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從實踐到理論從一個傳統的貿易商，發展為一家跨國的商貿集團，利豐是在實際的市場運作中實踐供應鏈管理的概念和操作方法的。其成功並不基於發明了某項偉大的產品或軟體，而是利用其深厚的商業關係、敏銳的市場觸角和創新的流程設計，處理好與客戶和生產商之間的互動關係。利豐集團作為商貿企業的供應鏈管理者，協調著供應鏈的每個流程，使在其供應鏈網路上的客戶和生產商能更加專門化，從而結合成為具有競爭力的供應鏈。它的作用猶如交響樂團的指揮，讓每個最佳的樂手合奏出最美妙的音樂。利豐集團由許多不同部分組成，各個分支公司都有其特殊的供應鏈運作模式，以適應其所處的市場環境。以下將透過研究利豐集團下各集團公司來簡要說明其供應鏈管理的實踐經驗。利豐集團的業務模式，是為客戶和消費者及時供應產品。利豐基本上為每一份訂單/產品度身定製一條供應鏈，並要求從原材料採購，生產到運輸都能取得最佳的效益。利豐集團的供應鏈如圖3—1所示。消費者需求頤客服務消費者資訊反饋產品設計與開發利豐 L&F 零售原料採購生產及產品質量檢查分銷、批發跨境及市場營運、本地物訪中游工作圖3一1 利豐集團的供應鏈第1節供應鏈的工作流程（一） —上游段落：從設計、採購到生產工作流程：分析顧客（消費者/客戶）需求，設計和開發產品，選擇生產商和供應商，制定生產計劃，採購原材料，監控生產和保證品質（見圖 3--2）利豐貿易的主要出口業務是從中國內地和其他亞洲發展中國家的生產基地採購貨品（主要是成衣和各種硬產品（例如玩具）），賣給歐美的零售商客戶。成衣和硬產品的特色在於市場需求變動快，產品樣式和規格多變，需要較大的人力資源投人。以客戶為中心利豐貿易的客戶主要是歐美的零售商，這些客戶非常瞭解歐美消費市場的需求，懂得如何銷售產品和服務顧客，但這些客戶也知道自行管理生產事宜並不合算，便委託如利豐這類的貿易公司代勞。客戶要求利豐貿易幫助它們選擇生產商和供應商，設計整個生產計劃及流程，代為監督品質和生產時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產品裝運出口。這是一種新型的貿易模式，貿易商不再是單純的經紀人，而是提供各種計劃和進行協調的供應鏈管理者（見圖 3—3）。部分客戶會要求更多的增值服務，如產品設計，產品開發。客戶提供主要的設計和創意，細節部分由利豐貿易代為填補。利豐製作出數個不同式樣和規格的樣品，由客戶做最後的設計和生產決定。同樣，利豐會透過外包，在不同的國家安排生產。這種業務模式使利豐的客戶能更專注於市場銷售和為消費者服務。根據客戶的具體要求，利豐貿易實行多樣化的業務模式，包括簡單代理商、增值代理商、貿易供應商和虛擬生產商。作為簡單代理商，利豐為客戶提供設計、執行各項採購計劃，但具體的合約皆由客戶與供應商直接簽署。利豐從中收取佣金，相對來說風險較小。然而，作為增值代理商和貿易供應商，利豐除仍為客戶執行採購及生產計劃外，也直接與客戶簽約，將產品直接賣給客戶。在此模式下利豐賺的不是佣金，而是產品的利潤。雖然承擔的風險更為直接，但利潤率亦較高。雖然各個模式各有特點，但是每個業務模式都有一個共同之處，就是皆在核心業務的基礎上為客戶提供各種增值服務（見圖3—3）。利豐貿易瞭解客戶的需求，擁有服務於它們的知識技術和網路，並與具競爭力的供應商和生產商長期合作，將各個環節的優勢整合在一起以利豐貿易組合供應鏈上的各個企業，協調和監控採購、生產、運輸等活動原材料協調和監控外包生產生產廠商圖3—2 利豐貿易—供應鏈的上游段落 043

貿易商管理的供應鏈長度和深度虛擬生產商貿易供貨商增值代理商簡單代理商貿易中間人爭取訂單。在這段供應鏈裡，利豐與生產商是共存共菜的互助關係。供應鏈的原動力來自客戶的訂單，接到客戶的訂單後，利豐貿易才開始安排原材料採購和生產的工序。利豐負責流程的監控和環節與環節之間的溝通和組織，具體的生產工作則外包給世界各地的生產商。企業間緊密合作由於長期與很多不同型別的生產商合作，利豐貿易瞭解各個生產基地的製造技術、質量，產能及配額和各國的進出口規定，所以能為訂單的各個環節在全球範圍內挑選具競爭力的生產商；同時，生產商亦瞭解利豐的生產要求和操作程式，以及利豐在每張訂單上的角色。作為一個商貿行業的供應鏈管理者，利豐貿易能為合格的生產商帶來一定數量、價格合理的訂單。由於利豐與很多生產商有穩定的業務往來，所以生產商願意在預訂產能、快速生產和各種生產細節上配合，並提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更好更快的服務。合作和信任令訂單處理過程更加快捷，並可節省討價還價的時間和人力成本，為這段供應鏈增值。延遲生產預訂產能是指在計劃過程中，將生產資訊傳送至各個有關的製造單位，以使工廠能預備足夠的生產能力，包括生產線、工人，材料、零部件和機器。待具體生產規格落實，這段圖3-3 利豐貿易向高增值模式轉型供應鏈便能根據客戶最近的實際需要，立刻投入生產，準時完成訂單。套用運籌學的理論，在計劃時找出過程裡的“關鍵路線”，以此為基準，配置各個“枝節”和預備工作，一環扣一環，減少整個供應迴圈的時間。核心業務利豐貿易在供應鏈上的核心業務是貿易採購，其核心能力包括客戶服務、採購網路和管理能力，非核心業務的生產、實際運輸都外包到有能力的工廠和貨運代理。透過與利豐和其他新型貿易商的合作，生產商亦實現了專門化：在其核心業務的製造能力上專注發展，如產品技術、流程創新和生產線管理等等。貿易公司與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具成本競爭力的產品。作為外國零售商上游的段落供應鏈的協調和組織專家，利豐貿易的管理著重工作流程、實物流程、資金流程和資訊流程。在工作流程上，各個部門都使用一套統一的操作程式，利用統一的資訊系統，進行訂單的輸人，交貨和收款等工作，有條不紊地處理訂單，確保一致的服務水平和效率。資訊系統除了協助整個流程的操作，也能讓管理層透過資訊系統隨時隨地掌握每個訂單的實際情況。雖然客戶和訂單千變萬化，但是程式一致。有效率的流程設計，使企業從上而下達 044

到一體化的管理。以客戶為中心、按照業務流程建立組織架構消費品行業最大的特點在於產品種類繁多，從色彩、尺寸到質感和設計，都有變動的空間，客戶需要千變萬化，貿易人員要與零售商客戶緊密聯絡，也要熟悉產品的特性和供應鏈網結構。針對以上情況，利豐貿易採用了以客戶為中心的組織制度，將一線業務分成100多個組別，每一組服務一家或數家客戶，在公司內部也實現專業化、細分工，令客戶能享受一站式和專業的服務。第2節供應鏈的工作流程（二） —中游段落：批發與代理工作流程：合約生產、顧客（消費者/客戶）需求分析、物流、市場營銷和銷售渠道（批發）管理（見圖3-4）供應鏈涉及產品由原材料至終端使用者過程中的所有相關活動，其中包括資源採購、產品設計、物料管理、生產計劃、運輸、庫存管理、市場推廣和客戶服務。供應鏈並不是單單指一個企業與另一個企業的關係，而是由眾多不同的企業，包括採購商、生產廠家、經銷商和零售商共同構成的。相對於利豐貿易的業務而言，利和經銷專注於供應鏈中游的業務，即以物流服務、市場推廣和批發銷售為主，並輔以與之相關的生產與加工活動，為所代理的產品提供一站式的配套生產、市場推廣和物流服務，為利和經銷所代理的產品開拓更大的市場。作為一個區域性的經銷商，利和經銷是品牌利和經銷的批發與代理業務；（1）提供產品進入新市場的途徑（2）擴充套件產品的分銷範國（3）品牌廣品的銷售和理貨管理（4）通路營銷管理（52 產品銷售渠道管理（6）提供市場資訊和對本地的認識廠家與零售商中間的橋樑。與利豐貿易代外國客戶採購不同，利和經銷負責推銷生產商或品牌持有商（供應商）的產品。其產品主要是食品、寮居用品及醫療藥品。市場主要是亞太地區。這個地區從產品出廠到送達消費者中間的一段供應鏈，從效率到覆蓋面，均尚有廣闊的發展空間。利和經銷的供應鏈亦適應客戶的要求而向上延伸，代客戶生產或加工產品，令生產更貼近市利和經銷的批發與代理業務合約生產代理、批發供應商一生產商 4工作流程資金流程資訊流程內部分工實物流程物流圖3-4 利和徑銷 -供應鏈的中游段落 00 045

場。合約生產的模式，是利和經銷在市場營銷、批發和物流等工作之外，在上游的環節為客戶增值，提供原材料採購、生產的整段供應鏈管理服務。利和經銷還與客戶合作，一同開發和改造產品，以適應亞太區消費者的需求。在這段供應鏈裡，利和經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場服務（包括銷售、進出口、處理訂單，存貨管理）、整段供應鏈的管理（從生產、採購到銷售一條龍），可依據供應商的需要提供不同層次的服務。核心業務利和經銷集團代表供應商接觸並組織當地的零售商和批發商，為產品打通銷售渠道，服務包括對市場推廣、品牌建立、品類管理、銷售渠道的管理和拓展。與傳統的批發商不同，利和經銷並不只是坐在批發市場等待零售商前來下訂單，而是管理產品的供應鏈：它擁有當地的銷售網路，與各種零售業態（不論是連鎖店、大型超級市場還是路邊小店）合作，使產品進入到市場各個角落，並保持充足的供應。零售點的管理不單是設立銷售點，而且要根據產品的特性和目標客戶，設定產品的品類和促銷活動，以提高銷售成效。經銷商還要監察和密切關注消費者對產品的需求，進行市場推廣，為產品建立品牌。利和經銷倚重當地的銷售人才，後者對本土的認識能令其代理的品牌更符合當地消費者的口味。除了代理歐美著名品牌產品使其進入亞太市場之外，利和經銷亦配合中國內地和亞太區有潛質的品牌和產品，促進其進人香港以至整個亞太區的市場。與供應商緊密合作利和經銷的批發與代理業務的定位為亞太地區內的產品經銷代理，因為利和經銷在亞太地區已建立了覆蓋面廣的銷售渠道網路，它能讓這些產品衝出其原有的銷售範圍，進人充滿機會的亞太區市場。這樣，經銷商充任生產商在市場裡的“領航員”，提供銷售策略和銷售渠道，為產品在市場定位並建立品牌，這樣，可以讓生產商專注於其擅長的產品研發和生產管理。利用資訊系統收集、處理和利用市場資訊也是利和經銷非常重視的一環。除統計銷售資料外，市場人員在銷售的同時還直接到銷售點現場採集第一手的市場資訊。利和經銷的經理利用這些資訊，可以讓供應商實時瞭解供貨和市場趨勢，從而雙方可共同制定供銷策略。這些資訊的處理，有賴先進的資訊系統協助完成。近年利和經銷實施了 OneWorld 企業資源管理系統，使供應商和銷售人員能更快、更準地輸入和擷取產品的最新資訊。第3節供應鏈的工作流程（三）—下游段落：零售工作流程：零售商的市場策劃、顧客（消費者除了享用貨品本身外，還在享受零售店的服者）服務以及顧客（消費者）需求分析務。《哈佛商業評論》曾經這樣形容產品與零售實物流程：零售商與供應商之間的直接配送服務之間的關係：“企業以服務舞臺，以產品及中央倉配送（見圖3--5）為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶產品送到消費者手上的最後一程，由零售環的活動。這其中產品是有形的，服務是無形的，節完成。零售在第一線與最終顧客接觸，而消費而創造出來的體驗是令人難忘的。”①因此，除產 ① Joseph Pine Il , James H. Gilmore， "Welcome to the Experienced Fconomy，" Huruard Business Reviete, 7/8, 1998. ∞6

利豐零售工作流程實物流程資金流程資訊流程圖3-5 利豐零售——供應鏈的下游段落品外，零售店的品牌形象、店鋪設計和顧客服務要求外地生產商和第三方物流公司互相配合，由各方面都令消費者滿意，是零售商的生存之道。個別生產商把貨品直接運送到各個國家或地區，除了一線的顧客服務外，零售業者在店面背後的或將多個生產商的產品放人同一個集裝箱內，一物流和管理丁作也十分重要，有效率的後動能壓並運輸到需要補貨的國家或地區，使產品的運輸低成本，是盈虧的關鍵。利豐零售公司經營的兩更合乎經濟原則。個連鎖店（K 便利店和玩具 “反”斗城，在零售流程設計庫存是零售業者非常不願意看到供應鏈段落上取得了一定的成功經驗。的，一方面會積壓資金，另一方面庫存產品可能以顧客為中心零售店應針對顧客的需要提因過時而需要大幅削價銷售，造成虧損。因此，供產品和服務。透過分析銷售和服務資料，OJK OK 便利店儘量使進貨貼近實時需求，做到減少便利店和玩具“反”斗城總結出針對顧客需求的庫存、增加效率。如（）便利店根據產品特性分服務和銷售策略，全面滿足顧客的需求。此外，類，按實際情況編配，分別安排生產商直接供貨只靠利用店面空間堆放大量貨品的做法已經過到店鋪，或將貨品送到OK 便利店的中央倉庫再時，店鋪設計必須以顧客的需求和購物體驗為中統一配送，減少運輸、侖儲和裝卸的費用。玩具心，如（）K便利店的顧客期望快捷及方便的服務， “反”斗城則將不同規模的訂單分類，以最符合所以OK 便利店精心為店鋪選址、設計，改進員經濟原則的方式進行儲運，並把香港的物流中心工效率以及工作流程，以節省顧客的購物時間。作為貨品的緩衝站，調節進出的貨品量，減少缺玩具“反”斗城的顧客則追求娛樂性與趣味性兼貨和產品積壓。OK 便利店和玩具“反”斗城通具的購物體驗，所以玩具“反”斗城為店鋪營造過最佳化以上的實物流程，達到了更低成本、更高出一種歡樂而有趣的氣氛，令顧客感到親切。效率的目標。與供應商緊密合作零售店與供應商透過建利用資訊系統最佳化操作除了流程的最佳化，立密切的合作聯絡，在各個流程互相配合，可提利豐旗下的零售企業亦利用資訊系統使各個環節高雙方的工作效率和工作績效，並降低成本，為的操作自動化，並利用它收集和處理資料，協助整條供應鏈創造效益。舉例來說，OK 便利店與制定促銷和採購策略。舉例來說，（）K 便利店由供應商夥伴合作，透過網路將資訊系統互相接銷售點管理系統（e-POS）處理交易，不但方便通，共享資訊，使供應商可準確把握一線的銷售快捷，而且將銷售點管理系統連線到總部的綜合情況，為生產和配送作出部署，提高補貨速度，資訊系統，可不斷更新和儲存一線的銷售情況。加快貨品流轉。在跨國物流方面，玩具“反”鬥玩具“反”斗城則藉助資訊系統記錄營銷資料，城能依據各個國家或地區的銷售情況及補貨量，同時進行分析，透過研究消費者習慣來調整產品 047

營銷策略，亦透過這些資料來檢測廣告與促銷活動的成效。零售店利用資料探勘（data mining）的技巧，分析顧客需求的第一手資料，找尋有利於銷售的資訊，如發現顧客同時購買某些產品，就可以針對顧客的喜好推行各種促銷活動。這些資料亦可以加強採購的準確性，有利於零售店購進顧客需要的產品，增加銷量，並防止積壓不暢銷的產品。在實物流程上，資訊系統亦扮演著一個重要的角色。不論是OK 便利店還是玩具 “反”斗城，都十分重視信總系統的建設。舉例來說，0JK便利店的總部利用資訊系統與每個零售店聯絡，可以實時瞭解各店的經營狀況，主要是銷售和存貨的實時資訊。管理人員便可以綜合這些資訊，安排配送和採購，節省物流環節的時間和成本。第4節供應鏈的實物流程：運輸與儲存管理實物流程：倉儲、配貨、運輸（見圖3-6）和已建設了支援業務的軟硬體，包括先進的物流實物流程包括整個運輸過程、倉庫管理、包中心網路（如2001年開始運作的新加坡自動化物裝分配等處理實物交付接收的流程。現代物流將流中心）、資訊系統和管理知識，形成了它在亞資訊系統運用到實物流程的工作上，以提高供應太地區從事物流運輸的核心競爭力。鏈上各種材料、在製品及製成品的移動效率。增值服務實物流程接觸產品本身，故物流實物流程最佳化的目標現代物流的目標是縮服務除了儲存和運輸外，還包括包裝、上卷標、短供應的前置時間，減少庫存和積壓產品，增強組合銷售包等增值服務，將這些工作在物流中心貨物運輸的準時性和準確性，同時增加成本的競統一完成，然後才把產品發放到零售點去。這些爭力。利和經銷作為第三方物流供應商，配合客增值服務符合客戶延遲完成生產的目的，使最終戶對物流服務的需要，使客戶可以專注於產品的產品更貼近消費者的需要。生產和銷售。此外，利和的物流服務還可以發揮資訊系統資訊系統在實物流程上十分重組合多個客戶的規模效益，發揮協同作用，進一要，例如倉庫內的物流作業（人庫管理、庫存管步減少每單位的物流成本。經過多年的發展，利理、出庫管理和檢貨工序），透過自動化的資訊工作流程資金流程實物流程資訊流程物流利和經銷的物流業務倉儲、配貨、運輸資訊圖3一6 供應鏈中的運輸與儲存管理 048

系統，配合使用條形碼技術、無線射頻技術，可減少人工操作，提高整個工作的速度及準確度。資訊系統是現代物流能大幅提升效率的前提。除利用內部系統外，利和還透過網際網路上的貨品追蹤系統，使供應鏈的各節點夥伴能實時瞭解貨品倉儲、運輸和分銷的位置和概況，滿足客戶對資訊的要求。第四方物流利和經銷集團的國際物流業務，是利用多年實踐供應鏈管理的經驗，為不同行業的客戶提供一站式的供應鏈管理服務的第四方物流公司。根據埃森哲諮詢公司對“第四方物流”的定義，它是指“一個供應鏈整合商，結合自己與第三方物流供應商和科技公司的能力，整合及管理客戶的資源、能力與科技”。第四方物流企業所指的供應鏈包括運輸、倉儲、融資、風險和資訊系統等業務內容，而第四方物流公司提供的供應鏈方案則指運用運籌學的概念和先進的資訊系統，配合第三方物流公司設計綜合方案，最佳化以物流運作為中心的各項業務流程。客戶（包括外界企業和集團內的其他部門）將物流方面的工作外包給利和國際物流，後者便會協助重鱉與物流有關的工作流程和資訊流程，並利用先進的資訊系統，配合第三方和世界各國的物流公司，為客戶執行日常的物流工作。利和國際物流運用其供應鏈專業知識和資訊科技，把供應鏈點到點的實物流程和資訊流程整合起來，為客戶提供更最佳化的供應鏈管理方案，務求降低整段供應鏈的成本和產品流通速度。第四方物流公司的服務不僅可以為企業提供最佳的物流供應鏈方案，還能使企業整合社會的物流資源，提高裝置的利用率，減少重複的投資。第5節供應鏈的資金流程：企業財務管理資金是所有企業都非常重視的。供應鏈管理裡的資金流程的最佳化，主要是資金取得和運用過程的最佳化，以及利用資金促進整個供應鏈的運作，使業務進行得更快。財務的嚴格管理首先，企業的資金是資產的一部分，儘量減少流動資金的佔用，就可以提高盈利率，資金亦可投在回報更高的地方。減少流動資金佔用的方法，主要在於減少庫存數量，壓縮應收款週期，騰出資金用在創造盈利和促進發展的刀口上。利用更完善的流程設計、物流和資訊體系，可加快銷售收人的實現。企業的財務管理必須有系統地切實推行，並得到管理層的重視和密切監控。利豐貿易將全球業務的財務管理工作集中在總部，信用證均須由財務總監核實批准，此舉就是為了使資金得到規範的利用，這不但能保障企業和客戶的利益，而且可以提高企業的管理效率。商譽無價重視資金流程帶來的另外一個重要競爭優勢，是資金流程的嚴謹管理能為企業帶來商譽，這是一項無形而寶貴的資產。遵循利豐集團的嚴謹操作原則，利和經銷從客戶的財務管理到現金收支等各個部分的資金流程都由管理層有系統地監控操作。不少經銷商和零售商在其經營的亞太區新興市場的信用受到懷疑，增加了其建立銷售渠道的難度。而利豐集團的商譽就成爭取供應商合作的一大優勢。另一方面，由於在市場上已經營了一段時間，利豐對零售商的經營狀況和信用狀況亦有較深的瞭解，在同時實施嚴謹的財務管理下，能減少等售商壞帳的風險。利豐的角色財務管理本身是一項柑當煩瑣的工作，既需要大量的資料支援，又牽涉到賬務上的風險。客戶在委託利豐管理實物流程的同 049

時，間接使用了利豐嚴謹的財務管理系統從而可達到減少資金佔用和加速資金流動的效果。第6節供應鏈的資訊流程供應鏈的一切操作，都離不開資訊的收集、處理和應用，不論是生產商、貿易商、分銷商或零售商都是根據市場資訊制定各種商業決策。作為協調供應鏈上各個單位工作的供應鏈管理者，利豐的工作就是不斷與各環節溝通，瞭解最新的市場資訊，並根據資訊迅速作出決定，統籌和組織整個生產鏈網和銷售鏈網的操作。資訊即溝通訊息流程是企業內員工、客戶和供應商的溝透過程。過去只能透過電話、傳真，甚至見面達到資訊交流的目的，現在則能利用電子商貿、電子郵件，甚至網際網路進行資訊交流。雖然手段不同，但內容並沒有改變。所以貫穿業務的資訊流程，最重要的是如何更快更準確地傳遞資訊，這是每個企業都不可缺少也不容忽視的。商業模式決定資訊系統計算機資訊系統的優勢在於其自動化操作，流通速度快並可減少失誤，是一個能帶來很大效益的工具。資訊系統的建立必須基於業務流程，商業模式決定資訊系統模式（Business Drives IT），同時要根據機構的設定和上下游夥伴的結合來設計資訊系統的架構。這樣，資訊系統才能真正協助企業提高效率。利豐的資訊管理利豐根據其業務流程和客戶需要來設計各個資訊系統，以求工作更具效率、更透明。利豐貿易擁有電子產品管理系統 Import Direct 和外聯網跟客戶進行互動，並追蹤各項活動；另設有內聯網協助進行內部資訊的全球分享和迅速釋出。利和經銷建立了 Trigantic 資訊平臺，讓客戶透過網際網路取得業務的重要資料，有利於客戶判斷、分析和作出快速的反應。利和經銷同時也使用 Road Warrior 和 Tradex 等先進技術來運作，最佳化銷售和理貨的管理。利豐零售旗下不同的公司均採用ePOS 系統，實時提供銷售、庫存和消費者行為的資料。供應鏈的實物流程和資金流程是硬流程，一般都有實體的流程，其效果容易彰顯，易於理解和掌握。資訊流程屬於軟流程，一般融人企業的運作，容易受到忽略。可是良好的資訊流通對最佳化供應鏈的管理往往是極其重要的一環。

2 第I篇採購出口 —利豐貿易第4章利豐貿易採購出口的業務模式第5章提升競爭力的主要策略——併購與擴充套件業務第6章供應鏈資訊系統的構建—利豐貿易運用資訊科技提升業務效率第7章利豐貿易對供應商網路的管理第8章承擔企業社會責任第9章利豐貿易的經驗總結第4章。。。利豐貿易採購出口的業務模式第1節哈佛案例（一）：“利豐貿易” 哈佛商學院 9-396-075 1996年6月28日修訂利豐貿易引言利豐貿易的事業部經理查爾斯•何（Charles Ho）仔細研究了來白美國一冢大型女裝連鎖店 Classique 的4萬件棉質半身裙的訂單規格。Classique 計劃把這一系列的棉質半身裙納人秋季新裝並在8月初推出，距離現在還有5個月的時間。何會把訂單交給利豐貿易在整個東亞地區的其中一個供應商。何的主要任務是為 Classique 尋找一個合適的，能滿足其在價格、質量和交貨期方面要求的供應商。Classique 大部分的服裝都在美國和加勒比海生產，但在以後的發展中會有越來越多的生產轉移到東亞地區。這家由何主管的事業部擁有達1400萬美元的總利潤，雖然 Classique 只佔何事業部總利潤的15%，但何相信這一比重會迅速增加。利豐貿易的業務是在勞動力成本與生產能力存在國際差異的背景下產生的。由於許多東亞國家都具有一定的生產能力、較低的勞動力成木，因此它們能夠製造種類越來越多的勞動密集型消費品，並在此生產領域中較美國和西歐國家佔優。不同的國家會提供不同的生產能力、質量標準和成本的組合，來滿足客戶的不同要求。利豐貿易一項最重要的資源是它與許多東亞國家的共 2000個供應商所建立的關係網路。如此龐大的網路，加上利豐貿易對這些國家甚至個別工廠的能力與強項的全面瞭解，為利豐貿易的客戶提供了廣闊的選擇空間。 * Research Associate Jamie O'Conell prepared this case under the superwision of Professor Gary Loueman as the busis for cluss discussion rather than to illuustrate either e/Jective or ineffectiue handling o/an administrative situation. Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685 or write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval syster.used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means clectronic, mechanical, photocopying,recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business School. 053

利豐貿易是亞洲同型別企業中規模最大的貿易公司之一。利豐貿易主要扮演中介的角色，按照客戶的具體要求，為客戶尋找合適的供應商，收取佔每份訂單金額6%~12%的佣金。①1994 年，利豐貿易採購的貨物總值高達60億港元（相當於7.8億美元），而利豐貿易的業務繼續專注於根據客戶的產品設計生產低成本和勞動密集型的消費品。利豐貿易軟產品（如衣服）的採購，佔利豐貿易總營業額的80%；其餘20%的營業額則來自硬產品的採購，包括玩具、運動用品、家庭用品、手T藝品和潮流裝飾品。② 1991—1994年間，利豐貿易的營業額以平均每年30%的速度增長，利潤率達到3.5%，比同行業的一般標準高出2%~3%③（表4—1是利豐貿易 1992—1994年的收人狀況表）。利豐貿易的行政人員認為，公司的成功是因為其組織架構能夠吸引人才，尤其能鼓勵員工利用公司龐大的採購網路為客戶提供出色的服務。利豐貿易劃分許多家獨立的事業部，每個事業部只專注於一種產品的採購，並只為一個或幾個客戶提供服務。職員的年終分紅與其所在事業部的業績表現掛鉤。同時，公司也提供貿易以外的支援服務，如會計、計算機技術、人事和裝置管理等。總之，利豐貿易讓各事業部享有充分的自由，使其能夠專注於客戶服務，而自身則集中對財政進行控制與管理（表4-2解釋了公司貿易的等級制度並列舉了質量控制和其他領域的職位，圖4—1是利豐貿易公司的組織架構圖）。表4—1 利豐貿易綜合盈利及虧損表（各年均截止到12月31日）營業額未包括例外專案的營運盈利例外專案盈利附屬公司扣除虧損後的盈利稅前盈利稅額稅後盈利少數股東權益利豐貿易成員所得盈利 1993年千港元 5382 818 186 059 L1 166* 197 225 28 952 226 177 （30 384） 195 793 1 766 1 766 1992年千港元 1128 005 149 493 293 149 786 10 625 160 411 （27 015） 133 396 175 133 521 該年平均市場匯率（以每1美元所兌港元計） 7.7 7.7 7.7 a.利豐貿易出售一家分銷公司股權所獲得的特殊盈利。該公司是利豐貿易風險投資基金的投資專案，後來上市，使利豐貿易於1993年、1994年獲得龐大的特殊盈利。 ① 一些客戶寧願利豐以直接供應商的形式與他們合作，希望利豐以固定的價格提供產品而不是收取成本加上一定百分比的佣金，但是此類業務不足利豐總營業額的5%。“採購”一般被理解為代理商的工作，然而“貿易”則包含兩者的意思。此案例專注於利豐作為代理商的工作。運動用品包括運動器材和運動服裝。案庭用品包括盤碟和烹飪器材、浴室附件、裝飾品和小件傢俱。手工藝品包括生產過程需要手工作業的一系列產品，例如煙花、籃子、聖涎節裝飾品、銅器與瓷器。潮流裝飾品是指穿著和攜帶的用品，如皮帶，手套、手錶、皮箱和錢包。 ③ H. Lo, 8 August 1994, Li &. Fung,Ltd.， Compuny Report （Hong Kong: Sun Hung Kai Research.l.td.）. 054

I務表4-2 級別 S 貿易員工、品質監管員工及其他員工的職位等級品質鑑定監察員工® 被選取的其他員工” 1 貿易員工：主席（1）董事總經理（1）執行董事（2）董事（產品組別經理）（9）財務總監（1）、分行經理（2）辦事處經理（3） 2 3 事業部經理（37）部門經理（65） 4 產品經理（78）品質鑑定經理（16）船務經理（14） 5A 高階採購員（89）品質鑑定主管（26）船務主管（18）高階秘書（3） 5B 採購員（143）高階品質鑑定監察員（54）高階船務文員（23）、會計、秘書（11） 6A 助理採購員（90）品質鑑定監察員（99）船務文員（35）、接待員（15） 6B 採購文員（3）？助理船務文員（4）、 8 司機（11）、資訊員（18）總員工數 518 195 392* a．該項之全部職位名稱。 b.顯示被選的職位名稱，包括所有不被作者列為貿易或品質鑑定的員工。：•大多數在其他領城服務的分行經理，包括主管（產品組別經理）亦屬此職位名稱。很多辦事處經理亦管理事業部事務，在此表中亦屬事業部經理。 * 該列數字加總與此數（392）不符，但原表如此。說明：括號內數字是利豐貿易公司在1995年3月1日的員工數目，“其他員工” 指從事非貿易工作如物業發展的公司員工，但所佔比率不是利豐貿易總員工數的5%。公司歷史 1906年，一個年輕的企業家馮耀卿（又名馮柏燎）和一位瓷器貿易商李道明在廣州建立了利豐貿易公司。利豐貿易最初作為代理商，為美國和歐洲的客戶供應中國製造的瓷器用品。產品的供應範圍很快便擴充套件到煙花、籃子和裝飾性的雕刻品。在20 世紀20年代期間，利豐貿易把業務拓展到倉庫管理和手工藝品製造的領域。馮柏燎在第二次世界大戰期間去世，其後他的子女接管利豐貿易。現在，利豐貿易的總部設於香港。在眾多親戚的協助下，馮柏燎的女兒馮麗華、兒子馮漢柱和馮慕英將利豐貿易業務拓展到其他消費品如服裝、玩具和電子產品等的採購領域。20世紀六七十年代，利豐貿易的業務進一步延伸到航運服務和房地產領域。1968年，利豐貿易建立了第一家在中國內地以外的辦事處，把採購網路擴充套件到中國臺灣地區。 1973年，馮漢柱將利豐集團的業務移交給他的兩個在美國接受教育的兒子馮國經和馮國綸。同一年，兩人將利豐貿易公司在香港上市，目的是將利豐貿易公司從家族企業轉變為一家專業化管理企業。1989年，他們買下公司的管理權並將公司私有化。利豐集團主席馮國經和董事總經理馮國綸把集團的業務集中在兩個主要的領域，即零售和出口貿易及相關業務（本案例只討論出口貿易業務）。同時，利豐集團也在旗下一個名叫 Toy Island 的新的子公司生產自己的品牌玩具。 1992年，馮氏兄弟再將利豐貿易業務在香港證券交易所上市，但繼續保留利豐零售業務為私人持 055

產品組別經理執行董事劉世菜（軟產品）其他軟產品組別經理其他軟產品事業部經理其他軟產品事業部經理馮國經主席馮國綸董事總經理執行董事陳浚霖（硬產品）硬產品組別經理硬產品事業部經理事業部經理財務總監蕭啟鎏財務及會計部門電子資料處理部門（計算機支援）行政及人事部門地區經理（主管各地辦事處）辦事處經理普通員工（根據分公司需要調配）事業部的貿易員工：產品經理高階採購員採購員助理採購員事業部的品質鑑定監察員工：品質鑑定經理品質鑑定主管高階品質鑑定監察員品質鑑定監察員該部門有自己的盈利和虧損事業部的船運員工及其他員工圖4一1 利豐貿易組織架構圖有。1995年5月，利豐集團宣佈收購英之傑採購這個網路並不是一個有組織形態的實體。它服務公司，這項收購使利豐的規模擴大了一倍，由兩種無形的但非常重要的資產組成，包括利豐併成為亞洲最大的非耐用型和大眾市場型的消費貿易與眾多工廠的所有者和經理的聯絡，以及品貿易商。利豐貿易對各個國家和各個供應商的生產能力、國際採購網路特殊技能和業務習慣的全面瞭解。利豐貿易把這個網路所帶來的利益傳遞給客戶，並重視在供應利豐貿易的跨亞洲供應商網路是其為客戶服務的最大本錢。利豐貿易的一個最大的客戶認為，其選擇利豐貿易的原因是利豐貿易擁有全面覆蓋的供應商網路。這位客戶發現，與其他代理商相比，利豐貿易通常能提供更優惠的貨物價格與更優越的貨物質量。商之間建立信譽。供應商通常會優先處理利豐貿易的訂單，因為它們知道利豐貿易不僅會準時付款，而且不會用欺騙的手段來拒絕供應商所交付的製成品。作為中介人，利豐貿易透過把許多客戶的訂單交給不同的工廠來建立起良好的信譽。如果國外的採購商不是利豐貿易的客戶，它們就 056 *•.•

不得不把幾份訂單交給同一個工廠或者與工廠之間在沒有良好的互信下合作。但依靠利豐貿易的介人，國外的採購商就能從利豐貿易和許多工廠的良好關係中得益，併為延續這些良好的關係做出貢獻。產品組別經理王經緯這樣形容供應商的想法：雖然合同是利豐貿易的客戶與供應商之間訂立的，利豐貿易只是一箇中介人，但是供應商覺得它們是直接為利豐貿易完成訂單的，他們是在和一個有聲望的代理商合作，所以不能讓利豐貿易的客戶感到失望。利豐貿易對供應商的瞭解使它能在其龐大的供應商網路中為客戶進行挑選。利豐貿易與數千個遍佈東亞的供應商的合作經驗使其員工能挑選出哪一個工廠能最好地完成某份訂單。例如，利豐貿易知道哪個國家生產皮夾克的技術最好，哪個國家的生產成本最低，各個國家獲得不同原材料的難易程度和各個國家進口原材料所需要的官方簽字認可。宏觀經濟背景國際勞動成本的分化像利豐貿易這種採購代理商通常把生產配置在成本最低的市場。勞動力的價格直接影響產品的生產成本，因此利豐貿易會確保在最低工資的國家和地區內尋找供應商（表4—3對生產一條裙子和一件玩具的成本作出了大致分解，引用的分別是一個軟產品和硬產品的例子，說明了成本的構成主要取決於勞動力成本的高低）。而且，利豐貿易會不斷關注不同國家和地區勞動力成本頻繁的高低變化（表4—4 和表45列舉了利豐貿易一些供應商所在國家和地區勞動力成本的計算方法，體現了勞動力成本隨著時間變化的情況）。表4—3 棉質裙及 Robocop 塑膠玩具（每件以美元計算）製造成本的大致分解棉質裙" $3.00 原材料（纖維、塑膠）元件部分（整體採購，如電動機）模具製造包裝物料剪裁、製造及修整或組合 3.60 貨品處理（製作過程中運送元件及產品）包裝、裝箱由工廠船運至港口營運成本購買配額的成本工廠差價顧客總成本 1.00 0.40* 8.00 注：此表反映了服裝和玩具製造商之間不同的海關稅收。 a.中國製造，纖維來自中國南方或香港地區。 b.只以修整的收費計算。 c.為以上所有專案的 25%。說明：兩類產品分別為軟產品和硬產品的典型代表，粗體字代表該項成本主要由當地勞動力成本所決定。 Robocop 塑膠玩具 $0.40 0.58 0.10 0.15 0.10 0.13 0.05 0.06 0.10 9.42° 2.09 057 •*

港利豐集團表4—4 1983年日本 1175.10 中國 34.60 菲律賓 112.30 新加坡 387.10 韓國 292.40 泰國 74.20 1984年 1230.40 35.50 98.30 418.20 304.30 114.90 1985年 1 255.70 31.50 104.90 438.20 309.90 104.10 選取國家之製造業每月收入（以當時美元的市場兌換率表示”） 1986年 1987年 1988年 1812.30 2 165.20 2 486.60 30.80 31.70 39.90 107.10 123.30 142.00 448.20 479.00 554.50 334.10 399.60 537.40 100.00 n.a. 1989年 2 440.20 44.30 158.30 637.30 732.20 116.50 1990年 2431.20 36.40 D.a 769.70 834.70 131.60 n.a。表示不適用。 a.利豐集團在該時期並設有重要業務於上述國家。資料來源：United Nations, 1994, Statistical Annual, 35th edition （New York: United Nations）. tables 24. 32. 1991年 2 731.90 35.90 n. a. 898.20 941.30 146.30 表4-5 選取國家和地區的製造業工人每小時超時工作之補償價（以當時美元的市場兌換率表示） 1975年 1980年 1985 年 1989年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年美國 6.36 9.87 13.01 14:32 14.91 15.58 16.15 16.73 17.10 德困° 6.35 12.33 9.60 17.75 21.96 22.69 25.41 25.70 27.31 中國香港‘ 0.76 1.51 1.73 2.79 3.20 3.58 3.92 4.29 4.80 新加坡 0.84 1.49 2.47 3.15 3.78° 4.35 4.959 5.259 6.29 斯里蘭卡 0.28 0.22 0.28 0.31 0.35 0.40 0.40 0.42 n.a。中國臺灣 0.40 1.00 1.50 3.53 3.95 4.39 5.13 5.22 5.55 n.a.表示不適用。注：表44及表4-5之資料各以不同方法計得兩者不能比較。但同表內不同國象和地區之資料以同方法計得，則可以比較。 a•僅指聯邦德困。 b.所選取之製造業的平均數。涵蓋了 1988年從事製造業的人口的70%。補償不包括超時工資。 c根據全民統計，以每個僱員平均每週收入和利益成本或平均補償預計。資料來源：Internatiomal Conparisons of Hourky Compensation Costs for Production Workers in Manufacturing,Report 893， U. S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, June 1995. 由於東亞國家和地區的經濟在不同時期以不同的速度發展，所以這些國家和地區的勞動力價格與生產力存在很大差別。例如，越南最近開放貿易領域，成為一個具有潛力的生產基地。泰國、馬來西亞、印度尼西亞和中國內地作為外國生產商低成本勞動力生產基地的重要性在過去十年內不斷提高。新加坡、韓國、中國臺灣和中國香港在20世紀七八十年代迅速發展，勞動力價格呈現上升趨勢。利豐貿易的客戶傾向於選擇這些國家和地區的供應商完成質量要求高的訂單，或採購比較複雜的零件，如玩具的小型發動機。由於在本土生產的成本偏高，或即使只是比其他國家和地區略高，很多供應商都會因此而以外包合同的形式把生產置於成本較低的地區。例如，韓國的公司在中國北部設有工廠，而泰國公司會使用寮國的工廠。 058

利利豐貿易的客戶認為削減生產成本是保持競爭優勢的關鍵。因此，利豐貿易其中一項主要的戰略挑戰是繼續為客戶提供成本最低的供應商。正如馮國綸所說，在亞洲範圍內追尋高生產力和低成本的勞動力是利豐貿易主要的任務之一。貿易的限制利豐貿易在服務客戶的同時，也會遵循不同國家種種的貿易規則。每個國家都會利用不同的方式，如關稅與配額，對其貿易伙伴的進口加以約束。這些限制使國家出口的成本估計複雜化，而這種評估工作正是利豐貿易業務的核心。利豐貿易員工對各國貿易限制條例的瞭解使它能夠更有效地為客戶挑選合適的供應商。而且，即使出現一些新的貿易限制條例改變了客戶與供應商之間的經濟效益，利豐貿易大規模的供應商網路也可以幫助客戶迅速地轉移生產基地。由於貿易條例的巨大轉變會嚴重影響利豐貿易的利潤率，所以利豐貿易的行政人員會密切關注各國的貿易關係。利豐貿易的貿易業務以統織品為主，所以在多種纖維協議（Multiibre Arrangement, MFA）下，紡織品的貿易配額對利豐貿易來說是最重要的約束。多邊紡織協議每年都對每個成本較低的紡織品出口國家訂立配額。這些國家大多是利豐貿易供應商的所在地，它們主要將紡織品出口到生產成本較高的國家，其中包括利豐貿易主要客戶的來源地——美國與歐洲。各地政府用不同的方式把出口配額在不同公司，包括生產商和貿易商之間進行分配。一些擁有政府允許的配額的持有者每年續延他們的配額，或在公開市場上進行配額買賣。利豐貿易持有各種紡織產品的、各出口國與進口國之間不同組合的大量貿易配額。國際網路的管理利豐貿易在其亞洲供應商集中的地區都設有辦事處。自 1995年中開始，利豐貿易在10個國家和地區設立了辦事處，其中有7個位於中國內地（表4-6和圖4—2列舉了利豐貿易辦事處的所在地）。這些辦事處使利豐貿易所有的事業部，無論是以何處為基地，都能使用利豐貿易網路中的任何供應商。利豐貿易辦事處的大多數員工都是在本地出生的，所以他們能夠更容易選出當地最好的工廠，並與它們建立良好的關係。表4-6 利豐貿易辦事處分佈位置公司總部、銷售及生產監管部門中國香港生產監管分割槽辦事處（括號中為開設的年份）中國內地廣州（1995）青島（1995）深圳（1992）汕頭（1995）長沙（1994）湛江（1993）上海（1988）中國臺灣（1968）印度尼西亞（1992）當來西亞新山（1993）菲律賓（1994）新加坡（1973）韓國（1987）斯里蘭卡（1993）泰國（1988）越南（1994）說明：除已標示的外，所有辦事處均位於所屬國象和地區的首都或省會。 059

利豐集團的買踐（第一版）責島阿富汗巴基斯坦，阿拉伯海中華人民共和國日本之東海長沙即度孟加狡國 wAV 緬甸踩圳科倫坡。斯里蘭卡印度洋泰國凡東埔藥越南馬尼中國南海：汶萊八馬米西亞新加獎一菲律竅圖4—2 利豐貿易在東亞地區的辦事處分佈圖（辦事處所在地以下劃線標示）辦事處的員工一般隸屬於-個或多個特定的事業部，或為不同事業部所共用，在任何事業部需要他們的時候都會提供服務。辦事處的普通員 T包括在各個層次的貿易、質量監控、航運和其他職能領域的專家。事業部會長期把自己的員工配置在訂單數目較多的國家和地區的辦事處內。當事業部需要使用其他辦事處附近的供應商，而在該辦事處內沒有它們自己的員工的時候，事業部會從總部調配員工前往監督訂單的執行，或使用該辦事處的普通員工。各辦事處同樣為事業部調派來的員工集中提供的財政、計算機技術和其他行政上的支援。為客戶利益服務的公司架構許多員工覺得利豐貿易透過設立事業部為特定的客戶提供服務，以及把辦事處設在供應商集中地區的公司架構，能更好地為客戶提供服務。產品組別經理馮雅先在比較利豐貿易與其他大型貿易公司的組織結構時指出：“利豐貿易的各個事業部就像一個個不同的獨立公司，各公司之間相互競爭，為它們所在的國家和地區爭取客戶。”利豐貿易不會計算各個辦事處的收益與虧損，也不會以辦事處的盈利率來評估主管該辦事處的經理。因此，辦事處經理並沒有強烈的動機去遊說其他產品部或事業部的經理把訂單送往其所在的國家和地區。利豐貿易相信各辦事處經理在沒有財務壓力的情況下，能更公平地為各事業部分析其所在國家和地區處理不同訂單的能力。網路的擴充套件新的國家利豐貿易不斷將採購網路擴充套件到新的國家，以確保客戶能使用成本最低的勞動力。利豐貿易選擇新的來購國家的準則是基於客戶特定的要求或該國有利的宏觀經濟條件，包括低成本與滿意的生產質量。將採購網路擴充套件到新 060

的國家是利豐貿易對客戶間接而重要的服務。利豐貿易也從中學習到如何在一個新的國家有效地開展業務。這不僅需要僱用新的員工，尋找新的供應商，學習與不同的官方機構打交道和與不熟悉的文化相融合，而且需要一定的資本用做固定資產投資和補償最初訂單的利潤損失。（一個新的國家最初幾份訂單的利潤會少於其他已建成的採購網路中訂單的利潤，因為在新的國家處理訂單需要利豐貿易員更多的監管，包括更多的出差次數。）新的供應商從中層貿易員工到行政主管，都在所有國家中不斷尋覓新的供應商。他們從多方面的市場渠道蒐集資訊，然後與那些比較有前景的供應商接觸。供應商提供了有關其業務的資料後，利豐貿易的工程師會參觀該廠，核實所提供資料的真實性並檢測該廠的生產質量。利豐貿易期望員工花時間去深人瞭解新的供應商。利豐貿易與供應商都瞭解雙方的詢價與投標方式、訂購與接受訂單、監管生產、檢測成品和付款的程式。供應商也學習使用利豐貿易提供的服務，如協助採購原材料。在許多情況下，利豐貿易員工會協助供應商改善其生產和質量監管的程式，以求達到客戶要求的標準。當供應商為某客戶執行第一份訂單的時候，利豐貿易會把該客戶特定的要求，如各類款式規格、原材料的規格（如不褪色性和布料張力）和運送等細節轉達給供應商。在日後該供應商同一個客戶執行訂單時，此步驟就可以省略。利豐貿易的供應商瞭解了客戶的需要和怎樣為客戶服務之後，利豐貿易監管訂單的工作量便會減少。利豐貿易質量監管部門的經理關泰雄解釋道：“當我們與供應商合作了一段時間後，我們就能以較小的精力和較低的成本把訂單交給它們。” 追求低成本的挑戰貿易商透過不斷擴充套件的國際網路來尋求更低成本的採購，以增加它們少之又少的邊際利潤。監管亞洲各地區生產的管理成本是十分昂貴的，需要許多的差旅費，而擴充套件此網路的成本就更昂貴了。要進入一個新的國家，公司需要投人經費，以及派遣員工多次前往該國家瞭解當地的工. 廠，建立關係，監管第一批訂單的完成（每份訂單需要3～6次的差旅）和在當地設立一個辦事處。如果其他代理商和國外的生產商也覺得這個新的國家是下一個低成本生產的熱點，並嘗試在此地發展它們自己的業務，那麼這時候利豐貿易辦事處的員工流失率便會增加。當供應商生產質量下降的時候，利豐貿易便要花更多的時間去解決根本的問題並安撫客戶。因為利豐貿易的佣金收入是以訂單的價值為基準的，所以在降低客戶訂單價值的同時，也降低了利豐貿易的佣金收入。到目前為止，追尋低勞動力成本和為顧客提供越來越低的價格的業務運作為利豐貿易帶來了可觀的利潤。行政主管陳浚霖認為這歸功於由低價格所導致的不斷增長的客戶數目（包括舊客戶與新客戶）和規模經濟（監管一份訂單的許多方面的成本都已固定，例如利豐貿易對一份大的和小的訂單都會進行同樣的質量檢測程式）。這正是貿易的規模經濟所在，儘管邊際利潤低，但可透過貨品的規模產生利潤。服務採購代理商的主要任務是“採購”—-為客戶尋找最合適的供應商。當客戶拿著訂單來找利豐貿易，利豐貿易事業部經理會向他們建議最合適的供應商，並向這些供應商詢問價格。在大部分情況下一些客戶會完全跟從利豐貿易的建議，而另一些客戶則只會參考利豐貿易所提供的建議。這些客戶會在下訂單之前親自到利豐貿易所建議的工廠進行視察與評估。在大多數情況下，利豐貿易會以中介的角色，參與買賣雙方在簽訂合同前的談 061

耒國的實踐判，有些時候利豐貿易會提醒供應商或客戶合同的某些要求並不切合實際。選擇一個能夠滿足客戶要求的供應商是提供優良服務的關鍵，而錯配則會導致談判失敗而且浪費時間。相反，好的匹配能建立客戶與供應商之間互相信任的合作關係。增值服務像其他代理商一樣，利豐貿易也提供採購以外的服務。其中，最重要的服務包括為客戶監管供應商執行訂單時的生產過程，以及確保產品質量和準時交貨。利豐貿易設法更有效地提供常規服務和其他附加服務，滿足客戶不同的需求，使其在競爭中脫穎而出。有…個客戶證實，透過利豐貿易下的訂單通常比透過其他競爭對手下的訂單能夠達到更高的質量水平並更迅速地交貨，並認為，“在這些方面利豐貿易通常勝於其他代理商，很少比其他代理商的表現差”。質量保證接近五分之一的利豐貿易員工專注於質量監管的工作。他們視察工廠生產的次數視生產程式的複雜性以及該供應商與利豐貿易和客戶合作的經驗而定。在一個新的服裝供應商的生產過程中，利豐貿易負責質量監管的工程師會四次親臨工廠檢查生產。在生產開始之前，工程師會做第一次的視察，檢奇原材料並收集進行實驗室檢測的樣本。當第一件服裝製成後，他們會做第二次的視察，找出剪裁與縫紉過程中的錯漏。當進入包裝的階段，視察工作的重點則是檢查壓縮與包裝的程式。最後，當至少五分之四的服裝包裝好後，工程師們又會返回做最後一次檢測。如果有一定比率的抽查樣本不能達到客戶要求的標準，利豐貿易的檢測員會拒絕出貨。當這種情況出現的時候，供應商便要重新檢查服裝，替換不合要求的產品，然後再讓利豐貿易重新檢查準備出貨的產品。如果出現了無法補救的錯誤，利豐貿易最終會拒絕出貨或要求供應商在價格上給予折扣（一些客戶會把次貨透過商鋪或其 062 他渠道以折扣價出售）。生產監控加快出貨除了進行質量監控外，利豐貿易也會追蹤整個生產流程，務求供應商能準時完成訂單。準確地出貨對所有客戶都是非常重要的，特別是那些季節性的貨物，如服裝。如果合同沒有指定生產的限期（如合同中沒有指明客戶收到第一批服裝樣品的限期），利豐貿易通常會與供應商一起制定一個生產限期。利豐貿易員工會檢查供應商的生產以保證能在限期內完成。原材料和零部件的採購利豐貿易和供應商在採購原材料與零部件方面的合作是與其他代理商很不相同的。利豐貿易公司的員工.瞭解哪個國家和地區出產質量最好且價格最便宜的布料、配件（如紐扣或絲帶）、刺繡、小型電子部件（歲玩具所需）、塑膠和其他材料。在一些情況下，同一個地區的不同供應商所需要的原材料的規格也有所不同。利豐貿易員工會建議供應商如何採購符合客戶所要求的質量和價格水平的原材料。度身定製客戶服務利豐貿易根據每個客戶的具體要求為它們度身定做各項服務。服務的內容與範圍視不同產品和不同客戶而定。由劉源保主管的塑膠產品事業部是一個極端的例子。它們為旗下唯一的客戶一家美國玩具公司處理幾乎所有關於產品生產和運送的具體工作。一旦客戶確定了新玩具的概念，此事業部便會開展各個細節的設計，為塑膠部分製造模具，設計包裝，採購原材料和部件，監管生產流程，處理來自零售商的訂單，準備航運的檔案和代表客戶給零售商開賬單。另一極端的例子是利豐貿易的一些經營服裝的事業部。它們只負責鑑定和推薦工廠，以及監管生產流程和檢驗產品的質量。客戶則負責其他所有事項，並積極參與挑選工廠。一般來說，經營硬產品的事業部比經營軟產品的事業部為客戶提供的增值服務更多，其中一個原因是硬產品的生產程式比軟產品複雜。

業務樓雖然客戶能夠證實利豐貿易這些附加服務的價值所在，但卻不能明確分辨利豐貿易與其他競爭對手的不同之處。陳浚採說：“在提供增值服務方面，其他競爭對手不如我們有經驗。”然而，一個硬產品的客戶信心十足地表示它們從其他代理商那也可以得到同樣度身定做的廣泛服務。一個軟產品的客戶也覺得雖然利豐貿易提供的市場價格和潮流趨勢的資訊十分有用，但其他代理商也能提供類似的資訊。員工的報酬利豐貿易的薪酬福利制度把員工的利益與公司的利益相掛鉤。貿易員工每年得到一份基於所在事業部盈利的獎金，而事業部經理的獎金佔其薪酬的絕大部分。成本的控制是一個主要的考慮因素，因為成本的高低直接影響員工的最終收入。玩具部經理劉源保相信，公司的獎金制度是促使員工設法降低成本的動力。產品組別經理和執行董事的獎金也是根據向他們彙報的事業部的定價盈利而決定的3（表4-7說明了利豐貿易員工的利豐貿易的事業部不針對每項具體的服務收新金與獎金的關係）。事業部經理和他們的上級取客戶費用心，而是以利豐貿易龐大的採購網路在某個管理目標上的貢獻使他們可擁有職工優先和提供全面服務的優勢收取一個較高比率的傭認股權。每個經理都有明確的管理目標，可能包金。像其他代理商一樣，利豐貿易大部分的收入括維持業務成本與佣金收人之間的低比率，完成來自基於貨物總值的佣金。當客戶第一次與利豐某些專案，爭取新的客戶和使員工不斷進步。貿易合作時，它們會與利豐貿易就所有合同上的員工的滿意度和流動狀況佣金率進行討價還價（大客戶與馮國綸或行政主管協商，而小客戶則與產品組別經理或事業部經馮國綸認為一批稱職的員工是促進利豐貿易理協商）。在決定佣金的時候，雙方都會考慮利發展的關鍵（表4-8列出了不同級別的員工豐貿易所提供的採購以外的服務，一旦確定了傭 1994 年的流動狀況）。金率，客戶可以無須交付其他費用而向利豐貿易高階經理大部分高層的貿易員工—事業要求其他附加服務。利豐貿易對軟產品收取貨物總部經理、產品組別經理和執行董事都有能力建立值6%～8%的佣金，對硬產品收取貨物總值8%～自己的貿易公司並與利豐貿易競爭。然而，利豐 12%的佣金，平均水平略高於市場標準（即貨物貿易給予他們獨立經營的權力，再加上與業績掛總值的6%~8%）（由於硬產品一般需要較多的零鉤的高薪酬和一個充滿熱誠與支援的環境，這些部件，再加上組裝的程式較為複雜，所以採購的把他們留下了。1994年，這些級別的40名員工費用也較高。）在眾多的產品型別中，由於產品的中只有3名（7.5%）離開了利豐貿易。這個水平種類和採購的難度不同，所以佣金的差距也會在香港是少有的，因為資深的貿易員工頻繁轉換很大。工作是香港的特色。 ① 在很少的情況下，當利豐提供一項非常昂貴的附加服務時，會要求客戶除了按採購貨物量支付佣金外，還要承擔該項服務的成本費用。 3 這裡是指按盈利的數額而不是指盈利與佣金收人（總利潤）的比例決定分公司經理、產品部經理和行政主管的獎金。因此，規模較大的並且支出與佣金收人的比率較高的事業部的經理，會比規模較小的但支出與佣金收人的比率較低的分公司獲得更高的獎金。 063

表4-7 1994年利豐貿易員工各職級的薪金報酬（以港元計）員工職級 S（行政人員） 1（產品組別經理） 2（事業部經理）* 3' 4‘ 5A* 5B* 6A 6B 7 8 平均獎金佔平均薪酬的百分比（%）" 269 99 31 8 8 7 5 4 5 9 a.薪酬及獎金因人而異。平均數是基於某職級的所有貿易員工來計算的。表4-8 1994年所有香港員工a根據職級劃分的人員流動狀況〈以港元計）員工職級 1994 年離職員工人數（任何原因） S 0 1995年3月1日的各職級人數” 4 1 2 3 4 5A sB 6A 6B 貿易員工職級名稱集團主席董事總經理執行董事主管（產品組別經理）事業部經理部門經理產品經理高階採購員採購員助理採購員採購文員 11 33 8 沒有職級總數 3 11 26 45 71 114 19 cn 20 4 318 87 107 179 140 23 11 26 658 1994年人員流動率近似值（%） 0.0 0.0 9.1 29.7 29.9 42.1 39.7 81.4 82.6 45.5 76.9 48.3（平均值） n.a.表示不適用。 a.被選之職位名稱只作舉例說明，總員工一欄包括未被劃分為貿易成品質鑑定的員工。 b，根據財務主管蕭啟鎏的報告，利豐集團於1994年12月31日—1995年3月1日同並沒有顯著增加香港員工數目。許多經理認為獨立性是他們與同事對公司感到滿意的重要因素。產品組別經理伍永華稱事業部為“小團體”，是利豐貿易“創業”文化的基礎。事業部經理賴貞潔喜歡這份工作，因為“像是在經營自己的業務一樣”。馮國綸總結道： 064：

我們公司的架構既能夠給客戶提供小公司般靈活高效的服務，也能夠提供大公司強大的支援。①利豐貿易把煩瑣的行政工作如會計等從各事業部中剔除，使事業部經理專心從事有關商品、客戶和檢測工廠等業務。我們稱這些事業部經理們為“小約翰•韋恩”—他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不願意待在這裡（指辦公室）簽署類似支票的東西。他們做得很成功，因為他們瞭解商品和生產程式，他們懂得怎樣與買家打交道，並且擁有市場營銷的經驗—他們不是行政人員。高收人也是留住高層員工的必要條件，馮國綸正是據此來設計公司的新酬制度的。他相信利豐貿易龐大的供應商網路、行政的支援和與業績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿易員工嫌取比他們自己經營一家小公司更多的收人。有一個事業部的經理抱怨利豐貿易用同樣的業績標準衡量所有事業部經理的做法不是完全公平的。這個事業部的服務物件是多個小客戶，而不是一個大客戶，處理的是規模小而利潤也較低的訂單，因此這個事業部員工需要比服務一個大客戶的事業部員工工作更長時間。利豐貿易管理層響應這些投訴的方式是勸告這些員工應該為達到目標而更努力地工作。許多經理解釋他們對公司的忠誠是因為馮國經和馮國綸採用協商式的決策方法。幾乎每項重大的策略、行動或措施都會在由馮國經主持的S 級和1級的員工—一產品組別經理和該級別以上的員工-參與的每月例會上進行討論。作出決定後，馮國經和馮國綸會花時間來使經理們確信此決定是正確的，而不是命令式地強加給他們的。經理們重視他們相互之間的友好關係。事業部的經理們互相支援，透過午飯時間互相安慰對方在管理員工或客戶方面所遇到的困難。“在這裡我們保持著一種健康的競爭關係，”馮雅先說道，“在利豐貿易，我們有一個開心和健康的環境，我覺得這麼一個大公司能有這樣的環境是非常令人驚訝的。” 全體員工馮雅先對利豐貿易非管理階層的職員待遇如何不是很有把握。在1994年，3級到 5B級的員工平均流失率超過35%，而6A級到8級的員工平均流失率幾乎達到80%。這兩個級別的貿易員工的流失率更高，分別達到50%和110%。利豐貿易管理層希望進一步降低員工流失率，但他們對比並不是太擔心。陳浚霖評論道：在香港的貿易界中，這些職位的高流失率是很普遍的，我們也很容易找人替代。雖然事業部是緊密結合的團體，但客戶主要是和3級和4級的職員打交道而很少接觸5級和6級的職員。我們的重點是留住1級和2級的產品組別經理和事業部經理。他們維繫著利豐貿易與客戶和供應商之間極為重要的聯絡。利豐貿易一個大客戶的生產總管同意這種看法：員工流失並不是一個問題，除非是特別優秀的員工流失。“但利豐貿易有能力保留一批優秀的中層採購人員—許多和我們合作過的員工多年來一直留在利豐貿易。”一些離開了利豐貿易、 3級到5級的員工最終又回到了利豐貿易。大約有8%的員工先在利豐貿易工作，離開後又回到利豐貿易。利豐貿易也在努力解決員工的高流失率的問題。利豐貿易嘗試將一些行政助手培訓成為採購員，因為部分行政助手錶達了他們對貿易工作的興趣。陳浚𩂯和王經緯認，1995年員工流失率降低的原因是當時利豐貿易薪酬的提高和香港失 ①大多數的分公司僱用了10~20 個貿易、質量監控、運輸和支援性職員。 065

供應留業率的上升。第二版增長客戶概況利豐貿易為勞動密集型和低成本消費品的大中型零售商和製造商提供服務。利豐貿易的業務非常集中。1994年，美國的客戶佔了利豐貿易營業額的84%，而歐洲客戶只佔13%。同年，利豐貿易46%的營業額來白其最大的5個客戶（利豐貿易總共有250個客戶），另外 44%來自之後的 40 名客戶。雖然來自大客戶的高利潤訂單呈增長趨勢，一些股票分析員仍擔心利豐貿易依靠如此小的一個顧客基礎容易帶來風險。有機增長和獲取客戶利豐貿易的業務增長大都是依靠滿足現有客戶的需求而獲得的，但公司也會透過實施市場營銷策略來獲取新的業務。來自現有客戶和經推薦而獲得的新客戶的營業額增長佔了利豐貿易總營業額增長的大部分。利豐貿易高層行政人員在香港的知名度也使他們接觸到許多新客戶。馮氏兩兄弟都活躍在香港的許多商業組織中，1995年，馮國經擔任香港貿易發展局主席而馮國綸則擔任香港總商會主席。馮氏兩兄弟、執行董事陳浚霖和劉世榮有時會直接或間接地透過一個現有的客戶來聯絡他們心目中的目標客戶。利豐貿易也會透過策略性的投資創造新的業務。利豐貿易旗下以聖弗朗西斯科為基地的風險投資公司有時會投資於一些有前途的、為利豐貿易要採購的產品供貨的私營公司。風險投資公司在得到馮國綸的批准後，會與目標公司協商，以一定的公司股份作為投資的回報。通常這些目標公司須承諾使用利豐貿易作為其在亞洲唯一的採購商。1992—1994年，有機的增長、口碑的影 ① Janice Wallace, Li &. Fung （equity analysis），（Hong Kong: Goldman Sachs）， p. 3. 響、主動的招攬和在美國分銷商身上的投資業務為利豐貿易創造了21.9%的營業額年增長率和 20.1％的營運利潤年增長率。發展與新客戶的關係當利豐貿易獲得一個新的客戶，並預期每年有1000萬美元～1 500萬美元或1 500萬美元以上的訂單後，利豐貿易便會成立一個新的事業部專門為其服務。在業務增長到一定規模之前，客戶較小的訂單會被分配到現有的事業部內，由專門的職員提供服務。利豐貿易的大客戶通常也會與其他採購代理商合作或直接與工廠接觸。許多客戶與利豐貿易的合作關係都維持了五年、十年或更長的時間。長久的合作關係對利豐貿易與客戶都有益處。雙方都能學習如何有效率地合作，相互協調運作以降低成本。一方面，利豐貿易透過其分支系統，很快便能夠適應客戶的質量標準、可接受的程度、運送和發票的要求、產品設計、價格敏感度和工作的方式；另一方面，客戶也能夠了解在每個領域中哪一個對應的企業擁有最強的專業技能，以及利豐貿易的經營模式是如何運作的。利豐貿易業務的替代者貿易公司利豐貿易與兩種型別的採購代理商競爭：一是像利豐貿易一樣擁有國際供應商網路的大公司，二是非常瞭解一個小區域或一個小範圍內產品供應商的小企業。在專注於低成本和勞動密集型消費品的大型貿易公司中，利豐貿易是公認的市場佼餃者。“幾乎沒有採購代理商有這樣大規模的區域網路。”一名分析員說道。Q利豐貿易的採購網路在亞洲所有貿易公司或製造商中是最大的。馮國綸評價道： 066

這些貿易公司是我們直接的竟爭對手，我們必須透過不斷地改進既有的服務和開拓新的服務領域來保持領先地位。我們的公司架構也是一個重要的競爭優勢。所有大型貿易公司在不同國家都擁有龐大的供應商網路，它們是基於國家區域的菅利單位，而不是基於顧客的事業部。所以，它們不能很好地結合各個國家的競爭優勢。例如，它們很難在一個能提供便宜且高質量原材料的國家進行採購，然後在另一個勞動力方面有優勢的國家進行組裝。利豐貿易的公司結構也有利於利豐貿易仿效小型公司的靈活運作來與其競爭。馮國綸解釋道：我們的竟爭對手是這些更具企業家特徵的小公司，它們就像香港一個非常熟練的專門做男士襯衫的人。它們真正瞭解市場而且瘋狂地為客戶提供更好的服務而奔波。那就是我們所面對的竟爭：企業家型的靈活服務。我們的事業部在大公司裡重建了這種公司氛圍，使我們的客戶也能得到同樣靈活的服務。伍永華表示贊同：大多數的客戶都不願意與大公司打交道— 它們要求針對個人的服務。在大的貿易公司內，客戶要面對很多官僚問題，要與多層機構打交道。利豐貿易事業部的設立意味著客戶可以直接與利豐貿易各個級別的職員聯絡。每天，它們與利豐貿易合作就像在和一個小公司甚至它們自己的採購部門打交道一樣。同時，小公司無法像利豐貿易一樣提供給客戶這麼多的選擇並擁有這麼強大的市場影響力。結合眾多訂單的採購量，利豐貿易能夠為客戶爭取一個較便宜的價格。如果客戶和供應商之間在執行訂單的過程中發生爭執，供應商會考慮到未來與利豐貿易業務合作的利益，更加重視和及時響應客戶的索賠要求。客戶的職員客戶自己的採購部門是利豐貿易另一個主要的潛在競爭對手。許多客戶都保留有對採購和生產都非常瞭解的職員。一些生產商和零售商都相信使用自己的採購部門比使用利豐貿易的成本低。馮國綸承認，對一些公司來說這是事實：對於擁有多元生產線的公司來說，使用利豐貿易所提供的服務是有利的。但對於擁有單一生產線的公司，如鞋公司來說，則可以直接聯絡幾家生產鞋類產品的工廠。潛在的生產線種類愈多，和利豐貿易合作就愈有利。然而，以勞動密集型產品為主的客戶面對著激烈的競爭。它們從來不知道競爭對手是否從某處獲得了更便宜的採購價格。如果價格差距達到 10%～15%，這些客戶便會轉換供應商。如果你需要不斷地在市場上尋找較好的價格，你就必須有很寬的搜尋範圍。這正是它們需要像利豐貿易這樣擁有龐大采購網路的公司的原因。客戶是否選擇自行經營採購業務，關鍵在於它能否承擔巨大的成本去建立和維持一個國際供應商網路，並且是否有能力去處理很多的難題。馮雅先評論道：“在這個年代，採購已是高度全球化的業務，如果你想使用自己的職員進行採購，你就要建立自己的國際網路。”為了在相對工資水平不斷變化的情況下，在不同國家之間尋找廉價的勞動力，公司需要設立愈來愈多的採購部門。很少有客戶能夠像利豐貿易一樣有能力在這麼多的國家聘請員工和設立事業部，並認識這麼多的供應商。而且，利豐貿易頂尖的貿易員工 067

在貿易界的地位以及在亞洲幾十年的貿易經驗，使他們比其他不熟悉這個區域的人更容易建立辦事處，更容易尋找新的市場和評估潛在的供應商。更重要的是，利豐貿易與成千上萬供應商所建立的良好關係是不會很快地或簡單地被其他貿易商所替代的。似乎愈來愈多的潛在客戶都認為代理商比自己的職員能更有效地進行採購。據利豐貿易的員工說，許多公司傾向於取消自己的採購部門而把採購業務交給代理商。行政人員認為，客戶這樣做是為了節約成本，增加採購的選擇範圍和避免生產被引導到那些設有公司辦事處但又不是能最有效進行生產的地方（表4—9為一箇中等規模的客戶透過利豐貿易進行採購和透過自己採購部門進行採購的成本差距的比較）。結論查爾斯•何的考慮何一邊凝視著窗外香港九龍公園的火烈鳥，一邊仔細考慮著 Classique 的訂單。他的腦子裡衝擊著兩種矛盾的想法。當前，利豐貿易和另外兩家大型貿易公司以均等的份額處理著大約5%的 Classique的訂單。Classique 的採購人員忙碌地監管著美國的生產，對於亞洲的生產市場並不瞭解。他們通常讓何決定執行訂單的國家和供應商。何在利豐貿易工作的12年間共訪問了幾百個工廠。他在上一個星期用了幾個小時蒐集了亞洲地區共六家能滿足 Classique 所要求的產品質量和價格標準的工廠資訊並向它們發了標。何不能決定如何在兩個要價最低的供應商之間進行選擇。中國青島的供應商顯然比另一個位於菲律賓馬尼拉的供應商能達到更高的質量標準。由於中國內地的勞動力成本較低，青島的供應商每條裙子收費7.5美元，而馬尼拉廠家每條裙子則收費8美元。然而，何也要考慮紡織品出口到美國所需的配額問題。菲律賓的廠家擁有足夠的配額來完成訂單，而青島的廠家則要等訂單確定後再向中國政府申請配額。據中國政府的訊息來源，何得知中國今年還剩下足夠的配額。而且，這個青島供應商通常都能夠獲得它們需要的配額，所以配額對此供應商而言似乎不成問題，但何仍不能肯定這一點。如果青島的廠家最終不能獲得配額，何就不但浪費了時間，而且還不能夠準時將貨物送交給 Classique。表4 9 顧客因使用利豐貿易擁有的採購辦事處而節省的開支（根據利豐集團的估計，以美元計算）總訂單 $10 000 000 維持香港採購辦事處的成本外籍辦公室經理薪金 100 000 福利（基本住房） 200 000 20個年薪3萬元的員工 600 000 3 000 平方英尺的辦公室租金 180 000 其他開支（交通、電話、其他開支） 300 000 總計 1 380 000 透過利豐貿易進行採購的佣金（佣金率為7%） 700 000 使用利豐貿易所節省的開支 680 000 注：客戶使用它們自己的採購辦事處不能獲得與使用利豐貿易採購辦事處同等的服務。例如，一個香港的採購辦事處是不容易接觸到位於其他亞洲國家的供應商的。 068 •.••

如果何決定選擇青島的廠家，他又會面臨另個問題—生產的監管。此供應商先前沒有和 Classique 合作的經驗。雖然馬尼拉的供應商也沒有和Classique 合作的經驗，但利豐貿易的HX事業部在利豐貿易馬尼拉的辦事處駐有一個產品經理和一個質量監管工程師，他們兩人先前都處理過Classique 的訂單。該事業部在青島或附近的韓國首爾都沒有專門的職員。雖然在青島辦事處的貿易和質量監管的普通職員也能夠處理一般的工作，但在布料使用的某些重要的技術方面，他們並不是專家。何必須派 HX事業部的員工從香港前往青島工廠進行至少兩次的檢測。兩次檢測或許足以確保可接受的質量標準和保證準時交貨，但三到四次檢測更為理想。然而，何計算出額外的一次出差就可能會使訂單的服務成本上升至超過10 500美元，更不用說額外的兩次出差。因為 Classigue 支付給利豐貿易7%的佣金，而利豐貿易希望其事業部可以把直接成本控制在佣金收入的50%以下，所以這個成本估算使IIX 事業部在此訂單上無利可圖。如果何利用利豐貿易負責軟產品貿易的行政總裁劉世榮所提出的程式去處理這份訂單，他就可以把 Classique 的訂單交給青島供應商的同時，又無須面對這些問題。利豐貿易給予每個事業部專有的權利服務其客戶。然而，劉世榮允許軟產品事業部在有利於改善客戶服務的條件下，有時候是可以把客戶的訂單轉移給另一家事業部的。表4 10 如果何把 Classique 的訂單轉移給利豐貿易在首爾的HV事業部，他可以肯定 HV事業部能更密切地監控訂單的生產。然而，來自該訂單的營業額和佣金也會劃給 HV事業部，繼而計算在HV 事業部經理而不是何的年終花紅上。何屬下員工的年終花紅也會受到影響，並且，他們與該客戶之間的長期合作關係也會受到影響。劉世榮會贊同 Charles Ho 把訂單交給實際上能為 Classique 服務得更好的事業部。然而，何不能肯定這份合同是否會對他的薪酬和晉升機會有十分積極的影響（不按營業額來決定事業部經理的排名是很少的）。另一方面，如果何設法由香港處理訂單，連串問題或許會跟著發生。為了滿足 Classique 的要求，何或許會在增加服務成本之餘又喪失⋯些業務。何從凝望火烈鳥的方向轉過身坐下，從他所面對的多種選擇中進行抉擇（見表4—10）。軟產品事業部的新架構從馮國綸辦公室的窗子望出去是隔壁辦公樓的反光鏡玻璃，但這位行政總裁很少有空閒欣賞窗外的景色。此時正是香港中午交通繁忙的時候，馮先生少有地抽出一點空閒，細想是否能透過重組利豐貿易軟產品事業部的架構來解決何所面對的問題。這天早上，馮國綸和劉世榮回顧了最近劉在一些軟產品事業部的結構上所做的改變。最終，馮國綸說服了劉世榮將這些改變落實到所有的軟產品事業部肉。查爾斯•何對處理 Classique 之訂單的選擇使用駐馬尼拉之菲律賓供應商使用駐青島之中國供應商同自己事業部（HX事業部）的員工一起管理訂單監督巡視兩次監督巡視三次監督巡視四次將訂單轉至 HV 事業部 069

應鏈管理劉世榮打算逐步取消事業部和客戶之間固定的合作關係。每家事業部都可以服務利豐貿易的任何客戶，而不再是只可以服務特定的幾個客戶。過去，事業部可以使用任何供應商，現在取而代之的是事業部只限於使用位於它們附近區域的供應商。客戶將基於自己希望在哪個區域採購來決定選用哪家事業部為其完成訂單。到目前為止，劉世榮用這種方式重組了三家以香港為基地的事業部，並在臺北與首爾建立了兩家新的事業部。有幾個客戶原來只與香港其中一家事業部有業務聯絡，經過這次改革後，它們現在能夠選擇使用位於香港、臺北或首爾的三家事業部中的任何一家。對此，這些客戶表示十分滿意。劉世榮准許臺北事業部使用中國臺灣或中國內地東部上海的周邊區域）的供應商。他也准許首爾事業部使用韓國和中國內地北部（青島附近）的供應商，而香港三家事業部則可以使用中國內地南部（廣州和深圳的周邊區域）的供應商和所有利豐貿易在其他國家的供應商網路。劉世榮稱香港、臺北和首爾為“網路中心”。在此體制下運作的事業部可以在其所屬區域範圍內的其他利豐貿易辦事處駐有員工（例如，首爾事業部可以在青島辦事處駐留員工，但不可在曼谷辦事處駐留員工）。如果利豐貿易的政策委員會透過這項根本的改變，劉世榮會在未來三到四年內將此體制逐步擴充套件到所有軟產品事業部，每次改革一家事業部。這些事業部可以服務任何它們喜歡的客戶和使用該區域範圍內的供應商。同時，它們的客戶可以自由使用利豐貿易的任何事業部。如有需要，劉世榮會在臺北和首爾設立新的事業部。這些事業部的員工會先接受和普通員工一樣的培訓。當利豐貿易的網路擴充套件和供應商的分佈狀況改變後，劉世榮會在其他地區建立網路中心，改變不同中心之間的區域分配（例如，劉世榮也許會在新加坡設立一個網路中心，並允許其事業部 070 使用之前只有香港公司可以使用的印度尼西亞和馬來西亞的供應商）。將軟產品事業部轉變為網路中心的結構變動是不會影響定價、會計或薪酬制度的。不管使用哪家事業部，客戶按訂單支付同樣的佣金給利豐貿易。每家事業部保留一個獨立的、以完成訂單的佣金數額為基礎的利潤和虧損賬目。事業部員工繼續基於所在事業部的業績表現獲取年終獎金，而事業部經理的獎金仍佔他或她的薪酬的大部分。動力從劉世榮這個小試驗到現在他計劃把試驗擴充套件到所有軟產品事業部，這一切都是由密戶的需要和潛在的服務傳送問題所推動的。他認為現在利豐貿易的採購網路包含了如此多的供應商，以至於沒有人能夠了解所有供應商的生產能力。如果採購網路的規模增長能繼續為客戶帶來價值，他認為，利豐貿易軟產品採購的公司架構不可能再要求事業部的經理熟悉網路中每一個紡織品工廠的生產能力。利豐貿易客戶的許多需求正在轉變。利豐貿易位於美國的大客戶自己的採購員在過去的10 年間頻繁到亞洲出差。他們瞭解每個生產基地的優勢，並在決定每份訂單的生產國的過程中起著重要的作用。劉世榮憂慮地說：“對於大客戶，單憑我們對所有生產基地的瞭解就能獲取大額訂單的日子已經過去了。”他確信利豐貿易的職員正在不斷獲取新的生產基地的資訊，而客戶的員工只瞭解舊的生產基地的資訊，所以利豐貿易依然領先一步。客戶也在要求提供更快的服務以趕上快速變化的潮流。據劉世榮所說，由於工作方式的文化上的差異以及對自己國籍的偏愛，許多供應商和當地的貿易商合作比和利豐貿易的香港事業部合作更有效率。那麼，在香港以外的地區建立網路中心會使利豐貿易的員工隊伍多樣化，從而提高服務的效率。如果架構的改革不能降低香港在網路結構上的重要性，那麼劉世榮相信以上提到的趨勢會嚴重減少利豐貿易的收人。缺點馮國綸相信他也有理由去維持軟產品現有的組織架構，因為劉世榮所描述的趨勢仍沒有顯著影響利豐貿易的收人。雖然歐洲客戶在其他領域對美國客戶的效仿令劉世榮相信它們會叫喊著需要更快捷的服務，但到目前為止它們並沒有這樣做。小型美國客戶依然覺得使用一個代理商在全亞洲進行採購是更有效益的，因為它們缺乏資源派遣自己的採購員去了解全亞洲的供應商。利豐貿易產品組別經理負責保證事業部是在保障客戶利益的前提下競爭，但他們沒有時間檢查各個訂單的完成情況。劉世榮確信事業部的經理們會根據利豐貿易的長遠利益來處理與客戶的關係，將客戶指引到最適合執行訂單的事業部，雖然這並不一定符合他們自己的短期利益。劉世榮所提出的各種壓力中沒有一個會影響硬產品的市場，也沒有人提倡改變硬產品事業部運作的方式。然而，因為美國軟產品貿易是利豐貿易最大的業務來源，馮國綸同意劉世榮的看法，認為利豐貿易必須認真思考這些客戶偏好的改變。保持每個事業部和客戶的關係是利豐貿易現行架構的一個主要原則，而劉世榮的計劃則會削弱這一點。馮國綸擔心這會削弱軟產品事業部對小客戶的服務和對大客戶的增值服務。第2節哈佛案例分析：利豐貿易運用獨特的業務模式為客戶選擇合適的供應商此哈佛案例不但介紹了利豐貿易公司的歷史、主要業務、國際性的採購網路、為客戶提供的各種增值服務、公司的架構和公司的員工薪酬制度，而且將利豐貿易事業部如何作為採購代理商為歐美客戶尋找最佳供應商的過程貫穿其中。此案例體現了利豐貿易如何為客戶選擇合適的供應商，包括生產廠家和原材料的供應商，以及如何透過革新公司架構來不斷改進公司的業務。另外，此案例體現了利豐貿易為客戶提供的各種增值服務使利豐貿易的業務超出了一般代理商的功能，而客戶與供應商對利豐貿易的信任也促使利豐貿易不斷擴充套件其業務範圍。以下從利豐貿易的運作模式、企業組織架構、利豐貿易為客戶選擇供應商、客戶的得益和利豐貿易的業務角色等方面總結並分析此案例。一、利豐貿易的運作模式作為供應鏈管理者，利豐貿易會主動接觸美國和歐洲的大型百貨公司或其他客戶，向它們提出生產及供應計劃，以爭取訂單。利豐貿易會緊貼市場，以適應客戶的需求。根據客戶所提的產品要求，利豐貿易負責設計具體的、適合生產的紙樣，做出三四個不同的設計樣板，提出不同的原材料、布質、剪裁、顏色的選項，供客戶選擇。在客戶決定採用的規格後，利豐貿易根據訂單，將整個生產過程分拆成供應鏈的每一個環節去實施。利豐貿易會採用分拆生產工序的模式，將價值鏈各個環節分開，並選擇最合適的地方處理每個步驟。一般情況下，單個工廠沒有足夠的生產能力完成一份比較大的訂單，通常需要多個工廠同時生產。在運作過程中，利豐貿易需要保證不同國家的原材料能夠順利運到裝配製造的地方，所有工廠的製成品和品質猶如在同一家工廠生產。

二.利豐貿易的企業組織架構為有效地響應客戶的需求，利豐貿易採用了一個強而有力的體制結構，可簡單歸納為以下六個方面： 1. 協調的全球網路利豐貿易透過在40多個經濟體裡的80多家採購辦事處的合作，可以為客戶尋求最佳的生產元件與生產方式。利豐貿易的資料庫裡記載了所有與公司有聯絡的生產商的資料。這些網路保證了利豐貿易能為客戶提供最佳的供應鏈管理方案。 2. 靈活而以客戶為中心的組織利豐貿易擁有170多個分組專注於特定的客戶需求。每個分組的運作好比一個獨立的企業，分組經理擁有充分的決策權以滿足顧客快速變化的需求。 3. 有效的中央管理和支援體制利豐貿易的管理體制是一個嚴格的中央監控與權力充分下放的結合體。利豐貿易總部的管理層負責財務、資訊科技支援和行政等工作。同時，為了與客戶保持更緊密的聯絡和建立更成熟的供應鏈管理體系，利豐貿易也在各分組保留了分權化的組織結構。 4. 靈活的員工薪金制度作為企業管理制度的一部分，利豐貿易的薪金制度非常靈活，其中升職與報酬都和業績掛鉤。無論是不同等級的員工或是流動員工，利豐貿易都會根據員工當年的工作表現及分組業績來給予報酬，甚至可以說，利豐貿易管理層員工的收人是無上限的。利豐貿易相信此制度有利於調動員工積極性，使其創出最佳業績，從而為客戶 072 提供高質量的服務。 5. 有效的上下溝通制度為了促進世界各地跨部門的溝通和保持公司政策的協調性，利豐貿易的政策委員會會定期召開會議，由各區域部門經理商討重要的決策行動。參加會議的各區域管理人員不僅要商討各個國家的政策與問題，而且還要負責向其所屬部門傳達整個會議資訊。 6.建立知識體系利豐貿易認為及時掌握並運用全球資訊是保持競爭力的關鍵。利豐貿易非常重視瞭解各國的貿易法規和限制，並不斷學習與業務有關的最新知識，以便更有效地滿足與配合客戶與生產商的需要。三、為客戶選擇合適的供應商 1. 考慮的因素此哈佛案例中，利豐貿易位於香港的事業部經理查爾斯•何為 Classigue 公司在東亞地區選擇服裝供應商，體現了利豐貿易在其龐大的採購網路中為特定的客戶匹配供應商所考慮的因素。這些因素包括：勞動力成本；供應商持有的紡織品出口配額；供應商是否有與該客戶合作的經驗；事業部是否能有效地對供應商進行生產監管等；甚至是一些細微但重要的事項，如是否前往該地做質量監測所需的差旅費。何既要保證供應商能夠為該客戶提供合乎質量與價格要求的貨物，也要設法控制成本，保證對客戶提供的各種增值服務的成本不會超出利豐貿易按訂單所提取的佣金額，即保證利豐貿易的利潤效益。 2. 不同事業部架構的利與弊何為 Classique 選擇供應商時所碰到的難題體現了原利豐貿易軟產品事業部架構的利弊和事業部架構革新的可能性。原利豐貿易軟產品事業部架構的特點是保持事業部和客戶之間的專有搭配，事業部職員的分紅取決於該事業部的年營業額。這種架構的好處是有利於事業部與客戶保持緊密的聯絡和建立長期互信的合作關係。但這種專有的搭配有時候會阻礙利豐貿易有效地為客戶選擇最佳的供應商。正如何所面對的難題，如果把訂單交給位於青島的供應商，何就需要把訂單轉交給另一個位於首爾的事業部進行管理。這是最符合經濟效益的做法，利豐貿易能為客戶提供符合成本效益的產品，對整個利豐貿易和客戶都最為有利。但對何的事業部而言，此決定將損害其利益，影響事業部的營業額。站在利豐貿易的立場，維持與客戶良好的關係和賺取利潤是同樣重要的考慮因素，在此原則下，利豐貿易應鼓勵客戶根據實際需要選擇利豐貿易所屬事業部。這將有利於客戶獲取最具競爭力的產品，而且這也會為利豐貿易帶來更多的業務，從而有利於所有事業部的增長。事業部架構革新的內容是逐步取消事業部和客戶之間的專有搭配，每個事業部可以服務利豐貿易的任何客戶。然而，每個事業部只限於使用位於它們附近區域的供應商，即事業部成為一個 “網路中心”。如：臺北事業部只能使用中國臺灣或中國內地東部（上海的周邊區域）的供應商，首爾事業部只能使用韓國和中國內地北部（青島附近）的供應商，而香港三家事業部只能使用中國內地南部（廣州和深圳的周邊區域）的供應商和所有其他國家的供應商網路。隨著利豐貿易採購網路的不斷擴充套件，事業部不可能全面瞭解各個地區所有的供應商。這種架構的好處在於事業部可以專注於發展指定區域的供應商業務，對這些供應商有更深入的瞭解，為客戶提供更多本地化的增值服務。但這種架構的缺點在於它有可能削，弱事業部與客戶之間持久密切的聯絡及兩者合作的默契。可見，事業部架構的革新的確是一個難題。利豐貿易的行政管理人員就是這樣互相不斷地交流，不斷摸索和建立令公司運作得更完善的體制的。四、利豐貿易客戶的得益利豐貿易對客戶的服務，既具有小公司的靈活性，又擁有大公司強大的財務及信譽支援。利豐貿易主要為客戶提供採購服務，作為一箇中介的角色，它按照客戶的要求選擇最合適的供應商，並能夠在客戶與供應商之間作出合適的搭配，這是利豐貿易提供優質服務的關鍵。利豐貿易充分利用其龐大的業務網路，在一種被稱做無邊界的製造環境中提供整體供應鏈管理的服務。利豐貿易為客戶提供的增值服務主要體現在監管供應商的整個生產流程以保證貨物的質量與準時交貨。此外，由於利豐貿易比供應商更瞭解客戶的需求，利豐貿易會採購原材料和配件提供給供應商。這既確保了更好的質量控制，又可以因大量採購而節約原材料成本，從而也為供應商節約成本。利豐貿易的服務內容根據客戶和產品的需求而轉變，為客戶度身定做各類所需服務。藉助利豐貿易的服務，客戶的得益主要體現在縮短訂單的完成時間，降低成本和增強靈活性等方面。利豐貿易的客戶經常面對存貨過時的問題，需要儘量縮短購貨週期，以便騰出更多時間制定政策，應對最新的市場趨勢。利豐貿易透過定製客戶供應鏈中的採購及生產流程，能將由接到訂單至產品出廠的時間從三個月縮短到五個星期。更快的週轉速度降低了客戶的庫存成本，並使其能更快地為市場供應符合潮流的產品。由於擁有全球供貨網路及規模經濟，利豐貿易可以比競爭對手更低的成本更靈活地供貨。 073

五、利豐貿易的業務角色此哈佛案例重點闡述了利豐貿易作為代理商的業務。雖然利豐貿易只是扮演中介人的角色，但許多供應商覺得它們是直接為利豐貿易完成訂單的。利豐貿易良好的聲譽使供應商特別重視它下的訂單。從客戶的角度而言，利豐貿易是它們信心的保證，利豐貿易龐大的供應商網路及其對產品的專業知識與技能是客戶信心的源泉。利豐貿易為客戶提供的一系列包括產品設計、原材料採購、生產監管和物流配送等的增值服務，是產品質量和準時交貨的保證。一些客戶寧願利豐貿易直接以產品供應商而不只是採購代理商的角色與它們合作，即希望利豐貿易為它們直接供應產品。這不僅是客戶的意願，利豐貿易本身也在不斷嘗試擴充套件自己的業務，力求在更廣闊的範圍內為客戶提供服務。第3節利豐貿易的業務演變與經營模式一、利豐貿易的業務發展階段 1906—2002年間，利豐貿易的業務角色經歷了從簡單的採購代理到全球性的供應鏈管理者的轉變（見圖4—3）。在此過程中，利豐貿易為客戶提供的增值服務日益增加，其創造的附加值也不斷增長。 1. 採購代理利豐貿易初成立的時候，它只是充當客戶和供應商之間的交易中介人角色。由於其員工懂英手文，利豐貿易成為客戶與供應商之間溝通的橋樑。之後，利豐貿易逐漸把簡單的採購代理擴充套件到其他更廣泛的業務。 2. 採購公司該階段，利豐貿易扮演一家採購公司即地區性的貨源代理商的角色，透過在亞洲的不同地區，如中國內地、中國臺灣、韓國和新加坡開設辦事處來拓展業務。利豐貿易承諾客戶採購優質的產品，併為客戶選擇合適的供應商。利豐貿易希望與供應商達成長期和雙贏的合作關係。在虀體供應鏈管理虛擬生產無邊界生產採購公司採購代理 1906年現在圖4—3 利豐貿易的業務轉變 074：

選擇一個新的供應商之前，利豐貿易會對工廠進行實地考察與評估，包括檢測供應商的生產設施，檢視其是否承擔社會責任和是否遵循當地勞工法規等。利豐貿易還會與供應商的管理層和部分工人交談，並查閱供應商的員工薪酬記錄和工作合同等檔案。當發現供應商存在違背社會責任的情況時，利豐貿易會與供應商討論糾正的措施。利豐貿易在進行考察評估之前，會寄給供應商一份工廠檢查列表，讓工廠瞭解檢查的內容。它還會寄去一份工廠資料問卷讓供應商事先填寫並寄回給利豐貿易，這樣做的主要目的是為了瞭解供應商的質量監控系統、管理能力、遵守當地法規尤其是勞工法規的情況、工人的薪酬水平和工作時間、廠房的安全措施和環境保護等事項。並且，利豐貿易還會寄給供應商一份工廠自我評估表格，讓供應商先進行自我評估。利豐貿易的優勢除了體現在對各個地區供應商的瞭解以外，還體現在對紡織產品和配額等事項的瞭解上。例如，利豐貿易知道亞太主要地區哪種紡織品的配額已經用完，需要從哪些地區購買此產品的配額。又如，在製造一款毛絨玩具時，利豐貿易知道韓國的布料品質較優且價格便宜，而中國內地的棉花則比較便宜。 3. 無邊界生產該階段，利豐貿易從採購公司向前邁進了一步，成無邊界生產的計劃管理者與實施者。利豐貿易客戶給予利豐貿易一個初步的產品概念，如產品的外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐貿易為客戶制定一個完整的生產計劃。根據客戶設計師提出的草案，利豐貿易會進行市場調查，採購合適的布料及配件，並根據產品的構思製造樣品。在客戶對樣品作出肯定後，利豐貿易會為下個季節的產品提出一個完整的生產計劃。並且，利豐貿易會對工廠的生產進行規劃和控制，以確保質量和及時交付。在無邊界的生產模式下，利豐貿易在香港從事如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的業務分配到其他最可能的地方進行生產，使產品實現真正的全球化。正如利豐集團主席馮國經先生說道：“利豐貿易並不尋求哪個國家可以生產最好的產品，相反，利豐貿易對價值鏈（生產過程）進行分解，然後對每一步進行最佳化，並在全球範圍內進行生產。”以生產一個毛絨玩具為例，利豐貿易綜合價格和質量等各方面因素，從韓國購買毛絨玩具的外層布料，從中國內地購買毛絨玩具的填塞料。在所有的生產原材料採購完畢後，整個毛絨玩具的製造在勞動力成本比較低的中國青島進行（見圖4-4）。利豐貿易進行最最佳化的配置，在不同地區採購和生產。這種業務模式實際上是一種價值增值的新方式。 4. 虛擬生產模式在推行無邊界生產的計劃與管理的基礎上，利豐貿易業務又向前邁進了一步，發展出虛擬生產模式。在虛擬生產模式中，利豐貿易直接充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂採購合同。在採購代理的業務中，利豐貿易是以一箇中介人的角色代表境外買家與供應商接觸，並管理採購和生產業務。而在虛擬生產模式下，利豐貿易是客戶直接的供應商，直接和境外買家簽訂合同，以供應買家需要的產品。利豐貿易依舊沒有工廠，生產任務以外包的形式交給工廠進行，它負責統籌並密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、採購、生產管理與控制、物流與航運到其他支援性的工作。 5.整體供應鏈管理虛擬生產企業實際上已經是某個產品全面的供應鏈管理者。在虛擬生產模式的基礎上，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順暢，利豐貿易繼續開發更全面的供應鏈服務（見圖4—5）。除 075

了負責一系列以產品為中心的工作，包括市場調查、產品設計與開發，原材料採購、選擇供應商和生產監控外，利豐貿易還監管一系列進出口清關手續和當地物流安排，包括辦理進出口檔案、辦理清關手續、安排出口運輸和當地運輸等。另外，利豐貿易對有潛質的原材料供應商、工廠、批發商/進口商和零售商等在供應鏈中佔據關鍵位置的企業進行融資，使供應鏈上供求雙方的各個節點企業能夠以最佳狀態運作。在整體供應鏈的規劃上，利豐貿易會對整條供應鏈進行分解，對每個環節進行分析與計劃，如制定策略性的庫存安排和庫存補充等方案，力求不斷最佳化供應鏈的運作。簡單歸納，利豐貿易供應鏈管理的內容主要是為境外買家採購合適的產品並縮短交付周外國布料（韓國）整合（中國內地）填塞料（中國內地）圖4—4 從“在”香港製造演變為 “由”香港製造消費者需求產品設計產品開發原材料採購消費者工原的選擇批發商生產安排本地分銷統籌清關手續的辦理運輸統籌圖4—5 利豐貿易全面的供應鏈管理服務付運安排 076 •.

期。利豐貿易供應鏈的原動力來自客戶的訂單，根據客戶的需求，利豐貿易為每一份訂單都創造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供具有成本競爭力的產品。二，利豐貿易的代理商和直接供應商的業務利豐貿易的主要業務是為歐美的零售商客戶提供採購服務，從中國內地、其他亞洲國家或鄰近歐美買家的生產基地採購成衣和各類硬消費產品。本章開始部分的哈佛案例提到，由於利豐貿易具有龐大的採購網路和在客戶心目中良好的信譽，一些客戶寧願利豐貿易以直接供應商的形式與它們合作。利豐貿易實行多樣化的業務模式，包含作為代理商和直接供應商的業務。利豐貿易根據客戶的具體要求，提供以客戶為導向的服務。基於各個客戶不同的具體要求，利豐貿易提供的服務範疇、監管的工作領域和充當的業務角色也有所不同，從而構成了不同的業務模式。但是每個業務模式都有一個共同點，就是利豐貿易都會在核心業務的基礎上為客戶提供各種增值服務。作為採購代理商，利豐貿易的主要任務是根據客戶的需求為客戶選擇合適的供應商，併為客戶提供區域性的生產資訊，包括地區原材料的供應情況、工廠的生產能力與質量等。利豐貿易一般會佔用工廠 60%的產能，並在生產過程中進行分階段的質量檢查與監控。利豐貿易協調全球的採購網路，為主要客戶設立專門的顧客服務小組，在更多環節上為客戶提供更全面的增值服務，尤其在產品設計與開發方面。簡單歸納，利豐作為貿易代理商為客戶提供的服務主要包括：《1）從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場的潮流資訊；（2）研究與開發原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶蒐集最新的原材料資訊；（3）根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品；（4）根據客戶對於原材料的需求和不同地區的供應能力進行匹配，與客戶共同選擇最佳的採購國家與地區，執行無邊界的生產，實現產品全球化的增值；（5）監控採購、航運和原材料與配件在各個工廠的配置；（6）在工廠生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都能遵循客戶的生產要求；（7）務求做到快速反應的生產，不但監控主要生產原材料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存；（8）計劃組裝運輸和航運送貨服務；（9）將資訊科技應用到產品開發及尋找新的供應商的環節中，併為境外客戶度身設計網頁。利豐貿易擁有龐大的採購網路，並與網路中的供應商保持著良好的合作伙伴關係。利豐貿易對工廠的生產能力有深刻的瞭解，會協助工廠進行原材料的採購，併為工廠留意最新的發展機遇。除開展代理商的業務外，利豐貿易也發展直接供應商的業務。在代理商的運作模式下，利豐貿易扮演著中間人的角色，提供中介服務。代理商扮演客戶代表的角色，起到一個橋樑的作用，促進客戶與供應商之間的溝通並協調客戶與供應商之間的合作，代表客戶對原材料採購和生產進行管理。而在直接貿易供應商的模式下，利豐貿易與客戶直接交易，為客戶提供最終產品，客戶無須自已與供應商打交道。利豐貿易的虛擬生產模式就是利豐貿易作為直接供應商的典型例子。虛擬生產企業一般擁有強大的具有專業產品知識與技能的隊伍來支援產品的設計與開發工作。虛擬生產企業為客戶提供更多的產品研究與開發方面的增值服務，力求比客戶更早洞察市場的潮流，為客戶提供產品設計的靈感。另外，虛 077

擬生產企業也開發新的生產原材料，如新的布料以及其他服裝配件供客戶參考，並尋找該原材料和服裝配件的供應商。虛擬生產企業比較接近幣體供應鏈管理的業務模式，與一般代理業務相比，旋擬生產模式具有以下特徵：（1）狹窄的產品範圍。因為虛擬生產模式包含一切與產品有關的設計、採購、生產和運輸等工作，這就要求虛擬生產企業對產品的每個細節都有深刻的瞭解，所以一般虛擬生產企業供應產品的範圍比較狹窄。此外，虛擬生產企業可以擁有自己的產品系列與品牌。（2）為數不多的幾家工廠（即生產夥伴）。在虛擬生產模式下，利豐貿易像是在使用自己的工廠進行生產。虛擬生產企業對工廠的裝置和生產能力都有透徹的瞭解，甚至直接參與工廠各方面的管理。在生產過程中，虛擬生產企業會配置技術人員和質量監管人員長期駐守在工廠內，指導和監督整個生產流程。因此，虛擬生產企業一般只使用極為熟悉的幾個工廠進行生產，而不會像其他代理商一樣擁有龐大的供應商網路，根據每份訂單的具體要求選擇合適的供應商。（3）生產能力的承諾。虛擬生產企業是客戶直接的產品供應商，對客戶的合同承諾是準時交付合乎要求的產品，即虛擬生產企業必須保證工廠的生產能力和生產質量滿足客戶的要求。與虛擬生產企業合作的工廠必須絕對遵從虛擬生產企業在各個生產環節上的規定。（4）技術知識。正如上文提到的，虛擬生產模式非常注重產品的設計與開發，所以虛擬生產企業對產品的知識與技能有透徹的掌握與瞭解。（5）整體的供應鏈管理。虛擬生產企業可以說是一個供應鏈管理者，承擔從原材料採購到製成品被運送到客戶手中的所有責任。在客戶的眼中，虛擬生產企業就是它們的生產商和供應商。第4節利豐貿易經營模式案例在代理商的業務模式中，利豐貿易作為中介代理人的身份為客戶提供一系列的增值服務，而在虛擬生產模式中，利豐貿易作為供應商的角色為客戶直接提供所需產品。利豐貿易代理可口可樂公司宣傳產品採購業務的案例體現了作為代理商的利豐貿易為客戶提供的一系列增值服務，而金巴莉和萊特貿易公司（Lloyd Textile Trading）成衣製造的案例則體現了利豐貿易在虛擬生產模式中所扮演的直接供應商角色。案例一：利豐貿易為可口可樂公司提供增值服務 1.業務簡介可口可樂宣傳商品的採購業務原本由可口可樂公司屬下的各個單元企業負責。鑑於消費者對可口可樂的宣傳商品需求日增，為了統一可口可樂的市場推廣策略，集中和提升可口可樂宜傳商品的採購能力，可口可樂公司需要監管及控制一切附有可口可樂商標的產品。在此情況下，可口可樂公司力求尋找一個合作伙伴，發展集團式和全球性的採購業務。 2001年，可口可樂委任利豐貿易有限公司為其宣傳商品的國際供應鏈合作伙伴，協助可口可樂在世界各地採購宣傳商品。利豐貿易與個別供應商合作，確保一切附有可口可樂商標的商品能夠符合品質、安全及社會道德等方面的特定要求。利豐貿易龐大的採購網路、豐富的供應鏈管理經驗和對不同地區供應商的深人瞭解給了國際頂級品牌可口可樂公司在社會道德、創新、效率及成本各方面的信心保證。 2. 利豐貿易為可口可樂提供的增值服務利豐貿易在負責採購可口可樂宣傳商品的同時，也為可口可樂提供一系列的增值服務，包括市場資訊、產品設計、產品開發、不斷擴充套件的採購網路和科技支援等。利豐貿易為可口可樂採購的宜傳商品包括硬產品系列（如玩具和精品擺設等）和軟產品系列（如服裝等）。利豐貿易對於各種產品的專業知識和豐富的採購經驗使它能夠在更廣泛的產品範圍內為可口可樂採購宣傳產品。利豐貿易的產品設計小組與可口可樂密切合作，在初步產品概念的基礎上進行設計、上色和製造樣品等具體工作。如在2001年的聖誕節期間，利豐貿易為可口可樂推出了一款聖誕樹的宣傳商品（見圖46）。這棵聖誕樹的設計很有創意，內裝小電燈泡，插上電源後可以發光、旋轉並奏出聖誕音樂。此商品的設計與概念得到市場消費者的普遍認可。最初，可日可樂的市場推广部門提供給利豐貿易一個聖誕樹的初步構思和圖樣，利豐貿易的產品開發小組在此基礎上創造了一個聖誕樹的樣品。可口可樂接受此樣品後，利豐貿易同時使用了四家工廠生產這款聖誕樹。在生產過程中，利豐貿易嚴密監控每一個廠商的生產流程，以確保這四家工廠生產出來的產品就像從同一家工廠生產出來的一樣。聖誕樹的訂單是利豐有史以來最大的一份訂單，利豐貿易共向拉丁美洲的可口可樂市場推广部門運出700 個裝滿聖誕樹的貨櫃。利豐貿易用了10個星期就完成了從設計、生產到最後把聖誕樹的製成品運送到客戶手中的所有工作。在科技應用方面，利豐貿易與可口可樂合作，一起開發了一套網上應用軟體，建立採購網站，利用資訊系統最佳化供應鏈的運作。這個網站可以促進兩家公司相互間更有效地溝通，第＋章利豐貿易採購出口的業務模式內建小燈泡 -可旋轉並奏出節日音樂圖4-6 可口可樂的聖誕樹宣傳商品也可以促進可口可樂宣傳商品的開發與採購。此網站還是一個資訊傳遞和資料彙總中心，可口可樂的成員公司可以隨時登入網站下訂單或加單採購。 3.案例評析可口可樂公司本身的核心業務集中在可口可樂的飲料產品上，而可口可樂公司把宣傳產品的採購業務外包給利豐貿易的做法也體現了企業把非核心業務外包給專業公司的供應鏈管理的理念。在利豐貿易為可口可樂採購宣傳商品的案例中，利豐貿易已經超越了作為簡單採購代理的功能，為可口可樂提供全面的採購解決方案。利豐貿易提供的服務不只是為客戶尋找合適的供應商，還包括對市場調查、產品設計與開發、採購、監管生產流程與生產質量、安排物流事項、科技應用等供應鏈各個環節的管理。 079

案例二：金巴莉成衣製造的虛擬生產模式 1. 業務簡介 1999年，利豐貿易收購了金巴莉公司，從而開創了利豐貿易的虛擬生產業務模式，並使利豐貿易公司更深入和全面地進人服裝產品的設計領域。金巴莉運用虛擬生產模式製造女式時裝與裝飾配件。金巴莉是一個創新的、注重產品設計和快速響應市場潮流的服裝供應商。從客戶的角度看，金巴莉的業務優勢是能夠協助客戶設計和改進服裝產品，增加客戶的銷售，並提高邊際利潤。金巴莉的虛擬生產模式非常注重服裝與配件的設計以及產品質量，為主要的零售商和品牌提供專有的客戶化的定製服務。金巴莉的主要客戶是來自歐美的高檔品牌，其產品定位在高檔服裝產品行列，主要銷往美國與英國市場。金巴新為客戶提供專門的產品設計和諮詢，按照客戶的具體要求進行生產。金巴莉在華南地區擁有四個位於深圳的生產基地，在其他地區擁有三個生產基地，分別位於江蘇、浙江和四川。金巴莉只與為數不多的幾冢工廠合作，這些工廠大多與金巴莉有10年以上客戶品牌管理小組的合作歷史，彼此非常瞭解。金巴莉生產的女裝種類包括：行政套裝、日常便服、晚裝、休閒服和婚紗等等。金巴莉設有專門的布料開發小組，聘有布料與成衣經驗豐富的專家。開發小組擁有獨立的設計室和樣衣間。金巴莉的服裝設計與生產運用了計算機輔助設計（computer aided design,CAD）和計算機輔助生產（computer aided manufacture, CAM）系統。計算機輔助設計是製造業的一項核心技術，採用這項技術可以大大提高產品創新和設計能力，縮短產品設計週期，加快產品更新的速度。此外，金巴莉使用質量合格的實驗室對布料和服裝做各種物理和化學的質量測試。為了與客戶保持緊密的聯絡與溝通，金巴莉使用電子資料交換（electronic data interchange, EDI）作為與客戶溝通的資訊平臺，確保在設計、生產和運輸過程中與客戶達到資訊共享。金巴莉共擁有 167名員工，其中21%的員工從事產品銷售工作，而其餘大部分的員工從事產品設計、樣板製造、採購生產、質量保證和控制等支援性工作。由生產、設計、採購和物流隊伍構成的客戶服務和品牌管理小組為顧客度身定製各項服務（見圖4—7）。樣板製造生產生產主管質量保證產品設計與開發資訊科技財務管理採二行政總監採購經理圖4 7 提出綜合的顧客定製服務物流航運銷售主管 - 080：

2. 金巴莉服裝製造的虛擬生產模式（1）產品的設計與開發。服裝與裝飾配件的開發對推動金巴莉業務的增長起著愈來愈重要的作用，為金巴莉創造了許多商機。產品開發的概念來自對潮流的洞悉，這是透過不斷觀察日益變化的顧客消費行為和掌握先進的服裝製造修整技術與布料知識而得來的。金巴莉在產品開發方面主要為客戶提供兩方面的服務，其一是金巴莉每年在2月底和9月底會各出版一份為客戶定製的服裝潮流報告，報告會對來年春夏與秋冬的服裝潮流時尚作出預測。此報告彙總了各方面的潮流資訊，並以具體的設計概念、顏色、布料和樣式表達出來，為客戶提供設計的靈感與方向。圖 4—8摘自金巴莉2002年秋冬季的潮流報告，形象地表達了這季服裝的主題。報告中描述的這季服裝既包含了極端復古的款式，也包含了極端現代的款式，充分融會了現代和復古的元素。這季服裝敢於創新，展現了嬉皮士潮流的復興。另一項服務是金巴莉會為客戶指定的專案提供度身定做的產品設計。這有兩種情況，一種情況是金巴莉進一步發展客戶所設計的花樣圖案，雙方共同參與最終的設計。如圖4—9所示，最初金巴莉收到來自客戶的一個花樣設計的概念，即一個流行的碎花款式。然後，金巴莉根據當時的潮流，客戶會將此樣式應用在什麼型別的服裝上，此服裝系列的主題和自己一直以來對客戶需求的瞭解等資訊，設計2~3個樣式，為客戶提供多個選擇。這些不同樣式中的碎花大小、形狀、顏色都互不不同。最後客戶在金巴莉的設計中成功地選擇出一個最合意的設計作為最終的樣式。而另一種情況是客戶在金巴莉最初的設計上獲得靈感並創造出一系列新的產品。如圖4—10所示，金巴莉設計的一款背心被客戶看中，客戶希望能創造出整套的背心裙。金巴莉與客戶共同探討，在最初設計的基礎上作出修改與創新，創造出最終的整套背心裙的款式。以上兩種情況都體現了金巴莉如何協助客戶，與客戶共同進行服裝設計。金巴莉擁有專門的展示廳，用於展示最新設計的服裝花樣圖案和服裝部件，如領口、衣袖和口袋等設計樣式，供客戶參考選擇。為了配合客戶設計小組的工作，金巴莉會設計一些圖案樣式和服裝部件，為客戶提供增值服務。客戶參考了金巴莉的部件與圖案設計後，會指示金巴莉將其喜愛的設計運用在襯衣、褲子和背心等服裝上，然後金巴莉會再根據客戶的想法與設計製造樣品。潮流總彙 081

應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版）最終的花樣設計來自客戶的花樣設計概念（紙板）金巴莉對此概念的發展圖4—9 設計概念的延伸金巴莉最初的設計概念最終的服裝設計留4-10 新系列的誕生（2）採購。金巴莉負責所有服裝原材料，包外，還可以獲得一些採購利潤，當然金巴莉會給括布料和其他細節配件的採購以及存貨的管理工廠家確定一個原材料採購的成本範圍。在最重要作。因為現在大部分的原材料都在中國內地進行的布料採購上，金巴莉會親自協商價格，控制整採購，所以金巴莉已逐漸讓廠家自行採購一些簡件服裝的成本，從而保持一定的利潤。金巴莉擁單的不用配色的部件，如金屬和塑膠紐扣等，以有自己的布料供應商網路，但在一些情況下，客減少金巴莉庫存管理的工作。讓廠家採購部分原戶會指定布料的供應商以保證質量，金巴莉則負料的另一個原因是允許廠家除了可獲取剪裁、制責所有的採購細節。造與修整（cut,making and trim,CMT）費用（3）生產管理與監控。金巴莉的技術人員和 082

質量監管人員在整個生產過程中都會駐守在工廠，管理並監督每一個生產細節，務求使整件服裝的每一個接縫口和每一粒紐扣的位置都做到準確無誤。服裝的剪裁是生產過程中很重要的一環，通常金巴莉技術人員會親自在工廠把關。工廠會遵從金巴莉在採購與生產細節上的決定。（4）物流與航運。金巴莉會密切關注每一個產區和每一家工廠的紡織品出口配額，在確定工廠有充足配額的情況下再進行生產，或及早向有關部門申請出口配額，保證不會因為配額問題而延誤出貨時間。金巴莉一般採用船上交貨（FOB）方式執行送貨的工作。（5）支援性業務。正如上文提到的，虛擬生產模式的業務風險比較高，所以風險管理是一項極為重要的業務環節。風險計劃的制定和各種保險方案的搭配是風險發生時把損失降到最低的關鍵措施。 3. 案例評析金巴莉是客戶直接的服裝供應商，而並不只是客戶的供應代理商。金巴莉的案例體現了利豐貿易從代理業務向產品供應業務的延伸。金巴莉對整條成衣供應鏈進行管理與最佳化，是成衣供應鏈的管理者。與傳統的企業生產模式相比，虛擬生產模式更加註重生產必須符合市場需求的經營理念，更加體現以顧客為核心的市場觀念的確立。金巴莉的成衣製造模式深刻地體現了這一轉變。金巴莉非常注重產品的開發，以服裝圖樣和部件的設計招徠客戶，並使客戶得到啟發，縮短其服裝設計週期。在整個生產過程中，金巴莉嚴格遵循客戶的要求進行生產，保證每一個服裝細節都按照客戶的最終設計進行生產。可見，在金巴莉的案例中，整個設計與生產的過程都貫徹著以客戶為核心的經營理念。案例三：萊特貿易公司的虛擬生產模式① 1.業務簡介 1997年，利豐貿易成立了萊特貿易公司。與金巴莉一樣，萊特貿易公司直接充當供應商的角色，為德國成衣進口商 Lloyd Vertrieb 採購和生產各類服裝。萊特貿易公司的主要產品是各類男士服裝，如夾克、外套、西裝、背心和運動服裝等。萊特所生產的成衣主要銷往歐洲各地，其中德國為最大的銷售市場，佔了公司約九成的銷售額。此外，公司也有來自希臘、比利時、瑞士及日本的客戶。萊特貿易公司的主要客戶型別是百貨公司、郵寄目錄公司及大賣場，由於這些店鋪所售賣的衣服比較大眾化，所以商戶在採購衣服產品時都比較看重產品的價錢和數量。 2. 成衣供應鏈 1）產品的設計與開發。虛擬生產的一個特點是為客戶提供採購生產以外的一系列增值服務。因為大部分客戶都專注於銷售方面，很少參與產品開發的事宜，所以萊特貿易公司會根據每一個客戶的需要，為它們提供不同程度的產品開發服務，儘量配合客戶公司的內部運作模式來提供最快捷和低成本的生產方案，務求成為客戶心目中的最佳合作伙伴。作為一個虛擬生產商，萊特貿易公司在供應鏈中的角色不只是一個生產管理者，它還是客戶的“眼”和“耳”，因為它會尋找市場最新的布料、配飾潮流和生產地，利用這些資訊來設計每一季的新產品。每一季，設計部的員工會到訪各 4D 此案例的一部分是參考澳大利亞麥考瑞大學（Macquarie University）管理學院教授彼得•吉爾摩（Peter Gilmour）所寫的 “L& Fung” 案例而完成的。 083

“時裝都市”，如巴黎、倫敦、紐約和杜塞爾多夫等地，收集最新的時裝潮流資訊。萊特貿易公司本身也設有產品設計及開發組別，例如輕便服裝組負責棉質和尼龍產品，功能組負責防水和透氣衣料產品，而協調組則負責人造纖維產品等等。萊特貿易公司亦與合作伙伴共同進行新產品開發工作，合作伙伴的專業市場資訊與觸角為萊特貿易公司帶來了更多新創意。（2）樣品製造。萊特貿易公司的設計員會根據每年的時裝潮流趨勢和客戶的目標消費者來設計衣服樣品，並在客戶提出樣品要求的兩個星期內把樣品送到客戶手中。這種高效率的服務有賴於各部門靈活和緊密的合作。例如，公司的產品設計和採購部門的關係會因應不同的產品和客戶而轉變，某些時候會由設計部門負責採購樣品所需的布料，而某些時候會由採購部門去決定採購哪一款布料。成衣樣品的製造過程從設計草圖（見圖4—11）開始。草圖顯示出衣服的線條及配飾，但不包含細節。設計員根據這個草圖，利用計算機輔助設計（CAD）來製作紙樣。設計員利用計算機美化成衣的設計，找出最節省空間的布料紙樣剪裁方法（見圖4—12）。然後，布料用量的資料會被傳送到採購部門，繪圖機亦會列印出紙樣，供客戶參考。（3）採購。當客戶選定了樣品並下達訂單通知後，萊特貿易公司便會向布料及配飾供應商採購原料。布料採購對菜特貿易公司來說十分重要，因為布料費用大約佔一件衣服銷售價的35%~45%，佔西褲銷售價的比例更大，約為65％。在虛擬生產模式中，利豐貿易承擔了整個生產的成本費用，所以必須仔細尋找低成本、高品質的布料。萊特貿易公司現時約有70~80個布料供貨商-30個在韓國，20個在中國臺灣，而其他分別位於中國內地、香港及歐洲。每一季開始時，萊特貿易公司的採購員會到訪那些主要供應商，向它們提供未來一季的時裝資訊，而供應商 084 留 4—11 設計草圖亦會為菜特貿易公司提供市場上不同布料的訂購情況。萊特貿易公司評選布料及配飾的準則是基於供應商的樣品質量和公司聲譽。在向新供應商進行採購的時候，萊特貿易公司會加倍留意訂單的數量，通常都會下一個小訂單作嘗試，以免買人大量不符合規格的原材料。至於配件的採購，萊特貿易公司現時擁有約100個配件供應商，大部分配件都在中國或東南亞國家採購。每一季開始前，萊特貿易公司會先向布料供應商預留漂染空間。當供應商完成漂染工序後，會把布料樣品送到品檢公司進行顏色及質感測試。萊特貿易公司依照公司和客戶的品質規定來挑選合適的布料。若布料樣品能夠透過固色、張力、折縫走線、毛球出現程度、磨蝕抵抗力、洗滌、乾洗和收縮等測試，萊特貿易公司便會向給合格的供應商發出採購訂單。若供應商的布料未能符合標準，萊特貿易公司便會與客戶商討那些誤差的重要程度，再決定是否需要重新進行縫製或漂染。

•利豐貿易》的業務鳧名稱 F9429NCE 麥架內片數 176 總片數！ 178 布類山札數 2 備註 P/S 用布率 90.32% 布封 1 420.00mm 麥架長 6199.38mm 布類 F9429NCE 尺碼組 11 尺碼 I~XL 圖4 12 節省用料的布料紙樣剪裁方法萊特貿易公司在與供應商建立長期良好關係的同時，亦積極提升採購人員的採購知識和專業能力，它每年都會派採購人員到亞洲和歐洲等地參加布料展覽。供應商亦會定時把新款布料樣品送到公司的產品設計部，以便設計人員可以及時掌握布料的特性並據此進行設計。（4）制定生產計劃。不同國家有不同的成衣出口配額，所以萊特貿易公司需要在每一季生產前分析不同國家配額限制的情況，並計算出工廠的生產能力，然後決定承擔生產工作的地區和擬聘用的工廠。現時，萊特貿易公司約九成的生產活動都在中國內地進行，主要在江浙一帶，亦有少量生產在大連、遼寧、北京、天津、安徽、湖南、湖北等地進行。萊特貿易公司在上海設有一個事業部，僱用了20多名員工，主要負責行政和品質檢查工作。為了確保生產計劃能彈性進行，萊特貿易公司通常會把一項生產工作分配給不同工廠來完成，通常萊特貿易的訂單量佔工廠生產力的30%～ 80%不等，實際佔有率視工廠本身的配額和生產能力而定。由於萊特貿易公司建立了一個成熟的生產網路，若某個工廠的生產發生問題，菜特貿易公司可以輕易地把生產活動轉到另一家工廠，從而減輕出錯的嚴重性。當萊特貿易公司完成工廠分配工作後，有關資料會被分發到每一個生產部門的主管，並與工廠簽下生產協議書。萊特貿易公司評估工廠的過程如下：首先，公司的技術小組會到訪工廠並作出整體評估，然後按照生產規定，仔細檢查工廠的管理系統及工人的技術水平。若工廠合乎標準，萊特貿易公司會要求工廠提供樣品，當樣品透過檢查後就會向工廠下一個小型訂單來測試工廠的效率和製成品的質量。在正常情況下，萊特貿易公司親自採購所有布料和配件，然後提供給工廠進行生產，同時會向工廠支付剪裁、製造與修整費用。在這種方式下，萊特貿易公司可以全面控制原材料的質量和成本，有效管理整個成衣生產過程。在傳統的採購代理模式下，如果廠生產出來的製成品不符合既定規格，客戶會自行決定接受或退回產品，而貿易商不必承擔任何損失。但作為一個虛擬生產商，萊特貿易公司需要確保在 085

香港利豐集團的實踐（第客戶指定時間內提供高質量產品。若因生產過程出錯而延誤了交貨日期，萊特貿易公司不但需要負擔額外成本，客戶亦會因此錯過了預計的黃金銷售期而蒙受損失。結果是公司很有可能失去客戶。因此，整個生產監控過程對萊特貿易公司來說是十分重要的。（5）生產管理。由於萊特貿易公司負責成衣原材料的採購，因此採購員需要確保所有生產用原材料能夠準時運送到工廠。此外，工廠內各生產線的生產能力和所使用的機器亦有所不同，需要配合成衣製造的複雜程度來進行詳細分配。生產配置能夠影響整個生產效率，所以萊特貿易公司的香港總部會調查週期性生產活動，列出每一個國家的工廠訂單數量、生產所需的原材料類別，每一條生產線的目標生產量、累計生產量及最終完成日期。萊特貿易公司擁有一套嚴謹的品質監控制度，因為歐洲國家，尤其是德國的服裝品質檢查非常嚴格。一件衣服在出廠後的兩年肉，若發生品質問題都必須由生產商承擔，所以萊特貿易公司必須不斷緊跟歐洲國家有關服裝產品標準的立法與監管制度，在整個生產過程中對產品進行品質稽核。現時，萊特貿易公司會定期派員工到各工廠進行生產指導和品質稽核，製成品出廠後亦會先運到品檢所進行檢查。萊特貿易公司有一份詳盡的“最低品質測試要求”（minimum testing requirement）專案，列出了不同種類的衣服所需，的不同測試方式，品檢依照這份專案表對製成品進行測試。在確定所有產品都合乎品質標準後，萊特貿易公司會接著安排製成品裝箱儲運。（6）資訊科技。2000年，萊特貿易公司採用了電子貿易（eTrade，一個企業資源管理計劃軟體）作為其基本的運作系統。eTrade 使公司所有部門都可以在網上瀏覽檔案，包括，銷售合同、原材料訂單、銷售訂單、購買訂單、出貨進度表、收貨通知書和生產進度表。 086 Lloyd Vertrieb 彙總來自歐洲客戶的訂單並把它們合併在一份總訂單上。當這份訂單被傳真到香港的訂單管理部門後，就會被輸入 eTrade 系統中。訂單管理部門會為每件產品制定一份原材料訂單並開出銷售訂單。香港的採購部門根據原材料訂單和銷售訂單計算出每件產品的採購總數，然後開出採購訂單，透過代理商把採購訂單傳真到供應商手中。大件的原材料會直接由供應商送往工廠車間；小件的產品如零部件則先集中在香港的倉庫中。在收貨前，香港的技術小組會準備一份生產進度表，在收到貨物及對單後就會開出收貨通知書。以上提及的各種程式與生產計劃的變動都會被電郵到訂單管理部門，由該部門人員把這些變動輸入 eTrade 系統。香港的船務公司亦會根據系統中的預計產品完成日期，申請出口許可證和信用證、包裝列表和清關所需檔案等資料。一位利豐貿易資訊科技部經理簡單地總結了 eTrade 的優點：當我們完全實施了eTrade 後，它把我們的訂單處理系統和會計系統結合在一起。客戶、供應商與工廠的資訊結合為各方提供了一個寶貴的資料庫。（7）質量監控。布料的質量監控比配件的質量監控更為重要，因為布料的成本佔了最終銷售價格的35%，而配件的成本只佔5%～7%。配件的質量監控主要是檢測出貨樣品，並根據每個合同的要求對樣品進行檢測。布料的質量監控則是一個比較複雜的過程。當工廠處理完布料人境手續後，萊特貿易公司的技術小組和工廠員工會一起抽查約10% 的貨物。在開始生產前，客戶會先把樣品寄到採購員手上，然後工廠會製造兩個樣品。如果樣品質量符合標準的話，萊特貿易公司便會批准工廠開始制定生產表（一份包含所有生產細節，例如尺寸、顏色和分類的生產指令）和一個“小樣” （在一張 A4紙上畫出的衣服的剪裁圖樣，據此可以決定布料的利用率和耗費率）。已經剪裁的布料會被分批處理，每批為20～ 40件。每條生產線的前兩批製成品會被抽出做質量檢查。基本上，每一份訂單中的剪裁、縫紉、修整和包裝工序需要20~25個工作日，而為了進行檢測，萊特貿易公司的員工通常會於生產過程中在工廠停留7~10個工作日。如果要應付一個大訂單，萊特貿易公司員工有可能整個生產過程都需要留在工廠裡。在生產的後期，萊特貿易公司會派出一個質量檢測小組前往工廠，以抽查的方式做最後檢測。因為布料在加工過程中有可能出現許多技術問題，如機器的種類對製成品的品質有很大的影響，所以這個步驟是很重要的。 3. 案例評析從這個案例可以看出，萊特貿易公司擁有一個完善的採購網路，透過對亞洲各國供應商生產能力和質量的深入瞭解，輔之以公司員工的設計 •技能，公司能夠為客戶度身定製個人化的產品設計和生產計劃。萊特貿易公司作為一個成衣製造的供應鏈管理者，負責一系列原材料採購和服裝生產的業務，並保證為客戶準時交付符合質量標準的服裝產品，直接對客戶負責。在接到客戶訂單後，萊特貿易公司會將供應鏈進行分解，全面分析其網路中所有供應商的資源、能力、質量、業務專長、產品特性、產品範圍等資訊，爭取以較低的成本來滿足客戶多方面的要求，實施虛擬製造。萊特貿易公司的一個優勢就是擁有多年累積下來的、為不同型別的零售商採購各種產品的經驗。當客戶提出需求後，公司能夠輕易運用它的採購網路和對供應商的知識進行最佳的資源組合，設計出合適的供應鏈來滿足客戶的需求，並擔當協調者和管理者的角色。此外，萊特貿易公司也非常注重資訊和客戶關係的管理。它作為一個資訊中心管理著所有零售商和供應商之間的資訊傳遞。國際分工和國際貿易是推動經濟全球化的主要動力，而良好的資訊管理則會加速全球化的發展。從利豐貿易的經營定位可以看到，經濟全球化已經把企業之間的合作範圍從區域性地區擴充套件至全球，這顯示出企業如果能夠全面掌握合作伙伴的資訊，並作出科學的分析和分類，在滿足客戶需求的大前提下選出合適的合作伙伴，它們就能發揮各自所長，並承擔起各自在供應鏈中的職能。為了確保公司能夠對供應商的工作執行嚴密的監控，確保各個供應商和生產商都能夠按時完成所有工序，萊特貿易公司在資訊的掌握和利用兩方面作出了策略性的部署。當供應商和生產商末能提供理想產品，或各種外來因素影響了產品質量的時候，萊特貿易公司會作出快捷的應變決策。能否作出有效的應變決策在很大程度上取決於資訊的收集、整理和利用是否有效，而菜特貿易公司的成功正好說明了資訊管理在供應鏈中的重要價值。案例四：一件需要協調全球網路及嚴密指揮供應鏈的女性內衣 1.業務簡介利豐貿易按照客戶的初步產品概念制定一個完整的生產計劃，然後進行市場調查，在世界各地採購合適的配件，尋找合適的製造商，並在產品生產過程中進行嚴謹的規劃和監控以確保質量和及時交貨。利豐貿易第三組採購隊在2008年初針對加拿大女性內衣市場組織了一條供應鏈，製造一批紫紅色的胸罩。它的組合為：緞布（來自韓國）；檬筋（來自中國內地）；背扣（來自泰國，用的是一種獨特的無縫扣，背扣壓人整塊布料內，不用針線縫紉，是泰國這家工廠擁有的專利技術）；

供應鏈管理蕾絲（來自斯里蘭卡，用的是法國的技術，在斯里蘭卡設廠是因為成本效益高）；罩杯（來自中國內地）；里布（來自印度尼西亞）；帶扣（來自中國內地）。成品在印度尼西亞製造。 2. 案例評析這條胸罩製造的供應鏈需要很多的協調工作，單是統一各元件的顏色已充分表現了利豐貿 ”易作為供應鏈指揮家的角色。當客戶確定主布顏色後，利豐貿易便需要以供應鏈指揮家的身份協調分散在世界各地的供應商去配合這個顏色：斯里蘭卡的蕾絲、韓國的緞布、泰國的背扣及印度尼西亞的里布，都要符合同一個顏色，才能令胸罩有一個整體的感覺。案例五：以客戶為中心靈活地組織供應鏈 1.業務簡介利豐貿易曾為一個加拿大客戶組織了一條供應鏈，製造一批羊毛大衣。基於全球採購網路，這件大衣的組成如下（見圖4—13）：羊毛紗線（來自紐西蘭）；染料（來自瑞士）；織布（來自中國杭州）：襯裡布（來自韓國）；袋裡布（來自圖4-13 大衣的組成部分 088 中國湖南）；滾邊（來自中國深圳）；紐扣及帶扣（來自中國深圳）；金屬鏈配件（來自中國深圳）；商標（來自中國深圳，為客戶指定供應商）；價籤（來白中國深圳，客戶指定供應商）。成品在中國深圳製造。 2. 案例評析如果只重視價格因素，不把客戶需求及最終消費者的環境因素作為組織供應鏈的核心考慮，這件大衣的原材料便不會來自各個不同的國家與地域。由於大衣是供應加拿大市場，定位為中高檔服裝，所以選擇在紐西蘭買羊毛，而瑞士的染料配合紐西蘭羊毛才能有最好的效果。大衣內的里布選用韓國料子，是因為它比中國內地提供的里布輕，配合羊毛的質感，令整件大衣輕軟舒適。大衣其餘的部分在中國內地採購，則是因為中國內地能夠提供最佳的價格和技術。從這件大衣的組合，我們可以看到利豐貿易採購員對客戶需求的重視，整條供應鏈都是圍繞客戶的利益而組織的。這個例子還顯示了採購員的專業知識豐富及善於運用利豐的國際網路。案例六：把握市場脈搏，充分發揮利豐供應商網路靈活而富有彈性的優勢 1.業務簡介利豐供應商網路遍佈全球。要為顧客作最好的全球資源配置，必須時刻掌握全球政治經濟形勢的變化，並在第一時間根據市場情況作出策略性調整。過去的兩年，中國製造業經歷了重要的變化。面對製造及營運成本的不斷上升，國際市場需求回軟、政府的加工貿易政策調整、能源短缺、環保及產品質量標準日益嚴格等，中國製造業正處於產業升級及產業轉移的關鍵時期。由於中國內地是利豐重要的採購市場，面對這些轉變，利豐貿易的玩具部門及利豐研究中心特別進行了一系列的調研，向客戶分析“中國製造”的最新情況以作出相應的調整策略。利豐的研究發現中國仍是採購硬產品的最佳地點。雖然面對日益嚴峻的經營環境，有些內地廠家選擇結業或把工廠轉移至其他國家，但絕大部分生產商均表示會留在內地。不少廠家都很積極地尋求產業升級，如改善產品設計、進行創新、開發質量更好的產品、開發自有品牌、使生產過程自動化以降低工資成本等。利豐亦發現一些 OEM（原件製造）工廠正轉型為 ODM（原創設計製造），甚或 OBM（原創品牌製造）。另外，中國政府亦推出不少政策鼓勵生產企業轉移至中西部或其他相對落後的地區。但至2008年中，企業對轉移仍抱觀望態度。利豐認為，短期內珠三角及長三角地區仍會是主要採購地，但未來在其周邊地區會有大量具競爭力的製造商崛起。利豐會密切留意這些變化，努力拓展采購網路，培育新的供應商，並與客戶一起制定相應的採購策略。除了應付局勢變化，面對災難及其他突發事件，利豐貿易亦能充分利用它對市場變化的掌握及供應商網路的靈活性，化解一次又一次的危機。例如，2001年9月11日，在紐約和華盛頓遇襲後，許多美國零售商都十分擔心美國的消費環境。當時有位憂心忡忡的零售商打電話到香港要求利豐取消一張時款跳傘褲的訂單，利豐分析情況後，建議改為生產基本款式的長褲，並保留多出來的拉鍊作為日後其他產品之用。又如， 2003年3月，香港爆發非典型性肺炎（SARS），當時世界衛生組織在4月釋出了暫時不要到香港和中國內地南方旅遊的警告，利豐的一些海外客戶也取消了接下來兩個月的中國內地參訪計劃，而那兩個月正是重要的採購季節。為了應對客戶提出的要求，利豐將生產訂單分配給多家內地工廠，以防萬一有任何一家工廠因為 SARS 而被強制關廠，導致客戶出現生意損失。此外，利豐還為客戶安排了視訊會議，並將半數高層調到美國和歐洲的區域總部。不少公司因SARS而損失慘重，但利豐大約只損失了5%的訂單。 2.案例評析利豐貿易在全球有1萬多個供應商為其服務，要管理如此龐大的網路乃至實現全球採購，關鍵是要對各經濟體有充分而實時的瞭解，並適應局勢變化作出快速調動。擁有高度靈活性和彈性的供應商網路並具備調動此網路的能力至關重要。從以上案例可以看到，利豐對各地市場環境十分關注，並實時與客戶共享資訊，共同探求應對方法，發揮供應鏈的高效運作，實現共存共榮的夥伴關係。另外，面對形勢變化，利豐能實時調動其供應商網路，為客戶重新定製最合適的供應鏈，亦反映了它對其供應商網路的瞭解、其網路的彈性及其靈活高效的協調能力。第5節利豐貿易業務案例小結從以上利豐貿易的案例中可以看到，利豐貿易是如何從一個傳統的中介貿易商逐漸轉變成為一個環球商貿供應鏈的管理者的。最初，利豐貿易只是買家與賣家之間一個單純的中介人，現在，利豐貿易已經超越了這個簡單的功能，經歷了業務的延伸，尤其是向供應鏈上游業務的伸展。從以上案例可見，利豐貿易作為外國零售商上游段落供應鏈的協調和組織者，統籌管理由最初原材料採購至製成品到達客戶手中的整個過程。利豐貿易運用全球供應鏈的概念來組織其貿易採購業務，即，適應客戶的需求和產品的特性，放眼全球，在供應和生產的環節上從世界各 08g ••*

地選擇最有競爭力的合作伙伴。對於利豐貿易來說，每一份訂單都要為客戶量體裁製一條供應鏈。利豐貿易的業務目標是為每一份訂單創造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供最大的彈性和最具成本競爭力的產品。利豐貿易的主要業務集中在供應鏈的上游段落，實現了產品從無到有的過程，其工作流程可歸納為分析顧客的需求，設計和開發產品，選擇製造商和供應商，制定生產計劃，採購原材料，監控生產過程和產品質量等方面。從以上案例可以觀察到，利豐貿易在供應鏈上的核心能力是其龐大的採購網路與全面的管理能力。所以，在不同案例中，利豐貿易都會把非核心能力的生產和物流外包給最有能力的工廠和貨運代理，而在多數情況下，利豐貿易會統籌管理生產與物流的工作。有效地為客戶選擇最合適的供應商也是利豐貿易重要的優勢之一。除擁有龐大的採購網路外，利豐貿易對不同國家各個供應商的生產能力、勞動力成本、供應商持有的紡織品出口配額以及供應商是否有與該客戶合作的經驗等都有充分的瞭解，這也是利豐貿易能夠依照客戶的要求有效地選擇供應商的關鍵。在業務組織架構上，利豐貿易最大的特點是採取以客戶為中心的組織制度，將一線業務分成 170多個組別，每個組別為一家或數家客戶提供專門服務，使不同組別的貿易人員能精通客戶某類產品的知識並與客戶保持緊密和頻繁的聯絡。本章開始部分的哈佛案例充分反映了利豐貿易公司的行政管理人員透過不斷交流來摸索和建立最能為顧客提供優質服務的公司組織架構。

•。 • 第5章 ….‘ 提升競爭力的主要策略一併購與擴充套件業務第1節哈佛案例（二）：“利豐貿易：超越 ‘填補空間’（1995 1998年）”* 哈佛商學院 9—398—092 1998年6月23日修訂利豐貿易：超越 “填補空間”（1995—1998年） 1998年初，利豐集團主席馮國經與集團董事總經理馮國綸（馮國經的弟弟）在商討集團1997 年的財務報告：報告指出集團全年收人達133億港元（約17億美元），而營業利潤達4.13億港元（約5340萬美元）。①馮氏兄弟十分滿意集團 1997年的成績，而他們亦確信1998年的公司利潤可以比1995 年增加一倍，實現公司 1996 1998年的“三年計劃”目標（見表5—1）。利豐在亞洲、歐洲和非洲的20個國家內設有42 家辦事處，已躋身世界最大貿易公司之列。 1995年，利豐集團收購了一家英資貿易公司—英之傑採購公司/天祥洋行。在此之前，利豐的供應商大多集中在東亞，而客戶大多集中在美國。透過收購天祥洋行，利豐的僱員數目增加了一倍，同時亦引入了一批新的歐洲客戶並擴大「在亞洲地區以及全球的採購網路。根據利豐 1996—1998年的三年計劃，馮國經與馮國綸將集中提高天樣洋行現時不足1%的利潤，希望使其達至利豐3%的利潤水平，從而增加公司整體盈利。 * Research Associate Anthony St.George prepared this case under the superwision of Carin-Isabel Knoup,Director, Research und Deuelopment,Executive Education and Prufessor Michael Y.Yoshino us the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or inefJective handling oj an administrative sirwurion. Thecase is an update and replaces an earlier zersion， "Li & Fung （A）”，HBS No.396-107, written by Research Associates Diane Lomg and Richard Seet,and Projessor Michael Y. Yoshimo. Copynght © 1998 by the President and Fellows of Harvard College To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-200-545-7685,write Harvard Business School Publishing. Boston, MA 02163,or go to http: www. hbsp. Harvard. edu. No part of this publicationmay be reproduced, stored in a retrieval systern, used in a spreadsheet, or transmitted in any forr or by any means-electronic,mechanical, photocopying,recording, or otherwise-without the permission of Harvard Business School. ① 根據1997年12月的匯率：1美元=7.74港元。 092

表5-1 綜合盈利與虧損表（100萬港元）營業收人營業利潤稅前利潤與例外專案利潤稅額稅後利潤 2.包括售出 Cyrk。綜合資產負債表（100萬港元）流動資產固定資產聯營公司/投資總資產流動負債少數股東權益長期負債遞延稅項總魚債股本及溢價儲備股東資本總負債及股東資本 1993年 0 1 在未來三年，馮氏兄弟計劃將重點放在兩個方面：發展公司旗下的風險投資業務利豐國際（LF International）及擴大公司全球採購網路。他們發現顧客正在不斷追求更快的貨物週轉及更低的成本開支，所以他們必須在美國和歐洲建立更多的分公司，以縮短與主要客戶的距離。為了向歐洲客戶提供更多服務，利豐分別於 1996年和 1997年在埃及和突尼西亞成立了分公司，並計劃在墨西哥設立採購分部，以便向美國客戶提供服務。馮國經與馮國綸正思考著如何才能支援這些發展計劃。他們會根據現時的市場和運作模式來利豐綜合盈利與虧損表及資產負債表 1993年 5 383 197 226 -30 196 1994年 6126 565° 572 -19 553 1995年 9 214 258 2509 -25 217 1996年 12 544 326 309 -22 297 1997年 113 345 413 399 -25 374 1997年 - 1971 1113 47 244 0 207 804 84 98 2 2 2 56 62 2 313 2 892 制定集團的下一個三年計劃。集團歷史 1906年，利豐在中國廣州成立，是中國第一家華資出口公司，打破了當時外資商業公司如英資怡和洋行①在中國貿易界的壟斷局面。馮耀卿和李道明創立了利豐公司，他們首先合併了公司的各個貿易部門，如瓷器、古董和手工藝品，然後再將產品種類擴大至絲綢、竹材、玉器、象牙和煙花。利豐是當時少數由華人注資成立的對外貿易公司。 ① 洋行即“Hong”，原意指當時英國貿易公司在廣州河岸“成行”分佈。 092

1937年12月28日，利豐有限公司正式在香港成立。在第二次世界大戰期間，利豐暫停了它的貿易業務。隨著馮耀卿在1943年辭世，他的兒子馮漢柱接管了利豐。利豐不過問業務的合夥人李道明亦在大戰結束後將他所擁有的利豐股權全部轉讓給馮氏家族。雖然李氏已經不再擁有任何利豐股權，但因為原來的名稱“利豐”含有吉利的意思（“利”，指創辦人李道明，意為盈利； “豐”，指創辦人馮伯燎，意為豐厚），所以公司決定保留原有的名稱。第二次世界大戰後，利豐增加了其產品種類並積極擴充套件采購網路，新增的產品包括成衣、玩具，電子產品和塑膠花，而利豐的採購網路亦延伸到亞太地區的其他國家。同時，顧客層面亦擴充套件至全球各地。利豐成為香港最大的出口貿易公司之一。馮氏兄弟回港：1973—1989年利豐在第二次世界大戰後的增長對公司管理資源的壓力不斷加大。此時，馮氏兄弟正在美國讀書，馮國經剛完成哈佛商業經濟學博士課程，而馮國綸亦正在哈佛修讀 MBA 課程。馮氏兄弟都察覺到行業的變化，認為公司應該重整運作方式以應對不斷變化的市場。1970年，馮國經指出，“大的外國採購商與地區供應商經驗日益豐富，導致公司毛利越來越低。”1972年，馮國綸從美國返回香港，加人利豐業務的管理層，而馮國經當時則在美國哈佛大學任教，但他亦越洋協助弟弟管理利豐業務。馮國經最後在1974年返回香港。1972-1974 年間，馮氏兄弟運用他們自身的西方視野與訓練方法，為公司各階層推行現代化和專業化的管理。馮氏兄弟的父親馮漢柱曾經說：馮國經和馮國綸開始研究公司的組織與行政架構，以及人事部門的問題……這是我們第一次利用一套系統和專業的手法來審視公司的內部運的主要策作。這項研究發現了多處地方需要改進。例如，研究發現公司內有100位員工被界定為“資質平庸”，但隨著公司不斷擴張，我們非常需要一批專業而有經驗的管理人才。其次，公司內部需要制定明確的準則來確保效率及實施監控。研究亦發現員工薪酬水平不公平及缺乏一個全面的薪酬政策。除此之外，員工流動率亦偏高。公司亦設有財務策略及預算，會計部門只限於提供銷售、盈利和虧損資料。 “這是一個典型的家族企業革新個案，”馮國綸對利豐當時的業務提出了一種新的見解，“我 30 個堂兄弟當中，大多數對經營家族業務不感興趣。”最後，為了改善公司業務，馮國經和馮國綸決定將公司上市。利豐繼而在1973年於香港交易所上市。首次公開發售的股票即超出認購額的 113倍-這一記錄在香港交易所保持了14年之久。 1985年，利豐與美國 OK 便利店的委託商合作成立了一家零售企業。1986年，利豐與玩具 “反”斗城建立了一家股份各佔50％的玩具零售企業，並在香港和新界多處地區，以及其後在臺灣地區設立店鋪。1989年，馮國經和馮國綸買回利豐家族所有股權，將公司私有化並重組成兩大主要業務—零售與出口貿易。1992年，利豐的出口貿易公司再次在香港交易所上市，而旗下的零售公司則保持私人持有。1995年，利豐以4.5 億港元（約5800萬美元）收購了天祥洋行。當時，利豐與天祥洋行的規模十分相近。馮氏兄弟在過去25年管理利豐的過程中，在香港及北京政界均建立了強大的網路，而他們的經營才能亦得到香港以至世界各地人士廣泛認同。1995年，馮國經被同時委任為保得信亞洲投資公司主席、香港貿易發展局主席以及利豐集團主席。同年，馮國經在敦豪快遞公司及《南華早報》舉辦的“香港商業獎”評選中獲得“商家 093

獎”，而馮國綸亦當選為香港總商會主席。翌年，馮國經被哈佛商學院校友會頒授榮譽資格。馮氏兄弟共同管理利豐，彼此都認為對方能彌補自己的不足。舉例而言，馮國經是一個有遠見的策略家，而馮國綸則扮演一個執行者的角色。1996 年，馮氏兄弟被美國《商業週刊》評選為全球二十五大經理，與其他著名商界人士並列，如臺灣宏基公司主席施振榮、美國聯合航空公司主席傑拉爾德•格林沃爾德（Gerald Greenwald）以及太陽微系統公司（Sun Microsystems）總裁斯科特•麥克尼利（Scott McNealy）。公司文化 1998年，利豐基本上仍然是一家以華人管理為主的家族公司。馮國經說：“利豐是一家擁有深厚中國觀念的公司。我們不會輕易裁員，反而會挽留一些已經退休的員工作為公司的顧問。除此之外，我們亦不相信虛有其表的職銜和等級制度。我們視利豐員工如家人般看待。” 利豐的一個外地經理曾這樣形容：“每當我的妻子到訪香港，馮國經與馮國綸的母親都會邀請她去喝茶和購物。”馮氏兄弟十分看重利豐內部的“中國文化”，但同時亦瞭解公司必須適應每個國家的不同文化而作出相應調整。馮國綸說：舉個例子，我們雖然是一家以香港為基地的傳統華人公司，但我們不會向秦國人盲目地灌輸香港的一套工作方式。我們不會像美國公司那樣提倡對所有外國分公司採取單—的管理方式；相反，我們會讓各地的分公司找尋一套最適合當地的管理模式。當然，利豐的核心運作，如員工薪酬激勵計劃，仍會被劃一管理。馮國綸曾這樣形容，由於利豐源於中國傳統家族的背景，一些外籍經理或許會覺得難以接受某些制度： 094 利豐經過馮氏家族三代經營，積累了深厚的中國傳統觀念。我們要求員工有忠誠的工作態度，而公司亦會對員工的勤奮表現給予相應的獎勵。經理級員工的獎勵蒸於一個高比例的盈利分配機制，即根據他們所管理部門的表現來計算分紅。由於市場不穩定，某些行業如成衣，會有明顯的週期性，所以那些追求穩定收入的部門經理對這種與部門盈利掛鉤的獎勵制度感到憂慮。因此，如果這些經理所在的部門盈利下降，公司並不會裁掉他們。我們明白市場上的波動與低潮會令一些部門盈利出現短暫下降。我的父親常教導我們要忠誠，所以我們會盡量挽留人才。如果員工的工作表現受到某些外在因素影響，公司會對他們的工作作出適當的調整。馮國綸指出，一個最理想的利豐員工“就好比一個企業家—我們提供資源，機會並承擔風險，為其提供一個理想的經營環境”。員工的分紅基於各部門的盈利表現而定。馮國經這樣說：有些人批評利豐僅僅利用稅前盈利來計算分紅過於無情和片面，這是利豐有意的設計。一般華資家族公司都會由家族中地位最高的人來分配獎金給重要員工，它們通常都不會依照一定的準則，而大多根據自己個人喜好或判斷來分配。我們想廢除這些制度，儘量使利豐的制度透明化。每一個員工都明白什麼是稅前盈利。或許我們的制度與其他公司有些不同，但是我相信這是一個最能激勵員工的制度。馮國綸強調：其他跟利豐竟爭的公司，它們將最高獎金限定在基本薪金的15%~20%，利豐的盈利分享制度給子貿易公司員工的最高獎金額達到其年收入的60%。換而言之，員工的獎金可以比年薪更高。我們並不會設定高層經理的獎金額的上限，這種制度正是利豐獨特之處。一位持積極看法的利豐經理指出：“公司的員工激勵計劃不是根據一些如‘訓練三個經理’ 這樣的無形指標來制定的。如果我能夠提高貨物週轉率或對部門有實質性的貢獻，我的分紅便會增加，就是這麼簡單。我覺得這種制度很好。” 然而，1998年，馮國經與馮國綸開始考慮利用認股證和“目標管理”（management by objectives）作為新的激勵制度。採購服務至1998年，利豐貿易已客戶提供了多項增值服務-從產品設計、為生產商採購原材料到將貨物運送至顧客手上。利豐貿易的產品知識甚為廣泛，由成衣到塑膠、手工藝品、服裝配飾、運動用品及家居用品等。它細心挑選的420個客戶主要是歐洲和美國的大型連鎖商店，其中包抵：The Limited（擁有86億美元的銷售額及超過5600家的零售店，如 Structure、Express、the Limited 及 Land Bryant），華納兄弟（擁有185 冢店鋪及約30億美元的銷售額）①，John Lewis Partnership（英國集團，擁有52.5億美元的銷售額、23家百貨公司以及115個超級市場）及 Spain's El Corte Ingles（擁有超過60家百貨公司和78.8億美元的銷售額）。四個“C” 馮國綸說：“要在業務方面超越競爭對手，一定要精通四個‘C’-—聯絡（connection）、溝通（communications）、品質監管（control of quality）和綜合貨運（consolidation of ship① De'Ann Weiner， "Hardly a Household Name，" Business Week, December 22. 1997. 主要策 ments）。”為確保利豐貿易在這四個方面都能做到最好，馮氏兄弟整頓公司的內部架構，令各部門的核心都圍繞著產品類別與產品製造地（見圖 5—1）。每一個產品部門都自負盈虧和獨立運作，而每個產品部門內有個別的小部門，它們專門為某一個產品或客戶服務。利豐貿易的高階經理與客戶有著緊密的合作，致力於為客戶提供有關供應商、行業及市場潮流的資訊。當與客戶治談價格和貨運條件的時候，利豐貿易需要考慮幾個因素：原材料採購、生產商的選擇（取決於生產商的可靠性、生產水平、前置時間與配額限制）、貨品品質要求、包裝與成本等。此外，一些“軟”因素如貿易保護措施和廠商的財務穩健性亦要考慮。利豐貿易的經理可以透過與各個國家的經理共同協作，從公司的環球採購網路中獲益。1991 年，利豐建立了一個內聯網來聯絡和促進不同部門間的資訊交流。利豐貿易一個高階經理這樣形容內聯網的好處：利豐的電子郵件系統今員工可以與全球各地分公司保持聯絡。舉例來說，當採購員向我們詢問有關漂染棉質恤衫布料的時候，我們可以利用電子郵件，從不同國家的採購部，如泰國、韓國或印度尼西亞，取得相關的價格及貨運資料。這種快速的顧客服務可提升利豐的竟爭力。直至1998年，利豐的內聯網已經進行了兩次升級，馮國經說： “利豐的資訊科技把我們的供應商、客戶和公司內部聯結起來。利豐擁有多年與亞洲數千個供應商合作的經驗，對供應商有著深刻的認識，如它們的長處與短處。我們對供應商能力的知識使我們能更快地對顧客的需求做出響應。” 095

供應鏈管理，香港利豐集團的實踐（第二版利豐集團馮國經樂團主席利豐集團馮國綸（14）集團董事總經理營運支援組首席財務總監紡織紡織美國執行董事一紡織組I 5個部門一紡織組皿（1） 1 個部門一紛織組V（2） 4 個部門紡織組VI（3） 4 個部門一紡織組 VI（4） 6 個部門一紡織組江 5個部門 —紡織組區 3個部門紡織歐洲執行董事 - Dodwell Apparel I （DA I）（5） 11 部門 DAI （6） 6個部門紡織其他馮國綸（署理）集團董事總經理 —歐洲來源 3個部門 —紡織組I 3個部門日本部門 1 個部門硬產品硬產品執行童事 —時尚服裝配件（7） 4個部門 —節日禮品 3個部門一傢俱（8） 2個部門一手工藝（9） 2個部門 —家居用品 6個部門一體育用品（10） 2個部門一玩具I（11） 5個部門一玩具I（12） 2個部門一旅行用品 4 個部門個別產品小組經理也負責以下國家和地區：（1）菲律賓（2）塞班（3）印度尼西亞（4）巴基斯坦、宏都拉斯、土耳其、葡萄牙（5）斯里蘭卡（6）模里西斯（7）泰國（8）馬來西亞、新加坡（9）中國長沙、瀏陽、湛江（10）中國臺灣（11）中國廣州、汕頭（12）中國南京、上海（13）中國青島、韓國（14）印度圖5一1 1998年公司架構訂貨的細節馮國綸形容利豐貿易的採購服務就像一家 “虛擬工廠”或一個“自有品牌產品製造程式”。根據利豐貿易經理的形容，利豐貿易的業務是把由亞洲不同地區採購得來的低成本、高品質零部件綜合在一家工廠進行生產（見圖5—2）。利豐貿易的製造網路包括了3000家獨立生產商，當中 75%~80%能夠隨時與利豐貿易合作。當利豐貿易與客戶簽訂生產協議後，便會開始生產前的準備工作。利豐貿易在香港的採購專家與客戶緊密合作，定下產品設計和生產計劃。整個產品製造過程包括將生產和裝嵌工作外包給合適的獨立工廠，利豐貿易負責監督𤨣個製造過程，確保產品達到指定的品質水平。最後，製成品會被運到香港進行測試、包裝及安排出口運輸。馮國經指出：力的生要策料服裝是一種季節性生意，最終產品會隨著不同款式和質料而改變。零售商希望能夠緊貼市場潮流，但這些潮流並不能預先確定。作為一個貿易商，利豐會盡量縮短整個成衣製造過程，令零售商能更快地把產品推出市場，迎合最新潮流和顧客需求。在產品出廠限期前數月，我們與採購員一起定出服裝設計：布料、顏色及款式。之後，我們接治原材料供應商去訂購所需布料，亦會要求4~ 5箇中型生產商預留它們的生產力。我們不會要求生產商預留100%的生產力，相反，我們會要求生產商預留約30％的生產力，另外70%則預留給那些需要較少前置生產時間的產品，如日常用品等。這樣，我們已經為客戶準備好所有原材料及預留工廠的生產期，只需等候客戶發出最後產品規格指示，利豐貿易便可通知工廠開始生產。當生產完成後，我們便彙集各工廠的製成品並安排運輸。由中國香港製造組裝衣外層中國內地韓國襯裡中國臺灣標籤、橡膠、袖釦、套索釘和繩子中國香港衣內層中國內地拉鍊日本國5一2 無邊界生產 20

供應鏈硬產品的背後操作有別於軟產品。馮國綸這樣解釋：一個典型的硬產品是玩具。我們與客戶的設計員一起草擬產品設計，然後按照草圖去製造機械繪圖。我們定出產品的細節（如玩具的活動部分）和製造樣板。當樣板透過客戶正式稽核後，某些客戶會委託我們製造模具。如是，我們就出去找模具生產商，視乎生產安排，我們會製造多套模具，發給製造商進行生產。相反，在軟產品的製造過程中，我們不希望介入產品的裝配工作。消除障礙當利豐貿易確定了顧客的訂單後，供應商可能在數個月之後才收到信用證。在某些情況下，當確定了顧客的訂單後，利豐貿易會預先發信用證給供應商，目的是要加快貨物週轉率。“我們會收取利息，”馮國綸說，“但這樣做會加快整個製造過程，尤其是當收到緊急訂單的時候。” 總括而言，貿易行業本身的利潤率很低（約 1%），但透過結合各種服務，利豐貿易的利潤率曾經達到銷售額的3.5%。高利潤並不是透過擠壓生產商利潤率而獲得，而是從馮國經常常提及的“軟收人”，即從結合生產與運輸活動所獲得的額外利潤裡賺取得來。馮國經解釋道：若產品出廠價是一元，零售價可能會在四至五元之間，一個精明的產品經理可以從生產商處擠壓出十五分，這樣便可增加十五分的利潤。利豐的做法則是整合從產品出廠到零售商中間的過程，在當中增加我們的利潤。這個整合過程能避免缺貨、貨品積壓、利息支出以及提高質量，為顧客提供增值服務。利豐便是從這方面為供應鏈增值的。 098 利豐貿易亦能夠減少配額限制對中國香港和內地所帶來的影響。譬如，約六成的中國內地配額是由國有中國紡織進出口總公司分配到省級工廠，其餘四成則授予最高投標者。有些生產代理選擇工廠的準則是根據各個工廠所擁有的配額數量，而不是工廠的質量。為了解決配額問題，利豐貿易會給予工廠財務上的支援（當落實了客戶訂單之後），令工廠能得到更多配額。香港的配額制度則比較簡單：負責配額分配的部門會直接將配額調給利豐，這樣利豐貿易便可自行選擇將配額分配到所選擇的工廠。留意細節除了配額限制和邊際利潤問題外，利豐貿易的採購經理亦需要經常留意貨物週轉的時間與其他細節。馮國綸說：“這是一個講求速度的業務，一個細微的錯誤足以導致長時間的延誤及對顧客造成不便。利豐業務爭分奪秒，它的靈活性與快速決策直接影響我們顧客的成功能力。” 馮氏兄弟日理萬機，但仍會介人某些日常業務，亦會與客戶的高層保持緊密的聯絡，以便了解各項採購工序的最新情況。馮國綸說：以往，我的父親會閱讀所有客戶的電報，當中包括各項投訴，如拉鍊的顏色錯誤、貨運帶留與延期以及遺失檔案等。現在的媒介雖然有所不同，但面對的間題仍然一樣。當傳真機取代了電報機後，我們要安裝很多傳真機，即是說我們已經不能再用舊有的經營方式。我們聘請了一位顧問去設計一套簡單但專門的傳真軟體，令所有收納的傳真能集中在一個地點。這樣，馮國經和我便可每日都閱讀一定數量的傳真，緊貼日常業務。我們都細心注意每項交易的細節及確保員工能細心處理它們。我們要確保對每份傳真都作出響應，因為顧客的問題是不容怒視的。

利豐以外對於一家擁有超過1000名員工的公司來說，要確保個性化客戶服務是一項挑戰，而對於一家擁有2000名以上員工的公司來說，就更難去維持客戶服務的質量。在合併前六個月，馮氏兄弟成立一個過波工作組，負責研究公司的組織流程，以及實行漸進式過渡工序。這個過渡工作組用了一年時間去完成整個融合過程，一年之後再進行跟進修正。併購天祥洋行滿足了利豐客戶群體多樣化的需要。天祥洋行除了為利豐帶來強大的歐洲客戶網路外，它本身於南亞、歐洲、地中海以及拉丁美洲的採購公司亦擴大了利豐的供應網路（見表52、表5—3及圖5—3）。除了地域性增長外，天祥洋行的經理本身對新產品（指那些不在利豐生產範圍內的產品）的專門知識亦增加了利豐的產品種類，尤其是在硬產品方面。表5—2 提升競爭合併之前，利豐管理層曾接觸過天祥洋行的歐洲客戶，瞭解它們的採購需要。歐洲的零售環境比美國落後10年～15年—傳統百貨公司不斷減少，區域性商場逐漸建成，而折扣店亦不斷擴充套件。隨著零售業的整頓，客戶對供應管理有了新的觀點，亦開始從利豐的服務中尋求一站式採購與快速生產服務。馮國綸回想道： “當天祥洋行的客戶認識到利豐的採購系統能夠為它們增加利益後，它們便沒有對合並設定任何障礙。” 天祥洋行在土耳其伊斯坦布林和葡萄牙波爾圖的採購分公司鞏固了利豐歐洲市場的增長。以往客戶若要在中國生產，就必須在6~8個月前提出訂貨，如今客戶都願意多付20%~30%的費用，讓利豐把其產品生產地轉到土耳其，以便加快貨物週轉率（見表5—4）。馮國綸這樣解釋客戶的需要：顧客分佈（地區）美國歐洲其他國家 2。公司估算。表 5—3 按地區分類的客戶群體（以銷售百分比計）合併前，1994年 84% 13% 3% 合併後，1997年” 64% 31% 5% 顧客分佈（產品）美國紡織客戶紡織客戶--—其他國家硬產品 a公司估算。按產品分類的客戶群體（以銷售百分比計）合併前，1994年 68% 10% 22% 合併後，1997年” 48% 30% 22% 099

供應鏈管理利豐集團的實踐這版新德里：加德澱都卡拉海達卡孟𠄎德拉斯班加羅分科倫坡醬佛 •模里西斯北京青名南京。上海長沙瀏陽廣州可2臺北香花 • 澳門訶內馬尼拉受符胡志明吉隆坡新加雅加遺圖5一3 利丰采購網路 1997 年到達美國零售商的運輸成本墨西哥塞班表5—4 美元/衣服（件）美國印度布料生產費用銷售及行政費用利潤（10%）布料成本 2.37 0.17 0.25 2.79 32.6% $2.6 47.4% ＄2.45 剪裁及縫紉生產費用銷售及行政費用利潤（10%）衣服成本（F.O.B）進口成本* 運送到零售商的費用 4.73 0.25 0.78 $8. 55 0.00 $8.55 55.4 2.9 9.1 100% 與在美國生產的差別 $5.44 1.23 $6. 67 $1.88 100% $4.91 2.18 $7.09 22.0% $1.45 a.貨物運送、保險、邊境費用與關稅、存貨以及檢貨包裝到美國零皆商的費用。斐濟泰國 $50.0 $2. 51 46.8% 100% $5.36 2.21 7.57 17.1% $0.98 100% 11.5%

客戶逐漸理解了產品的成本並不單單是廠商費用和付給利豐的生產管理費用，還包括其他額外費用，如買下錯誤產品、收到不正確的產品類別、積存過時貨品以及出現缺貨等問題。客戶最希望我們提供的是補貨式的訂貨服務——若它們賣出5件產品，我們便向生產商買回5件產品，這種快速補貨式的訂貨服務只能在生產地與客戶市場的距離相近的情況下才能做到。舉例來說，利豐一直為 The Limited 集團提供這種快速補貨式服務。我們與 The Limited 集團各部門合作，有效地減少了客戶的生產時間，這種能力使我們成為東方國家和地區中的先驅者。透過與利豐合作，The Limited 的貨物週轉期從5個月縮短至 45天。這是我加入利豐以來公司獲得的最好成績。馮國綸解釋天祥洋行原本的採購服務：“在合併之前，天祥洋行是一家傳統的貿易公司，是作為客戶與生產商之間的中介代理。天祥洋行沒有提供很多附加的增值服務，所以，對天祥洋行及其他經營模式相近的公司來說，它們的利潤率大多低於1%。利豐能夠得到較高的利潤率是因為我們採用地區性協調採購服務。”1994年，天祥洋行的利潤率為0.8%，而利豐的平均利潤率為3%。在合併開始後最初的兩年裡，兩家公司的合併平均利潤率達到2.2%。當1997年合併完成後，利潤率更提高至 3.1%。利豐的部門經理認為天祥洋行利潤率上升歸功於利豐的產品採購網路。根據利豐的經理所說，天祥洋行旗下各國的總經理最初對改變原有的採購模式都有所抗拒。每一個國家的總經理都想把產品的整個採購與生產過程安排在自己國家中進行。馮國綸說：基本上，高層職員心理上對合並已經做好準備，但每個國家的總經理對地區性合作則感到較難適應。收購對他們來說是一個衝擊。合併後，第5章提升競爭力的主要策我們將天祥洋行的經理調配到各個客戶組別，而非根據地區進行分配。同時告訴他們將焦點放在產品那裡，並利用利豐的網路跨區域採購，而非侷限於一個國家。天祥洋行內的高階管理職員沒有一個因為合併而離職。同樣，雖然利豐估計約有20%~30% 顧客會因合併而流失，但實際上沒有任何顧客在合併期間流失。跨越文化當1994年合併的訊息公佈後，投資分析員特別關注利豐與天祥洋行之間的公司文化差異。利豐是一家美式華人公司，缺乏南亞經驗；而天祥洋行則是一家英資公司，不熟悉華資家族企業的營運方式。總的來說，天祥洋行是由一隊從英國移居到香港的人士所管理，他們擁有自己的一套生活方式與薪金期望，這些都跟利豐的內部標準、人力資源運作和支出結構有所不同。兩間公司的溝通與管理方式亦有所不同，在會議中，外國經理比較勇於發表自己的意見，而利豐的經理則較少跟職員正面交鋒，他們傾向和議大眾的決定。隨著天祥洋行經理層的加入，員工的溝通方式亦改變過來。一些前天祥洋行經理發現華籍經理逐漸向他們學習，在會議上發表意見的次數亦有所增加。為了顧及幾位非華籍員工，馮國經與馮國綸每月所舉行的營運例會均以英語為主，藉此加強他們與高層管理人員、產品和國家經理的溝通。這些會議中，各經理報告產品在其國家的銷售情況以及商討各種策略。除此之外，公司每年亦會舉行兩次會議，討論全球性策略，以應付未來的挑戰。“我們確保每一個總經理都能發表他的意見。雖然最終的決策權在我和馮國綸那裡，但我們亦需要確保這些決定是正確的，這種方法有別於傳統由上至下的華資家族管理方式。”馮國經 101

強調。天祥洋行的英式文化亦對利豐有長遠的正面影響。舉例而言，天祥洋行的經理都習慣駐外地工作，亦樂於配合公司的需要而調往其他國家工作；相反，香港的經理則不太願意長駐外地。雖然利豐能夠在合併後保留天祥洋行的經理和行政人員，但低層員工的流失情況仍未得到改善。馮國經和馮國綸認為員工流失率高是無法避免的事實，所以他們著重挽留高階管理層的員工。（上市後的）利豐貿易是香港目前最大的貿易公司①，很難再從其他公司招聘經理級職員。馮國經解釋說：“我們不能在市場上招聘員工，因為利豐貿易就是那個市場。有些時候，我們需要收購一家小規模貿易公司來獲取有經驗的員工。”事實上，其他公司反而嘗試招聘利豐貿易的經理。為了挽留員工，利豐貿易為員工提供一些內部培訓並建立穩健的公司文化，強化員工對公司的歸屬感。採購以外除了貿易業務外，利豐在1986年成立了一案風險投資公司—-利豐國際（LF International），由哈佛書院（Harvard College）與哈佛商學院畢業生邁克• 謝（Mike Hsieh）管理。根據謝所說，大部分風險投資者都忽略了紡織與一些硬產品工業，如玩具業，所以利豐國際在這些方面將會有很大的發展空間。利豐國際將投資放在那些需要利豐提供採購服務的公司。在20世紀80年代中期和1995年期間，利豐國際成立了兩個風險投資基金。第一個基金總值1100萬美元，分別投資在12家美國公司中。1995年的基金則與 Minorco（一家歐洲跨國公司，擁有利豐少數股份）聯合投資，金額為 1 500萬美元。到了1997年，這個基金中超過 400 萬美元已經投資在美國，另外300萬則投資在歐洲（見表5—5）。謝解釋，公司的策略是投資在那些“至少有300萬美元銷售額、對海外採購服務有需求的公司，而這些公司的持有人亦需要繼續持有公司的業務與操控權，”謝繼續說， “我們不希望控制這些公司，我們希望這些企業家能繼續經營他們自己創立的公司，因為，他們擁有設計知識與市場營銷經驗。”②利豐國際的策路基本上是成功的。謝指出：“美國的風險投資公司平均回報率為30%，而利豐國際自1986年以來的平均回報率為128％”。利豐國際最成功的投資是在1990年以20萬美元投資一家市場宣傳公司 Cyrk Inc。這家公司原本是一家T恤印製公司，它運用本身的商標與設計宣傳品的經驗，為菲利普•莫里斯、瑪氏（Mars）及 NationsBank 等公司設計宜傳計劃，在 3年內將銷售額由2000萬美元增加至4億美元。 1994 年利豐國際將 Cyrk Inc. 的股份以超過6 500 萬美元售出。 1997年，利豐國際以1500萬美元買下一家正值衰落的美國舞蹈服裝製造公司 Danskin Inc。這項投資由 Danskin Investors Inc. 策劃，其他投資者包括 OPnyx Partners,the Brener Group 以及 Alpine Associates。Danskin 的市場雖然狹小，但在女士運動用品市場則有很大的潛力，為此， Danskin 決定將公司重新定位，推出戶外運動服裝，如羊毛衫、夾克、運動內衣等。Danskin 亦需要注入額外資金為品牌重新定位，以及投資在新產品設計與生產上，而利豐則為 Danskin 的新產品提供低成本的離岸生產服務。 ① 利豐最大的競爭對手是太古貿易及 AMC，它們的規模分別約為利豐的1/3及1/2。 ② LF1 infornation derived fror Sidney Rutberg， "L.F: Deep Pockets，” Wemen' Wear Duily, October 13, 1997 and compeny documents. ••*。 1023

5章，提升竟爭力的主要表 5-5 公司第一隻基金 Lewis Galoob ACA Joe Accuproducts Ansun （Lodge） Cyrk Dechtar Albert Kessler Golden Gate Millworks Toymakers Wilke Rodriguez Winco 第二隻基金 Zimbergs Basic World Body Fx Santana Bartsons L.loyds 資料來源：公司檔案。利豐國際亦投資在硬產品上，如玩具、計算機外圍裝置以及利豐傳統生產的煙花產品。玩具批發市場的規模普遍較小（約1300萬美元），利豐國際需要花額外的時間去研究和尋找合適的公司。相反，在成衣市場（成衣市場擁有約800億美元批發市場，整個成衣市場約有1600億美元）裡往往會有公司主動接觸利豐國際尋求投資機會。謝認為一家公司的管理階層、產品與它的市場同樣重要。“我們很重視將要投資的公司的管理人員，”謝說，“我們要求管理人員知道應該怎樣去面對市場的轉變。倘若一家公司只將焦點放在產品上，就未必能靈活地應對市場的轉變。” 第三隻基金與歐洲商機 1997年10月，利豐國際與另外兩個投資者為 1996 年利豐國際投資專案公司類別玩具宣傳品公司運動服裝零售商計算機零部件運動服裝零售商宣傳產品內衣郵寄目錄禮品分銷商煙花批發商自有服裝品牌玩具分銷商男士服裝設計煙花批發商男士服裝設計運動服裝分銷商青少年化妝品男士恤衫分銷商雨衣分銷商男士服裝入口商盈利/虧損盈利虧損虧損盈利盈利盈利虧損虧損虧損虧損盈利盈利虧損盈利虧損盈利虧損平衡第三隻基金籌得3000萬美元。當中55%投資在美國業務上，其餘45%則投資在歐洲與非美國業務上。關於利豐國際的歐洲業務，謝這樣分析：美國是一個龐大而均一的市場，產品可以透過零售連鎖商店在全國進行銷售。相反，歐洲各地均有不同的地方語言與文化，亦擁有多個獨特市場，所以銷售較為分散。你不能夠在歐洲以同樣價錢買到同樣數量的產品，亦較難找到有潛力的大公司。以往利豐國際的基金都侷限於投資在規模小於或等於100萬美元的新成立或發展中的公司，而這隻新基金將會著重投資在發展較成熟的公司。謝這樣解釋公司策略：“—家公司大多會在 103

的實踐第. 開業初期注重試驗產品原材料、價格與銷售渠道。這些新公司的快速轉變阻礙它們利用利豐的高質量採購系統來降低成本。” 謝認為，擁有相當市場經驗與知識的基金經理對公司來說是十分重要的。在第二隻基金中，有兩位駐布魯塞爾的投資經理負責歐洲的投資專案。在第三隻基金中，這兩位經理會繼續負責義大利、法國、比荷盧三國經濟聯盟（Benelux）以及其他歐洲南部國家的投資專案。同時，一位駐倫敦的經理會負責英國、德國、其他北歐國家以及南非的投資。邊界以外隨著顧客和供應商網路的不斷擴充套件，收購天祥洋行之後，馮國經與馮國綸計劃將公司現有的亞洲採購基地延伸到那些更加接近目標市場的地區。譬如，雖然利豐貿易在遠東有針織服裝原材料的供應商，但缺乏一個能夠為歐洲客戶提供快速週轉服務的生產商，所以利豐貿易必須在中東地區尋找一批供應商。於是，利豐貿易於1996年在埃及成立了採購支部，協助拓展歐洲市場。這個支部是與一家年銷售額約1000萬美元的埃及公司聯合組成的。 “這個合作十分有意義，”一位經理說，“這家公司不但有誠信而且具備品質保證。”利豐貿易派出一位管在印度工作的經理去監督合併過程。這位經理花了6個月聘請員工、重整公司架構及領導整個合併程式。利豐貿易佔整個合資企業 20% 的股份，但可將股份增加至60%。它在伊斯坦布林的支部亦為這家新公司提供貨源及協助尋找新客戶。1997年末，這家合資企業逐漸面臨新挑戰：當地的會計方式差異令利豐貿易管理層難以對新公司作出財務分析。此外，新公司亦面對供 ① USTTC, Industry &. Trade Summary Data. 過於求的困境。因此，在新公司營運方面，利豐貿易仍須多加註意。相比之下，其他新投資所遇到的問題則較少。1997年初，利豐貿易在突尼西亞建立了採購支部，還聘請了一位與15個紡織生產商有聯絡的前政府職員。1997年末，這個支部已經開始為一個新的歐洲客戶提供快速生產服務。貿易趨勢雖然在1996—1997年初，利豐貿易的業務獲得增長，但1997年末出現的國際貿易轉變則明顯地給公司帶來衝擊。1997年初，美元走勢強勁，歐洲客戶的訂單相繼減少（利豐所有的採購費用都以美元結算）。1997年第二季度，亞洲金融風暴導致東南亞國家，如泰國、菲律賓和印度尼西亞的貨幣貶值。貨幣貶值，市場需求回升，利豐貿易和客戶可以從這些貨幣貶值的國家中取得較低的採購與生產成本，這反過來為利豐貿易帶來更多訂單。可是，這些益處只是一種幻覺，因為那些增長的訂單大多是從其他較少受亞洲金融風暴影響的國家（如印度和孟加拉）轉移過來，因此訂單的淨增長仍然相對減少。馮國綸明白亞洲金融風暴為公司帶來的成本利益會隨著通貨膨脹而減少。他更關注地區性貿易保護主義。1993—1996年，美國從亞洲進口的成衣數量由70%跌至53%，相反，同期美國從墨西哥進口的成衣則由4%增至11%，而從中美洲及加勒比海進口的成衣亦由12%增至17%①，這個趨勢延伸至1997年（見表5--6）。他解釋說： 20世紀70-80年代出現的保護主義鼻障不但沒有減退，反而有增加的趨勢。最初，這些屎障是為了保護美國國內工業，但現已將範圍擴大第5章提升競爭力的主票策表 5-6 供應商墨西哥加勒比海孟加拉中國內地中國香港資料來源：Duily Netus Record, September 15, 1997. 至保護墨西哥與加勒比海的勞工。在歐洲亦有相同的政策：歐洲國家因政治理由將保護政策延伸至其他周邊國家。世界正在轉變：因為顧客對快速貨物週轉的需求增加，以及蜜易保護主義的出現，利豐貿易需要將其網路大大伸展至這些周邊國家，這將會是我們未來兩三年的挑戰。北美自由貿易協議的影響① 墨西哥與加勒比海跟美國市場的距離相近，對利豐貿易來說正好代表著重要的擴充套件機會。美國公司被這些地區的廉價勞工與快速貨物週轉率所吸引著，其中以807生產最具吸引力：紡織材料從美國運往墨西哥或加勒比海，在當地完成縫製和裝嵌後，再運返美國。這些製成品只需繳交以外地勞工費用計算的進口稅，當北美自由貿易協議簽訂後，墨西哥的807成衣產品會變為免稅品，而從墨西哥進口的其他產品稅率亦會逐漸降低。根據估計，墨西哥的807成衣佔了美國總成衣進口約七成，而美國市場則佔加勒比海總成衣出口的約八成。亞洲的成衣製造商十分關注這項協議。1997 年頭六個月，墨西哥的成衣出口量比上年同季上美國成衣進口的五大國家和地區 1997年1-6月的進口額（百萬美元） 2 233 3407 636 1 394 1 432 相對於 1996年1-6月的增長（%2 46.12 29.05 28.29 -28.80 -11.10 升了43.9%，而807與其他產品出口則上升了 42.7%。加勒比海的出口量亦不相伯仲，807與其他相關產品出口量在同期上升了32.3%，整體紡織與成衣出口上升了 28.68%。加勒比海的主要出口國家為多明尼加共和國、宏都拉斯、哥斯大黎加、海地及尼加拉瓜。②1997年中，美國議員動議要平等對待墨西哥與加勒比海的成衣出口，加勒比海的工資為墨西哥的六至七成，雖然加勒比海仍未能夠提供一條龍的生產服務，但相比之下，墨西哥的無稅優惠會逐漸被抵消。利豐貿易計劃利用非807生產商在加勒比海地區提供採購生產服務。加勒比海地區及墨西哥雖然能夠為生產商減少生產時間與成本，但無法預測這兩個地區在未來數年將怎樣有效地與中國及其他亞太地區國家競爭。雖然亞太地區的基建與科技水平仍然超越墨西哥，但若墨西哥生產商能掌握亞太區生產商現行的計算機設計技術，那麼墨西哥將會很快取代亞太地區作為主要生產基地的地位。最後，中國加人世界貿易組織後，將在2005年取消其進口貨品配額限制。 ① 北美自由貿易協議是美國與加拿大和墨西哥的自由貿易協議。 ② “The Region: Central American Union to be Created， " Caribbean Update, October 1, 1997. ③ “Caribbean Remains Competitive Even Without Parity，" Daily News Record, September 15, 1997. ". 105

進入第二個世紀自與天樣洋行合併後，利豐貿易的營業額從 1995年的90億港元（約12億美元）上升了五成。馮國經與馮國綸有信心可以維持營業額增長，但他們亦察覺到合併後的問題。利豐貿易冒險將現有員工調往新的合併公司，但他們對當地地區的環境並不瞭解，從而產生危機感。此外，符合資格而被調配到新地區的高階經理數目亦日漸減少，低層員工的流失情況亦將問題不斷擴大。此外，維持公司質量亦是當中一個挑戰。馮氏兄弟需要解答以下幾個問題： • 為了更接近客戶市場，利豐貿易是否應該擴充套件其採購網路至更多國家？能否依靠墨西哥來確保未來的成功？或是繼續依靠它在亞洲的經驗及現有網路？ • 亞洲未來應扮演什麼角色？雖然1997年下旬的亞洲貨幣危機使利豐貿易在南亞的業務上升，但馮國經與馮國綸並不相信這些活動會持續下去。亞洲的生產基地成本優勢會隨著貨幣反彈而轉弱嗎？ • 利豐貿易的資訊網路為客戶提供訂單追蹤服務，這是否會公司營造競爭優勢？利豐貿易需要實行什麼步驟去改善“虛擬工廠”運作？馮國經與馮國綸可否進一步減少亞洲生產商的貨物週轉時間並提升競爭力？最後，“超越‘填補空間’”成為 1996—1998 年三年計劃的口號（motto），馮國經與馮國綸想知道什麼口號能推動利豐貿易在21 世紀繼續向前。第2節哈佛案例分析：收購英之傑採購服務公司的“填補空間”戰略 1995年，利豐貿易收購了英之傑採購服務公司/天祥洋行，兩家企業規模相當，但企業經營模式和文化非常不同，業務表現也不一樣。最明顯的是兩者利潤率的差別：1994年，天祥洋行的利潤率為0.8%，利豐貿易為3%。利豐貿易收購天樣洋行可以說是橫向收購拓展的典範。利豐貿易收購天樣洋行的決定，是基於合併後的公司能從兩個方面帶來更佳的效益。收購後的三年計劃（1996—1998年），口號是“填補空間”。“空間”有兩方面，其一是利用吸收天祥洋行的客戶和海外採購辦事處，擴充市場和增加採購網點，令利豐貿易的商貿供應鏈管理網路覆蓋範圍迅速擴大，增強其核心競爭能力。對從事貿易的利豐來說，銷售基礎源自四方面：客戶的數量，客戶的型別，客戶的銷售市場，以及客戶的產品門類。天祥洋行為利豐貿易帶來的一批客戶，令利豐貿易銷售額在三年裡倍增，是其完成這個三年計劃（1996—1998年）的重要因素。天祥洋行帶來了一批來自歐洲的客戶，令利豐貿易的客戶基礎更加全面。以往，利豐貿易的美國客戶佔了一個很大的比重，在歐洲的市場則較小，有很多空間待開發，兼併天祥洋行令利豐貿易在歐洲的客戶基礎即時擴大，有助於建立歐洲市場的規模經濟，使之成為公司新的增長點。圖5—4是利豐貿易客戶的地域分佈。天祥洋行填補了利豐貿易在南亞、歐洲、地中海、拉丁美洲的一些空間。除了開拓市場外，特別值得一提的是那些緊鄰銷售市場的辦事處，如天祥洋行在土耳其伊斯坦布林和葡萄牙波爾圖的辦事處，由於這些辦事處就在歐洲主要市場的周邊，從這些地方生產採購，到達市場的運輸時間更短，能加快產品週轉率，滿足客戶縮短購貨 106

1994年其他 1% 1995年（與天祥洋行合併後）亞太區 2% 歐洲 13% 北美洲 84% 其他 1% 亞太區 4% 歐洲 26% 北美洲 68% 圖5—4 利豐貿易客戶的地域分佈週期或緊急補貨的需要。這些採購地點便成為歐洲客戶快速採購的選擇。這些快速反應採購基地所佔的採購份額由1995年的5%升至1998年的 11%，可見市場對快速供應的需求。對天樣洋行的客戶來說，利豐貿易的介人意味著它們能利用利豐貿易現有的廣泛網路進行採購，所以，合並沒有遇到客戶的阻力，利豐貿易亦沒有在合併期間失去任何客戶。 “空間”之二是天祥洋行業務的利潤空間。 1994年，天祥洋行的利潤率為0.8%。利豐貿易管理層深信他們有能力將天祥洋行的利潤率提升到與利豐貿易一樣的3%。利豐貿易把供應鏈管理方法應用到天祥洋行，像利豐貿易一樣提供地區性協調採購服務，收取較高的佣金率。同時，天祥洋行亦從原本以地區劃分的組織架構轉為利豐貿易以客戶為中心的組織架構，使天祥洋行原有業務模式中各地方之間的競爭減少，採購經理亦能得到更多不同地方的採購資訊，使採購能從整個產品供應鏈的最佳化配置出發，為客戶節省更多成本。在一線業務之外，兩家公司的後勤部門合併亦帶來巨大的效益，由於公司集中了財務、人事、行政工作，故更大比例的職員能分配到一線為客戶服務。由於為客戶提供更佳服務有賴於企業資訊系統的開發，而公司規模增大，資訊系統的規模經濟效益亦會增強。在合併後的最初兩年，利豐貿易的平均利潤率為2.2%，到第三年，利潤率提高至3%，證明利豐貿易已成功融合天祥洋行，使之為企業帶來更多利潤。利豐貿易收購天祥洋行的另一收穫為人才。貿易人才需要具備企業家精神，與客戶溝通和發現客戶需要的能力，熟悉生產和品質細節，瞭解生產商等等。這些特質並不能透過學校訓練出來，而必須透過長時間的工作經驗來積累。貿易是人的互動，吸收更多人才是業務發展的基礎。留下被收購公司的人才，並保證他們為利豐貿易盡心服務是衡量收購合併成功的重要指標。天祥洋行經理本身的產品（那些利豐貿易沒有的產品）經驗增加了利豐貿易經營的產品門類，為公司業務發展帶來了新的動力。基於員工薪酬與部門盈利表現掛鉤的激勵機制甚有吸引力，故富有經驗的天祥洋行經理人員在兩家公司合併後全都留下，這賦予利豐貿易更大的空間去發展新的市場。利豐貿易是一家實行美式經營的華人公司，天祥洋行是一家傳統的英資公司，並擁有一批來自世界各地的非華裔經理人員，規模與利豐貿易相若。在這次收購合併之中，如何融合兩家公司的文化對雙方的員工能否在同一屋簷下愉快合作至為重要。茲引用利豐集團於1995年6月30日由總公司致天祥洋行香港員工的通知（此通告亦 107

共應鏈管理：香港利豐集團曾用於哈佛案例〉作具體說明。利豐集團總部通告105號致：香港天祥員工本人在此宣佈：為協調各業務，一些已擬訂的組織改革計劃於1996年1月1日起實施。這些改變是經過利豐及天祥洋行的最高管理層仔細考慮的結果，而這些改變將支精我們持續增長的策略，並保證兩家公司合併後能順利發展。業務營運業務架構第一項轉變是我們會將焦點放在產品及顧客上。你們每一位都十分明白顧客服務的重要性，以及其與盈利的關係。因此，經過謹慎的策略分析，我們決定將之前天祥洋行以地域汐基礎的架構改為以產品/顧客為基礎的架構。這一架構已在利豐證明是成功的，而我相信，這一架構能增加我們全線貨品及網路的盈利及顧客服務水平。改變以後，公司將會有以下組別一 -3個產品/顧客組別、2個採購組及1個營運支援組。營運地點合併你們皆知道利豐和天祥洋行在多個國家/地區同時設立了辦事處，合併的第二步為將兩寡公司在同一個圖家/地區的辦事處合併。這樣能使我們的營運更有效率，亦可顯示企業的團隊精神和企業內的合作無間，從而加強公司的市場形象和提供品質一致的顧客服務。搬遷併合並辦事處將會根據個別辦公室對租約、可用空間及搬遷時間的因素逐步分期實行。而香港預計於1996年上半年實施。國家/地區總監為了有效管理集團龐大的採購網路，每個國家/地區將會有一位國家/地區總監及分行經理（在過獲期間，某些國家/地區會有聯席的分行經理）。國象/地區總監，同時會是產品組經理及公司董事，負責有關國家/地區的辦事處之運作。他們所扮演的角色是在其國家/地區裡協調產品線及顧客組的營運。而各分行經理向國家/地區總監負責，處理辦事處之日常運作。支援服務完成對每個國家/地區的辦事處在法律及財務方面的深入研究後，我們期望將財務、會計、人事、行政及資訊科技各部門於1996年合併。最終目的是你們提供更有效率、反應快速的架構，以滿足你們對這些支援服務的持續需求。過渡期間，這些支援服務將會在利豐及天祥洋行的辦事處同步進行。聘任條款及條件我亦藉此機會通知你們將於1月起實施的主要聘任條款及福利調整建議。這些調整隻針對香港的天樣洋行及利豐的聘任條款及條件，以反映每一個國家/地區的本地特色及慣例。職級為確保營運順利，天祥洋行的職級架構將會跟隨利豐並作出調整，所有天祥洋行僱員的職級將於1月1日與利豐取齊。在現階段，天祥洋行僱員之職級及職街則會維持不變。薪酬我們知道一些將會推行於業務架構及聘任條款上的改變或許會令你受到影響。為了令管理層能適當地評估這些轉變對個別員工的薪酬水平的影響，我們會就所有員工的表現及薪金進行評估，而評估結果將於1月1日生效。這亦使高階管理層能對員工過去一年的表現和麵對的主要業務挑戰作出評估，並就員工的總薪酬福利作一整體的安排。利潤分享/激勵計劃在過去幾年，我們在利豐已發展出一套成功的獎勵計劃，用以推動及適當獎勵我們的員工。此計劃是根據員工的表現及其對公司盈利的貢獻計算的。由1月.1日起，天祥洋行員工亦有機會參與類似的獎勵計劃。退休福利經過對退休計劃的仔細研究，你們的退休福利安排亦將於明年有所改變。研究結果已考慮到各種可資比較的運作模式、僱員儲蓄的增值機會及國際趨勢。根據這些分析結果，現行的退休福利將轉為定額供款制度，你亦會於1996年1月1 日起成為利豐公積金的成員之一。你們直至1995年12月31日於天祥洋行退休計劃下應得的福利亦會全部獲得認可。為了給予你們在個人理財計劃上的最大彈性，在得到監管當局、信託人及其他必須的批准下，你可以選擇將應得的退休金全數以現金提取，或將款項轉移並保留於利豐公積金內。公司將於1995年10月就退休金安排與員工作進一步的溝通。工作時間/週末工作安排每週的工作時間將會統一，而利豐會跟隨天祥洋行不需於週末上午上班的工作安排。然而，大家都明白在貿易行業，很多事務都需要在週末處理。我們必須滿足客戶期望利豐的一貫服務水平，這是公司成功所必須做到的。因此，香港將推行一套讓有需要的員工能在週末與客戶保持聯絡或執行工作的系統。其他福利為了避免混淆並將營運上的混亂減至最少，章提升意爭力的主要策其他的聘用條款及條件亦會跟隨利豐的制度作出調整。進一步溝通各位員工在這新的業務架構內的位置及角色將在適當時候再作釐清。我們期望每位員工都有機會為公司業務做出最大的貢獻。人事部經理將會對關於職級及新建議的聘任條款及條件與你溝通。她亦會為您解答有關的問題。前瞻過去幾個月對於我們來說實在是一段刺激及充滿挑戰的時期。公司內的任何變動都代表著不確定，但這亦代表機會的來臨，我希望你們能正面地看待這些改變。一家有盈利的公司能使員工有工作保障、進步和幸福。我有信心以上所提及的變動能為1996年及未來的盈利建立強而有力的基礎。我再一次感謝你們的忠誠合作，並繼續為你們於1996年所定下的預算而努力。我亦期望大象能在新的業務架構下為我們的顧客提供更好的服務。集團主席馮國經以上的通告具體體現了管理層使兩家企業完全融合的決定。在體制上統一，並擇取較優的政策一同執行。管理層關注到每一個員工在合併後的個人利益，並做出適當的安排，讓員工放心工作。除了體制優勢外，自與天祥洋行合併後，利豐開始了每月的營運例會，讓世界各地的管理人員聚首一堂，商議公司的策略，並藉此使來自不同地方的高階經理人員能有機會面對面地溝通，發表意見，建立一個跨國公司的企業文化。 109

利豐貿易 1996—1998年的三年計劃，首要目標就是融合天祥洋行，目前已成功達到。現在，天祥洋行已完全融合於利豐的部門架構，透過天祥洋行取得的客戶的邊際利潤率成功地由 0.8% 提升到3%以上，1998年整體邊際利潤率達 3.2%，比合並之前的利豐還要高，反映了合併後兩家公司共享後勤以及業務的規模效益發揮了作用。在開拓歐洲市場方面，利豐貿易三年內將對歐洲的銷售額由 1995年的24億港元增至 1998 年的41億港元，增長超過70%。表5—7為該三年計劃的目標及成效。表5-7 利豐貿易1996—1998年三年計劃目標成效融合天祥洋行員工及辦公室提升天祥洋行邊際利潤，由0.8%升至利豐的3%以上擴充套件歐洲業務擴充套件硬貨業務發展快速反應市場開拓日本市場目標銷售額約20億美元，盈利倍增完成完成，集團平均邊際利潤在1998年達到 3.2% 繼續推行，銷售額已由24 億港元增至41億港元繼續推行，銷售額已由 16 億港元增至 36億港元在全球19個地點建立了網路不成功銷售額達18億美元，盈利上升 102% 第3節一系列的收購與合作（1999—2007年） 1998年利豐貿易的業績顯示，其盈利率已回覆至併購天祥洋行前的水平，標誌著與天祥洋行的融合順利完成，利豐貿易的收購合併得以再次展開。一.收購太古集團旗下的貿易公司：太古貿易和金巴莉 1999年12月，利豐貿易宣佈收購太古集團旗下的太古貿易有限公司及金巴莉有限公司，作價4 500萬港元。太古貿易有限公司成立於1946年，是一家大量採購勞動密集型消費品的貿易公司。它在亞洲擁有11個辦事處，在美國有一個服務中心，並設 11個品質中心監控31個採購地區。太古貿易 65%的收人來自紡織品，其餘為雜貨，美國市場佔其銷售額的八成，歐洲及其他地區佔二成，主要客戶為一些連鎖專門店。金巴莉企業是“虛擬生產”的翹楚。它從事設計、生產和採購高檔成衣：女士運動服、最新流行的時裝和家居用品。它擁有165名員工，並具有設計、配色和製作樣板等能力，生產則交由內地的工廠完成。英國是金巴莉的最重要市場，佔其銷售額的七成，美國市場佔 27%。金巴莉的客戶基礎比太古貿易狹窄，其中一個重要的客戶為英國的時裝和家居裝飾品牌 Laura Ashley。

第3章利豐集團的供應鏈管理：