承擔企業社會責任第1節企業社會責任與持續發展企業社會責任是指企業在商業運作中對利益相關者（stakeholders）應負的責任。利益相關者是指所有可以影響企業決策的行動，或者被企業決策和行動所影響的個體或群體，包括（但不限於）：員工、顧客、供應商、小區團體、母公司或附屬公司、合作伙伴、投資者和股東。企業在決策以至日常營運中，都應把社會責任考慮在內，“利潤最大化”不應是唯一目標。這是基於商業運作必須符合可持續發展要求的理念。企業除了要考慮自身的財務狀況和經營狀況外，還要考慮其對社會和自然環境所造成的影響。早在20 世紀70年代，已有社會經濟學家指出，利潤最大化是企業的第二目標，企業的第一目標是保證自己的生存。為了實現生存目標，企業必須承擔社會義務以及由此產生的社會成本，必須以不汙染、不歧視、不從事欺騙性的廣告宣傳等方式來保護社會福利，融入自己所在的社群及資助慈善組織，從而在改善社會中扮演積極的角色，這才是企業持續發展之道。 一、企業社會責任是21 世紀的新競爭力進人21世紀，企業社會責任的重要性已越來越受到各地政府及企業的認同。企業社會責任可分四個層次：（1）依法納稅與遵守當地及行業的法規。這是作為一個合法企業的最基本條件。 （2）維護勞工權益。員工只有在一個安全、健康和穩定的環境下工作，才有持久的生產力。員工對企業有歸屬感，工作才會有積極性，他們的工作效率也才能回饋到企業上。（3）做好環保工作。確保企業的生產工作不會破壞所處小區的生態，企業才能持續發展。（4）熱心參與社群公益事業。企業在社會的經營中得到利潤，亦應盡力回饋社會。企業建立了良好的社會形象，可以增強消費者對企業產品的忠誠度，有助於企業更持久發展。 波特教授在《戰略與社會：競爭優勢與社會責任的關係》中指出，社會福利和企業增長並非一種零和博弈。在這個新時代，企業應該分析其商業活動的社會影響，找尋實現企業與社會雙贏的商機，決定它們應該採取何種承擔企業社會責 Michael E. Porter, Mark R. Kramer：《戰略與社會：競爭優勢與社會責任的關係》，載《哈佛商業評論》，2007 （1）。 16
任的行動，並且找到最佳的途徑。這樣的思維已成為21世紀的新競爭力。他強調要將企業社會責任看做一種機會，而不是一種危機控制或者公關手段。 其實，企業社會責任還可以鼓勵企業不斷創新，響應市場上出現的新需求。如果企業在社會層面上樂於承擔責任，就可以消除消費者對企業生產條件的擔憂，打消他們對企業在生產過程中是否對環境造成傷害的憂慮。現在世界上很多消費者都越來越擔心企業在生產過程中會對環境造成負面的影響，因此，企業在與供應商進行洽談的過程中，就把企業社會責任納入協議的範圍之內，這樣就可以進一步推動上下游的企業（包括供應商在內）實現自我創新，以便能夠響應消費者對企業的新要求，這祥才能使產品更加具有競爭力和說服力。 一家先進文明的企業應當更多地接觸所有的利益相關者，聽取專家和利益相關者在環保、人權方面的專業經驗和想法，必須與人們進行溝通和交流。企業還要與政府、消費者溝通，與非政府組織溝通及所在的小區進行溝通，只有這樣才能夠儘量避免將來產生問題，因為企業倘若在小區的生產出現問題，將來還是需要由企業自己來負責，如果能夠及早準備，就可以儘早地防範這些問題的出現，並可以為企業和整個小區的可持續發展做出貢獻，為企業帶來良好聲譽。另一個與利益相關者溝通的好處是：多聽取他們的想法和心聲，就可以把各方匯聚來的資訊融人企業的生產決策之中，做出更加完善的戰略性的決定。 企業以一個負責任的態度，公開地向利益相關者解釋自己的生產和經營理念，並不斷完善自己的生產流程，有助於實現自己的發展目標。 162 pD 二、利豐集團在企業社會責任方面的實踐利豐集團是商務社會責任國際協會（Business for Social Responsibility,BSR）的會員。 BSR是一個設於美國的國際非營利組織，其宗旨是宣揚富社會責任的商業常規、革新及合作精神，目的是倡導尊重道德價值、人民、社會及環境保護。利豐還是 BSR 轄下一個專責研究勞工標準的工作小組的活躍成員。該工作小組專注於供應鏈上勞工標準的問題，並定期舉行會議以探討業界普遍面對的挑戰及致力於合作的計劃。 2007年10月，利豐在可持續資產管理公司 （SAM）出版的2008年度可持續性年報（Sustainability Yearbook 2008）中被列為2007—2008 年度“服裝、配飾及鞋”類別的五名行業領導者之一。該年報是有關公司可持續發展性的權威刊物，從經濟、環境及社會的角度評審2500家大型企業（已列入道瓊斯環球指數）。利豐被列入該年報內，表明利豐是接受SAM評審的世界各國公司中表現最出色的前15%的公司之一。自2005年起，利豐已被納人英國富時集團的富時社會責任指數（FTSE4Good Index） 系列成員，肯定了利豐對高品質公司社會責任標準的承諾。 利豐亦是聯合國全球契約（Glabal ComPact）的參與者。該契約倡議並支援一套基於人權、勞工、環境和反腐敗方面普遍接受的十項原則的核心價值。該契約透過廣泛宣傳的規則（由國際公約及“十項原則”組成的若干國際普及原則）①達成上述目的。這些原則包括尊重和支援人權保障，禁止侵犯人權，維護結社自由， 消除任何形式的強迫性勞工及童工，消除就業歧視，推廣環保責任及消除貪汙等。 作為所在小區的一分子，利豐及其辦事處亦對當地人民的福祉作出貢獻，並向有需要的人伸出援手。利豐許可其高階行政人員接受公職，任職機構目前包括推廣香港出口業、促進國際貿易、解決社會房屋質量問題及推動最佳公司治理的多個政府及非政府諮詢委員會和專業團體。行政人員的任職機構包括香港出口商會的理事會、 香港貿易發展局、香港出口信用保險局、香港房屋協會、香港會計師公會轄下的公司管治委員會，以及香港證券及期貨事務監察委員會的雙重存檔事宜顧問小組成員。 利豐還以獎學金的形式為大學提供機構資助，並透過直接捐款或僱員直接參與由主要慈善承擔企業社會責任機構舉辦的籌款活動共襄善舉。2007年利豐參與的活動包括渣打香港馬拉松（利豐獲發“最鼎力支援大獎”）、香港紅十字會的捐血運動及利豐與國際成就計劃香港部合辦的“工作影子日”（讓中學生親身體驗在利豐香港辦事處工作一日的感受）。利豐亦參與義工服務，支援小康啟動工程 （Middle Class in Action,MCIA），探訪內地貧困的初中畢業生，以臨時獎學金的形式幫助貧困學生繼續升學。2007年，利豐連續第六年獲得香港社會服務聯會頒授的 “商界展關懷獎”，該獎項表彰了利豐為社會公益所付出的努力及所作出的貢獻，也體現了利豐關懷社群的企業文化和對良好企業公民責任的履行。2007年，利豐繼續支援利豐（1906）慈善基金所舉辦的社群活動。該基金是一家在香港註冊成立的慈善機構，旨在支援利豐集團公司在世界各地的員工參與當地生活和工作的社群並貢獻自己的力量。 第2節綠色供應鏈：對環保的響應一、努力推行綠色供應鏈利豐集團在公司持續發展的三個主要領域 （即社會、經濟及環保責任）不斷努力，致力於履行其客戶就使用對生態環境無害的物料、減少包裝廢料及產品管理所訂下的環保採購政策。在採購活動中利豐已將環保與公司其他關鍵的業務考思因素（如法規遵守、質量及價值）等同對待。 有感於旗下環球供應鏈業務對環境造成的影響愈益重要，利豐的供應商監察部亦於2007年底 ① 2000年7月，聯合國正式啟動全球契約計劃。全球契約共有十項原則，聯合國懇請公司對待員工和供應商時都要遵守。 十項原則如下： 人權原則1：企業界應支援並尊重國際公認的人權； 原則 2：保證不與踐踏人權者同流合汙。 勞工標準原則3：企業界應支援結社自由及切實承認粟體談判權； 原則4：消除一切形式的強迫和強制勞動； 原則5：切實廢除童工； 環塘原則7：企業界應支援採用預防性方法應付環境挑戰； 原則8：採取主動行動促進在環境方面更負責任的做法； 原則9：鼓勵開發和推廣環境友好型技術。 反腐敗原則10：企業界應努力反對一切形式的腐敗，包括敲詐和賄賂。 原則6：消除就業和職業方面的歧祝。 163
試行“利豐環保審核計劃”。該計劃包含不同元素，涉及環保專案的管理，廢水、廢氣、固體廢物和有害廢料、化學物料的處理與儲存，噪音的控制，資源及能源的節約，以及受管制物質與有害物質的控制等。除現有的供應商評估計劃外， 利豐還鼓勵供應商設立及維持環保的和可持續的供應鏈系統。 在使用環保產品方面，利豐現正積極發掘機會將業務範圍擴充套件至採購對生態環境無害的產品。集團正與世界各地的廠商合作為客戶生產有機棉產品。利豐在採購過程中不斷鞏固自身的知識及專長，以滿足市場需求，營造更健康及可持續發展的生態環境。 2005—2007年，利豐的臺灣及越南辦事處獲得由森林管理委員會（Forest Stewardship Council,FSC）續發的有關買賣室內及室外家居木製產品的“Chain of Custody”證書。FSC是一個設於德國的國際非營利組織，其宗旨為向全球宣揚符合環保原則及具社會責任的林木管理。FSC的 Chain of Custody 證書乃經獨立認證，可向客戶保證，凡附有 FSC 商標的木材產品，在整個加工、 製造及批發過程中所採用的木材均來自認可優質管理的林木。 二、辦公室環境、健康及安全利豐致力於承擔環保責任，除在辦公大樓、 辦公室設施及資源運用方面確立良好的環保規範外，亦支援實際措施及政策的推行，旨在保護及愛惜其營運地區的環境。例如，為承諾確保員工可享有健康及衛生的工作環境，利豐自1998 年起宣佈其香港總部為無煙辦公室。利豐亦自 2006年起參與由香港總商會及香港商界環保大聯盟倡議的《清新空氣約章——大珠江三角洲》 計劃，並自發地尋求業界及社會的支援和認可， 以減少二氧化碳排放及實行空氣質量管理。利豐還積極鼓勵它的供應商一同應對空氣汙染以支援該約章。 2007年，利豐擬定和推行了一套範圍廣泛的環保措施，目的是在業務營運過程中減少辦公室的固體廢物數量，控制二氧化碳排放量及節省能源。同年，利豐參加了由香港環境保護署及香港生產力促進局合辦的“明智減廢計劃”。該計劃旨在推廣環保辦公室概念，集中減少固體廢物數量（如紙張、資料夾及碳粉盒）及回收印表機墨盒、塑膠瓶及鋁罐等。 第3節利豐貿易對消費品採購行業的盡責表現一.建立行業標準自20世紀70年代末改革開放以來，中國內地漸漸變成世界工廠，各地買家紛紛到內地進行採購生產活動。不過，根據香港貿易發展局2004 年底出版的《買家調查報告》，即使海外買家增加直接到內地進行採購，香港仍是它們採購“中國製造”貨品的中心，其中82％的受訪者特別指出會透過香港公司去採購內地貨品。香港能成為採購中心，當然具備很多獨特的優勢，例如從業人員普遍都有良好的英語水平，電信設施齊備， 交通網路發達，法律制度較為完善，接近內地生產基地等，讓買家能夠在香港這一站便可得到豐富的貨物品種資料，省卻不少時間和金錢。正因為如此，香港近年的採購人才供不應求，每家公司對採購員的入職要求及在職訓練也參差不齊。
其實採購員的工作範疇是很廣的，包括：聯絡買家（客戶服務），到外地搜尋合適的貨品， 在所代表的公司與客戶之間儘量做到平衡；在覓得合適的貨品後安排運送，將成本控制到最好， 儘量將供應鏈維持在高效率來滿足客戶要求等。 採購員需要具備談判技巧、良好的溝通能力、組織及管理能力等多項才能。優秀的採購員應當像章魚一般，能夠同一時間擔任不同的角色，應付整個採購工作。 另一方面，採購員是各行各業都需要的，但不同行業的採購員所做的工作有很大的不同。有些負責找配件（如手錶的秒針、鑽石等），有些是找布料，還有些是找建材等較大型的材料，所以採購員的專業知識也各有所長。再加上採購員往往要擔任國際性“中介人”的角色，例如受歐美客戶委託，到內地或亞洲其他地區尋找貨源等，採購的工作的確不是任何人都能輕易勝任的。 在香港，各家公司聘用的人才及他們的專業能力各有差異。利豐貿易作為香港最大的消費品採購公司，經常面對來自世界各地的客戶，自然希望香港的採購員能以專業的、具國際水準的服務能力來接待各國客戶。故此，利豐貿易希望建立一套消費品採購員的行業標準，以提升行業的專業水平。 二、培訓人才要使採購員達到一定的行業標準，最直接的方法無疑是利用一套系統的訓練和評估工具來衡量採購員的知識水平及能力。利豐貿易非常重視為員工提供學習進修的機會，為此投入大量資源，讓員工自我增值，裝備及提升工作能力與技能，以便有效地履行他們的職責。 2005年，利豐貿易推出了首個採購訓練計劃，為公司吸納新成員及建立其採購人力資源網。此計劃專為新人職的採購人員而設，訓練內企業社會費件容包括內部培訓課程及外界提供的訓練課程，這些課程包括以實用技能為基礎而設計的在職培訓、駐廠實習及電子學習課程。此訓練計劃的一部分還包括與香港理工大學專業進修學院合作， 為學員提供的特定的及認可的持續進修教育文憑採購課程。學員在完成兩年的課程後，可獲頒認可文憑。到2007年底，利豐貿易的採購訓練計劃已培訓了100多位學員，還將於 2008 —2009 年間拓展至利豐貿易的海外辦事處。以下是採購訓練計劃的詳情： 採購訓練計劃 1. 採購訓練計劃的目標 （1）透過系統的培訓專案與清晰的職業晉升前景，招募及培訓來購專業人員。 （2） 利豐貿易期望將採購訓練計劃的基準與國際水平的採購訓練課程看齊，併為消費品採購行業建立一套採購員水平標準。 2. 招募過程及入職要求 （1） 每年舉辦兩次招募，每次約招30名見習生。他們來自： a.外部招聘透過報刊、網站、招聘講座等媒介，候選人可接受測試及面試，合格者便會選入採購訓練計劃成片見習生。 b. 內部提名——部門主管可以提名錶現優秀的員工參與此計劃。 c.內部申請-—有興趣的員工亦可自行申請。 無論是由上司提名還是自行申請的內部員工，均須經過考核和麵試，並得到部門經理的批准才會被選入採購訓練計劃。 （2）入職要求 a，外部招聘的見習生—-中七或以上，工作經驗少於兩年，有良好的英語水平和溝通能力並具備良好的計算機知識。 165 …
供應鏈管 b. 內部提名及申請的見習生—-具學習動機且表現良好的初級採購職員，有良好的英語水平和溝通能力並具備良好的計算機知識。 3.課程結構採購訓練計劃依照公司對採購員的工作要求，提供系統的訓練，培養見習生將來工作必要的技能。這些技能包括四個方面，詳見圖8-1。 利豐貿易的採購訓練計劃制定了一個清晰的兩年發展路線圖（見圖8-2），將一名入選的見習生培訓成為一個羽翼豐滿的專業採購員。訓練計劃分成三個階段，在每一個階段結來前都會評估見習生的表現。能夠透過能力評估和成績評價的見習生，將可進入下一個階段。 階段I—-3個月的基礎訓練，以培養採購文員的能力在採購訓練計劃的第1～3個月期間，見習生會接受3個月的基礎訓練，以裝備一個採購文員應有的基本知識及技能。在第一個月，見習生需要每天參加整日的訓練。 在完成第1個月的訓練後，見習生會被分配到不同的業務單位，在部門經理安排下參與採購事務。另外，在第2~3個月，他們每星期要參加大約兩天的訓練。 當3個月的基礎訓練到尾聲時，見習生的能力和表現會被評估。能夠透過評估並且獲得部門經理推薦的見習生將被提升為採購文員。如內部見習生的職銜已經高於採購文員，他們將維持原來的職銜。 公開招募的見習生必須完成3個月的基礎訓練，內部提名的見習生則可在部門經理的許可下免修一些訓練課程。如果一個內部見習生希望免修整個3個月的基礎訓練課程，他需要接受能力評估，透過評估便可以免修並進入第II階段訓練。 職能方面的能力 • 對製造業的認識 •對產品/物料的認識 • 對送貨服務的認識 • 其他團隊能力 • 人際關係 •團隊合作 •其他個人能力 •顧客取向 •主動進取 •語言/文字表達能力 •其他管理能力 •適應力及彈性 • 談判技巧 • 計劃與組織能力 • 其他圖8一1 採購訓練計劃所培養的見習生的四方面技能 X
第8寫，承擔企業社會班時間第1個月階段職銜訓練計劃採購見習生 （人職點） 階段I 三個月的基本訓練第4個月採購文員階段耳第10個月助理採購員採購員專業及繼續教育文憑課程階段皿第24個月元成米階段l—-6個月的在職培訓，以培養助理採購員的能力在階段I，見習生會擔當6個月的全職的採購文員。部門經理或上司將提供更多學習的機會和責任（如跟進訂單、協調供應商和探訪工廠） 給見習生以增加他們的實戰經驗。 同時，見習生會入讀由香港理工大學的專業進修學院特別為利豐貿易員工提供的專業採購培訓文憑（PCE文憑）課程。該課程由香港理工大學工業與系統工程學系及紡織與製衣學系負責教學工作，而課程內容則根據利豐貿易對其採購員工的要求而特別設計。課程為期20個月，每星期上課了小時，直到整個採購訓練計劃結束。 階段1！的表現評估和能力評估在採購訓練計劃的第9個月進行。如果見習生的兩項評估結果都為良好，他們將會晉升為助理採購員並進入第圖8一2 兩年發展路線圖咀階段。 階段—15個月的在職培訓，以培養採購員的能力採購訓練計劃的第10~24個月為階段皿的訓練。在這個階段，見習生除了接受在職培訓外， 還須繼續他們在香港理工大學的 PCE文憑課程。 見習生的採購責任會加重，例如要跟進訂單，管理供應商，從事產品開發和顧客服務工作等，汐將來成為專業來購員做準備。 見習生在結束他們的24個月訓練時需要透過最後的評估，表現良好而又取得PCE文憑的見習生，可從此畢業並升為正式的採購員。 如果見習生無法透過能力評估、PCE 文憑的考試或任何階段的表現評估，他便需要重修不合格的專案。另外，部門經理也可將見習生除名或終止他們的學業。 167
團的買踐 4. 確保見習生的水平利豐貿易透過以下機制監測見習生的表現和能力： •連續的評估——貫穿在3個月的基礎訓練和PCE文憑課程中。 • 表現評價——在每個階段，部門經理都會用利豐貿易建立的《工作摘要》來評價見習生的表現。（為了使每個職位的員工都清楚地知道該職位應承擔的任務及應具備的能力，利豐貿易為各職級制定了《工作摘要》，以釐定各職級應達至的水平，為確立行業標準做示範。附錄C提供了其中一個職級的《工作摘要》。） • 定期檢討——與部門經理及和習生舉行定期的工作回顧，檢視見習生的學習進展並收集部門經理的反饋。 • 能力評估或考試—在每個階段，見習生都要接受能力評估或考試以保證他們獲得必要的技能和知識。 採購訓練計劃自推出以來備受好評，並在香港管理專業協會主辦的“2007年度最佳管理培訓獎”中榮膺“最具創意獎”及“卓越證書”兩個獎項。利豐貿易已計劃於2008年將這個計劃推廣至海外的辦事處。 從採購訓練計劃的規模我們可以看到，利豐貿易投放了大量的資源培訓採購人才。使利豐貿易的員工成為全面而專業的採購員，不只是為了公司的利益，利豐貿易有一個更任重道遠的使命—為香港的消費品採購行業建立一個業界認同的採購準則。 人力資本是公司貴重的資產，對我們的事業增長有決定性的影響。我們努力透過綜合訓練和培訓計劃提高採購員的專業水平。同時，我們也希望利豐貿易的消費品採購員訓練計劃能夠達到國際性訓練計劃的基準。 利豐集團主席馮國經博士第9章利豐貿易的經驗總結第1節採用三年計劃不斷改善企業經歷了多次的轉型，利豐貿易的管理層深深體會到，在這個經營環境急速變化的年代，企業不僅要有能力應付轉變，還要時刻做好轉變的準備，不斷再造企業。為了能與時俱進，利豐自 1992年起開始實施三年計劃，把企業轉型和改造作為企業工作的一個重要部分，有步驟、有組織地進行。參照國家制定的五年計劃的概念，利豐貿易管理層認為，一個有固定年期的計劃有助於企業達到中長期目標，使企業有組織地成長。三年計劃裡要訂立企業的經營目標，為集團調整定位，並不斷改善組織結構（見表9—1）。 一、由零開始在計劃理論裡，對於持續進行的計劃的形式，有兩大主流：一是累進式 （rolling-over）的計劃，二是零起點（zero-based）計劃。利豐貿易採用了零起點計劃。董事總經理馮國綸博士指出，公司經歷了多次轉型，深深明白市場環境變化莫測，所以每次做三年計劃時，都要從最低的一層開始考慮：“這個生意是否值得做下去？”零起點的計劃雖然較為繁複和耗時，但優點是計劃能在沒有包袱的條件下做出來，可使企業管理層保持清醒的頭腦，真正根據最新環境和企業狀況，評估和展望企業的將來。 二、定下三年之期計劃的執行必須有期限，否則只會變成空想。利豐貿易管理層參照國家以五年為期做計劃，認為對企業來說，年期太長，有可能令企業跟快速變化的市場脫節，計劃脫離現實環境；另一方面，實施年期只有一兩年的話，計劃目標便會十分短視，也缺乏讓計劃深化和貫徹的時間。 因此，取其平衡，以三年為計劃年期。第一年， 制定計劃和開始實施計劃；第二年，努力落實計劃，爭取達到目標；第三年，達到目標，並評估成效。三年可給予各個部門迴轉的空間，應付與計劃有所不同的外部環境轉變，並把握最適合的時機去達到目標。 三、描繪三年後的景象所有企業都不能脫離實際經營環境，所以計劃必須對現在和將來的環境作深入的分析和評估。草擬三年計劃的第一步是想象三年以後的情況，透過分析環境現狀和發展趨勢，描繪出三年以後的經營環境，從宏觀經濟到企業接觸的供應和銷售市場，都需要考慮。 169
表9-1 年份 1993—1995年成長和鞏固 1996—1998年整合天祥洋行 1999 -2001 年 2002-2004年 2005-2007年願囂模型利豐貿易1999—2001年的三年計劃裡，環境分析（見表92）包括：宏觀經濟狀況，特別是美國、歐洲和日本市場的發展趨勢；採購市場 （中國和亞洲其他國家）在金融風暴後的情況；外匯變動、經營法規，如歐元的使用和國際貿易壁壘的發展；新的產品技術和資訊科技對業務的影響；客戶的要求、消費者的要求、市場競爭狀況等一切影響業務的重要因素。這些因素都要予以考慮，以研究判斷未來的狀況。 公司的願景（vision）是一個引領企業經營的長期方向，是根據方向和環境制定計劃的目標。 利豐貿易的願景是：“成為為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費產品的最佳貿易公司”。雖然利豐貿易已在行業裡取得領先的地位，但公司管理層仍堅信在高速轉變的環境裡，不思進取的經營將不可能保證未來繼續領利豐貿易三年計劃的目標和實現情況目標成為領先的貿易公司，營業額目標達到突破10億美元盈利翻一番，使盈利率提升到目標達到併購天祥洋行前的水平 1.營業額提升50% 2. 盈利率提升1% 總體：實現盈利的倍增實現情況目標達到未能達到由於網際網路投資的撇賬，總體目標未能達到，如單計貿易業務，則目標達到利潤比 2001年增加一倍未能達到由於經濟環境惡劣，總體目標未能達到，但成功建立了海外品牌，利潤增長率正加速提升 1. 營業額於 2007年底達100多目標達到億美元 2. 發展美國本土業務目標達到，美國本土業務為集團帶來可觀收益環境先。因此，在每個三年計劃裡，利豐貿易都會訂立極具挑戰性的目標。 四、立下具挑戰性的目標很多大企業的經驗告知我們，只有不斷挑戰極限才是保持可持續發展競爭優勢、不斷改進和創新的路徑。目標是根據企業願景和外部環境而訂立的，是可能達到的狀況。雖然要挑戰極限， 但把目標定得與現實環境不符合，對企業和員.工也是無益的。怎樣的目標才是合理的挑戰極限的目標呢？簡單的衡量標準是把你認為有能力做到的工作增加一倍。如果因為環境或能力的限制實際只達到目標的八成，那也已經是十分可觀的增長了。 願景環境目標模型例如利豐在2004年的營業額約為60億美元， 而2005—2007年的業務發展計劃是將營業額提升 170
表9 2 出口市場採購市場外匯產品技術資訊科技客戶全球化消費者競爭利豐貿易三年計劃（1999—2001年）中的環境分析美國、英國市場發展減緩歐洲市場發展處於減緩與復甦之間日本市場處於衰退之中東南亞市場持續不確定中國市場穩定歐元流通對市場有影響人民幣和港元不會貶值泰銖、林吉特、日元不確定主要業務的勞動密集型產品預計不會有大的技術突破資訊科技加速普及，併成為各個業務領域的主要驅動力，客戶亦對資訊科技有更多的要求持續對價值、快速反應和道德採購有需求焦點在供應鏈管理美國客戶繼續削減人手和外包，歐洲正在調整和鞏固客戶和生產工序日益全球化市場日益分割，市場區間增加普遍多樣化要求更多價值新零售模式漸被接受，如直銷、電子商務貿易公司和生產商都面對越來越多來自專門經營少量產品種類的公司的競爭部分客戶可能在策略上希望管理自己的供應鏈環境變了轉變的壓昨天：必有效業茫式需歲至100億美元。當時雖然未知能否達成，但定下了目標，集團便朝著目標努力。2005年的營業額上升至70億美元，2006年再攀升至87億美元， 2007年底則以100多億美元超額完成目標任務。 要挑戰極限，企業便要走出過去的成功模式和框框，探索新的方法。很多時候，以往的成功方法已經到達極限，而且企業也已有了一定的基礎，則很有可能產生不思進取、貪圖安逸的心態。一個具挑戰性的目標能鼓勵管理層和員工走出舒適的環境，透過找尋進入未知市場空間的經營手段，達到更高的目標，並且使管理層和員工都發揮出超出意料的表現。 五、檢視現狀與目標的距離制定未來自標要站在標杆的位置，基於企業現狀，確定現狀與目標的距離。打個比方，如果說進行環境分析是描繪了一張地圖，訂立目標是在地圖上點出了目的地，那麼這一步就是要找出現在的地點和到達目的地的交通工具，則可行的路徑便呼之欲出了。 願景環境目標模型優勢、劣勢、機會、威脅 171：‘
利用SWOT 方法，分析企業的優勢、劣勢、 機會和威脅，揚長補短，利用機會，則企業就可以實現這些具挑戰性的目標。 六、制定具體可行的策略有了以上的背景和認識，就能訂立跨越鴻溝的策略，提出能協助達到主要目標的各種方法， 並設定具體的和可量度的各種指標。如果說之前已經解答了“何時”、“何地”的問題，那麼制定策略就是解答“如何做”的問題。 願緊環境同作用。從利豐貿易的經驗可見，1999—2001年的三年計劃分為四大範圍共十項策略，各由不同的高層管理人員負責。一般的策略由這些管理人員在日常業務之外去推行，而對於一些特殊的策略專案，甚至要委派專職的人員執行。 願景環境目標〈二模型口策略優勢、劣勢、機會、威脅目標模型優勢、劣勢、機會、威脅策略策略的制定是將未來行動具體化，對其作統一的規劃和分工。由於目標定得高，制定策略時不能因循以往的做法，必須跳出框框，採用新的模式。策略並不一定要自己創造，很多成功的企業策略都是將外部其他企業或機構的方法，移植到自己的機構上。例如利豐貿易1996—1998年的三年計劃，就是突破以往內部增長的模式，透過收購天祥洋行，使之融合於集團之內，改進其業績，使整個集團實現營業額倍增和盈利倍增的目標，而2005—2007年的三年計劃，其中一項重點策略便是發展新的品牌及拓展美國本土業務。 七、組織實施計劃不能光說不做，而要切實推行，依照定下的策略，投入資源、人力，訂立實施時間表， 確定業績指標和管理人員的權責分工，促進計劃的貫徹執行。要將計劃的各個過程的步驟和人事具體化，以便各個部門和單位互相配合，發揮協執行厶政策 A過程凸組織 A人事厶技術厶資源調撥厶激勵和業績評估指標在執行的過程中，外部和內部環境都在不斷變化，管理人員一方面要按照計劃行事，另一方面也需要適應環境的變化調整策略。管理層的一個重要問題是：“我們是否需要立即改變？”市場變幻莫測，機會稍縱即逝，企業家一個重要的價值就在於能把握市場機會。 利豐貿易在執行其三年計劃的過程中也不是一成不變的。2000年，由於金融市場環境發生了變化，利豐貿易遇上了收購Colby集團（一家僅次於利豐的香港貿易公司）的機會。但這次收購並不在計劃之內。實際收購令三年計劃（19992001年）的部分目標未能實現（未能實現的目標是盈利率，其中一個原因就在於 Colby 的盈利率較利豐低，因而降低了公司的整體表現），但管理層認為，這次收購 Colby 是一次偶然遇上的機會，如果不抓住，日後不會再有。他們相信，長期而言，Colby 可以像收購後的天祥洋行一樣提升盈利率，為更大的發展打下基礎。 可見，企業管理層無時無刻不在思考業務運第9章，利豐貿經驗總作和發展，在保持彈性與堅持目標之間因時因地作出抉擇，這亦是成功企業家必須具備的一項重要能力。 第2節利豐貿易的其他經驗利豐貿易近年來的業績節節上升。雖然美國經濟環境存在不明朗因素，一些國家仍對紡織品設定貿易限制，但利豐貿易的營業額仍能迅速增長。其成功的因素，主要歸納為以下幾點： 一、多元化的增長策略利豐貿易近年創下的佳績大部分歸功於公司一直堅守多元化的增長策略，即致力於增長固有業務及揀選合適的物件進行策略收購。其2005— 2007年的三年業務發腰計劃便是以多元化發展為主要策略。多元化發展策略涉及擴充套件業務領域和地區分佈，利豐貿易將此策略繼續列為公司未來三年業務發展計劃的重要基礎。在地區分佈方面，雖然美國仍為利豐貿易的最大市場，但預計來自歐洲市場的營業額將持續增長，其所佔比重已由2006年的18%上升至2007年的26%。 拓展新業務為利豐貿易另闢了增長途徑，亦開拓了新的消費市場。此策略的具體部署包括透過收購 CGroup 涉足健康、美容與化妝品業務， 透過收購 Peter Black 積極擴充套件旗下的鞋產品系列，尤其是在英國方面的業務。這些收購均有助於配合利豐貿易現有的核心採購業務。此業務擴充套件行動令利豐貿易向世界各地客戶提供的產品和服務更加包羅永珍並更有效率。 另一業務拓展策略是透過積極參與專賣品牌業務的發展，令美國的本土業務亦實現可觀的增長。利豐貿易現有的特許品牌已超過100個，是全球最大的品牌管理商之一。雖然有些評論認為美國本土業務偏離了利豐貿易的核心採購業務， 但利豐貿易總裁樂裕民說：“我們的美國本土業務是基於全球的採購，再加上設計，然後直接賣給零售商，我們是增加，不是離開。採購與供應鏈管理仍然是我們的核心事業，佔我們業務的 75%。”利豐貿易管理層相信，透過把美國本土業務的經營模式引進歐洲及中國等龐大的消費市場，將來可為公司繼續提供重要的增長動力。 二、扮演供應鏈管理者的角色，從供應鏈的“軟三元”中尋找價值利豐貿易一向扮演一個全球供應鏈管理者的角色，在供應鏈中參與的環節包括產品開發、原材料採購、選擇和管理生產廠家、制定生產計劃、質量檢查、安排付運、出口報關等。利豐貿易在產品由生產到分銷的過程中，沒有選擇自行生產，因為生產過程的附加值比較低。在整條供應鏈中，利豐貿易選擇了參與附加值高的兩端， 而將附加值低的生產製造部分外包給供應商。這正是在第2章提及的於供應鏈管理中賺取“軟三元”的概念。 隨著時代的發展和科技的日益進步，資訊與潮流走勢迅即傳遍世界各地，客戶的需要亦日趨五花八門。追求以更快速和更有效率的方法將產品推出至市場乃全球供應鏈的發展路向。現代的供應鏈管理既講求高度專門化又要求服務多元化，二者兼顧方能滿足日益變化的需要，而利豐憑藉多年的管理經驗，有足夠的能力應對日益繁複的全球供應鏈。 三、網路遍佈全球，無遠弗屆利豐貿易以香港為總部，採購網路無遠弗 173
屆，2007年底已設立80多個辦事處，遍佈全球 40多個經濟體。利豐貿易一向將業務全球化作核心發展策略，以確保公司的業務運作既可免受不同地區經濟波動的影響，又可維持自身在不同採購市場的靈活應變能力。利豐貿易對各地市場的深厚認識及在當地建立的穩固的、多元化和靈浩變通的業務網路，對於它為日漸增多的客戶提供最周全的供應鏈方案有莫大優勢。例如，隨著中國內地不斷推動基礎建設及電信業的發展（尤其是在內陸地區），以及成都及重慶等地的製造業逐步對外開放，製造商可以更低的成本生產質量較佳的產品，從而提高產品價值及毛利，令採購組合更具競爭優勢。另外，印度亦是利豐貿易的重點採購市場。印度在生產高價時裝成衣、鞋及家用紡織品（包括床上用品及毛巾）上的表現尤其出色。此外，越南、土耳其及東歐國家等新興採購市場在分散及降低供應風險上提供了更大的助力。例如，越南勞動人口以年輕和受教育程度較高且具備從事高產量生產活動的能力見稱， 亦以手工精細享譽市場（尤其擅長製作精美刺繡和細緻裝飾）。利豐貿易的全球網路及管理供應鏈方面的專長，正好可以讓客戶穿梭於零散分佈的市場，為客戶提供增值服務。 利豐貿易一直向高質量、具成本效益的廠家採購，併為顧客提供高質量和可靠準時的交付服務。利豐貿易用100年的營運經驗開發了一個全球性採購網路，其生意規模和跨越的尺度令集團形成了強大的購買力及議價能力，可以為客戶帶來大量的經濟效益。 利豐貿易的全球性框架，允許集團應顧客的特別需求而提供特定的採購選擇，併為響應客戶的具體需要，利豐貿易還可以利用地區辦事處的技術人員提供適合當地的供應鏈專門技術和建議，令顧客得到最大效益。 利豐貿易為顧客設計的生產過程是無邊界限制及可擴充套件的。不論顧客在哪裡或生意額有多 174 少，利豐貿易都可以利用這一無邊界的採購和生產模式去處理顧客的需要。憑藉著可指揮全球供應鏈的能力，利豐貿易對當前和潛在的顧客變得越來越有吸引力。 四、供應商網路管理良好、共榮共存利豐貿易雖然擁有一個覆蓋全球的供應商網路，但要動員這些供應商依照訂單要求徹底地完成外包的工作，必須有一套良好的供應商管理和激勵制度。利豐貿易會深人瞭解各供應商的生產能力、特殊技能及業務習慣，按各供應商的專長去分配訂單。為了使網路中的供應商重視利豐貿易的訂單，又不完全依賴利豐貿易而生存，利豐貿易採取了一個佔用供應商30%～70%產能的策略。這不但可以維持忠誠的委託關係，而且可以保持網路的靈活度，給供應商參與其他供應鏈學習的機會。 另一方面，利豐貿易挑選供應商也有一定的原則。基於消費者越來越注重產品在生產過程中是否合乎持續發展的概念，利豐貿易要求所有供應商都遵守“供應商操守”以確保產品符合消費者對生產商在企業社會責任方面的期望。 利豐貿易亦會與供應商分擔困難，在適當的時候協助它們解決採購和生產問題，協助供應商升級。實際上，利豐貿易是與供應商一同爭取訂單，共同分享利潤。這種互信、互助的關係令雙方實現共贏，利豐貿易跟供應商慢慢形成了一個共菜共存、牢不可破的供應鏈網路。 五、靈活的組織架構 1. 以顧客為中心的組織架構以往的商品供應鏈是源自供應商，但現代的供應鏈則是源自客戶，供應鏈的其餘部分都是圍繞客戶的需求而組成的。利豐貿易根據每一個客戶的需要設計一條獨特的價值鏈，由一個指定的部門負責。對於大的客戶，利豐貿易會指定一個部門專門服務，如 Gymboree 部門便有超過200 名員工分佈於不同國家進行採購及跟進生產工序，為Gymboree 提供最佳的服務；對於業務量較少的客戶，利豐貿易會把具有相同需求的小客戶集中在一起，成立一個部門為它們服務，以期產生協同效應。 一般的貿易公司都按區域劃分部門，依據地理區域來設立分公司，而利豐貿易則以個別客戶為中心來設計它的組織架構，這樣每一個部門都可以充分了解並預測客戶的需求，更專業地為客戶設計最有效益的供應鏈，甚至可與客戶共同開發新產品，使雙方建立更緊密的關係。 2. 像大公司一樣思考，像小公司一樣行動國際市場環境快速多變，競爭激烈，要在因際市場佔有一定份額，企業必須既具備競爭規模，又保持靈活有效的運作，才能不斷發展。利豐貿易具有多年的國際商貿經驗，體會到一個成功的企業要“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”。在公司組織架構方面，利豐貿易以規模較小的產品部門為基礎，並重視部門主管發揮他們的創業精神。每位部門主管都有很大的自主權，他們像管理自己的公司一樣管理部門。馮國經博士形容這些部門經理為“小約翰•韋恩”。 約翰•韋恩是美國好菜塢的一名員，扮濱勇敢而富有正義的西部牛仔，常挺身而出，為理想及原則而打抱不平。馮博士的意思是部門主管不會只坐在辦公室處理文件，他們會積極地外出尋找生意及拼搏。現時利豐貿易有近200個部門，每一個部門都由一個“小約翰 •韋恩” 負責，利豐貿易要求他們像管理自己公司般來運作這些部門。各部門有充分的自主權，所有涉及為客戶進行生產的決定，如使用哪家工廠，停止發貨還是繼續發貨等等，都由部門經理決定。部門經理還可以自主招聘職員，根據工作性質設定不同的專門小組（如原材料採購、質量控制、運輸物流、 跟進訂單及資訊支援等），而利豐貿易總部則提供後勤服務，如財務資源和資訊科技，令每個 “小約翰•韋恩”都可以專注於自己的業務。 從管理學的角度看，這種橫向綜合的“小團體”組織結構，具有很強的靈活性和競爭力，可以快速組合、解散或更換，迅速響應市場的變化。利豐貿易將大公司和小公司的優點結合起來，既沒有大公司趨向官僚主義的缺點，又享有小公司能做到專業化的長處，而且在小公司的背後，又有了大公司雄厚的後勤資源。 六、輕資產營運模式傳統的企業一般都信奉“重資產營運”，許多管理學家和企業家都認為透過大量投資興建工廠和生產裝置，可以提高企業的競爭力。但現在很多例子證明，由於投資基礎不斷增加，投資收益率出現了穩定而迅速的下降。在現代的市場環境中，“重資產營運”戰略的缺陷在於過分強調規模效應，忽視了營運模式是一個動態的發展過程，忽視了環境和客戶有可能發生重大改變以及缺乏創新的驅動力。故此，雖然投入了大量資金，企業的效率反而下降。① 哈佛商學院曾對利豐貿易的供應鏈體系進行過研究，認為利豐貿易的“輕資產營運”模式是它成功的因素之一。利豐貿易將資本的高效率利用和企業的靈活監控有效地結合起來，用儘可能少的資本，生產儘可能多的產品，其一大策略是將資產性的投資減至最低，並於最佳的營運資金水平運作，繼而改善投資回報。利豐貿易的虛擬生產體現了輕資產營運策略。這種營運模式的好處是不用將鉅額資金投在廠房、機器等固定資產 ①孫黎、朱武樣編著：《輕資產運營：以價值為驅動的資本戰略》，56頁，北京•中國社會科學出版社，2003。 175
上，而把資金用於擴大經營規模，務求以最少的資源，做最多的生意，做最佳的投資。例如，把投資用於推進可以為客戶創造更高價值的資訊科技的應用或把投資用於員工培訓，使員工具備集團業務增長所需的技能和知識。 另外，輕資產營運的模式能更靈活地適應市場的經濟或政治環境的轉變而調整經營策略，不會受固定生產設施的束縛而影響投資決策。 七、發展及挽留人才作為全球供應鏈管理服務供應商，利豐貿易深知人力資源是公司持續擴充套件業務和提升盈利的重要資產。因此，利豐貿易非常重視招聘、培訓及挽留員工。近年利豐貿易投人了大量資源用於培訓採購業人才，並與香港理工大學合辦採購員文憑課程。 在人力資源事宜上，利豐貿易實行機會平等政策，從甄選與招聘，至培訓與發展、績效考核與晉升、新酬與福利、裁員與解僱，以至退休等方面，都不會基於諸如種族、婚姻狀況、性別、 年齡及殘疾等理由而存有任何形式的歧視。 利豐貿易非常重視為員工提供學習機會。集團制定政策贊助員工參加在職及自我提升課程， 亦為資深員工提供管理發展課程。 利豐貿易相信高層員工的管理經驗是維繫客戶關係及保持業績的重要因素，所以當利豐貿易進行收購後，都十分重視將被收購公司的管理層挽留下來，而且大部分被收購公司的人才都因為得到更佳的發揮機會而繼續在利豐貿易工作。 八，先進的資訊科技利豐貿易採用先進、成熟的資訊科技，提升 176 ••.•• 對外及對內通訊的效率和效果。利豐貿易的資訊科技基礎設施，可透過使用專用的外聯網，利用先進技術與客戶及其他供應鏈網路的主要夥伴共享資訊，加強供應鏈的管理活動。在某種程度上，利豐貿易是一個資訊樞紐，在客戶及近萬察供應商之間迅速傳遞業務資訊。 利豐貿易的全球採購網路透過內聯網以電子方式互相聯絡，以便讓全球僱員實時共享資訊。 集團與監管機構亦透過網際網路建立直接電子聯絡，可實時向這類機構傳遞公司的資訊。網際網路被充分地利用，促進了電子檔案及資訊的傳遞， 同時有助於統及簡化文書處理程式和活動，使管理層更能在有需要時得到準確的報告以做決策。 利豐貿易為配合業務增長，不斷加強其技術基礎設施及在應用系統上所作的投資，令公司所有工序及業務的效率均有所提升。 九、企業全員目標一致在市場環境急劇變化的年代，企業在制定其目標和計劃時，必須避免過分短視，要讓計劃留有深化和貫徹實施的時間，所以，利豐集團要求屬下每家公司都訂立“三年業務發展計劃”。 利豐貿易是利豐集團最早實施三年計劃的企業，在這方面的操作最為嫻熟。透過三年計劃， 利豐貿易管理層取得共識，制定目標，規範策略和措施，系統地釋出給各單位，最終使全體員工有共同而清晰的方向，全力奮進，事半而功倍。 利豐貿易擁有13 000多名員工，分佈在全球40多個經濟體80多個分部，進行全員企劃和溝通是件頗為複雜的事情。觀其三年計劃行之經年，屢見成效，足見全體員工目標一致的重要。
第皿篇經銷批發 —利和經銷第10章在經銷行業谷底誕生的利和經銷第11 章價值鏈物流第12章利和經銷運用價值鏈物流為客戶增值的案例第13章利和經銷的營運與管理第14章利和經銷的經驗總結
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