司向我們訂購10 000件衣服，但我們還不知道它需要何種款式或顏色。該公司在交貨日期的5周前會告訴我們具體的要求。由於我們與供應商之間建立了互相信任的合作關係，供應紗的廠商可以為我們保留未經染色的紗，我們還需要向負責紡織和染色的工廠作出訂貨的承諾，使它們為我們的訂單預備生產能力。在交貨日期的5周前，我們再告訴它們所需的顏色。然後，我們會向廠商說相同的話：“現在，我們還不知道需要何種款式的服裝。但是，在某個時候，我們會把經過紡織和染色的紗和布一起交給你，你要在3周內生產很多件衣服。” 這樣做肯定會使我們的工作變得困難，畢竟，由廠商自己來處理預留纖維、紗布的問題對於我們來說是比較簡單的。但是，那樣的話，整個過程要花3個月，而不是5個星期。因此，為縮短交付週期，我們有必要去組織整個生產過程。這樣的話，零售商便不必過早地預測市場的發展趨勢。當市場不斷髮生變化時，增加靈活性，快速反應，縮短生產過程，小批次訂貨以及增強調整能力，都是至關重要的應變措施。 這也是成本問題嗎？ 是的，我們利豐把供應鏈管理看成是在成本結構的 “軟三元”（the soft $3）裡合作。讓我們來仔細說明這一點。如果一種消費品的出廠價是 1美元，那麼，其零售價通常是4美元。除非你是一個天才，否則你不大可能把每件產品的出廠價壓縮10美分至20美分，因為，多年來人們一直在為降低這些生產成本而努力，這裡已經沒有太大的成本降低空間，而降低流通渠道中所增加的3美元成本卻是可行的。這提供了一個更大的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在這樣做。因此，“軟三元”領域是更容易為客戶有效地節約成本的地方。 我們把供應鏈看成是努力美元的種手段你能舉一個例子來說明一下嗎？ 當然可以。例如，一般來講，裝貨商總是希望把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會認為你瘋了。如果你考慮的只是運輸成本，那麼把集裝箱裝滿的做法是無可厚非的；但如果你考慮的是整個價值鏈系統的成本，那麼，需要降低的是總成本而不是某一個步驟的成本。這樣的話，也許不裝滿集裝箱的做法更為明智。 假設，你要把10種不同型別的產品（每種產品都是由不同的工廠生產的）分發到10個分銷點去，標準的做法是每間工廠各自把貨品裝滿整個集裝箱，然後集中運到一個配送中心。工作人員開箱取出貨品，重新整合到10個貨櫃箱裡，然後再分配到各個分銷點。 現在，假定你改變方法，把集裝箱逐一運到每個工廠，要求每個工廠只填滿整個集裝箱的 1/10，你就可以用一個集裝箱把客戶所需的各種貨品直接運到分銷點。這樣做的運輸成本雖然高了一些，但考慮到這樣能夠把商品準確地堆放， 減少重新整合的工作環節，系統的總成本反而降低了。因此，如果對整條供應鏈進行積極的管理和組織，就能像這個例子一樣節省一些成本。 這麼說來，對價值鏈的管理絕不只是和其他服務供應商簽訂合同並檢查他們的工作。從與你的談話中，我的感覺是，你所創造的價值在於為供應商網路提供專業的管理知識，對嗎？ 從某個角度來看，我們是一家“無煙工廠”。 我們所做的工作是設計、採購並檢查原材料，我們工廠的管理人員提出生產計劃並協調整條價值鏈。我們還監督生產，但我們並不監管工人，也沒有自己的工廠。 考慮一下我們的工作範圍，我們要和超過26 個國家的約7500家供應商合作。如果每家工廠平均有200個工人（這個估計可能偏低），那麼， 實際上就有100萬以上的工人正在為我們的客戶工作。正是這一點使我們不想擁有價值鏈中任何與管理工廠直接有關的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項艱鉅的工作。那樣，我們就會失去靈活性和協調能力。因此，我們把管理的工作交給各個和我們有合作的企業家負責（見圖 0—2）。 我們一般會要求廠家將各自30%～70%的產能提供給我們。擁有廠家30%的產能水平使我們很有可能成為該工廠一個非常重要的客戶，甚至會是它們最大的客戶。另一方面，我們不希望承擔讓這些工廠完全依賴我們的責任，畢竟我們仍需要員活性，而讓這些工廠擁有其他客戶對我們也有好處。 我們沒有自己的工廠，這是否可以稱得上是生產呢？絕對可以。因為在生產價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是由我們完成的。 利豐的組織架構在行業中是與眾不同的，請你說明一下公司的組織架構和業務戰略之間的關係。 據我們所知，每一個公司都宣稱以顧客為中心。那麼，以顧客為中心是什麼意思呢？通常， 007
利豐在香港進行高附加值的前期和後期工作前期工作設計管理後期工作質量控制測試利豐把附加值的中間段工作交給7500 家供應商去做，其中的2500家供應商工作得非常積極原材料和其他部分的生產管理生產圖0—2 供應鏈管理：利豐是如何創造價值的這是指公司設計出一種在大多數情況下能夠適合大多數客戶的主要系統，而我們所做的卻不同： 我們以每個顧客為中心，為他們組織生產。幾乎所有的大型貿易公司都擁有不斷擴張的供應網路，這些公司根據地理分佈而組織生產，把國家作為其利潤核算的單位。這樣的話，它們想對整條價值鏈進行最佳化是比較困難的，因為以國家作為利潤中心的單位之間會相互競爭。 我們公司的基本運作單位是部門。我們儘可能使整個部門集中服務於一個客戶。我們也會把較小的但具有相同需求的客戶集中在一起，併成立一個部門只為這些客戶提供服務。例如，我們有一個名為“主題商店”的部門專門為沃納兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡館 （Rainforest Cafe） 之類的客戶提供服務。這種圍繞客戶需求而建立的組織結構是十分重要的，因為我們的目標是為每個顧客度身定製一條價值鏈。 我們的目標是為每份訂單定製一條價值鏈因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎，我們會保持這些部門規模小和具有創業精神的特徵。每個部門經營著2000萬美元~5 000萬美元的業務，由一位具有領導才能的企業家來負責管理。由於這些企業家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為“小約翰•韋恩”（little John Wayne）①。 來看看 Gymboree 部門，這是我們最大的部門之一。該部門的經理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有位於香港利豐大廈內的獨立辦公室。如果你經過他們的辦公室，會發現大約有40人都在全神貫注地為 Gymboree 工作，透過辦公桌上的計 ① 在香港譯為“尊榮”。小約輸•韋恩是美國好萊塢的一位著名演員，經常扮演具有勇氣和愛國精神的人物。 008
算機軟體直接與 Gymboree 聯絡。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支援、跟單、原材料採購、質量保證和船運的工作。由於 Gymboree 從中國肉地、菲律賓和印度尼西亞購買大量產品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述地區的公司分支機構。在與公司有貿易往來的26個國家或地區中，她在其中的5個國家擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的。這樣，如果她需要從某一個國家（如印度）進貨，該處的分支機構就會幫她完成。 在大多數的跨國公司內，從國家，產品和客戶三方面考慮問題必然會產生衝突。從產品角度來看，核心問題是：我怎樣為客戶提供更好的服務。孟加拉國對你來說可能是微不足道的，但它對我們全球化的產品線是十分重要的。從國家角度出發，核心問題是：怎樣維繫我們與這個國家供應商的全面關係。所以，如果某個國家的工廠同時為多個產品部門生產的話，我們就應該公平地利用這一工廠。 解決上述問題的方法是，以顧客和他們的需要為中心進行生產。但為了平衡各方關係，每一個產品部門的主管人員都有責任維繫公司與此國家供應商的全面關係。因此，產品部主管要謹慎對符公司在某個國冢的主管人員當前所面對的問題，並且減少向他們提出不合理要求的可能性。 你可以詳細地說明小約翰•韋恩所扮演的角色嗎？ 我們的想法是成立許多小部門，每個部門只負責為一個客戶提供服務，然後有一個人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。事實上，我們所聘請的那些人，他們若不在利豐工作的話， 便會開公司經營自己的生意。在利豐，我們會為他們提供大機構在資金及行政上的支援，而另一方面，我們也會給予他們很大的自主權。所有協調生產計劃執行的業務操作，例如和哪些工廠合作、停止出貨還是繼續出貨等具體操作，都是由部門領導層作出決策。但在業務創新方面，我們需要具創業精神的員工，所以我們給予他們一定程度的管理和營運自主權。為了激勵各個部門的領導層努力工作，我們把報酬與績效相掛鉤。要獲得獎金，該部門的利潤就必須達到某一底線。 我們的獎金制度是公開的，能夠激勵企業家們竭盡全力為客戶服務。 我們認為公司各部門是一個組合，其興衰基本上取決於我們的意願貿易公司必須保持小規模才能有效地運作， 我們把公司各個小部門作為公司的核心，這樣， 我們才能夠快速發展而不至於形成官僚作風。現在，我們大約有60個部門。我們認為，公司各個部門是一個組合，其興衰基本上取決於我們的意願。當市場發生變化時，我們的組織架構能立即進行調整以適應它的變化。 那麼，公司總部扮演的是什麼角色呢？ 在公司的財務監控和營運程式方面，我們不需要太多的創新。我們會把這些方面的業務高度集中起來並進行嚴密控制。在訂單的執行和跟蹤方面，公司有一套統一的、完全由計算機操作的系統，而公司中的每個人都會使用這套系統。 我們會嚴密控制營運資金。我個人認為，商品庫存是一切麻煩的根源。至少，它使業務管理變得更加複雜。因此，我們不能容忍庫存的存在。所有的現金流通由香港集中管理。例如，所有的信用證都要到香港進行確認，再由總部辦公室重新發出。這樣在訂單執行前，我們已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸，我的確可以使公司的營業額增加10%~20%。然而，由於我們在採購（如尋找新的貨源）業務方面表現得十分積極，因此在財務管理方面則十分謹慎和保守。 009
我瞭解到利豐參與了風險投資業務。你能否解釋一下風險投資與出口貿易等業務是如何融合的？ 我們建立了一個小型風險投資部門，該部門在舊金山、倫敦和布魯塞爾都設有辦事處，其基本目的是為了企業的發展。在產品市場網路中， 利豐具有專業的產品知識，為多種型別的零售商尋找多種型別的產品，但是，我們的服務範圍仍然存在漏洞，而堵住這些漏洞（我們使用“填充圖案”這一說法》是企業發展的重要一環，我們發展風險投資業務正是出於這種考慮。 比如說，利豐並不擅長潮流女鞋的貿易業務。於是，我們的風險投資部門會去尋找機會， 試圖購買那些相對年輕的、具有創業精神的公司，這些公司的員工擁有足夠的能力設計並出售產品，但本身卻缺乏尋求貨源和融資的能力。而後兩個方面卻是我們所擅長的，因此，我們會和這些公司簽訂協議。更為重要的是，在公司尋求貨源的過程中，我們開始涉足這一業務領域並增長了在這些方面的產品知識。同時，這也是一種提高回報的好方法。所有風險投資者都會聲稱他們所投資的並不只是資金。在我們的例子中， 我們的採購網路亦能支援這些公司的發展。 Cyrk 公司是我們最成功的例子之一。我們希望填補“促銷產品”———例如帶有公司標誌的服裝和禮品方面的漏洞。我們在1990年用20萬美元購買了 Cyrk 公司30%的股票。我們和Cyrk公司一起不但為馬莎公司供應所有M&-M 糖果存取器，而更意外的收穫是為菲利普•莫里斯公司 （Philip Morris） 生產全套的促銷服裝。5年後， 我們以大約6 500萬美元的價值賣掉了我們在 Cyrk 公司所持有的股票。 對於投資的結果，我們感到相當高興，但我們真正的興趣在於企業的發展，即“填補漏洞”。 我們不想以收購作為發展公司的途徑。我們知道，由於相隔遙遠以及存在文化差異，我們不能 010 很好地經營位於美國的公司。然而，透過給予那些公司小小的支援，我們提高了自身尋求貨源的能力，以及發展已有的客戶關係和獲得新客戶的能力。這就是真正的協同增效。 在過去的5年裡，貴公司無論在規模上還是在經營範圍上都取得了相當大的發展。公司的跨國發展是否給公司帶來了根本的變化？ 自 1993年以來，我們公司發生了很大的變化。過去，我們是以香港為基地的中國公司，公司內99.5%的員工是中國人，其中可能有80%的員工來自香港。而今天，我們已經成為真正的地區性跨國公司，最少有來自30個國家的人受僱於我們公司，但我們卻慣於稱自己為中國貿易公司 （日本貿易公司規模很大，而我們想做小池塘中的大魚，因此，我們把這個池塘定義為是由中國的貿易公司所組成的）。隨著公司的發展，受僱於我們的員工都是來自不同國籍的，我們很想知道韓國人，印度人及土耳其人在一家中國跨國企業工作時的感覺是怎樣的。 我們處於一種兩難境地。我們知道，如果把我們的公司定位為跨國公司，那麼，與雀巢公司或聯合利華公司相比，我們公司的規模實在太小，而我們也不想變得默默無聞。我們的文化傳統是值得引以為榮的，但我們希望它不會阻礙我們的發展。我們必須使別人相信，在文化上，我們的體系結構是很開放的。在過去5年裡，我們一直在重新思考公司的定位。今天，我們把公司足位為以香港為基礎的跨國貿易公司。而香港既屬於中國，也是國際性的大都會。 隨著公司的不斷發展，公司的經營變得更加跨國性，但我們最不想做的就是把公司作為一家大型跨國公司來經營。要知道，那些大公司需要在病休、住房津貼以及你能列舉出來的所有專案上制定政策。
對大部分的公司來說，制定政策是不可避免的，那麼你們是怎樣避免的呢？ 我們堅持創業精神這樣一個簡單的原則。對於公司的高層管理人員（這些人員經常變動）， 我們儘量以現金來作為報酬，那就是說，用支付金錢來回報他們所創造的價值。現金能給予人們最大的靈活性，我沒有可能設計一套能同時滿足 1 000個人的政策，所以，我們以現金代替。你想要一輛車？你覺得自己值得擁有它？我們寧願給你現金讓你自己去決定、去購買。跨國公司通常的做法是僱用一批專家進行研究，制定出關於汽車所有權的規定，然後再僱用10個人去執行這些規定。 試問一下自己，你想要的是一些福利還是想要等量的現金。可能你會說，你不要一輛精緻的小汽車，而寧願要現金去和家人一起度假。的確，現金能夠使人有更大的自由度，這就是我們奉行的簡單原則。 貴公司在這麼多國家開展業務，你們是否需要將現金金額與當地的經濟狀況聯絡起來呢？ 無論在哪裡經營，我們都遵循當地的規則和最佳操作方法。對於那些初級管理人員，我們並不強求一致。例如，在韓國，有些人會說：“我們不需要獎金，但是，每個人都可以得到16個月的工資。”這就是市場。我們的做法可能使人力資源部門在管理不同國家的員工方面有些混亂， 但對我們來說，這是一種有效的運作。對於高層管理者，我們可以計算出與他們創造的價值相當的現金金額；對於當地職員，我們遵循當地的慣例，在不同國家實行不同的政策。我們以報酬調動員工的積極性。我們嘗試儘可能增大報酬的各部分，並把這一原則廣泛地運用於整個組織架構裡，這就是我們企業家的法則。 貴公司在進行地域擴充套件的時候，是如何使公詑司各部門團結起來的呢？ 公司是由各個產品部門經理進行日常營運管理的。高層管理者組成一個約30人的政策委員會，每5~6周召開一次會議。委員會的成員們從附近區域“飛到一處，討論並制定一些政策，如共同的準則和倫理規範。例如，遇到關於使用童工、環境保護及所在國的政府管制等問題，我們怎樣確保供應商的行為符合客戶及我們的標準呢？ 共同準則是現在的一個熱門話題，事實上， 它也應該如此。由於我們公司的檢查員由始至終都在和工廠打交道，所以，對於這一問題我們可能比其他公司有更好的理解。如果發現某些工廠沒有遵守這些準則，我們就不再與它們合作。可是，大量轉包業務的存在，使我們不能假定每一家供應商都會遵守共同的準則。也就是說，儘管某一個供應商上個月的產品符合要求，我們仍然有必要採取措施以確保該供應商這個月的產品也符合要求。因此，這個由30人組成的委員會不僅要制定政策，而且要把這些政策應用到日常操作程式中，以保證政策的貫徹實施。這樣，當他們回到各自的單位後，他們就負責傳達我們決定的政策並監督政策的執行。 像貿易這麼歷史悠久的商業活動是很少有的。而你們對利豐經營管理的實質，即對資訊和商業關係的管理，聽起來好像是資訊經濟的管理內容。那麼，你們是如何使新經濟和舊經濟做到和諧統一的呢？ 在一定程度上，利豐是一個資訊中心，在 350 寮客戶和7500家供應商之間傳遞資訊。我們透過許多電話、傳真和現場考察來管理他們的資訊。這就是我們公司的精華所在。收集資訊之後，我們需要一套完善的資訊系統，這套簡單易用的系統，可以使我們分別與供應商和消費者簽訂的條約草案互相適應。這套系統最大的功能是 011
它可以在很多地方被運用自如，不論是像香港或紐約這種通訊發達的地方，抑或是像孟加拉國這種甚至連電話線都經常出問題的地方。 我的腦海中已有一個現代社會中理想的貿易商形象。貿易商應該是一個戴頭盔的主管，身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個人計算機和通訊裝置。一方面，你要從一些新興國家的供應商那裡獲得資訊，但這些資訊的質量令人憂慮；另一方面，你可以從美國那邊獲得很準確的實時銷售資料，這使你可以迅速地補充貨源。換句話說，你是在兩種完全不同而且差距很大的地區之間進行貿易。在一種地區，你有大量的事情要做，可以說是要披荊斬棘；而在另一種地區，你的注意力可能已轉向21世紀。 隨著供應來源的迅速擴張，資訊管理變得日益複雜。當然，我們有許多難以處理的資料，是有關我們的工作情況以及和每家工廠的合作情況的。但是，我們真正關心的東西是難以說明的， 許多有價值的資訊儲存於腦海中。例如，工廠持有何種態度，我們合作愉快嗎，它們內部管理狀況如何，等等。這些有組織性的記憶是更難保留和共享的，我們把這類資訊的獲取看做一個尚待開發的領域。你也許會把我們的資訊系統看做一個複雜的科技資訊系統，這正是我們現代化的一面。 那麼，貴公司傳統的一面是怎樣的呢？ 在資訊社會，一些傳統的想法已不再那麼重要了，這樣說，可能有些不近人情，但現實就是這樣。例如，一個年輕聰明的小夥子可能給網際網路帶來新的構想，但我們不必知道他的祖先是亞當，是不是？ 也許是的。但是，過去那些傳統的商業關係，它的價值仍然是很重要的，它有助於我們處理好與供應商、客戶和員工之間的關係。 現在，我們公司的規模很大，甚至有可能出 012 現公司其中三個部門正在和同一家工廠合作的情況，這樣，我們就可能為爭取該工廠的生產容量而和自己競爭。因此，我正在建立一個資料庫， 對公司與供應商的關係進行有系統的管理，使公司內每個員工都能利用這個資料庫瞭解所有供應商過去的表現。對此，一個同事曾經表示擔憂： “我們最好保護自己，如果別人進人我們的系統， 有可能會盜用我們的資料。”而我則不擔心這一點，因為即使有人偷了我們的資料資料，但當他們與我們的供應商打交道時，我們仍然具有優勢，畢競，我們和那些供應商有長期的合作關係。我們在這一行業中90年的聲譽會極大地影響供應商的決策。 同樣，過去的商業關係有助於我們處理與客戶的關係。過去，我父親會親自閱讀客戶的每份電報。在我們這樣的行業，像拉鍊顏色不相配這樣的細節，都會給客戶帶來災難性的延誤。父親的這種做法會有很好的效果，使我們與眾不同。 而今天，我和國綸亦會親白閱讀客戶的傳真，當然，不是每張都閱讀，但這也足以使我們和客戶在日常營運中保持私人聯絡了。瞭解公司每日的運作，對細節密切留意，使我們能夠保持在客戶服務方面的聲譽。 公司在由家族式企業向現代企業轉變的過程中，我們儘量繼承祖父和父親開創的優良傳統。 在公司裡，我們著力營造一種家庭感覺，這種感覺很難用語言表達，我們不太看重職銜和階級， 使家庭生活和公司事務互相交融。如果公司的香港員工出差在外，我母親都會邀請他們的家人出來喝茶。當然，隨著公司規模的不斷擴大，母親不再像過去那樣認識每一位員工。但是，我們仍然希望保持這種親密關係，這是我們最成功的各種關係的核心。用一句話概括：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。 資訊科技日益重要，這對你們業務的影響是好還是壞呢？ 坦白地說，我不介意業務越來越依賴資訊科技，分散生產使我們的業務擴充套件到更遠的國家， 而資訊科技則有助於這一程序的發展。 隨著西方國家的公司採取各種措施來保持競爭力，供應鏈管理會變得越來越重要。它們面對的是分工更精細、產品變化更快的市場。這推動我們去發展中國家開闢新的供應來源。 現在，我們正在向孟加拉國、斯里蘭卡、馬達加斯加等新興的生產中心發展，亦向非洲北部如埃及、獎尼斯、摩洛哥等國家發展，並準備由南非開始，轉移至赤道附近的國家。隨著全球供應網路的日益擴大和分散，在管理上需要一定的規模，而作為一個純粹的中間商，我們的利潤被擠壓。但是，供應商數目的增加使我們的選擇範圍擴大，我們可以利用資訊和商業關係來管理供應網路，為客戶增值。我們也為公司提供了一種拓展世界業務的方式，而這些都需要藉助於資訊科技。 這麼一來，我們要做的中間工作就越來越多，這使我們的工作更有價值。我們可以向客戶提供更物美價廉的產品，使他們可以得到更高的利潤。事實上，我們認為出口貿易不是夕陽產業而是一個增長型行業。 你和馮國綸在美國所受的專業化管理訓練對你管理一家亞洲的家族企業有幫助嗎？ 這個問題很有意思。在管理我們公司的前20 年裡，我不得不把在西方學到的管理知識扔在一邊。事實上，那些知識都不適用。祖父創立的利豐是一家典型的中國式家族企業，即使是今天， 大部分亞洲公司仍然屬於這類企業，但是，在最近的5年裡，卻發生了很大的變化，而現在的亞洲金融危機則更加劇烈地改變著這一地區的經濟。 過去，我們只需要處理好一些關係（那是傳統經濟模式的本質），但今天，我們管理的是一些龐大而複雜的系統。過去，一年的業務成功與否取決於一兩個重大的決策。例如，在20世紀 80年代，亞洲的許多企業巨頭大量投資於房地產、航運之類的資本密集型商業。這些商業領域中有關經營的重大決定並不多（只有購買地皮或建造超級油輪等）。而且，達成交易往往取決於你的關係網路。 現在的利豐與1906年我祖父剛創立時相比發生了很大的變化。過去，像很多家族企業一樣， 人們認為我們公司的經營目的僅僅是為了我們這個家族的生計。所以，1973年，我和國綸從美國回來所做的第一件事就是說服父親把公司的所有權和管理權分離，即把我們的公司上市。 80年代，公司利潤下降，我們覺得有必要進行重大的革新，所以我們把公司重新私有化。 1988年，我們進行了香港首宗管理層收購，賣掉了資產，把公司的業務核心重新集中在出口貿易上。後來，我們又重新把出口貿易業務上市。我可以肯定在企業治理和核心業務方面，我們的思想深受西方教育的影響。 但是，更令我驚訝的是公司在決策方式上所發生的變化。現在，我們這棟辦公樓裡可能只有 50個來購員，但他們要完成數百宗交易。我們現在很少對某個問題做一個大而籠統的決策，我們傾向於把問題細分，做很多較小的決策。當然， 我不可能參與所有的決策，因此，我很依賴公司的整個結構、指導原則和系統管理。 當然，我認為商業關係仍然很重要，但我並不是僅僅處理一種主要的商業關係，並以它撐起整個企業；相反，我是在用一種系統方法來管理一家專注於核心業務的公司。我之所以說在哈佛商學院學到的東西在最近5年裡派上了用場，原因就在於此。 利豐是亞洲新一代公司的典型代表。當金融危機毀滅了公司原有的運作模式時，更加強大的 013
公司便會出現，並且得到亞洲人堅定的職業準則和高儲蓄率的支援。這些公司專注於本業，並由 “MBA 一族”施行專業化的管理。 香港擁有超過300 000家中小型企業，這些企業推動著香港的發展。其中，大約 40%的企業是跨國經營的，它們在兩個或兩個以上的地區運作。例如，有些企業在香港僱用了20人或30人， 並在內地設有一家約200人或300人的工廠。香港公司在華南地區建立了約50000家工廠，僱用了約500萬名工人。一種新的公司型別正在香港地區湧現。我認為，儘管不會出現微軟公司或美國電話電報公司之類的大公司，但會出現許多非常專業化的公司，且能夠進入《財富》1000強。 我希望利豐能夠成為其中的一員。 創新傳統利豐早期從事瓷器和其他中國傳統產品的貿易，包括竹製品、藤製品、翡翠和象牙等手工藝品以及煙花爆竹。公司於1907.年發明了用紙密封的爆竹來代替傳統的用泥土密封的爆竹，這是一項重要的發明。那時，美國對進口的爆竹徵收的關稅是以重量為計價基礎的，紙封爆竹不僅使關稅減少，而且解決了泥封爆竹燃放時灰塵過多的問題。現在，這種用紙密封的生產工序已經成了煙花爆竹行業的標準。
第I篇總論第1章利豐集團介紹第2章供應鏈管理：理論和概念第3章利豐集團的供應鏈管理：從實踐到理論第1童刷豐集團介璽 • •• 利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、 利豐（1937）有限公司 【私人擁有，為利豐樂團控股股東） 經銷批發和零售三大核心業務，如圖1—1所示。 利豐貿易 （全球供應鏈管理業務） 集團之出口貿易業務。利豐有限公司是全球最具規模的供應鏈管理企業之亡，運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統籌等服務，業務網路遍佈全球40 多個經濟體。 利和經銷 《價值鏈物流業務） 集團之經銷業務。由利和經銷主理，為亞太地區客戶提供全方位配套服務，核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等。 利利豐零售 （岑售業務） 集團之零售業務。包括上市公司利亞零售有限公司及其他私營業務；玩具 “反“斗城、Branded Lifeslyle 及利邦有限公司， 分店網點分佈於大中華市場及新加坡、馬來西亞、 泰國、印度尼西亞、韓國和菲律賓等。 TOY！ LI & FUNG LIMITED 上市公司股票編號：0494 上市公司股票編號：2387 上市公司股票編號：8052 BrandedLifestyle 私人全資擁有業務圖1一1 利豐集團三大核心業務組織 017
應𥰁管理利豐於1906年在廣州成立，是當時中國首家從事對外貿易的華資公司①，打破了當時外國洋行對中國對外貿易的壟斷。1937年，利豐 （1937）有限公司在香港成立。 20 世紀70年代，利豐業務的經營和管理傳至馮氏家族的第三代，即馮國經博士和馮國綸博土。2007年，利豐集團三大核心業務包括出口貿易、經銷批發和零售，業務網路遍佈全球40多個經濟體，聘用員工超過25 000名，年營業額超過 135億美元。利豐集團以客戶需求為中心，提供有效率的產品供應，以達到“為世界各地企業和消費者提供合適，合時和合價的消費產品”的目標。 利豐集團從 20世紀90年代中期開始進行了數項成功的併購活動，包括：1995年，收購老牌英資貿易企業英之傑公司旗下的採購出口業務 （天祥洋行）；1998年，收購英之傑公司在亞太區的歐美快流消費品及醫療產品的經銷業務及相關第1節的物流與生產業務；1999 年，收購太古集團 （Swire Group）旗下的兩象出口貿易公司：太古貿易有限公司（Swire & Maclaine）及金巴莉有限公司 （Camberley）；2000年，收購香港從事採購出口的 Colby 集團（Colby Group）；2002年， 收購香港出口商 Janco 公司。 利豐集團的目標：為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費產品 1992年，利豐集團旗下經營出口貿易業務的利豐有限公司在香港交易所上市，現為恒生指數及摩根士丹利香港指數成份股。2001年，利豐集團屬下經營OK便利店的控股公司利亞零售有限公司亦在香港創業板上市。2004年底，利豐集團重組並分拆了它的經銷業務，把利和經銷在香港交易所上市。至2006年底，利豐集團成功進行了 30 多項收購活動，令集團業務迅速增長。 利豐貿易利豐集團的貿易業務（即上市公司利豐有限公司，本書中簡稱 “利豐貿易”）是集團中歷史最悠久和最重要的部分，從事消費產品的出口， 以美國、歐洲和日本為主要出口市場，採購基地主要集中在亞洲。採購出口類別以成衣為主，同時還包括時尚飾品、傢俱、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運動及旅行用品等一系列產品。利豐貿易不僅為供應商和客戶提供中介服務，還為歐美等客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種增值的多元化服務組合，包括市場研究、產品設計與開發、原材料採購、工廠選擇、 生產安排及管理、質量監控、出口批文的辦理、 裝貨付運及融資等，幫助客戶降低採購成本，縮短交貨時間，提高產品附加值。利豐貿易並沒有自設工廠，而是透過協調10 000多家產品優質和具成本效益的供應商進行生產，滿足客戶對產品品質和交貨時間的嚴格要求。 利豐貿易在40多個經濟體設有80個採購辦事處，聘有12000多名員工。雖然近年來面對美元貶值、油價飆升等不利環境，但利豐貿易業務的營業額和盈利仍持續增長，2006年營業額為89 億美元，2007年營業額為118億美元。自1992 年在香港證券交易所上市以來，利豐貿易市值持續增長，在2000-2001 年出現下滑後，2002年 ① L.i &. Fang （Trading） Limited, Harvard Business School Case Study, June 23, 1998.
利車集團介紹又呈現上升趨勢（見圖1—2）。2007年，利豐貿易約48%的採購在中國內地進行，出口市場則以美國為主，佔65%，歐洲佔 26%（見圖1-2、 圖1—3）。 中國香港和澳門3% 美國 3% 東南亞非洲 1%| /歐洲9% 22% 東亞 2% 南亞 12% 中國內地 48% 圖1-2 2007年來購地域分佈利豐貿易的客戶包括美國的Giymboree、Abercrombie &Fitch、玩具“反”斗城、迪士尼、 Kohl’s、雅芳、銳步、可口可樂、Fred Meyer 等； 歐洲 28% 表1—1 年份利豐貿易近三年獲得的榮譽 2005 大洋洲 29 拉丁美洲2% 加拿大3% 日本及其他地區 2% 美國 65% 圖1 3 2007年出口市場分佈歐洲客戶有 Esprit、Ben Sherman、Adams、Jaeger、Laura Ashley 等；其他地區的客戶包括無印良品、AEON,Woolworths、Country Road 等。 作為一家跨國經營的商貿集團，利豐貿易除擁有龐大的國際網路外，公司治理及透明度亦得到廣泛的認可。在以往數年裡，利豐貿易獲得了多個權威機構的認可（見表1—1）。 2006 2007 授獎單位/活動舉辦單位香港會計師公會里昂證券亞洲公司及亞洲公司治理協會 IR 雜誌香港會計師公會 Corporate Gouernance Asia 雜誌香港城市大學舉辦（香港董事學會贊助） FinanceAsia 雜誌 Asiamnoney 雜誌 Corporate Goverance Asia 雜誌 The Asset 雜誌 FinanceAsia 里昂證券亞洲公司及亞洲公司治理協會所獲榮譽最佳公司治理資料披露大獎，恒生指數成份股公司組別金獎在二者合辦的公司治理評比中，人選香港評分最高的公司 （Top Quartile Companies） 最高評價—最佳公司治理大獎最佳公司治理資料披露大獎（連續五年獲得該獎），恒生指數成份股公司組別金獎亞洲公司洽理大獎在公司治理評分調查中，位列香港評分最高的上市公司香港最佳管理公司大獎第一名及最佳公司治理大獎第二名香港最佳管理的亞洲公司之一亞洲公司治理大獎最佳公司治理大獎香港最佳管理公司大獎第一名及最佳公司治理大獎第二名居香港大型公司中公司治理排名的前五位 019
第2節利和經銷利豐（經銷）有限公司（簡稱 “利豐經銷”） 成立於1998年，由利豐集團和其他四家金融投資機構所組成。之後利豐經銷收購了英之傑在亞太地區的市場推廣及相關業務。利豐經銷的核心業務是為世界各地的品牌產品在亞太地區提供批發經銷一站式的代理服務，包括生產製造、品牌推廣、營銷渠道管理乃至物流配送等各種組合。 2002年，利豐經銷獲 Best Practice Management 集團頒發的“最佳業務實踐獎—供應鏈整合”。 2004年12月，利豐集團把利豐經銷重組，以 “利和經銷”的品牌在香港聯交所上市，業務宗旨是協助顧客更迅速、更有效地把產品從工廠送到消費者手中。 利和經銷在泛亞地區運用供應鏈管理的概念，為客戶提供全面的服務。利和經銷透過生產、物流和銷售三方面業務的組合，合理配置資源，為代理的產品提供一站式的配套生產、 市場推廣和物流服務。這種組合使利和經銷的競爭優勢可以朝著新的方式發展，提升效率和創造價值，並完善供應鏈各環節中的增值服務，從而更直接地為利和經銷代理的產品拓展更大的市場。 利和經銷為全球超過400家跨國公司提供服務，利用覆蓋主要零售點和其他渠道的分銷網路協助它們將產品分銷到亞太區的20 000多個客戶處。利和經銷的主要產品範圍包括快速流轉消費品（食品、飲品、個人護理用品、家居用品等） 及保健品，醫療藥品和裝置，家庭電器，時裝， 汽車零件及其他工業產品。 利和經銷擁有龐大的基建網路，覆蓋大中華、東盟以及美國等地（見圖1—4）。現經營80 多個配送中心及倉庫，總面積約700萬平方英尺。其中，營銷業務涵蓋現代及傳統零售店鋪， 以至醫院、診所和藥房等醫療藥品銷售渠道，國際業務則協調和控制端對端供應鏈，為客戶最佳化流程。 2006年在完成收購美國成衣物流營運商之後，利和經銷開啟了通往世界最大的物流市場的大門。目前在美國擁有11個配送中心，佔地面積 140多萬平方英尺。 利和經銷合作的國際著名品牌包括：雅培、 白蘭氏、家樂氏（Kellogg‘s）、李斯德林、妮維料國馬來西亞一中華人民共和國一臺灣島 -香港菲律賓汶萊 -新加坡印度尼西亞圖1—4 利和經銷的業務版圖 00 020
章利豐集團介紹雅、好時（Hershey's）、斯林白蘭（Slumber land）、虎標、曼妥思（Mentos）、Snapple、耐克、Jacobs、Timberland、屈臣氏、寶潔及強生隱形眼鏡等。 第3節利豐零售利豐零售有限公司（簡稱 “利豐零售”）為利豐（1937）有限公司的附屬公司，於1985年成立，是利豐集團白20世紀80年代以來與多個世界級機構合作發展形成的業務單位。目前利豐零售所建立的業務網點分佈於中國內地、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、菲律賓及韓國，以現代化營銷管理概念和技術經營不同形式的連鎖店，包括OK 便利店、 聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle 及利邦有限公司。至2007年底，已有1000多個零售點。 OK便利店直至2007年12月，OK 便利店在香港及華南已設有346家分店，由利豐零售旗下的創業板上市公司利亞零售直接管理，另有26家在澳門及珠海的特許經營店。OK 便利店僱用員工5 500 多名，2007年全年營業額約29億港元，比2006 年的22億港元大幅上升了30.7%。OK 便利店憑著出色的市場營銷和供應鏈管理知識，開源節流，在香港市場競爭極度激烈的情況下，成功地擴大了它的顧客群，2007年實現8687萬港元的盈利。隨著業務的發展，OK 便利店的控股公司利亞零售有限公司於2001年在香港創業板上市， 並於 2002年被國際財經雜誌《福布斯》選為全球最佳的200家小企業之一，遴選條件包括業務盈利增長和公司股價走勢等。 2002年11月，廣州首家OK 便利店正式開業，標誌著“新一代便利店”的誕生。新店的嶄新營運模式專為廣州市場設計，引入了多種創新的美食及飲品系列，開業以來顧客反應熱烈。 OK 便利店繼續擴充套件其在廣州、東莞、深圳及珠海的分店網路，至2007年底，在內地及澳門共有 102 家店鋪。 聖安娜餅屋。 SAINT HONDRE CAKE SHDP LTDL 聖安娜餅屋是香港-家專門售賣西餅麵包的連鎖店，1972年開始營業，其後業務發展至廣州及澳門。聖安娜設有四間食品製作工場，生產的食品除西餅麵包外，還有傳統的中式包裝食品 （如薩其馬、核桃酥），節日食品（如中秋月餅、 端午粽子、賀年糕點），以及一些早餐熱賣的中式蒸包、點心等。2007年1月，利亞零售收購了聖安娜餅屋，準備將它與 OK 便利店一起向中國內地市場發展。至2007年12月，聖安娜分店數目共有97家。 YS S 絨具玩具“反”斗城是全球第一大玩具專業店， 利豐零售擁有其在中國香港、中國臺灣、東南亞及中國內地（部分）的經營和管理權。除出售各式玩具外，玩具“反”斗城還銷售嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書、糖果等貨品，產品種類超過 10 000種。至2007年12月，利豐零售在亞洲區 021 •‘
開設的玩具“反”斗城共81家。玩具“反”斗城適應顧客需要，建立了兼具娛樂性和趣味性的玩具專業店，重點建立商店品牌，開發與眾不同的促銷活動，並透過優秀的採購和物流程式，使玩具“反”斗城成為亞洲區內最大的玩具專業店坡、馬來西亞、韓國、泰國、中國澳門及印度尼西亞開設了200多個零售點。 BrandedLifestyle Branded Lifestyle 於1986年創辦，專門代理國際名牌時裝在亞洲各地銷售。代理的品種包括 Billabong、Roots、Ted Baker 等。Branded Lifestyle 已在中國內地、中國香港、中國澳門、新加 2006年4月底，利豐零售收購萬邦製衣後成立了利邦有限公司。利邦專門代理歐、美、日高階服飾品牌，如 D'urban、Gieves &.Hawkes、 Cerruti 1881等。利邦為這些品牌開拓亞洲市場， 特別是中國內地市場。利邦現經營近 300家零售店，大部分店鋪均設於大中華地區和東南亞主要城市的黃金地段。 第4 節利豐集團最高管理層一、馮國經博士利豐集團非執行主席，提名委員會及風險管理委員會主席。 馮國綸博士的兄長。利豐（1937）有限公司及利豐集團上市公司（包括利豐有限公司、利豐經銷集團有限公司和利亞零售有限公司）的集團主席。利豐有限公司一位主要股東 King Lun Holdings Limited 公司董事。1973年加人利豐集團出任經理，1977年晉升為集團出口貿易業務董事總經理，1981年出任集團董事總經理，1989 年出任集團主席。 持有美國麻省理工學院電機工程學士學位和顧士學位，以及哈佛大學商業經濟學博士學位。 中銀香港（控股）有限公司、新加坡 Capital and Limited 及中國內地寶鋼集團有限公司獨立非執行董事，Hup Soon Global Corporation Limited 非執行董事。國際商會主席。中國人民政治協商會議全國委員會委員，香港政府策略發展委員會行政委員會成員。香港大學校務委員會主席，大珠三角商務委員會及港日經濟合作委員會主席。 1991—2000年擔任香港貿易發展局主席。1996一 2003年獲委任 APEC Business Advisory Council 香港代表。1999—2008年擔任香港機場管理局主席。2003年，香港特區政府為馮國經博士頒授金紫荊星章，以表彰其對社會作出的傑出貢獻。 二、馮國綸博士利豐集團董事總經理。 馮國經博士的胞弟。利豐集團旗下多家公司的非執行董事，包括利亞零售有限公司及利和經銷集團有限公司。利豐有限公司一位主要股東 King Lun Holdings Limited 及其全資附屬公司利豐（1937）有限公司董事。1972 年加入利豐集圖，1976年晉升為集團出口貿易業務董事。1986 年起出任集團董事總經理。 持有普林斯頓大學工程學士學位及哈佛商學院MBA學位，並分別獲香港科技大學和香港理 022 •..
工大學頒授的工商管理學榮譽博士學位。HSBC Holding PLC 非執行董事。VTech Holdings Limited 及瑞安房地產有限公司獨立非執行董事。曾）豐集團介紹擔任香港總商會、香港出口商會及太平洋經濟合作香港委員會主席。2008年，獲香港特區政府頌授銀紫荊星章。 躍驅第2章母供應鏈管理：理論和概念從人們分工合作和交換所需開始，供應鏈就已經出現。舉例來說，農夫在土地上種出麥子， 收穫後賣給磨坊，磨坊把麥子加工成麵粉，將麵粉賣給麵包店，製成麵包在店內出售，量後面包被市鎮居民購買享用。這些活動聯結起來，就形成了一條供應鏈。 現代供應鏈也是一樣，只是產品的複雜性和規模大大增加。供應鏈以市場需求為起點（研究消費者需要什麼麵包、需要多少麵包），以顧客 （消費者）為中心，將顧客、供應商（農民和磨坊）、製造商（磨坊和麵包店）、經銷商和零售商 （麵包店）等環節的成員透過各種不同型別的合作方式，形成一條具國際競爭力的供應鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產品。 供應鏈管理是一套管理概念，須應用於企業管理的各個方面，包括：企業發展戰略、生產計劃、市場營銷、財務管理、資訊系統和人力資源等。供應鏈管理強調環節與環節之間的配合和效率，透過合作與流程最佳化創造價值。 第1節現代供應鏈管理的國際背景一、全球化對企業的挑戰：全球競爭過去數十年，全球經濟發生了很大的變化： 關稅降低，貿易壁壘減少，經濟區域化，世界貿易組織成立，市場競爭全球化。企業在有機會把產品銷售到全世界的同時，也要面對來自全世界的競爭，只有最佳的、擁有優勢的企業才能生存下來。 全球化不只是把產品外銷到別國，到某個海外地方設廠也不是真正的全球化，企業只有真正整合運用全世界不同地區的資源和市場來發展， 才是真正的全球化。 在全球化市場裡，企業的潛在顧客數量大大增加，但同時，由於資訊渠道通暢，既有的潛在使用者都可能迅速被別的企業奪走。企業生存的不確定性很大，競爭十分激烈。過去能夠創造高盈利的經營模式可能在不久的將來只能嫌取微薄的利潤。消費者和企業客戶從各種銷售渠道尋找價格最低的產品和服務，價格戰不僅在地區間展開，更在全世界範圍內進行。企業除了開發創造有特別價值的產品外，也要獲得比競爭對手價格更低的競爭優勢。由於消費者是最終的“付鈔者”，企業認識到，產品的競爭力並非由一個企業決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。而在某一地區上的優勢已不足恃，只有擁有世界級的競爭力才能勝出，這種立體的競爭模式將成為未來經濟的重要特徵。 024
二、消費者的要求不斷提高：質量、 時間和價格 20世紀，科技創新的不斷湧現和生產力的日益提升，使許多企業在進人市場及擴大生產上的成本降低。同時，為了開拓市場，提高佔有率，發揮規模經濟效益，企業不斷擴充生產能力，擴大銷售，令各種產品的產能和產量都在激增。部分產業更進入了供過於求的時代，消費者成為市場的主導者。 由於大眾的知識水平和對產品的認知程度越來越高，激烈的競爭令市場上產品的種類越來越多，質量越來越好，變化越來越大，消費者對產品的要求也不斷提高。企業都明白，市場競爭的標準是以消費者的滿足為尺度，所以產品本身、 價格和供應時間三個方面都必須兼顧。即使是企業客戶，亦不再受困於大型供應商的高價格、低品質的產品和服務，因為它們有能力從全世界找尋替代供應。它們知道市場上產品的價格、質量和供需情況，不能達到市場水平的供應商很快便會被淘汰。 消費者需求由以往千篇一律轉變力多樣化、 個性化，消費者群體區間增多，不同的消費者對功能規格、外觀樣式和購買數量都有不同的要求，但在質量上都有嚴格的要求。產品的安全性、可靠性，以至生產過程，都影響消費者衡量它的價值，也為生產預測帶來更大的不確定性。 因此，瞭解顧客需求成為企業最大的挑戰。一方面，供應商和製造商都不能繼續閉門造車，而需要將使用者納人產品研究和設計的過程之中，使產品真正滿足使用者的需求和期望；另一方面，資訊收集和傳遞效率的提升，令如何準確地分析和利用資訊作出決定，成為企業管理者的一大挑戰。 潮流日日不同，人們的注意力不斷改變，只有在最適當時候進入市場的產品才能賣得紅火。 不論在哪一個環節，訂單的前置時間都在縮減， 使生產與銷售的時間更為貼近。因此，企業都需要緊密留意市場的改變，迅速作出反應和行動， 儘快滿足瞬間出現變化的顧客需求。時間成為產品竟爭的一個重要因素。 在滿足消費者高要求的同時，由於競爭，企業除了要從增值方向思考外，還要盡力壓低成本以降低最終的價格。透過網際網路和各種傳播媒介，消費者對市場情報有一定的瞭解，對商品價格亦十分敏感。一些大量供應、替代性高的產品，銷售價格越降越低。零售商、批發商和製造商在定價上的主動權開始動搖，它們必須緊跟市場的變化制定合理的價格。 三、資訊和物流的發展：供應鏈管理變得可行網際網路和資訊系統應用的普及正在改變整個消費市場和產業市場。各種資訊和通訊技術的應用，令企業管理者有可能在瞬間查詢到全球每個角落的營運情況，指揮企業的運作，使企業實現全球營運的門檻大幅降低。 同時，資訊系統大大減少了夥伴之間的資訊交換成本。以往供應鏈管理的資訊只是企業人員透過文字和口頭傳遞，現在利用內聯網、外聯網等資訊系統，除了可實時交換資料外，還可以進行分析並給出提示，其時間性和準確性亦大大提高。供應鏈管理要求從原材料採購到銷售的每個環節緊密配合，資訊是一個重要的介質，而現代資訊科技和系統的發展是供應鏈管理能有效實現的一個重要前提。 物流產業的發展令運輸和庫存的成本和時間大大降低，企業能在成本許可的條件下把原材料和零部件運到全球最具競爭力的地方生產，製成品則可以選擇在價格最優的地方銷售。有了價廉可靠的運輸，才有可能在全球範圍進行合作。另一方面，物流業促進了企業對資訊與流程的關注，物流供應商提供了各種不同的方案和服務， 025
令企業界開始瞭解到一個新的利潤空間。不論是自營物流，還是第三方物流，先進的物流基礎設施都是實現現代供應鏈管理的另一個重要前提。 四、競爭力和利潤的新源頭：零售價裡的“軟三元” 在激烈的市場環境下，企業要千方百計增加收人和減少成本。許多產品的製造成本已經到了無法再減少的地步，只有從其他環節的成本著手。有一個比喻十分貼切。一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元，要再減少實在困難，只有從另外的3美元入手。這3美元就是供應鏈各個環節的價值，包括產品設計、 原材料採購、物流運輸、批發零售、資訊和管理。從這個方向思考，企業尚有很多機會可節省成本，增加利潤，而供應鏈管理的重點就是在這 “軟三元”內的工作（見圖2 1）。① 供應鏈管理為企業提供了一套制定戰略的分析和管理方法，以對市場需求和生產流透過程作一整體和有系統的考察，併為戰略的制定和執行提供了一個思考框架，使企業能在新的經濟環境下參與競爭，創造盈利。 原料和生產費用 （1美元） 產品設計採購物流批發零售資訊管理零售 （4美元〕 “看不見的收人”=“軟三元” 貿易行業一般的利潤率約1% VS 利豐貿易的利潤率曾達約3.5% 圖2—1 “軟三元”概念第2節供應鏈是什麼對於供應鏈是什麼，許多學者從不同的角度給出了很多不同的答案，但到現在尚未有統一的定義。從各種不同的論述和實踐中，我們總結出以下三個方面©； （1）供應鏈是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計到原材料供應、生產、批發、零售等過程（中間或經過運輸和倉儲），把產品送到終端使用者的各項業務活動。 （2） 供應鏈的參與者，包括企業和企業內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動與關聯，是企業之間以及企業內部的合作。 （3）供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程（work flow，亦有研究稱為商流）、實物流程 （physical flow）、資訊流程 （information flow） 和資金流程（funds flow）四個方面進行分析。供應鏈的資訊流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。 供應鏈可以從非常簡單的個別企業的角度， 到由根多條供應鏈連線起來形成的供應鏈網路的角度來觀察分析。 ① Joan Magretta， "Fast, Global, and Entrepreneurial; Supply Chain Management, Hong Kong Style, An interview with Victor Fung."Harurd Business Review, 9-10/1998. ② 我們的總結主要參考了 John T. Mentzer （editor），Supply Chain Management,Sege Publication Inc.•2000.
一、最終供應鏈每一個由最終消費者享用的產品都由一條最終供應鏈 （ultimate supply chain）（見圖2—2）所提供。每個產品的供應鏈各有不同，但都涉及從最初的原材料供應至產品到達最終消費者的整個過程，包括了所有零部件供應商、生產商、貿易商、 分銷商和零售商。它可以如前文中製售麵包的例子那樣簡單，每一環節參與的企業都比較少，也可能有分工細緻的很多個企業共同參與，例如，一輛汽車的最終供應鏈猶如一個網路，十分龐大和複雜。 二.段落供應鏈最終供應鏈由段落供應鏈（extended supply chain）組成，每段供應鏈皆提供不同的部件或服務，為產品增加附加值。例如：一個工具套裝送達消費者手裡的時候，已經過多個段落供應鏈的工作。這些段落可能是：生產製成品，如螺絲刀、鉗子、箱子；出口商分別從不同的工廠購買這些產品，在它委託的物流中心裡組合成一個產品包，送到進口商處；最後，零售商將產品賣給消費者，完成最終的供應鏈。 在全球化大市場競爭的環境下，很少有單個企業能夠在一個產品的所有生產和流通環節上都成為最有競爭力的王者，包攬從原材料供應到產品送達消費者的所有工作。因此，大部分產品通常由多條段落供應鏈聯結而成。企業要聯合其他上下游企業，透過聯盟和外包等各種合作方式建立一條經濟利益相關、業務關係緊密、優勢互補的段落供應鏈，實現合作最佳化，充分利用段落供應鏈上的資源來適應新的競爭環境，共同增強競爭力。 以上曾提及，企業不能只考慮自己範圍內的事，還要和供應鏈內其他參與者合作。由於管理供應鏈並非易事，即使是成功的企業，多數亦只可以說組成了有效率的段落供應鏈，而非最終供應鏈。在段落供應鏈裡，如果某企業的核心競爭力亦為這段供應鏈的核心能力的話，則這段供應鏈的主角就是它。該企業可以是以製造能力為核心的企業，如汽車廠，車廠的供應商（零部件商）和客戶（汽車代理商）是以車廠的組裝製造為主體的各類配套企業；也可以是零售百貨店， 它的供應商包括工廠，進口商和貿易商，客戶就是消費者，百貨店的核心能力是擁有銷售渠道和最終顧客的資訊；還可以是貿易商，它的供應商是供應原材料、零部件、在制產品的企業，客戶是等售商，這家貿易商可能需要協調不同的工廠進行生產，並把中間的生產工作外包給多家工廠，貿易商的核心能力就是市場資訊、顧客、採購網路及產品知識。 企業的管理資源從內部擴充套件到了外部，形成了段落供應鏈，而各個段落供應鏈聯合起來則成為一條最終供應鏈。 三、基本供應鏈每條段落供應鏈均可能由多個企業組成，從企業個體的角度看，每個企業都是一條基本供應鏈（basic supply chain）。 基本供應鏈由一家企業、該企業的直接供應商和直接客戶組成，包括了從需到供的迴圈。它是供應鏈的最基本模式，每一個企業都是一個供應鏈的組成部分。隨著企業的商業模型、產業環境和管理重點的變化，它採取的供應鏈模式亦隨之改變，圖2—3是製造業基本供應鏈的例子。 基本供應鏈分析了企業在經營時的各種工作和功能，並利用四種流程對各項工作和功能進行了歸類。瞭解具體的操作流程、涉及的部門及其關係，不僅可以實現區域性最佳化，而且可以從一個整合的高度，在流程與流程之間、部門與部門之間、環節與環節之間進行再最佳化，使基本供應鏈更有效率。例如，利用資訊系統聯結資金流程和實物流程，形成自動交貨與收賬的程式。 027
供應鏈管理； 戰料部訂單交貨 S 四.全球供應鏈全球供應鏈，顧名思義，是在全球範圍內組合的供應鏈。全球供應鏈概念是隨著企業需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結成全球供應鏈網路，以實現該段供應鏈的最最佳化而形成的。全球供應鏈並不是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根據不同產品特性和經營環境（如需要出口配額，以及產品需要符合不同困進出日分銷零售工作流程實物流程獎金疏樹資訊流程圖2—2 最終供應鏈：四個流程與經過的不同階段採購決定工作流程生產計劃訂單原料/零部件進人生產過程銷售原料/零部件進倉實物流程在製品物流成品交付運出資金流程會計貨款資訊流稈執行情況資料。 物流和財會資訊需求資料、 市場資訊圖2—3 製造業的基本供應鏈訂巢交貨； 客戶家或地區的環保條例等），將供應、生產置於最適合的地方。 五、供應鏈：流程的組合供應鏈可以比喻為一條管道，裡面有工作流程（商流）、實物流程、資金流程和資訊流程。 工作流程（商流）即交易和管理工作，是運用資訊做決定。工作流程從消費者需求開始，最初的工作包括需求分析、產品開發和設計、生產 028
計劃的制定；然後是商業和交易的發生，包括企業之間訂立合同，承諾交易，而做交易決定是所有企業家最重要的工作；最後就是執行方面的事宜，包括從組織生產、辦理出人口檔案到落實銷售的整個過程。 實物流程和資金流程則是履行交易合同的工作。實物流程是實物的交付和轉移，是履行交易的必要過程。實物流程包括整個運輸過程、倉庫的管理以及包裝分配等。由於現代生產和銷售很多都是跨國跨地區的操作，涉及多種不同的運輸工具和單位，實物流程比以往更加複雜。實物流程也要以資訊為基礎，使管理人員能緊密掌握最新的具體情況。實物流程和資訊流程結合，就是現在蓬勃發展起來的“現代物流”概念。物流本身並不能滿足消費者的需求，而是協助供應鏈的各個參與者解決實物流程和資訊流程上的難題， 從而增加產品的價值和減少供應的成本。物流行業的興起，是專業化和企業為強化核心競爭力而外包服務的結果。 資金流程相對於物流而言，是企業在銷售產第3節供應鏈管理理論和品之後收取顧客貨款和清償供應商款項的過程。 由於企業進行生產需要資金用於採購，或用於裝置投資，因此，資金流可以涵蓋企業財務管理方面的一切工作。由於交易不斷髮生，資金流程亦需要配合工作流程和實物流程的系統，並透過資訊系統聯結起來。 資訊是供應鏈各環節行動的依據。資訊流程包含收集和處理分析資料，提供有用的資訊以協助供應鏈上各成員作出合適的商業決定並採取相應的行動。從出現以物易物開始，商人和生產者就都需要處理市場資訊。對於古老的企業，企業主自己就是一個處理資訊的中樞，他走進集市， 透過交談收集市場的最新資訊。資訊流程不只是一套計算器軟體，而是客戶和合作伙伴的溝透過程，它使供應鏈有效率地執行。它不是單獨的運作，而是把供應鏈的工作、實物和資金的轉移聯結起來，形成一個有組織的整體。計算機和網路組成的資訊系統提供了一個進行溝通和資訊交流非常有效率的手段。 供應鏈管理就是把供應鏈最最佳化，以最少的成本完成從採購到滿足最終顧客的所有流程，要求上述工作流程、實物流程、資金流程和資訊流程均有效率地執行。供應鏈軟體供應商12公司提出了簡單地量度供應鏈是否最最佳化的標準。其中一個指標是資產回報率①： 資產回報率一收入一成本資產實際上，佔用資產可以折算為利息成本，由以上公式可以推匯出： 籤霸一收入一成本一吉期業的應付利息運用供應鏈管理的概念，可以從三個方面改善企業的盈利能力。 透過實踐供應鏈管理的概念可以增加收入： 為消費者和客戶創造價值，生產更多暢銷產品 （現在已不是生產什麼都有人購買的短缺經濟年代），而且在消費者和客戶需要的時候供應，可以達到增加收入的目的。 利用供應鏈管理的方法可以節約成本：供應鏈上有很多環節都存在節省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細心地把流程再造， 就能節約成本，提升回報。 ① i2.What is Supply Chain Management？（part 1）， http: //www.i2.com. 029
此外，透過共享裝置、降低庫存，可以減少資產的佔用（資金、存貨和裝置都是企業的資產），從而能用較少的資源，做更多的生意，回報更為可觀。 可見，實踐供應鏈管理的概念是實現盈利、 提高資產回報率的一個好辦法。 一、供應鏈管理的七個重要概念對供應鏈管理的論述，有很多不同的版本， 經參考多方面的論述，並與實際操作人員訪談， 歸納出以下七個重要概念（見圖2—4）。 （1） 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力； （2） 強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包； （3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益； （4）對工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進； （5）利用資訊系統最佳化供應鏈的運作； （6）縮短產品完成時間，使生產儘量貼近實時需求； （7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。 在這七個概念中，（1）、（2）、（3）是供應鏈管理的實質，（4）、（5）是實施供應鏈管理的兩種主要方法，而（6）、（7）則是實施供應鏈管理的主要目標，即從時間和成本兩方面為產品增值，從而增強企業的競爭力。 1.以客戶為中心，以市場需求的拉動為原動力供應鏈的動力是消費者/市場的需求，企業適應顧客的需要而組織生產和供應，從中賺取收人。 以往，供應鏈的起始動力源自制造環節，它們生產貨品，推人市場，利用從分銷和零售環節接到的訂單來預測最終客戶的需求。現在，從生產商設計產品開始，就需要顧客參與，使產品能真正符合顧客的需求。在流通環節，分銷商和零售商都千方百計偵察市場的需要，如利用資料發掘的方法，發現消費者的習慣，以配合促銷。有一個最常用的例子：美國某超市發現球賽之前的啤酒銷售與嬰兒紙尿布的銷售存在正相關關係，因為當地男士在購買啤酒的同時，需要替家中嬰兒購買紙尿布。超市便利用這個關係，將啤酒和紙尿布放在一塊促銷，果然令二者的銷售量增加。安達信諮詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業傳統上根據客戶所在的產業、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群， 工作流程實物流程客戶資金流程資訊流程圖2—4 供應鏈的四個流程與供應鏈管理的七個重要概念 030
對同一客戶群內的客戶提供同樣的一種服務水平。 有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，併為每一群體提供度身定製的服務。” 企業要關注市場需求資訊，及時調整計劃。 必須利用供應鏈上的各種資訊調整銷售和營運計劃，及時發現訂單頻率和客戶推廣等的變化。供應鏈管理的需求導向模式令生產預算更準確，並讓資源得到最有效的利用。 以往的推式系統，由於考慮到生產和供貨的提前期，零售商需要保持一定的“安全庫存”，以避免缺貨，錯失銷售機會。因此，零售商的訂單會略大於估計的消費者的需求，同樣的情況亦會發生在從批發商到各級製造商的訂單上。當零售商發現銷售不暢時，則會向另一個方向轉變，即減少存貨，從而補貨量會較估計的需求略少。根據從零售和經銷兩個階段來的訂單，產品製造商看到的消費者需求的變動程度會增大，一些學者稱之為 “牛鞭效應”。牛鞭效應令製造商難以確定適當的產能配置，而且當消費者對某一產品的需求消失時， 整個系統的庫存便會變得過時，需要減價促銷，整段供應鏈上的企業都會因此蒙受損失。 供應鏈管理強調以顧客為中心，以市場的需求拉動上游的生產行為，提倡一種拉式系統。拉式系統要求快速的響應，否則消費者需求得不到即時的滿足，或者消費者需求發生改變，生產的產品就變成過時的庫存。因此，拉式系統需要利用資訊系統的高效率機制快速傳遞需求資訊，並將資訊快速反應到生產和配送，只有這樣，才能實現以顧客為中心的供應。圖2—5 是推式系統與拉式系統之間的區別。 2.強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包由於企業的資源有限，企業要在各種行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業具有在核心業務上出色的競爭能力是夥伴們願意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業根據自己的核心業務能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業才無法輕易取而代之。貝恩管理諮詢公司提出，企業應從五個方面去界定其核心業務①； （1）能爭取到可為企業帶來最多盈利的客戶； （2）具有最與眾不同和具戰略性的能力； （3）擁有最重要的產品或服務； （4）擁有最重要的銷售渠道； （5）擁有其他能帶來上述優勢的重要戰略資產，如專利、品牌、網路的控制點。 貝恩管理諮詢公司的研究發現，不少成功的企業都有一項或至多兩項核心業務，它們在這些業務上取得領導的位置後，逐步進入周邊領域以吸引新的顧客，並開拓新的銷售渠道和市場，開發新產品，從而進一步強化其核心業務的經營和盈利能力（見表2—1）。 同時，企業應將非核心業務，以外包的模式交給其他更專業的企業，使整條供應鏈發揮更大的效果。如果企業缺乏或不理解自己的核心業務，或者把資源分散到沒有優勢的業務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業取代。 企業的核心業務由多項核心競爭力支援，這些核心競爭力需要企業不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離。在決定外包策略方面，埃森哲公司 （Accenture） 曾提出一個矩陣（見圖2—6），指出企業宜將什麼工作外包，使自己在保持競爭力的同時，能發揮外包的最大好處。 ① Bain &. Company Inc.， Profit From the Core, Harvard Business School Press, p. 15. 031
製造商分銷/零售消費者推銷庫存推銷推式系統：先生產，後銷售，銷售不佳和供不應求的兩種風險同時存在。 製造商需求分銷/零售消費者需求快速供應，零庫存拉式系統：先確定需求，然後按需生產，減少產品過時和缺貨的風險。 圖2—5 推式系統和拉式系統表2-1 企業贏取市場和樹立影響力的核心業務顧客為本渠道為本產品/能力為本 • 具有最佳的服務和關係 •佔據了主要渠道 • 低成本 （客戶忠誠） • 與主要渠道建立了緊密 • 具有獨特的能力 • 轉變成本（switching cost） 合作 • 擁有新產品高昂 • 佔據商業網路的控制點 • 擁有專利權 • 擁有需求資訊 • 擁有秘方 • 擁有新行業/新市場段落資料來源：Bain &. Company Inc.，Profit Frum the Core. Harvard Businese School. p.44. 資金為本 • 高市場價值，擁有充足的收購資金 • 擁有大量資本，能以巨大投資迫退競爭對手聯盟或併購外聘顧間協助發展自建外包外包低低中企業的內部能力圖2一6 埃森哲公司提出的取得供應鏈裡的能力的不同手段資料來源：Robert J.Easton & Tian Bing Zhang. Supply Chains in Asia: Challenges and C）pportunities, Accenture Vieupuint, 2002. 032. ••
把非核心業務外包①，把企業內非關乎核心競爭力又不會令企業被排除出供應鏈的業務和工作外包給最好的專業公司代勞，企業便能以較低成本獲得最好的產品和服務。因此，企業必須明確白身的核心競爭力，才能作出適當的外包決策。 企業將非核心業務外包，才能將管理層的時間和注意力集中在核心競爭力上。透過對外分散配置資源，可以使資源得到最有效的運用，特別是避免投入大量資源於枝節服務上。而當環境轉變時，企業亦可透過改變外包策略，快速完成調節適應過程，增加業務彈性。 跨邊界生產體現了各個企業依其核心競爭力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個企業集中於其專長的某一個或幾個環節/生產工序，透過有效率的運輸，使生產活動得以在世界各個角落進行配置，聯結成為一條有競爭力的供應鏈。 3. 各企業緊密合作，共擔風險，共享利益企業要專注於核心業務，發展專長，便不能統攬整條供應鏈上大大小小的工作，需要與市場結合，採購零部件和獲得其他支援性的服務，把一些非核心的工序外包，以完善其經營過程，發揮分工帶來的專業化優勢。但是這些企業與企業之間的業務有交易成本，需要透過企業間相互合作，減少其中的消耗，方能真正強化整條供應鏈的競爭力。供應鏈強調分析供應的過程和環節， 並進行改善。傳統上，供銷之間互不相干，供應鏈各個環節的企業只重視對內的自身最佳化。在這種舊的經營模式下，市場需求是透過各個環節的企業一級一級地交換資訊，並透過各個企業個體之間的商業決定轉化為生產和供應的。企業利潤等於銷售收人減成本，採購價格越低，獲利越高。上下游企業之間，是一種敵對爭利的關係。 供需雙方都要撥出資源去尋找替代，為每一個交易而談判。每次交易對質量的檢測也會耗用資源，雖然區域性是最佳化的，但整體而言未必最佳。 在供應鏈管理的模式下，所有環節，從原材料的供應到終端使用者的購買，都可看做一個整體，鏈上的企業除應考慮自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，則整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。 供應鏈管理著眼於整體，是一套關於系統和關係的管理概念，目標是滿足最終客戶的需求。 要把供應商與企業（作為客戶）之間的敵對關係轉變為合作關係，讓供應鏈上的所有成員有機地配合，分工合作，實現整條供應鏈的最大競爭力。單單謀求低價進貨、與供應商爭利的模式已經落伍，分享利潤、實現多方獲利才是現代的主流。 所以，供應鏈管理的一個要點是企業之間的互相合作和信任，供需雙方在產品質量、組合、 每次的生產時間和數量、發貨的密度、訂單的提前期等各個方面都要達成共識。例如，零售商希望每個訂單進小批次的產品，待需求上升，才匆忙補貨，而對生產商來說，小批次生產模式面臨一個高成本的經濟生產批次同題，雙方如能精誠合作，便可共同找到平衡的訂單批次，實現雙贏。企業透過共享資訊，集體決策，以及在工作流程上高度整合，可達到生產和流通的均衡化和同步化，以及時間和成本上的最最佳化。具體而言，供應鏈上的各成員需要互相瞭解彼此的生產程式和能力、經營計劃和措施， ① 馬士華等：《供應鏈管理》，77～78頁，北京•機械工業出版社，2000。 033
互相予以配合，各成員應根據其優勢在各環節內積極參與，投入作為其核心競爭力的知識和力量。供應鏈管理可以讓各企業的核心競爭力有機地結合，減少環節之間的摩擦，令整個供應鏈產生強大的競爭力。 美國著名管理諮詢公司麥肯錫公司（McKinsey &. Company Inc.）的高階顧問約翰•哈格爾 11 （John Hagel II）在其著作中，以利豐貿易的運作為例子，提出了一套稱為“Loosely Coupled Process”（意即不過分約束地協調）的夥伴管理方法。①哈格爾提出企業無須動用大量的資源去管理一個大規模的業務夥伴網路，他認為只要有技巧地管理，並有限度地投入資源，企業就可以享受到靈活且低成本的夥伴合作效益。然而，企業若與眾多的夥伴合作，但又過多地管理這些夥伴的話，那就需要投入大量的資源和金錢。 在成本控制的前提下，怎樣才能有效地管理眾多的合作伙伴，同時又實現靈活、快速反應的協作模式呢？哈格爾指出，要靈活地管理一個完善的、大規模的業務夥伴網路，企業首先需要了解每一個合作伙伴的長處與短處，把供應鏈中各個節點的工作分配到最合適的單位，並事先向每一個合作伙伴清楚地傳達產品的要求。當合作伙伴清楚地瞭解了要求，企業便無須花大量時間與人手去協調夥伴間的工作，這可減少錯誤的出現和進行補救時所需的人力物力。 此外，企業亦須摒棄以往什麼都管的方式， 而應專注發展自身的核心競爭力，把非核心工作外包給最合適的夥伴並清楚地向其傳達指示，給合作伙伴一定的自由度去發揮其功能。這樣便可最有效地調動合作伙伴的資源，最大限度地減少不必要的投人。根據此經營模式，企業無須參與合作伙伴的每一項工作，但在互相合作的過程中，企業需要向合作伙伴反饋種種提高產品質量與流程效率的意見，這樣才可以不斷提高合作伙伴的能力，亦可以共同最佳化供應鏈的運作，令雙方建立一種長遠的、互惠的合作方式。 4. 對工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進顧客是供應鏈管理的核心，顧客需求是供應鏈的起點。所有供應鏈的最終顧客都是消費者， 各個在供應鏈上的企業都可以說是為這一群最終顧客服務的。零售商透過與顧客的接觸，利用諸如POS系統的裝置去收集資訊，繼而評估顧客的需求。當資訊由零售商向其供應商傳遞，便成為上一級的顧客需求。從收集需求資訊到做出商業決定的轉化過程，是工作流程（商流）的一個十分重要的部分。履行交易要將實物交付和轉移， 將產品從甲地運到乙地、又從乙地運到丙地，中間或要進行儲存、包裝、加工，實物流程不能沒有系統。財會部門管理收賬、支出，亦有一套操作的過程和步驟。資訊流程更是無處不在，每一個管理人員和員工都要與客戶溝通，處理四面八方而來的資訊。如何令這些資訊快速地流通並支援各方面的工作，成為企業實踐供應鏈管理概念的一大重要課題。 這些日常經營涉及的流程十分複雜，牽涉的各級工作人員很多，他們的工作與生產線可以說是異曲同工，只是大部分企業並未意識到有改進的空間而已。以顧客為中心，配置人員，明確分工，使流程上的各種活動有機地配合，提升效率，就是流程設計的工作。供應鏈管理利用資訊系統和工作流程的整合，透過供應鏈上各夥伴的合作，提高了解和分析客戶需求的效率。不論是新產品的開發還是持續的產品供應，都必須以客戶需求為前提，平衡需求與生產供應的能力。企 ① John Hagel l，Outof the Bor:Suraegies for Achieving Profits Today and Groh Tomorrow through Web Serwices， Harvard Business School Press, 2002. 034
業必須根據客戶需求和企業的盈利率，設計適當的操作流程和後勒網路，使各種檔案的處理、產品的運輸及所有業務都能迅速地按標準要求執行。 確定了客戶需求，就有了供應鏈的目標，從而才能形成相應的供應鏈計劃。供應鏈是工作流程、實物流程、資金流程和資訊流程的綜合，要將這四個方面放在一起，進行最佳化。因此，企業需要對所處的供應鏈和相應的任務、單位做精密的研究，設計出適合企業內外部環境和需要的流程。12公司提出，所有企業都具備五項基本活動 （採購、製造、運輸、儲存、銷售），企業可以利用供應鏈管理的概念制定出相應的近期和遠期計劃（見圖2—7）。近期計劃是針對某一種情況而制定，是具體操作的內容；而遠期計劃則是設計整個企業的供應鏈方案。① 短期供應鏈計劃就是將如何滿足客戶這個問題的答案具體化，使之成為行動方案，將供應鏈各環節的工作定義妥當，確定各環節的參加企業和單位，具體如一個生產、採購或銷售的計劃。 現在第2章供成鏈管理遠期計劃是確立供應鏈結構，形成對應的企業組織架構，並規定各個流程的操作模式。從戰略層面作出部署，包括如何建立和維持供應鏈夥伴的合作關係及合作模式、發展方向等。表2-2 是些近期和遠期計劃的內容舉例。 謀定而後動，供應鏈管理不是紙上談兵，計劃需要落實到企業的每個角落。各個員工的適當的執行和管理層的監控，才能使供應鏈管理真正達到計劃中的目標。因此，供應鏈的設計必須考慮到執行時可能遇到的困難，提出解決方法。此外，實施供應鏈管理需要員工的配合，要引導員工切實落實計劃的要求。當然，市場瞬息萬變， 管理層亦應隨時適應市場或客戶要求的變化和各環節的狀況對計劃進行修訂。 要實施供應鏈管理，不論是將供應鏈作為整體還是從四個流程來看，都需要有目標、有步驟地進行。要訂立指標來量度效果，以便修正和改進。管理層可以透過對供應鏈各環節分別作整體和區域性的分析，明確各個環節的工作及其對產品供應系統的作用和責任。不論是外包、上下游的未來時刻表小時操作程式戰術/短期計劃戰略年表2-2 活動採購製造運輸儲存銷售 ① 圖2 7 從操作到戰略資料來源：http://www.i2.com. 一些近期和遠期計劃的內容舉例遠期計劃供應商的選擇，與供應商的長期合作內容廠址的選擇、產能儲備、各地生產配置運輸網路的配置、自營或外包儲存設施所在地的確定未來的銷售渠道、供應鏈的容量（能否應付促銷活動） 近期計劃購買的具體細節、數量、到貨時間生產線的安排、具體操作流程、資源和人員調配路線、貨運模式的安排配送的次序供貨的先後次序資料來源：i2,What is Supply Chain, http: //www.i2. com. i2, What does Supply Chain Management do？ （part 2）， http: //www.i2.com. 035
合作以至企業內部，都需要從整個系統的角度進行評估，平衡區域性利益與懿體利益，同時建立績效考核準則。供應鏈管理不單針對企業內部的功能，亦要落實到鏈上的各個環節。除客戶滿意程度之外，績效還要考慮到各個客戶訂單的真正盈利情況。依據對客觀資訊如統計資料的收集和分析，比較計劃與執行的誤差並分析原因，管理層和員工都能較準確地評估各個環節的表現，不斷進行修正和改善。 5.利用資訊系統最佳化供應鏈的運作資訊流程是溝通的過程，亦是T.作流程、實物流程和資金流程能夠順利執行的基礎。資訊系統是一個令每一個環節都能獲得決策和運作所需資訊，使工作快速完成的工具，故不論是企業資源計劃，還是客戶關係管理，都只是資訊流程的管理工具：將一些具體操作自動化，令資料更加準確，使處理更加快速，並協助企業管理層和市場調查人員進行分析，調整業務計劃。要在整個供應鏈建立資訊系統，使各個環節都能得到必要的資訊，做出正確的決定（見圖28）。有效的資訊系統必須能讓物流和工作流的資訊有效率地傳遞。 是顧因低效率而浪費了增長的營業額實現盈利和增長難以競爭或生存香資訊系統的支出增加了營運成本杏是建立資訊系統圖2—8 顧客主導與建立資訊系統的關係各家軟體公司和顧問公司都推出了不同的供應鏈管理軟體方案。從實踐供應鏈管理的角度來看，資訊系統的選用和建立必須配合企業的具體業務和各個流程。企業不一定需要利用最新的科技、鼓貴的器材，而應該從下述四個方面進行評 036 ••.• 估，與內部的資訊人員和外部方案提供商一同找尋最佳的方案。 對資訊系統的第一個要求是要具有整合性， 即企業的資訊要能配合各個內部和外部單位的工作和需要，資訊系統要有螯合採購、生產、銷售、財務、人事的能力。第二是跨平臺的整合能力，如果兩個技術平臺不能溝通，企業間的資料交換就不能實現自動化，反而會降低效率。第三是資訊系統的應用性，如介面是否容易被員工和客戶操作，能否將資料轉化成有用的資訊，報表和提示以配合各個單位的行動和流程。第四是系統的可延伸性，未來環境不斷變化，企業的操作亦會隨時調整，資訊系統需要有伸展性以適應未來的企業流程，以節省未來的重複投人。 建立一個配合業務的資訊系統對企業的進一步發展十分重要。企業體積愈大，內部會有更多分工合作，必須藉助資訊系統提升資訊流通的效率。對外方面，隨著客戶數量和訂單的增加，亦需要資訊系統來迅速響應客戶的需要，並幫助分析市場的走向，以作出合適的商業決定。同時， 與供應商聯網的資訊系統能快速而準確地交流供需情況，供應商便能及早準備，增加採購的效率。 6.縮短產品完成時間，使生產儘量貼近實時需求由於市場需求波動，距離最終顧客需求的時間越長，需求預測的準確性就越低，各環節的企業亦需要維持較大的中間庫存。因此，企業需要延遲產品的交付時間，以便及時調整生產以應對客戶的最新需求狀況。在傳統的供應鏈上，生產工序和流通層級一步接一步，但當供需雙方要討價還價，或者產品需要長途運輸，這些環節均延長了產品從下訂單到交付的週期。延遲生產的要點就是減少整個生產流程中的時間，使工作流程儘量同時進行，找出整條供應鏈的“關鍵路線”
（critical path），儘量縮短生產與銷售之間的時間距離。而對供應鏈計劃的考量，就是要從產品的開發設計開始，即考慮到整個產品週期、成本、 部件架構、生產週期和裝配程式，並預先計劃妥當。具體來說，製造商事先只生產中間零部件或可模組化的各個部件，待了解終端使用者的需求後，才立即按實際市場需要進行組裝，完成產品在功能、外觀上的定製生產和包裝環節。而為了更接近銷售市場，把部分產品的最終裝配部分放在銷售中心的配送中心或物流中心去完成，進一步減少時間，以最快速度響應顧客的需求。 世界市場競爭激烈，消費者對產品的要求越來越高，從產品的設計、質量，到交付時間皆有特定的要求。為滿足顧客的需求，在供應鏈上各個企業須組織起來，供應合適、合時，價格合理的產品。企業透過延遲生產的各種方法，使供應能符合瞬息萬變的市場，相互的緊密合作能實現更多的銷售。另一方面，零售業者的經營環境最能反映時間的重要性：如果庫存過時，零售店就必須進行減價促銷，以免積壓而在價格上蒙受很大的損失。縮短交貨週期，按需生產，就能減少存貨積壓的風險。 7. 減少各環節成本供應鏈管理雖然涉及整個企業的管理問題， 但它有自己的側重點。第一就是以顧客為中心實現收人的增長；第二就是透過流程最佳化減少各環節成本，從而推動盈利的增長。 我們嘗試從三個方面說明這些環節的成本。 首先，只要存在交易，就會發生交易成本，這可以是金錢，也可以是時間。供應鏈管理概念主張企業緊密合作，透過長時間合作建立相互信任， 減少採購時的交易成本，使工作流程更有效率。 例如，企業不用為每次採購討價還價，便可以減少交易成本，增加競爭力。由於渴望長期合作， ①D 香港貨品編碼協會：《香港供應鏈管理的發展》，2頁。 供應方會更重視每次交付貨物的質量，從而減少因質量不過關而發生的退貨或爭執，縮短供貨週期。 在實物流程方面，透過流程的設計、物流和資訊系統的整合，實施準時庫存，同時利用小批次、多批次進貨等安排，可使企業減少庫存的數量，節省倉庫管理和營運方面的開支。供銷雙方共享倉儲裝置，就地收付，一則可減少中間的一次運輸環節，二則可提高倉庫的使用率，節省建設和管理倉庫的費用。透過對供應鏈的分析，實施積極的管理和合作，傳統的業務亦會有很多節約的空間。香港貨品編碼協會指出，供應鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運成本減少25%，將資訊交流環節的成本削減 20%。①在競爭激烈、價格難以提升的市場上， 這些成本的節省成為很多企業的利潤增長源。 以往，不少企業必須自行發展不同的能力， 將交易內部化。現在，由於實行供應鏈管理，這些環節成本能大幅降低，令企業可以透過更精細的分工達至更專門化，使生產成本進一步降低， 提升企業以及整段供應鏈的競爭力。 二、供應鏈管理者的角色企業是最基本的供應鏈單元，每個企業家都是一位供應鏈管理者，小至路邊的小店，大至跨國的巨型企業，企業家都要關心從顧客需求、採購生產到資金需求等各個管理細節。供應鏈管理的工作，首先是發現需求，組織資源去滿足這些需求。企業象在這裡扮漢了最重要的角色。 從較高層次看，現在很少有最終產品的供應是從頭到尾由一家企業包辦的，一個由多個企業組成的段落供應鏈便需要一個協調的中心，以提高供應鏈的整體效率。在段落供應鏈上，充當協 037
調者/管理者的企業必須具有該段供應鏈中必要的核心能力，並有能力連線供應源和客戶及中間的各個環節。段落供應鏈管理者可以是一個專門協調工廠的貿易商，也可以是某一最重要部件的生產商或總組裝的生產商，亦可以是控制銷售渠道的零售批發商，視環境、產品的特性和段落長度而定。 雖然供應鏈上企業的合作聯盟情況千變萬化，然而有研究認為供應鏈上的合作可以總結為三種基本的執行模式：中心依附型、強強聯合型和共生網路型。企業透過這三種合作模式可以應付不同的商業環境和平衡供需之間的相對優劣勢。① 中心依附型以一個企業為核心，其他企業則是圍繞在這個中心的獨立單元，跟隨這個中心企業來運作。這種模式裡的核心企業，負責整個供應鏈的計劃和調控，將這段供應鏈上的資訊集中收集和釋出。很多時候，中心依附型的各個供應商談判能力較弱，核心企業主宰著供應鏈的執行。一些巨大而技術密集的製造企業，便作為核心企業，以產品開發設計、銷售和組裝為核心能力，透過外包大量零部件的生產工序，控制整個供應鏈。 強強聯合型是基於兩家企業的一種合作模式。兩家企業，由於在技術、市場、渠道等方面優勢互補，但又不能單獨掌握整條供應鏈的運作，所以便組織戰略聯盟，明確各自的分工，避免在對方領域裡從事惡性的競爭。 共生網路是由很多相對獨立的單元組成的相對鬆散、動態化的組織，各個單位透過每個訂單、長期合作的經驗而形成一個鏈網。共生網路裡的企業互相依存，分工合作。共生網路的優勢是，有很多中小型專門單位，可提供具彈性和專門的產品和服務，以專業的供應鏈管理者作為中介/核心，利用非強制和柔性的管理，既能使整個供應鏈更靈活和敏捷，又能把各個單位組合起來，形成規模，最佳化整個供應鏈的配置。有研究人員做過如下比喻：“這種共生網路猶如一個交響樂團，各個企業均有其專長，如每個樂手獨立地從事其專職的工作，但均會配合‘指揮’的指示，協同起來以最高的效率供應最佳的產品。“（無論如何，作為供應鏈管理者，企業都必須緊緊掌握顧客的需求，只有在接到訂單、達成銷售後，才可能考慮採購、生產、付運，以至與其他企業合作。供應鏈管理不只是一套軟體，而是一套企業經營的方法，商業環境千變萬化，只有企業家頭腦才能創造出新的產品和新的市場。 第4節實施供應鏈管理的流程與方法在企業中實施供應鏈管理，是指運用供應鏈管理的方法，改造企業的供應鏈各個流程，增加收益、減低成本，從而提升業務運作的效益。 企業每天都在營運，而實施供應鏈管理概念的具體細節亦會因行業、經營環境、企業現狀和客戶的需要而有所不同。本附錄歸納不同的論述和實際操作經驗，提出四個原則性質的重點，從計劃到執行，有戰略、有步驟地完成一個“軟建 ① 末立菜：《供應商的競爭環境及策略分析》，載＆中國流通經濟》，2001（6）。 John Seely Brown, Scott Durchslag,and John Hagel IIl， "Loosening up: How process networks unlock the power of specialization，" M& Kinsey Quarterly, 2002. 038 ••*•
設”的升級轉型過程，以資參考。實施供應鏈管理的行動步驟見圖2—9。 思想內部組建外部連線隨市場變化不斷改進和演變圖2 9 實施供應鏈管理的行動步驟一、由管理層到員工都要轉變思路供應鏈管理不是簡單的一套資訊系統，而是整個企業的日常流程和運作，是牽一髮而動全身的“工程”。企業必須首先改變思路，採用供應鏈管理這一套新的經營管理概念，根據其自身的行業環境和經營狀況，經過仔細的分析，才能訂出一套合用的供應鏈管理實行辦法。 實施供應鏈管理概念，首先需要企業的管理層和員工轉變思路，真正落實“以顧客為中心”、 “以核心業務和競爭力定位”和“與其他企業緊密合作”的原則。 要在市場上爭取競爭優勢，有效掌握顧客的資料是成功的關鍵。從顧客的需求、購買行為、 消費偏好以至他們的意見對生產都是非常重要的。顧客主導生產，因為他們是市場主要的原動力，是享用產品的最終受眾。因此，在市場上主導的絕對不是產品，而是顧客。有效的顧客管理，無論對生產或是對供應鏈管理都是有百利而無一害的。在激烈的競爭環境下經營，顧客為先不只是口號，除了前線的業務人員外，管理層和後勤支援的各個部門都需要有顧客為主的觀念， 以服務顧客為目標。在企業組織上，以往的企業架構是以企業內部功能劃分，供應鏈管理下的組織概念則以顧客區段來劃分，如利豐貿易的組織架構，以一個組來服務一個重要客戶，這些組甚至也是跨國經營，盡力方便顧客，使顧客能獲得貼身和一站式的服務。 管理層應先研究企業現在的業務，並界定哪些是核心業務，哪些是非核心業務。企業需要專注發展核心業務，考慮將非核心業務透過外包等合作模式交給更專業的公司處理。儘管一些非核心業務可能還是賺錢的，但管理層必須作出取捨，以便集中資源和人才，發展核心業務的競爭力。界定核心業務，是一個方向性和戰略性的決定，必須細心研究，配合企業的願景與實際環境。此外，專注核心業務說易行難，市場上充斥著各種不同的賺錢機會，管理層需要堅持一個遠景目標，透過發展核心業務來實現企業的長期增長。 核心業務應能： CT） 為企業帶來最多盈利的容戶具備最與眾不同和具戰略性的能力 （3） （4） （5） 擁有最好產品或服務擁有或控制銷售渠道擁有共他引上述萬面的亞安戰略資產如網路的控制點利豐集團的收購和風險投資經驗是企業堅持環繞核心業務發展的範例：收購業務相近的公司，透過吸收這些公司的客戶、採購及銷售網路和業務經驗，進一步加強利豐貿易本身在貿易行業的競爭力。擴大采購網路，為客戶提供更多的產品選擇；增加、增強與出口貿易配套的各種專業技能，提供更多不同種類的服務；進一步最佳化生產過程等等，從而實現高速的業務增長。各個行業，以至不同企業，都有不同的經營環境。管理層應研究瞭解企業所處的供應鏈，利用產業分析方法以確定本身在供應鏈上的角色定位，併發揮本身的競爭優勢，使產品的供應鏈更具競 039
爭力。 另一個重要的概念，是與其他企業合作，優勢互補。上下游企業之間以往是競爭利潤的敵對關係：“你的銷售是我的成本”。這種各自為政， 各自爭取自家利益的情況令雙方都要花更多資源去進行調查、磋商、預測、談判及防範風險，令雙方成本提升，但這些都可以是不必要的。合作關係管理就是要使供應鏈各成員之間互相協調， 互利互惠，使最終銷售增加、總成本減少，分享更多的利潤，形成雙贏的局面。要達到以上目的，就要將供應鏈各成員之間的交易內部化。透過特定的合約如外包和聯盟，使供應鏈各成員之間的交易就如同企業內的部門協作一樣。這樣， 便可使供應鏈交易做到成本最少，效益最大。如 OK便利店與供應商合作，分享銷售的資訊，並由供應商直接送貨到店鋪，OK 便利店節省了倉儲和運輸的成本，供應商則獲得銷售資訊，能更有效率地安排生產和配送，也節省成本。 二，內部組建：重新設計流程，並建立相適應的機構和資訊系統落實供應鏈管理變革，需要從內部開始。在具體運作上，企業需要重新考核其工作流程、訂立各個執行單位的架構，並重新確立實物流程、 資訊流程和資金流程的策略。企業還必須考慮哪些業務外包，哪些業務自營，以便集中資源到核心業務上。另一方面，由於持續的執行才可能長期地實現供應鏈管理帶來的效益，所以企業需要在人事組織和資訊系統方面配合，並在流程設計時便考慮相關的因素，使供應鏈管理得以貫徹落實。流程設計、機構配置和資訊系統的建立，三者要同時進行（見圖2-10）。 在日常業務裡，企業的工作流程、管理監察機制、資訊分享和管理，都應系統地貫徹實行， 落實到每一個交易和工作環節，供應鏈的概念提出了四個流程。要提升供應鏈的效率，就要先仔 040 流程設計機構配置資訊系統留 2--10 細分析這些業務流程的細節，排除無效的工作。 流程規劃必須針對業務特質和工作流程之中各個步驟的操作和關係，盡力將各個程式同步化，並儘量減少環節之間的時間和程式。除此以外，可以透過資訊系統減少各個流程的人工處理工作， 簡化合並或將程式自動化，提高準確性和處理速度。不少企業只將注意力放在數個運作的瓶頸， 其實應從整體著手，照顧到各個流程的互相配合，在整個業務的層面實現各個業務流程的最最佳化。而在重構流程的過程裡，不能一蹴而就，應從一些關鍵流程開始實施，帶動其他流程的變革。例如，最佳化流程以資訊代替庫存，迅速和靈活運用資訊，按需生產。下游企業需要準確和迅速地向上遊提供銷售資訊，上游企業則快速生產，供應銷售。這樣，供應鏈內各企業都能減低庫存所帶來的風險，透過合作發揮供應鏈管理的效益。 將實施的計劃訂立一些具體目標，以便根據指標評估供應鏈的效能，對比實施供應鏈概念前後的狀況。作為修正和改進的工具，訂立指標可參考六個方面。 （1） 速度：資訊的交流速度，以及原材料、 在製品和最後成品的物流交付時間。 （2）靈活性：即應付市場變化的能力，設計方面是改良產品和創造新產品的能力，生產方面則是市場轉變時能否快速改變生產活動的組合。 （3）質量：產品在功能、外觀等品質上的優良程度，如生產過程、物流過程中的良品率。 （4）成本：各個環節和行動的總成本核算， 資源的投人和回報。
（5）服務：各種與客戶處理事情的服務質量， 客戶滿意是供應鏈管理的目標，所以服務水平亦需要受到重視。 （6）庫存：根據供應鏈的不同層次、地點、 成本而定出標準，需要平衡成本、安全數量、生產和需求。 持續有效執行新的流程才有可能實現供應鏈管理帶來的效益，企業需要在組織和資訊系統方面配合，並在流程設計時便考慮相關的因素。在機構配置方面，要調整企業的人力配置和文化， 以配合供應鏈的流程設計。而資訊系統的應用則是支援整個流程的操作，將一些資訊處理自動化，節省人手和時間。由於很多企業的現有流程是在傳統管理模式下操作，計算機只是一種通訊和文書處理的工具，所以，企業在流程改造的設計時期，便需要考慮擴大對資訊科技的應用，及將資訊系統結合到新的流程設計裡，進一步利用資訊系統的自動和實時處理能力，將流程簡化。 三、選擇合作伙伴，建立長期的合作關係和有效率的業務流程供應鏈管理強調企業之間長期合作，故企業必須選擇合適的合作伙伴，與合作伙伴進行緊密的溝通和考察，並確定夥伴在供應鏈的定位和優勢，在技術、地理、資訊、市場渠道各方面的配合程度，並研究在工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程的接合。長期合作關係不只是一紙聯盟，而是在每個交易和業務運作中透過互相配合而建立的。企業的誠信、與夥伴企業在資訊和未來策略上進行分享，以彼此的長期利益為目標，才可真正建立長久和互利的合作關係。 新型貿易商如利豐貿易，就是依靠與眾多生產商和原材料供應商的合作，向客戶提供完整生產方案來爭取訂單，生產企業與商業企業的長期合作，減少了中間的各種交易成本，間接創造盈利。第二個例子，商業企業的核心業務是銷售， 而物流卻未必是其專長，則可將物流服務外包給第三方物流公司，利用第三方物流公司的專業知識和經營規模，達到降低成本的目的。 在最佳化供應鏈的過程中，企業的外部流程亦需要與其他夥伴企業的流程接合，企業未必能令所有合作伙伴配合其供應鏈的結構進行流程改造。特別是資訊系統方面的配合更是常見的難點，例如很多公司的流程改造在資訊系統的接合介面互不相容，令兩個企業之間的業務交流效率未能提升，甚至比原有的業務模式更差。因此， 企業需要考慮現有合作伙伴的意見，瞭解夥伴資訊系統的情況，在設計外部資訊系統時考慮如何與供應鏈上的夥伴互相配合。例如，利豐貿易的資訊系統便設定多個不同的輸人介面，讓不同的客戶按其產品種類的需要在不同介面下訂單，加快下訂單的過程；同時，利豐貿易亦開始使用網際網路介面，向客戶提供一種新的選擇。 四、定期評估成效並改進供應鏈管理不會只實施一次，而應在日常業務中貫徹概念，更要在實施後，根據最新競爭環境，作出調整和改進。對利豐貿易而言，這種改進並非迫於實時的經營和競爭壓力而作出，而是有計劃、有步驟地不斷進行，以增強企業的經營優勢，而具體的工作就是制定三年計劃。在計劃的過程中，企業管理層乃至員工都有機會審視以往的工作，訂立目標和相應的策略，使企業不斷進步。詳見本書第9章。 041
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