—美國說唱歌手特立尼達•詹姆斯《所有美好的一切》 在Opsware舉辦的一次公司例會上，有人提出一個困擾他很久的問題。“公司裡的髒話太多，這讓大家很不舒服。”其他人立馬幫腔道： “沒錯，這讓我們的工作環境很不專業，該治理一下了。”雖然他們語焉不詳，但我知道他們主要是針對我，因我就是公司裡的髒話大王， 沒準兒還是這個行當裡的髒話大王。那段日子裡，我忙得焦頭爛額， 說不了兩句話就會往外蹦髒字。 有時我是故意的。給員工交代工作的時間就那麼多，所以我必須在有限的交流時間內讓自己的指令準確無誤地傳達出去。沒有什麼比隔三岔五甩幾個髒字更管用的了。如果我對他們說“這不是重點”，
「「創業維艱」 其威懾力絕對沒有“這他媽的根本就不是重點”強烈。一旦我開了這個頭，其他人就會依樣效仿。要是你希望自己的觀點像陣風一樣傳遍公司，那麼，胃幾個髒字絕對奏效。（但是，如果你不希望自己的員工說起話來像一群二流子，那你就得檢點自己的行為了。）很多時候， 我都是情緒激動而在不經意間說了髒話。這不是一家好管理的公司， 而我也因此患上了CEO綜合徵，症狀就是情緒失控說髒話。 既然大家已經把這個問題拿到桌面上來說，那我就得認真對待了。那天晚上，我苦思冥想，得出了以下幾個結論： •在科技行業，有些人不介意髒話，而有些人卻介意。 •如果明令禁止說髒話，那麼習慣說髒話的人可能會覺得我們古板教條，進而辭職。 •如果允許說髒話，有些人會辭職。 •我有私心，難以公允決斷，因為我本人就是最大的違規者。 一番深思熟慮之後，我意識到那些目前最優秀的科技公司，比如微軟和英特爾，根本不把這種禁忌當回事。如果我們禁止說髒話， 那無疑會讓自己在這個行當裡顯得格格不入。當然，也不能因此縱容說髒話。要想招募到最出色的工程師，我們只能在那些對髒話最無所謂的高科技領域中尋找。擺在我們面前的路有兩條，要麼以頂尖人才為重，要麼以一塵不染的企業文化為重。該怎麼辦？答案很簡單。 我決定保持現狀，但是我需要做一個宣告。大家對此現象心懷不 164
| 第六章關注眼前的麻煩| 滿並且當著我的面提了出來，那我就該給他們一個說法。這是個技術活，髒話可派不上用場。我絕對不想讓髒話成為恐嚇或者騷擾員工的武器，所以我得為髒話的用途做一個清晰的界定。在什麼樣的情境中才可以正當地說髒話？這讓我煞費苦心。 當晚，我碰巧看了一部20世紀70年代的影片，名叫《戀童癖》， 該片描寫了一個猥褻兒童的罪犯被判入獄後的一段曲折經歷。監獄裡的人們奉行的道德準則是：猥褻兒童者必須死。片中有個年輕人，他被其他獄友戲稱汐“紙杯蛋糕”。 沒想到，這部電影為我提供了靈感，讓我找到了對策。 第二天，我在公司大會上發表了這樣一段講話： 我已經注意到，你們當中有很多人反感我們說髒話。作為頭號違紀者，我已經開始反思我的個人行為乃至整個公司出現的這種現象。我發現只有兩個選擇：第一，禁止說髒話；第二，接納髒話。折中做法很難行得通。我不可能給別人強加一個髒話的 “最低控制線”。我曾經說過，要想讓公司在競爭中立於不敗之地， 就必須引進全世界最優秀的人才。在科技領域，說話帶髒字幾乎是所有公司員工的通病。因此，禁止說髒話只會拒那些優秀人才於千里之外。所以說，我們允許它的存在，但這並不意味著你可以用汙言穢語恐嚇或者騷擾其他人，用髒話來幹壞事。從這個角度來說，髒話和其他言語的意義是相同的。例如，“紙杯蛋糕” 這個詞，如果我對夏農說：“你做的紙杯蛋糕味道不錯” ”，那肯定 165
『創業線艱」 沒問題。但如果我對安東尼說：“嗨，紙杯蛋糕，你穿牛仔的樣子棒極了”，那就不得當了。 自那天以後，我再也沒聽到有誰抱怨別人說髒話，也沒有人因此而離職。有時候，企業領導者只需言簡意賅地表明態度，不一定非得提出具體的解決辦法。一旦我明確表明髒話可以說——只要不是用於恐嚇或騷擾——那就沒人會再找麻煩，至少據我所知不會再有。推行這個條令的最終結果令人滿意：舒適的工作環境，較低的人員流失率，消失的怨言。有時，CEO能執行的規定就是好規定。 一個公司在發展過程中會經歷很多變化。如果你當初在建立企業文化和塑造企業精神方面煞費苦心，那麼無論你是否想放慢發展的腳步，你都得記住，現在這個有著1 000名員工的大公司早已不是當年那個你帶著10個人打天下的小作坊了。但這並不意味著人員增加到 1000、10000，甚至10萬時，你就玩不轉了。關鍵在於與時代同步。 管理好一家擁有一定規模的企業意味著你得承認它今非昔比，接受那些無法迴避的變化，這樣才能保證不把事情搞砸。本章將要為你介紹的，就是那些你不得不做出的改變。 166
| 第六章關注眼前的麻煩| |如何最大限度地減少辦公室政治？1 在商界多年，我從未聽說有人對辦公室政治心懷好感，大多數人對此都是滿腹怨氣，就連那些公司老闆們也不例外。既然大家都反感辦公室政治，為什麼它還是如影隨形呢？ 幾乎所有的辦公室政治都是由公司老闆開的頭。你可能會覺得委屈：“我討厭政治，不愛耍手腕，但我的員工們卻恰恰相反。這絕不是我的原因。”你錯了。公司內部的辦公室政治並不在於你本人是否愛耍政治手段。事實上，那些最缺乏政治頭腦的老闆往往會帶出一支最善於鉤心鬥角的隊伍。這些對政治不感興趣的老闆們常常在不經意間助長了公司內部激烈的政治鬥爭。 我所說的政治，是指員工在職場進階的過程中，依靠手段，而非業績和貢獻為自己謀取空間。我們生活中的政治形態有很多種，但這種形式的政治確實讓人頭疼。 167
「創業維艱」」 辦公室政治是如何產生的？ 公司CEO無意間對政治行為的鼓勵抑或放任，往往辦公室政治發端的源頭。就拿給管理人員定薪酬為例。如果那些資深員工不時地找你加薪，示意你他們的所得遠遠低於應得，甚至暗示你他們手頭還有別家公司伸出的頗具誘惑力的橄欖枝，你會怎麼辦？如果對方的要求合情合理，你也許會酌情考慮，然後給他加薪。這種做法聽起來無可厚非，但其實你已經就此為辦公室政治的蔓延埋下了禍根。 具體來說，你所獎勵的並不是推動公司發展的行為。員工獲得加薪是因為他提出了加薪的要求，並非因力他真的工作出色。這會產生什麼樣的危害？讓我們來梳理一下： 1.公司裡其他躍躍欲試的員工很快就會依樣效仿。沒有不透風的牆。無論是這一輪競爭者還是那個先吃螃蟹的人，加薪與否都將與工作表現無關。你花時間考慮的，不是對方的工作業績，而是政治問題。 如果你對員工的駕馭能力較強，那就無須滿足所有人計劃外的加薪要求。最終，這些資深員工的加薪標準將演變為：先到先得。 2.僅僅因力對政治手腕不敏感，公司裡那些默默無聞的員工將無緣這份計劃外加薪。 3.你的員工從此次事件中總結出：會哭的孩子有奶吃，會耍手腕的員工有錢賺。準備好聽他們的集體號哭吧。 下面，我們舉個複雜點兒的例子。你的財務總監對你說他想當經理，最終目標是常務總經理，希望你指點一二。為了鼓勵他的積極性， 168
1第六章關注眼前的麻煩 | 你可能會讚賞他的夢想，表達對他的信心，並建議他努力拓展自己的知識面。此外，你還告訴他，只有強有力的領導方式才能讓手下人心服口服。一週後，另一箇中層管理人員驚慌失措地找到你，說財務總監已經問過他是否有意為他工作了，並聽說你已經有意提拔他當常務總經理。意外嗎？好戲才剛剛開始。 如何將辦公室政治的發生率降到最低？ 將辦公室政治的發生率降至最低可不是件容易的事。思想開明或者樂於鼓勵下屬的優秀領導並不一定能在這件事上發揮積極的作用。 管理資深員工和新員工是兩碼事，其間的差異就好比你在拳擊場上打比賽，前者是職業拳擊手，後者則是個外行。如果你只是和外行對打，你可以想怎麼打就怎麼打，對方不會把你怎麼樣。假如對方是職業拳擊手，那你就要費點兒心思了。多年的專業訓練足以使他們捕捉到對手在技術上細微的漏洞，使你在瞬間失去平衡，對手需要的恰恰就是這轉瞬即逝的戰機。 同樣，如果你面對的是職場新手，當他們諮詢你有關職業發展的問題時，你可以實事求是地表明態度，然後輕鬆脫身。但是，如果對方是一個野心勃勃的職場老將，那結果就不容樂觀了。所以，要想不被辦公室政治弄得手忙腳亂，你就有必要修正自己的策咯。 169
「創業推現」 應對策略我在擔任CEO的過程中，總結出了兩條關鍵策略，它們在預防辦公室政治方面發揮了極大的作用。 1.選拔員工時要衡量對方的野心有多大。前文涉及的人都有野心， 但不一定每個人都是天生的權謀家。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，最保險的途徑就是去選拔那些野心勃勃的人。安迪•格魯夫認為，那種以公司的發展為依託，實現個人發展的野心才是恰如其分的，個人的成就僅僅是以公司成就為前提而形成的伴生物。相反， 只關注個人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當的野心。 2.建立嚴格的流程來防範潛在的辦公室政治，並認真執行。易招致是非的領域包括： • 業績評估和業績獎勵 •機構設定和職權劃分 • 員工提拔我們來逐一分析這幾個領域，看看如何建立並實施一套行之有效的規範，來杜絕公司員工因爭權奪利而引發的不良現象。 業績評估與業績獎勵。在這個問題上，很多公司的老闆往往都不能及時落實。他們並非不進行績效管理和薪酬核定，只是常常臨時起意，結果給日後公司內的權謀之戰留下可乘之機。透過開展嚴謹規範的績效管理和薪酬核定，可以確保在員工收入和公司贏利之間達到盡 170
|第六章關注眼前的麻煩| 可能高的一致性。這一點尤其適用於管理人員的薪酬核定，因為這同樣有利於減少辦公室政治。在前文提到的事例中，如果公司的CEO 實行了嚴格的績效管理和薪酬核定，那他就可以拒絕對方的加薪請求，告訴他必須得按照統一的標準來執行。最好是由董事會集體討論管理人員薪金的發放，以確保管理的有效性，杜絕例外情況的發生。 機構設定和職權劃分。假如你的手下都是些野心勃勃的傢伙，他們就會不時地想擴充套件自己的勢力範圍。比如，前面提到的覬覦常務總經理位子的財務總監。有時，市場部的總監想涉足銷售部的業務，或者技術部的負責人還想兼管一下產品部，這樣的情況不一而足。如果有下屬向你提出了類似的要求，切記要措辭嚴謹，因為你說的每一個字都可能成為權力角逐中的砝碼。一般情況下，最好不加評說。最多就是問問“為什麼”，但千萬別對對方提出的理由做出任何反饋。一旦你流露出了自己的觀點，那就會一傳十，十傳百，流言滿天飛，各種不利於公司發展的言論都將隨之而來。而你，就是那個始作俑者。 你需要做的，是定期考量公司的機構設定，蒐集所需的資訊，在下屬還沒發現任何預兆時就做出決策。決策既出，立即執行，不給小道訊息和流言蜚語留一丁點兒機會。 員工提拔。在提拔某個員工時，他的同事們必會揣摩他受重用的原因，究竟是業績驕人呢，還是手腕高明？如果答案是後者，那他們的反應不外乎以下三種： 1）惱怒，覺得自己不受重視。 2）明目張膽地和被提拔者對著幹，暗中使壞。 171
『創業線艱』 3）效仿對方的手腕，實現自己的目的。 很明顯，你不希望這樣的情況發生在你的公司。因此，你務必要建立一套正式、公開且合理的提拔體制。這套體制在衡量你身邊的管理人員時應有所區別。（普通員工的升遷由其所在部門的主管推薦， 而部門主管的職務變動則要由董事會決定。）這樣做有雙重目的。其一，公司將升職與業績掛鉤，這至少會讓員工們幹勁兒十足；其二， 這樣的選拔過程可以為你手下的管理團隊提供必要的資訊，好讓他們瞭解你的決策意圖。 當心道聽途說。當你的公司規模日漸壯大，你手下主管相互間的怨氣就會逐漸升級。有時，這種怨氣火藥味兒十足。所以，你要特別注意你傾聽抱怨時的方式，並對潛伏在抱怨背後的資訊細加甄別。如果你只聽不表態，不為被投訴者說幾句公道話，那別人就會以為這是無聲的支援。如果別人以為你認同他的觀點，即某個主管能力欠佳， 那麼風聲就會傳遍全公司。最後，沒人再聽這個被投訴者的號令，他的管理很快就會陷入僵局。 你通常會聽到兩種典型的投訴內容： 1）投訴某主管的所作所為； 2） 投訴某主管的個人能力和工作表現。 通常情況下，解決第一種投訴的最佳方法就是把投訴人和被投訴人請到一起，讓他們互相挑毛病。一般說來，只要你能讓他們雙方坐下來談，就能夠化解矛盾，調整各自的行方式，使他們的相互關係得以改善（如果兩人的關係的確已經很糟糕）。不要在其中任意一人 172
| 第六章關注眼前的麻煩| • ' 1 缺席的情況下試圖解決這類矛盾，因為這樣做只會助長主管們相互間的傾軋和猜忌。 與之相比，第二種型別的投訴不太常見，卻更復雜。如果你的某個主管膽敢在你面前指責別人的能力，那極有可能說明他或對方存在著很嚴重的問題。對於這樣的投訴，你的反應不外乎兩種：第一， 意料之中，這件事你已經有所耳聞；第二，大吃一驚，對方公佈了爆炸性的訊息。 如果是前者，那你就該擔心了。看來事態的發展早已超出了你的預期。無論你出於什麼原因一再庇護這個剛愎自用的主管，現在看來， 公司上下已經對他忍無可忍了。所以你必須快刀斬亂麻，也就是說， 解僱他。多年的管理經驗告訴我，主管可以透過努力提高他的業務能力和工作表現，可一旦失去人心，那就回天乏力了。 相反，如果投訴者提供的情況你聞所未聞，那就應該立即停止談話，明確向他表示你不認同他的看法。你不能在重新評估某人的工作表現之前就輕易否定他，也不該讓這樣的投訴演變力滿足一己私慾的揣測。結束談話後，你務必對被投訴者的工作即刻進行考量。如果對方表現出眾，那你就得弄清楚投訴者的動機並加以解決，絕不要讓事態向縱深發展。如果對方表現確實不盡如人意，你可以再回過頭找投訴者瞭解更多內情，如果情況確實很糟糕，你可以將被投訴者辭退。 作為公司的一把手，你必須考慮到自己的一言一行在全公司可能引發的後續效應。儘管開明機警的行動派領導形象確實能讓你自我感覺良好，但切忌因此而助長公司裡的某些不良風氣。 173
「創業維艱」 |適度的野心| 在組建管理團隊時，大多數新創業的公司都傾向於把“智商”作為選拔人才的主要標準。然而，一支智商出眾但野心過盛的團隊卻不會對公司發展做出積極的貢獻。前文中已說過，招聘人員時，一定要留意對方的野心指數是否合宜。在過去幾年裡，人們對我的這一觀點各執一詞。 從宏觀的角度來看，只有當資深主管們把集體成就放在個人成就之上，從全域性角度而非個人角度來考慮問題時，這個公司才有可能實現利益最大化。沒有哪個老闆制定的員工獎勵機制是無懈可擊的，而且，諸如升職和職權歸屬之類的激勵措施也不屬於獎金髮放和其他久經檢驗的管理工具的範疇。在以公平、公正基礎的獎賞體系中，公司利益的最大化就意味著個人利益的最大化。就像我在Opsware的銷售主管馬克•克蘭尼所說的：零的1%還是零。 主管的野心指數應保持在適當的範圍內，這一點相當重要，因為這是維繫員工工作積極性的一個重要前提。如果一個主管對於個人前 174 冬！第六章關注眼前的麻煩| 程的關注超過了對公司業績的關心，那他手下的員工一定會想：我幹嗎要加班加點地為這傢伙賣命？最能激發員工積極性的做法莫過於讓他們懷揣使命感去工作，讓他們相信這份崇高的使命值得他們把個人抱負暫放一邊。所以說，能將理想抱負控制在合理範圍內的主管比那些野心勃勃的傢伙更有價值。為方便大家詳細瞭解野心過大的危害， 我強烈建議大家讀一讀蘇斯博士所著的管理學經典——《烏龜大王亞特爾》。 •. 鑑別適度的野心與識別其他複雜的個性特質一樣，我們很難在面試中鑑定一個人的野心指數高低。儘管如此，我們還是希望以下經驗能對大家有所幫助。 一般來說，每個人都有自己獨一無二的看問題的視角。在面試候選者時，你可以留意他們在這方面的一些微小差別，看看他們在考慮問題時究競是以 “我” 為出發點，還是以 “團隊”為出發點。 以“我”為出發點的人往往會這樣描述剛剛離職的上一家公司： “在我的上一家公司，我玩兒的是電子商務。我覺得那份工作豐富了我的閱歷。”請注意，用“我的”來指涉公司恐怕會讓公司的其他成員直呼“不”，甚至還會惹惱他們。而且，野心適度的人不會用“玩兒” 這個字眼來描述他與閉隊其他成員共同取得的成績。另外，以“我” 為出發點的人會覺得用“豐富了我的閱歷”這樣的字限再自然不過， 175
「創業維艱」 而以“團隊”為出發點的人則會覺得這樣的表述很不地道，因為這無疑傳遞出一個資訊：這個人心裡只有個人目標，缺乏團隊意識。 相反，以“團隊”為出發點來考慮問題的人說話時很少使用“我”， 哪怕是在談論其個人成就。在面試中，他們總會把功勞推到從前的合作伙伴身上。相對於工作待遇和職業發展，他們更關心這家公司的實力。如被問及為何離開上一家公司，他們往往會把責任歸咎於自身， 檢討自己判斷力不佳而做出的錯誤決策。 我在招聘Opsware 全球銷售主管一職時，就是使用以上方法鑑別出了最佳人選。由於這個崗位涉及銷售，所以候選人是否有全域性意識、 是否能將公司利益置於個人利益之上就成我考量他們的一條重要標準。其原因有很多： •銷售工作的獎勵力度大，如果沒有得力的領導者，各方關係將很難得到平衡。 •銷售部門是一個企業面向外界的視窗，如果這支隊伍以個人利益為中心，公司將後思無窮。 •在高科技企業，銷售部是弄虛作假的源頭，因為銷售主管極易為了實現區域性業績最最佳化而說出不實之詞。 整個面試過程中，我們接待了許多自以力是的應聘者。他們介紹了自己拿下大單業務、實現宏偉目標、公司創造輝煌業績的光榮歷史。無一例外的是，這些人誇耀自己的豐功偉績時滔滔不絕，但在細數這些業績背後的細枝末節時卻吞吞吐吐。在之後的資格審查中，我 176
Y. | 第六章關注眼前的麻煩！ 們從當年與他共事過的人那裡聽到的是全然不同的版本。 而當馬克•克蘭尼坐在我面前時，我卻很難聽到他談論自己的光榮歷史。說實話，其他面試官覺得克蘭尼有些自高自大，在回答某些問題時的那種生硬態度甚至還讓他們相當惱火。其中有一人不滿地說：“本，聽響們在耐克公司的聯絡員說，是這傢伙讓耐克公司的產品銷量從100萬增加到500萬，可他本人卻隻字不提。”的碗，在面試中，他只願意回顧過去公司的業績，不厭其煩地描述他所在的團隊如何在競爭中找出自己的軟肋，以及他如何與另一位主管聯手來推廣產品。此外，他還聊起自己如何與耐克公司的CEO協同改進銷售人員的培訓和管理方式。 此前，克蘭尼已經從我們頭號競爭對手的銷售代表那裡瞭解到了他們的業務範圍。所以，當我們的談話內容轉向Opsware時，克蘭尼不留情面地質問我如何與對方競爭，如何進軍我們未曾涉足的領域。 他希望瞭解閉隊中每個成員的優勢和弱點，也想知道我們的下一步發展規劃是什麼。直至談話接近尾聲，我們才說起了薪酬和職位等具體事宜，他期望能按勞取酬，而不是靠玩弄權術獲得利益。很顯然，克蘭尼關注的是團隊這個整體。 克蘭尼在Opsware擔任銷售主管期間，公司產品的銷量增加了 10多倍，市場資本額增加了20倍。更重要的是，銷售部門的顧客主動流失率相當低，因為他們一直都能得到最公平、最誠信的服務。我們的法律事務部和財務部的人常說，克蘭尼就像公司的堅實鎧甲，保護著大家一路向前。 177
『創業雉雙」 小結個別員工私心重也許沒什麼太大危害，但如果你把公司的重要部門交給那些野心家來打理，公司就會危機重重。 178
- | 第六章關注眼前的麻煩 1 |頭銜與升遷| 在與新公司打交道時，我發現對方員工往往都是些無冕之王。這也合情合理，畢竟他們都是初來乍到打江山的，沒必要而且也不可能給每個人劃分明確的崗位職責，因為他們什麼都做一點。這個階段不存在政治鬥爭，也沒有人覬覦皇權王位。這種狀態實在很美好。那麼， 為什麼所有的公司最終都會給不同的人分封不同的頭銜？怎樣分配這些頭銜才算正確？ 頭街為什麼重要？ 促使公司分封不同頭銜的兩個重要原因是： 1.滿足員工的需要。你打算把畢生心血投入自己的公司，但有些員工可能還會另謀高就。假如你的銷售主管去別處求職，他肯定不想說，自己儘管帶領著一支遍及全球數百人的銷售團隊，卻依然是個 “夥計”。 179
『創業繰艱』 2.達到識別身份的目的。人們需要知道“誰”是“誰”。隨著公司規模的壯大，員工們不一定能認得每一位同事。更重要的是，他們不知道別人的分工情況，不清楚該與誰合作才能完成任務。職務頭銜就好比速記符號，可以準確地描述公司裡每個人的角色定位。此外， 客戶與商業合作伙伴也能透過這些符號來決定如何以最佳的方式與你的公司合作。 而且，職務頭銜也是一個標杆，可以使員工就自己的價值和報酬與其他同事展開比較。假如一位初級工程師認為其程式設計能力遠在高階工程師之上，那就說明給他安排的崗位與支付的薪水都偏低。鑑於頭銜可被用於估算相對價值，因此在分配頭銜時要慎之又慎。 危險：“彼得定律” 與“壞榜樣法則” 概念不難理解，那為什麼還有那麼多家公司最終會在人事任用上出問題？如果你在企業工作過，沒準兒也曾經對某個青雲直上的傢伙滿心不服：“他憑什麼做到這個職位，要是我，連個飲料攤都不放心交給他。” 這都是“彼得定律”在施威。勞倫斯•J•彼得博士和雷蒙德•赫爾在 1969年出版的同名書籍中首次使用了這個術語，意即在一個集團中，員工只要表現出眾，就能獲得提拔，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位（即他們的不稱職級別），自此無法再獲得提升。 安迪•格魯夫在其管理學經典《格魯夫給經理人的第一課》中指出， 180
> ’ i 1 第六章關注眼前的麻煩！ “彼得定律”不可規避，因為我們無從預知某個人的能力會在權利階梯的哪一層止步。 另一個原因是，“壞榜樣法則”。依據該法則，一個閉隊內部無論哪個層面出現了濫等充數的人，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員， 最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。 這條法則的原理就是：員工會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。舉個例子，如果賈斯珀是幾個副總裁中最平庸的一個，那麼所有的部門主管都會以他為標準，提出升職的要求。 和應對“彼得定律”一樣，你的最佳對策就是減輕“壞榜樣法則” 的影響，這對於保證公司員工的整體素質至關重要。 升職標準制定科學嚴謹的升職標準是降低“彼得定律”與“壞榜樣法則” 不良影響的最佳手段。在這個問題上，我們可以借鑑一下柔道運動選拔高手時的競賽標準。一名柔道選手要想升入高階別段位，必須要擊敗這個級別上的某一個選手（例如從褐帶段級上升到黑帶段級）。 這可以確保新晉的黑帶選手至少不比現任黑帶選手中實力最差的那個人弱。 讓人苦惱的是，公司可不是競技場，沒法進行一對一的單挑。那麼，怎樣才能保證人才選拔的準確性呢？ 第一，對各級別崗位的職責範圍和能力標準做出簡明扼要的界 181
『創業維艱」」 定。避免使用空泛的字眼，比如“必須勝任管理工作”或者“必須有出眾的管理才能”等。實際上，最好的評價標準往往相當具體，甚至是有一說一，例如“招聘專員需具備明星氣質，要不亞於珍妮•羅傑思。” 第二，制定所有崗位的正式升職標準。其核心準則就是，要透過跨部門考核來決定是否提拔某個員工。如果你任由某個部門經理單方面發出提拔指令，那很有可能造成人力資源部有5個副經理而技術部只有一個副經理的混亂局面。組建評審委員會可以有效地在各部門之間達成平衡。委員會定期稽核公司內部所有重要崗位的人事安排。經理想要提拔某個下屬時，必須要在評審會上提出來，並說明其推薦理由。評審委員會評定該人員是否達到崗位標準，並將他與其他同級員工做比較，最終決定是否提拔。除保障公平和品質外，這個過程還能讓你的管理團隊更好地瞭解被評議人在工作上的表現。 安德森VS.扎克伯格：頭銜多大才合適？ 公司裡除你之外最大的領導者是誰？是副總裁，還是各位董事？ 是首席營銷主管、首席財務主管、首席人事主管，還是首席小吃主管？關於這個問題，馬克•安德森和馬克•扎克伯格提出了兩種不同的觀點。 安德森認，員工公司效力總是希望獲得相應的回報，譬如薪水、獎金、股份、權利以及頭銜等。這其中，頭銜的成本最低，因此 182