沒時間聽你們這些該死的黑人藝術家聒噪。 你最好閉嘴，把我惹急了可不是鬧著玩兒的。 你們個個都是軍中的公子少爺，只有我是黑人中士。 —美國說唱歌手傑西昂•特雷爾•泰勒《朝他們尖叫》 一旦我們把Opsware公司的股票價格推回到1美元以上，接下來，我們就要重組管理閉隊。我們有云計算服務管理閉隊，但現在我們是軟體公司，需要軟體管理團隊。在企業型軟體公司裡，最重要的兩個職位往往是銷售主管和技術主管。一開始，我試著將Loudcloud 公司負責專業服務的主管抽調出來擔任銷售主管，但效果並不好。於是，我打算另請高明。
「創業維艱』 為了更好地準備這次招聘，我決定在此期間親自主管銷售。我管理團隊，召開銷售預測會議，而且還獨自負責Opsware的營收資料。 歷經艱辛後我才懂得，招聘主管時應該像科林•鮑威爾所指出的： 重點看應聘者的能力，而不是看其是否毫無缺點。透過管理銷售業務， 我對公司究竟需要什麼樣的人才有了非常清晰的認識。我列了一份清單，開始著手Opsware 公司尋找具有適當技能和才幹的銷售主管。 面試了大概20多個人之後—其中沒有一個人具備我所需要的那些能力—馬克•克蘭尼來到了我的面前。他並不是我期待中的人選，和人們腦海中銷售主管幹練、強硬的形象也相去甚遠。首先， 克蘭尼身高中等，而大多數銷售主管都身材高大。其次，他體型略方， 身寬和身高几乎一樣，但不是很胖。他這種身材根本穿不了現成的西服，只能穿量身定做的，即便這樣，他穿著也顯得有些彆扭。 我看他的簡歷，最先引起我注意的是，他畢業於南猶他大學，而我從來沒聽說過這所大學。我們問他這是所什麼樣的學校，他回答說：“相當於猶他州南部的麻省理工學院。”這是他講過的唯一一個笑話。克蘭尼極其嚴肅，嚴肅得似乎連他自己都感覺渾身不自在，弄得我也十分難受。要是往常，這麼令人難受的氣氛會讓我直接放棄這位面試者，但克蘭尼所具有的那些能力正是我所需要的，對我們公司也至關重要，因此我願意忽視他身上的所有缺點。我曾經認為，區分應聘者是否合格的一個面試技巧是，問一系列關於招聘、培訓和管理銷售代表的問題。這種提問一般是這樣進行的：
> | 第五章依次管理好人、產品和利潤| 本：你認為銷售代表最重要的素質是什麼？ 應聘者：聰明、有進取心和競爭意識，知道如何處理複雜的交易，懂得如何管理團隊。 本：在面試中，怎樣才能測出他們是否具有這些素質呢？ 應聘者：呃，我從自己認識的人當中選聘。 本：好吧，那你聘用他們以後，希望他們怎麼做呢？ 應聘者：我希望他們明白並遵守銷售流程，充分了解產品， 能準確做出銷售預測⋯• 本：請講一下你以前為此設計的培訓專案。 應聘者：呃⋯• 緊接著，他們就會天花亂墜地胡編亂造起來。 克蘭尼的簡歷和麵試回答都讓人無可挑剔，我接著問他有關銷售人員培訓的問題。我永遠忘不了當時他臉上痛苦的表情，看起來好像要立即起身離開一樣。這讓我很吃驚，因為他此前的表現堪稱完美。 後來我才意識到，我讓克蘭尼講述如何培訓銷售代表就像一個外行人讓牛頓去解釋物理定律一樣可笑。怎麼開場好呢？ 經過了大約5分鐘的沉默之後，克蘭尼從自己包裡拿出他以前設計的一份厚厚的培訓手冊。他說，他不可能在剩下的時間裡解釋清楚我想了解的銷售人員培訓方案，但如果我能再安排一次會面，他會詳細解釋將普通銷售人員訓練成銷售精英的具體細節，這些銷售精英熟知產品加工、產品銷售的一整套銷售流程。他還說，即使這些條件全 "
『創業維艱」 部具備，一名成功的銷售主管還必須能激發出團隊的勇氣。他的語氣很像巴頓將軍，我知道我找對了人。 不幸的是，其他人並不瞭解這一情況。各部門主管（有一個例外） 和董事會成員都反對讓馬克•克蘭尼出任銷售主管。我問比爾•坎貝爾的看法，他說：“我可不會用臥軌自殺的方式阻止你聘用克蘭尼。”顯然，他並不贊成。大家反對克蘭尼並非因為他能力不足，而是因為他身上缺點太多：畢業於名不見經傳的南猶他大學，長得也不像一名銷售主管。 然而，和他接觸的時間越長，我就越認定他是我們銷售主管的不二人選。在和他交談的最初一小時之內，我學到的有關銷售的知識比我6個月來親自主管銷售所學到的知識還要多。他甚至打電話給我講解我們銷售團隊正在奮力爭取的一些交易的細節，而這些交易，我自己的銷售代表們似乎毫不知情，就好像他有個銷售聯邦調查局一樣。 我決定表明立場。我告訴整個團隊和董事會，我明白他們的擔憂， 但我還是想聘用克蘭尼，接下來，我打算核查一下他的推薦信。 我向克蘭尼要推薦信時，他再次令我大吃一驚。他拿出一份清單， 上面列出了75封推薦信。他說如果需要，他還可以列出更多。我照著清單給每個推薦人打電話，所有推薦人都在一小時內給我做了回覆。克蘭尼的人際關係網很緊密，這些推薦人沒準兒就是他銷售聯邦調查局的密探。就在我準備聘用克蘭尼時，剛隊中的一名主管打電話說他的一個朋友認識克蘭尼，想跟我談談克蘭尼的問題。 我給他的那個名叫喬的朋友打電話，繼而就聽到了我職業生涯中 112
|第五章依次管理好人、產品和利潤！ 1 1 ’ 最不同尋常的一次推薦： 本：非常感謝您主動聯絡我們。 喬：不客氣。 本：您是怎麼認識克蘭尼的？ 喬：我在以前的僱主那裡做銷售培訓時，克蘭尼是那裡的一名區域主管。我想告訴你的是，無論如何都不要聘用克蘭尼。 本：哦，語氣這麼肯定，難道他是罪犯嗎？ 喬：不是，我從未見他幹過任何違反道德的事。 本：他在招聘方面能力很差嗎？ 喬：不，他給公司招進了一些最優秀的銷售人員。 本：他能做大交易嗎？ 喬：當然能，我們以前有好幾筆大交易都是他做的。 本：他不是個合格的管理者？ 喬：不，他管理團隊非常有效。 本：好吧，那我為什麼不錄用他呢？ 喬：他的文化適應性很差。 本：能解釋一下嗎？ 喬：可以。我在引數技術公司（PTC）給新來的銷售人員做培訓時，曾請克蘭尼做演講嘉賓以鼓舞士氣。我們的新人有50 名，我已經點燃了他們對銷售的激情，他們個個摩拳擦掌，準備在公司大顯身手。克蘭尼走上講臺，看著這群新面孔，說道：“我 113
『創業維艱」」 不管你們多麼訓練有素，如果你們一個季度完不成50萬美元的銷售目標，我就一槍打爆你們的頭。” 本：非常感謝。 和平時期的世界和你每天必須為生活苦苦掙扎時的世界完全不同。和平時期，人們有時間關注言行是否得體、長遠的文化影響以及人們的情感這類問題。而在你為生活苦苦掙扎的時期，最重要的是奮勇殺敵，帶領自己的隊伍安全抵達目的地。我正處於這種狀態中，需要一名作戰的將軍。我需要馬克•克蘭尼。 招聘的最後一步是我向馬克•安德森進行彙報。作為公司建立者和董事會主席，馬克•安德森的意見對董事會影響極大，可惜他對克蘭尼的感覺依然不太好。馬克•安德森非常信任我，無論他本人對應聘者是否喜歡，他都會讓我自己決定招聘人選，但是對我來說， 他的認可很重要。 我讓馬克•安德森先說，因為儘管他一直是這個辦公室裡甚至全世界最聰明的人，他自己卻非常謙遜，從不相信人們誇他聰明的話， 這一點令他很容易被人忽視。他開始列舉克蘭尼的缺點：長相和聲音都不適合當一名銷售主管，畢業學校名不見經傳，令他感覺不舒服。 認真聽完之後，我回答說：“你說的每一條，我都同意。但是，克蘭尼是一個銷售專家，他的銷售管理水平遠遠超過我所認識的每一個人。如果他身上沒有你說的這些毛病，他也不會願意加入我們這樣的公司，說不定他會成為IBM的CEO呢！” 114； | 第五章依次管理好人、產品和利潤馬克 •安德森很快說：“明白了。就他了！” 從Loudcloud公司的廢墟之中建立一支世界一流的軟體團隊是我邁出的關鍵一步。多年以來，我對克蘭尼的瞭解越來越多，我在當年的面試中所學到的一切、在那些推薦信中所瞭解到的一切最後都得到了證明。克蘭尼的文化適應性的確很弱，但他是個天才。我需要他的天賦才華。我不知道團隊中的其他成員和克蘭尼是否有過相處愉快的經歷，但最終，他們一致認為，克蘭尼是銷售主管的最佳人選。 我之前的上司吉姆•巴克斯代爾很喜歡說這樣一句話：“我們要依次管理好人、產品和利潤。”話雖簡單，但意義深遠。三者之中， 管理好人是最難的，管不好人，其他兩項就無從談起。管理好人意味著公司應該提供一個良好的工作環境，但事實上，大多數工作場所遠遠稱不上良好。當組織規模擴大時，重要工作可能被人忽視，最勤奮的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各類繁文縟節可能會扼殺創造力，讓一切變得毫無樂趣。 當我們大難臨頭，從網際網路泡沫到納斯達克威脅要將公司除名， 拯救我們的就是本章所介紹的各類技巧。如果你的公司為員工提供了一個良好的工作環境，你的公司也許就會長期吃立不倒，找到屬於自己的榮耀。 115
「創業維艱』 |知道我今天為什麼來上班嗎？ 好公司與爛公司的區別1 在Opsware公司時，我給管理層上過一門培訓課，因為我深信培訓的作用。我明確告訴每一位管理者，他們要定期和員工進行一對一的會面，我甚至還告訴了他們具體的做法，以免有人找藉口推辭。 一天，我高高興興地去上班，突然發現一名經理6個多月都沒有和其員工進行過一對一的會面。雖然我懂得“沒有調查就沒有發言權”，但這一發現還是出乎我的意料。我投入了那麼多時間思考管理問題、準備各類材料、親自培訓管理人員，可是有人居然對此無動於衷，這怎麼可能？唉，CEO的權威也不過如此。如果管理層就是這麼執行我的指令的話，我又何必不辭辛苦地工作呢？ 我認為，只要我以身作則，就一定能讓下屬按我的要求行事。可誰知道，他們學的都是我的壞習慣，他們為什麼不學我的優點呢？我的團隊要垮掉了嗎？我回想起多年前和父親的一次對話，內容是關於當時波士頓凱爾特人隊的籃球教練湯姆•海因索恩。海因索恩是當 116
|第五章依次管理好人、產品和利潤| 時世界上最成功的教練之一，曾獲“年度最佳教練”的榮譽稱號，並捧回兩座NBA冠軍獎盃。 然而，他很快就走了下坡路，他的球隊現在是聯盟中成績最差的。 我問父親是怎麼回事。父親說：“因為球員們不再聽他亂發脾氣了。 過去，海因索恩衝球員大吼大叫時，他們會有所回應。可現在，他們根本不吃他那一套。”我的團隊現在不理我了嗎？我曾對他們大吼大叫太多次了嗎？ 我突然想明白了—一雖然我告訴了團隊應該做什麼，卻一直沒明確地告訴他們為什麼要那麼做。顯然，僅憑我個人的權威並不足以讓他們按我所說的去做。由於我們有大量的任務要完成，管理人員無法面面俱到，因此就給自己設立了一些優先處理的事項。很明顯，這位經理認為，和自己的員工見面並沒有那麼重要，而我也沒有向他解釋過和自己的員工見面為什麼如此重要。 那麼，我為什麼要求所有管理人員必須接受管理培訓呢？為什麼要讓管理人員和其員工進行一對一的會面呢？多番思考之後，我找到了原因，我打電話給那位經理的頂頭上司—史蒂夫，讓他馬上來見我。 史蒂夫來到我的辦公室，我問他：“史蒂夫，知道我今天為什麼來上班嗎？” 史蒂夫：什麼意思，本？ 我：我為什麼要掙扎著起床？為什麼要辛苦來到公司？如 117
「創業維源』 果是為錢，我幹嗎不明天賣掉公司，賣的錢豈不是比我想的還要多？我並不圖名。 史蒂夫：你的確如此。 我：那我為什麼要來上班呢？ 史蒂夫：我不知道。 我：好吧，聽我說。我來上班是因為Opsware公司將會大有前途，這對我個人非常重要。員工們每天在這工作12~16個小時，他們醒著的大部分時間基本都是在這裡度過的，我希望他們都能過上好的生活，這對我也非常重要。這就是我來上班的原因。 史蒂夫：明白了。 我：你知道工作環境的好壞之分嗎？ 史蒂夫：•⋯知道。 我：是什麼？ 史蒂夫：嗯…… 我：我告訴你吧。在工作環境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司裡工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。 而在工作環境差的公司，人們會把大量時間都用在捍衛公司利益、阻止明爭暗鬥以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什麼，因此也就不可能知道他們到底有沒有 =18 ^ ^ Y 艹 r
~ |第五章依次管理好人、產品和利潤完成工作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什麼意義。更不幸的是，當他們終於鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多麼糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然後就將問題擱置一邊。 史蒂夫：明白了。 我：你知道你的經理蒂姆在過去6個月裡沒有和任何員工進行一對一的會面嗎？ 史蒂夫：不知道。 我：現在你知道了，你有沒有意識到，他這樣做根本就不可能瞭解到他自己所領導的部門究競是好是壞？ 史蒂夫：沒錯。 我：總而言之，你和蒂姆現在令我無法實現我唯一的目標。 因此，如果蒂姆在接下來的24 小時以內不和他的每一位員工會面的話，我別無選擇，只能解僱你們，聽清楚了嗎？ 史蒂夫：聽清楚了。 真的有必要這樣做嗎？ 你也許認為，一家公司無論管理多麼有方，如果其產品和市場需求不符，該公司肯定會失敗。你也許會進一步認為，一家公司儘管管理得極其糟糕，但其產品符合市場需求，那該公司肯定會成功。這兩種情況 119
「創業維理」 都對。那麼，我真的有必要這樣言辭激烈地威脅我的一名主管嗎？ 我認為有必要，原因有三點： 第一，一切順利之時，成為一家好公司並不難，但遇到困難時， 公司的好壞可能就是生與死的差別。 第二，事情並非總是一帆風順。 第三，成為一家好公司本身就是一個目標。 生與死的差別一切順利之時，員工留在公司的原因有很多： 第一，職業道路寬廣。隨著公司的發展，大量有前景的工作會白然而然地湧現出來。 第二，朋友和家人都會認為，你是有先見之明的天才。因為你在該公司聲名大振之前，就選擇了在該公司工作。 第三，你的個人履歷會因為你曾在處於興盛期的一流公司工作過而大放異彩。 第四，你的收入會越來越高。 當情況變得糟糕時，上述所有原因又會成為你離開公司的理由。 事實上，在那種情況下，令員工留下的唯一原因並不是他需要一份工作—這在當前的大環境下也不適用—而是他喜歡自己的工作。 120
| 第五章依次管理好人、產品和利潤| 事情並不總是一帆風順在世界歷史上，從未有哪家公司的股票價格會一直上漲。在管理混亂的公司裡，經濟優勢一旦消失，員工就會隨之流失。在科技公司裡，一旦員工流失，就會出現螺旋式迴圈：公司價值下跌，最優秀的員工流失，公司價值繼續下跌，最優秀的員工繼續流失。這種惡性迴圈很難逆轉。 成為一家好公司本身就是目標我第一次見到比爾•坎貝爾時，他是財捷集閉的主席、蘋果公司的董事會成員，還是行業中許多頂級CEO的導師。這些響噹噹的頭銜周然讓我印象深刻，但還是比不上他1992年經營GO Corporation公司時給我留下的深刻印象。該公司本來打算在1992年研發iPhone產品，在以風險資本為支柱的所有公司之中，它所籌集到的資金是有史以來最多的，但在1994年，該公司幾乎被免費賣給美國電話電報公司之前，所有資金幾乎損失殆盡。 現在聽起來，這也許不算什麼。實際上，這是一次可怕的失敗。 但我曾見過該公司的很多員工，包括一些曾叱吒風雲的大人物，如邁克•荷馬、丹尼 •沙德爾、弗蘭克 •陳以及斯特拉頓•斯科拉沃斯。令人驚訝的是，他們都把在Go Corporation公司工作視作自己生命當中最珍貴的工作經歷之一。儘管他們的職業生涯就此止步，沒 121
「創業絨雙」 有賺到錢，成為新聞頭版報道的失敗案例，但他們依然認為在GO Corporation公司的工作經歷是最棒的。Go Corporation公司為他們提供了良好的工作環境。 這讓我意識到，比爾是位高效出色的CEO。顯然，約翰•多爾也這麼認為，因為當斯科特•庫克為財捷集團尋找一名CEO時，即使比爾在GO Corporation公司時賠掉了約翰的鉅額資金，約翰還是推薦了比爾。幾年間，凡是和GO Corporation公司的員工接觸過的人都知道比爾的理想，那就是建立好公司。 如果你沒有其他事可幹，那就像比爾一樣建立一家好公司吧。 122
| 第五章依次管理好人、產品和利潤| |創業公司為何要進行人員培訓？！ 在網景公司工作時，我明自了創業公司為什麼要進行人員培訓。 在麥當勞工作的人都會接受崗位培訓，但是從事更復雜工作的人們卻不需要培訓。這毫無道理。你願意成為麥當勞裡未受培訓的人員之一嗎？如果一名工程師從來沒被告知軟體編碼的工作原理，你會使用他編寫的軟體嗎？很多公司都認為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓。真是愚蠢之見。 我第一次當管理者時，對於培訓是又愛又恨。從邏輯上說，高科技公司開展培訓很有意義，但我在以往工作過的公司所經歷的那些培訓並沒有調動起大家的熱情。講授培訓課程的人都是從其他公司請來的，這些人對我們公司的業務並不瞭解，講的都是些不相關的東西。 後來，我讀了安迪•格魯夫的管理學經典之作《格魯夫給經理人的第一課》（High Output Management）①。讀後，我的事業觀發生了改 ①《格價夫給經理人的第一課》已由中信出版社於2011 年出版。—編者注 123
『創業維艱」」 變。格魯夫在書中寫道：“大多數管理者似乎都覺得，培訓員工這件事應該讓其他人來做，但我卻堅信，管理者應該親自去做這件事。” 我在網景公司擔任產品管理主管時，大多數產品經理對業務毫不重視，這令我十分沮喪。在安迪的啟發下，我寫了一份簡短的書面材料，名叫“好的產品經理與壞的產品經理”，用以對閉隊進行培訓，好讓他們接我的期望行事。接下來發生的事讓我大為驚，我的閉隊的工作業績立即開始提升。我以前認為毫無作為的產品經理變得越來越有效率。不久，我的剛隊成為公司裡業績最好的閉隊。有了這次經驗，建立Loudcloud公司之後，我對人員培訓進行了大量投入， 我相信這樣的投入會引導我們最終走向成功。所有這一切都源於一個對人員進行培訓的簡單決定和一份簡單的培訓材料。因此，我要感謝安迪•格魯夫，還要告訴你們在自己的公司裡進行人員培訓的原因、 培訓內容，以及培訓方法。 為什麼要進行人員培訓？ 幾乎所有建立科技公司的人都知道，人是最重要的資產。為了建立自己的人才庫，執行良好的創業公司對人才招聘和麵試非常重視， 而對人的投入卻往往會止步於此。以下4個主要原因告訴我們，對人的投入不應到此為止： 124
| 第五章依次管理好人、產品和利潤| 1. 生產力我經常看到創業公司仔細地統計經過篩選的面試者人數、參加所有面試環節的人數以及已聘用的人數。所有這些資料都很有趣，但最重要的一項資料卻被遺忘了：公司新增了多少高效率的員工？由於無法測量員工朝著真正目標前進的幅度，他們看不到培訓的價值所在。 如果對生產力進行測量，他們會驚訝地發現，那些在人員招聘、人員僱用，以及人員融入上的投入都將付之東流。即使他們被告知新員工的生產力很低，大多數CEO還是認為自己沒時間開展人員培訓。安迪•格夫經過計算表明，事實剛好相反。 顯而易見，培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一。考慮一下是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場系列培訓講座。如果每場一小時的講座需要準備三小時，那麼4次講座總共需要準備12小時。假如培訓班共有10名學員，第二年，這10名學員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時。如果你此前所做的培訓令這些員工的業績提升1%，那麼你用於培訓的12個小時就相當於為公司帶來了 200個小時的工作量。 2.績效管理面試管理者時，人們常常喜歡問這樣的問題：“你辭退過人嗎？ 辭退過多少人？辭退人時你是怎麼做的？”這些問題都很好，但他們並沒有觸及問題的本質：辭退人時，你怎麼確定這名員工很清楚自己的工作期望？最佳答案是，對員工進行崗位培訓時，管理者應該清晰 125
「創業維艱」 明確地提出工作期望。不對人員進行培訓，績效管理就毫無基礎，進而變得鬆散無序、前後矛盾。 3.產品質量在建立公司之初，創辦人通常會有一個願景：建立一流的、優質的產品架構，以解決他們在以往工作中被迫面臨的大量棘手問題。隨著公司逐步走向成功，他們卻發現自己的美好願景已經難以實現。這是怎麼回事呢？公司的成功會拉動快速招聘新工程師的需求，從而忽視對新工程師進行適當的培訓。給新工程師分配任務之後，這些工程師就會竭盡全力地想辦法完成這些任務。通常情況下，這意味著對架構內現有裝置進行復制，這種複製會導致使用者體驗不一致、各種效能問題，以及整體混亂。而你卻認為，培訓成本太高。 4.員工留任在網景公司工作時，有一段時期，員工流失率非常高，我決定看看公司所有的離職面談材料，搞清楚人們什麼要離開高科技公司。 排除經濟因素之後，我發現人們辭職主要有兩個原因： 第一，他們討厭自己的管理者。缺乏指導、職業發展前景不明朗、 收到的反饋多為負面的，這些因素通常會令員工感到驚恐不安。 第二，學不到東西：公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。 而一個出色的培訓專案可以直接解決這兩大問題。 126
| 第五章依次管理好人、產品和利潤1 首先應該幹什麼？ 最好從與員工關係最密切的話題開始：勝任自己工作所需要的知識和技能。我將其稱為職能培訓。職能培訓可以很簡單，比如培訓員工按照你的期望工作；也可以很複雜，比如舉辦為期數週的技術新人訓練營，讓新員工充分了解公司不同時期的產品在架構上的細微差別。培訓課程應該根據具體工作精心設計。如果想嘗試更復雜的培訓課程，一定要請團隊中最優秀的專家和管理者參與其中。這樣做有助於營造一種強健的、積極向上的企業文化，這比開100次場外文化建設戰略會議效果更好。 公司培訓專案中的另一個重要部分是管理培訓。為管理閉隊設定期望時，管理培訓是最佳著手點。你希望他們能定期和員工進行一對一的會面嗎？你希望他們對績效進行反饋嗎？你希望他們對員工進行培訓嗎？你希望他們認同閉隊的目標嗎？如果答案是肯定的話，你最好告訴他們。一旦設定好期望，下一期的管理課程就可以確定下來了， 這些課程會告訴管理老如何按你的期望行事。 有了合理的管理培訓和職能培訓，你還要有其他一些培訓機會。 建立科技公司的一大樂事就是廣納英才，帶領各路精英，分享自己最拿手的技能。與談判、面試和財務等主題相關的培訓不僅能加強公司在這些方面的能力，而且還能鼓舞員工計程車氣。對那些能力達到精英水平的員工而言，講授培訓課還能成為一項榮譽。 127
「創業維艱」」 實施培訓專案既然已經明白了培訓的價值，也知道了培訓內容，那麼如何讓公司按照我們的期望執行呢？首先要承認，任何創業公司都沒有時間去做可做可不做的事。因此，培訓必須具有強制性。前兩種培訓（職能培訓和管理培訓）可以比較容易地按下列方式實施： 第一，透過拒絕新員工的要求實施職能培訓。正如安迪 •格魯夫所說，管理者只有兩種方法可以提高員工的產出：激勵和培訓。因此，培訓應該是公司對所有管理者的最基本要求。實現這個要求的一個有效方式是禁止員工向管理者提要求，直到他們制定出一個針對新人的培訓專案。 第二，透過自己的講解實施管理培訓。管理公司是CEO的職責。 即便你沒有時間親自教授所有的管理課程，有關管理期望的課程也應該由你來上，因為這些期望畢竟是你自己的期望。挑選閉隊中最優秀的管理者去教授其他課程，把參與這些課程變成一種榮譽，同時也變成一種強制性的要求。 諷刺的是，實施培訓專案的最大障礙是：有些人認為，這會花費太多時間。要記住，在提升公司生產力方面，其他任何投入都比不上培訓。因此，因為太忙而沒時間開展培訓就相當於因為太餓而吃不下任何東西。此外，開設一些基本的培訓課程並不難。 我在網景公司主管伺服器產品管理閉隊時，令我極為沮喪的是， 在我接手的團隊裡，每個人對自己的工作都有著獨特並且完全不同的 128
| 第五章依次管理好人、產品和利潤 | 理解。 最後，我突然明白，在這一行業中，從來沒有人對產品管理工作下過定義。於是，我試著靜下心來做這件事。令我高興的是，人們至今還在讀我下的定義。這令我看到了培訓的重要性。 好的產品經理，差的產品經理好的產品經理極其瞭解市場、產品、生產線和競爭情況，憑藉自己豐富的經驗和充分的自信開展管理工作。好的產品經理是產品的 CEO。他們勇於承擔全部責任，以產品的成功與否來衡量自己。 他們必須確保產品、時間，以及所需要的一切正確無誤。好的產品經理對周圍形勢十分清楚（公司、營收資金、競爭等），為了獲得成功，他們主動制訂並執行計劃（從不推辭）。 差的產品經理總有一大堆藉口，如資金不足、專案經理無能、微軟研發這項產品的工程師比我們多10倍、我勞累過度了、沒人給我指示等。我們的CEO從不會找這些藉口，產品經理也不應該拿這些當藉口。 為了在適當的時機推出適當的產品，不同部門之間必須通力合作，好的產品經理不會把所有時間都浪費在這些部門之間。他們不會佔用產品團隊的所有時間，不會以管理專案的方式管理各項職能，不會為專案跑腿打雜。他們不是產品閉隊的一員，而是閉隊的管理者。 技術團隊不會將好的產品經理當成一種營銷資源。好的產品經理和技 129
『創業埠艱」」 術經理在營銷中其實互為伯仲。 好的產品經理對目標有清晰的定義，即“目標是什麼”（與“怎麼實現目標”相對），並能有效實施這一目標。差的產品經理只要想出“怎麼實現目標”，就會揚揚自得、不可一世。好的產品經理會採用書面形式和口頭形式與技術人員進行清晰的交流，他們不會隨意下達命令，而是在不經意間蒐集資訊。 好的產品經理會製作附加材料、常見問題解答、業務簡報以及白皮書，供銷售人員、營銷人員和主管參考或使用。差的產品經理會抱怨自己整天都在為銷售人員解答問題，忙得不可開交。好的產品經理會預測出產品的嚴重缺陷，提出真正的解決方案，而差的產品經理整天都在解決問題。 好的產品經理會將一些重要問題以書面形式記錄下來（競爭中的良策、艱難的架構選擇、艱難的產品決策、攻佔或放棄市場）。差的產品經理只以口頭形式表達自己的意見，抱怨“當權者”不允許他這樣做。一旦失敗，他們往往會說自己早就料到會失敗。 好的產品經理讓團隊將重點放在收益和客戶身上，而差的產品經理則讓團隊關注競爭對手的產品有多少新功能。好的產品經理定義的好產品是隻要付出巨大努力就能實現的，而差的產品經理定義的好產品要麼無法實現，要麼就是讓技術人員隨心所欲地建立產品（即把最困難的問題留給他們去解決）。 在產品規劃期，好的產品經理會考慮向市場推出超值產品，在產品進入市場期間，他們會考慮實現市場佔有率和收益目標。差的產品 130
i | 第五章依次管理好人、產品和利潤| 經理總是搞不清楚交付價值、競爭性功能匹配、價格以及普遍性之間的差異。好的產品經理會拆解問題，而差的產品經理會把所有的問題合併成一個問題。 好的產品經理將自己想要講述的故事交給媒體去寫，差的產品經理向媒體傳達資訊時總想面面俱到，保證其在法律意義上的絕對精確。好的產品經理向媒體提問，差的產品經理回答媒體的所有問題。 好的產品經理認力媒體和分析機構的人都很聰明，差的產品經理認為記者和分析員都是傻子，根本不懂他們獨特技術的細微差別。 好的產品經理偏重清晰明瞭，差的產品經理對顯而易見的事情從不解釋。好的產品經理對自己的職責和成功有明確的認識，差的產品經理總想讓別人告訴他該做什麼。 好的產品經理每週會按時提交自己的工作報告，因為他們遵守紀律。差的產品經理往往會忘記按時提交工作報告，因為他們不重視紀律。 131
「創業維艱」」 \可以從朋友公司挖人嗎？| 所有優秀的科技公司都需要優秀的員工。為了組建世界一流的招聘機構，最優秀的公司會投入大量時間、資金和人力。為了建立世界上最優秀的團隊，你在追求的道路上會行進到什麼地步呢？從朋友公司裡挖人是公平競爭嗎？你和他還能做朋友嗎？ 首先，我所說的“朋友”指的是： •重要的生意夥伴 •朋友在我的討論當中，朋友和重要的生意夥伴大致是一樣的。 大多數CEO永遠不會從朋友的公司招募人才。通常，CEO在生意當中不會有很多真正的朋友，從朋友公司挖人肯定會失去朋友。然而，幾乎所有的CEO都會面臨這樣的決定：是否要從朋友公司招募一名員工？為什麼會出現這種情況？什麼時候可以這樣做？什麼時候這樣做會讓你失去朋友？ 132
|第五章依次管理好人、產品和利潤| 反正他們也在找新工作開場總是一樣。你的朋友凱茜手下有一名非常出色的工程師，名叫米切爾。他正好是你公司裡一名頂級工程師的朋友。你的工程師帶米切爾來面試，你對此毫不知情。米切爾順利透過了面試的所有環節， 最後一步要由你這位CEO對他進行面試。你立即發現，米切爾目前正在你的好朋友凱茜的公司裡工作。於是，你找公司裡的其他人進行核實，以確定他們沒有把米切爾故意排在第一名，他們向你保證，米切爾正在找工作，如果不來你的公司，也會去別的公司。現在，你該怎麼辦呢？ 這時候，你也許在想，“如果米切爾打算辭職，那麼從邏輯上說， 凱茜應該希望他來我的公司，而不是去競爭對手公司，或是去一家有一位她不喜歡的CEO的公司。”凱茜也許會這麼想，也許不會。 公司經營不順利時，人們往往會離開，所以你應該假設凱茜正在為其公司的存亡而努力奮戰。在這種情況下，沒有什麼比失去一名優秀的員工更讓她傷心的了，因為她知道，其他員工會把這當作公司沒落的一個徵兆。讓凱茜更受打擊的是，她的員工會把你的舉動看成一種背叛—凱茜所謂的朋友在趁火打劫。他們會想，“凱茜太無能， 朋友挖她牆角，她都毫無辦法。”這樣揣測下去的話，一個邏輯問題很快就變成了一個情感問題。 你不想失去凱茜這個朋友，於是向她保證，米切爾是個例外，是他來找你的，她公司裡的員工當中，他是第一個也是最後一個加入你 133
『創業線艱」」 公司的人。通常情況下，這種解釋會有效，凱茜會予以理解，對你的姿態表示感謝。她會原諒你，但她絕不會忘記這件事。 她對米切爾的記憶會加深，因為他是你們關係破裂的第一步。由於米切爾是一位極出色的員工，凱茜公司裡其他出色的員工很可能會打電話給米切爾，瞭解他離開公司的原因，接下來去哪裡高就。米切爾會解釋原因，而這些原因往往很有說服力。於是，忽然之間，他們也想效仿米切爾的做法，加入你的公司。等你意識到這一形勢時，追隨米切爾而來的新員工們已經被錄用了。 在上述這些情況中，你的員工會向你保證，是凱茜的員工主動找上門來的。他們會指出，這些應聘者也收到了其他公司的錄用通知， 所以他們肯定會離開凱茜的公司，招募他們又有何妨。而凱茜公司的管理者們肯定會另有一套說辭。他們會請求凱茜，讓她阻止自己的朋友從公司裡挖人，否則他們永遠不能兌現承諾。這會令凱茜陷入尷尬境地，激怒凱茜。最後，社會壓力會戰勝你精彩的對抗性邏輯。 思考這種動態關係有一個簡單的方法：如果你丈夫離你而去，你希望自己最好的朋友和他約會嗎？他肯定會和其他女人約會，所以， 讓你的朋友得到他難道不好嗎？這看似符合邏輯，但其實並非如此， 你肯定會失去朋友。 應該怎麼辦？ 首先，要記住，除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要 134！ 第五章依次管理好人、產品和利潤！ 將其留在公司。因此，從朋友公司裡招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸植被而已。不要認為你正在招募的人一定十拿九穩。 我總結出一條好的經驗法則，即“挖人的反身性原則”。該原則指出：“某公司挖走了你的幾名員工，如果你震驚無比、驚恐不安， 那你就不應該挖他們公司的任何一名員工。”這樣的公司應該很少， 有可能根本就沒有。 為了避免出現這種棘手的情況，很多公司都制定了這樣的政策， 將那些規定未經CEO（或高階主管）同意，不得僱用其員工的公司名單列舉出來。有了這項政策，在錄用朋友的員工之前，你就可以給朋友最後一次機會，讓其留住員工，或提出反對意見。 有了這項政策，處理這種情況的最佳方式就是公開透明。看清了僱用出色員工和背叛珍貴友誼之間的矛盾之後，你就應該將事情公開，告訴員工，你和他現在所屬的公司有重要的生意往來，在錄用他之前，你必須和他所在公司的CEO進行溝通，對他進行背景核查。告訴他，如果他不同意，你會立即中止錄用，並對此保密。在錄用之前，要和朋友進行交談，這樣才能更好地判斷錄用他的員工對你們的關係所帶來的影響。此外，你還有可能避免用人不當，因為往往有些應聘者在面試中表現極佳，但進入公司之後，表現卻不盡如人意。 135
『創業維艱」 最後一點想法在經典電影《黃金三鏢客》中，克林特•伊斯特伍德飾演的好人和埃裡•瓦拉赫飾演的反派攜手犯罪。瓦拉赫是個臭名昭著的罪犯，響方懸賞要他的人頭。兩個主人公設計了一個騙局，以獲取賞金。 伊斯特伍德交出瓦拉赫，得到了賞金，接著瓦拉赫被判絞刑。瓦拉赫騎在馬上，雙手被綁在背後，脖子上的繩子眼看就要將他勒死。伊斯特伍德在遠處射斷了繩子，救出了瓦拉赫，他們分掉了賞金。這場騙局一切順利，直到有一天，伊斯特伍德釋放了瓦拉赫，告訴他：“我覺得你再也不值3000多美元了。”瓦拉赫問：“你什麼意思？”伊斯特伍德告訴他：“我是說，我們的合作關係解除了。噢，不，你不行， 還得把你綁著。這些錢都歸我了，繩子歸你。”接下來發生的就是動作片歷史上最精彩的復仇故事。 因此，當你告訴你的CEO朋友，你認為他再也不如這名員工對你重要時，別指望你們還能繼續做朋友。 136
| 第五章依次管理好人、產品和利潤！ 1大公司主管為何難以勝任小公司的工作？！ 你已經實現了產品和市場的融合，準備開始建立公司。董事會鼓勵你引入一些經驗豐富的主管，讓他們提供有關財務、銷售和營銷方面的專業意見，幫助你將世界一流的產品轉變成世界一流的業務。你會見了幾個自己喜歡的應聘者，但董事會成員中的風險投資家卻說：“他們沒有達到要求，我們公司規模發展很快，應該吸引更優秀的人才。”於是，你將目標定高，引入了才氣非凡的銷售主管。 這位主管曾管理過有著幾千人的大型部門，有引人注目的推薦信， 而且看起來很適合這個職位。你的風險投資家也很喜歡他，因為他的簡歷非常精彩。 6個月之後⋯⋯ 6個月之後，公司裡的每個人都想知道，為什麼這位銷售（或營銷、財務、產品）主管沒做出任何貢獻，卻坐享數額如此巨大的認股 137
「創業維艱」」 權，那些承擔了所有工作的人們的認股權反而要少得多。更糟糕的是， 公司現在陷入了困境，當你高薪聘請的主管安坐辦公室時，大量的員工正在流失。這究竟是怎麼回事？ 所以，我們要弄清，大公司主管的職責和小公司主管的職責大不一樣。賣掉 Opsware公司之後，我在惠普管理著幾千名員工，每天有不計其數的事情需要我去處理。每個人都想從我這裡擠走一點兒時間，小公司想和我合作，或想讓我對其進行收購，我自己部門的員工需要我的批准意見，其他部門需要我的幫助，客戶需要我的關注等。 結果，我的大部分時間都用在最佳化和調整現有業務上。我所做的大部分工作都是“即將來臨的工作”。事實上，大多數經驗豐富的大公司主管會告訴你，如果你一個季度做出的方案數超過三個，你的工作就超量了。因此，在處理日常業務時，大公司的主管往往都是中斷驅動①式的。 相反，如果你是創業公司的一名主管，除非你自己找事，否則便無事可幹。在公司創立初期，你每天必須做出8~10個新方案，否則公司就會停滯不前。 ①中斷驅動，計算機用語，即當某程序要啟動某個1/O裝置工作時，便由CPU 向相應的裝置控制器發出一條1/O命令，然後立即返回，執行原來的任務，裝置控制器則按照該命令的要求去控制指令的1/O裝置。比喻應答式的工作方式，即只有提出請求，對方才會予以回應。——編者注 138
' 1 |第五章依次管理好人、產品和利潤| 會出現什麼情況？ 僱用一名大公司主管之後，你會面臨兩種危險的不匹配情況： 第一，節奏不匹配。這樣的主管已經習慣於等待郵件到達，等待電話鈴聲響起，等待會議被安排得井井有條。在你的公司裡，他會長時間處於等待狀態。如果這位新主管總在等待（根據他自己的受訓經驗），其他員工就會充滿疑慮。你會聽到這樣一些言論，如“那傢伙整天都在幹什麼？”“他憑什麼享有這麼多認股權？” 第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和建立新公司大不相同。管理大公司時，你往往對這些任務比較擅長，例如複雜的決策制定、次序優先、機構設計、流程改進，以及部門交流。建立公司時， 沒有機構需要設計，沒有流程需要改進，部門之間的交流非常簡單。 但同時，你必須能夠非常熟練地實施高質量的招聘流程，具備豐富的專業領域知識（你自己負責質量控制），懂得如何從零開始建立流程， 而且在把握新方向、制定新任務方面要非常有創造力。 如何防惠於未然？ 兩個關鍵步驟可以避免災難的發生： 第一，在面試過程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來。 第二，將新人的融入和麵試看得同等重要。 139
『創業維艱」 篩選不匹配情況如果節奏不匹配和技能不匹配情況過於突出而無法克服，你該怎麼辦？以下是我認為非常有幫助的一些面試題目： 你上班的第一個月會幹什麼？ 要注意那些過分強調學習的回答。這也許表明，該面試者認為， 自己需要對公司情況進行大量學習和了解，但事實並非如此。更具體地說，他也許認為，你的公司和他目前所在的公司一樣複雜。 要注意這樣一種特徵：有的應聘者只會根據公司其分配的任務來設定節奏，而不是自己設定節奏。但永遠不會有人為他分配任務。 挑選那些能拿出很多你意想不到的新方案的應聘者。 這份新工作和你目前的工作有什麼不同？ 挑選那些能意識到工作差異的應聘者。如果他們具有你需要的經驗，他們就會對這個問題做出明確的回答。 注意那些認為白己的豐富經驗可以立即得到應用的應聘者。從長遠來看，這也許可以實現，但眼前卻不大可能。 你為什麼要加入一個小公司？ 注意將獲得股權作首要動機的應聘者。一無所有的百分之一還是一無所有。這個動機讓一些大公司主管有時很難理解。 如果他們的回答是想變得更有創造力，這就要好得多。大小公司 140
1 | 第五章依次管理好人、產品和利潤| 之間最重要的差別在於，管理者花在管理和創造上的時間各不相同。 想加入你公司的正確理由應該是：渴望變得更有創造力。 積極幫助新人融入公司最關鍵的一步也許是幫助新人融入公司。你應該安排大量時間幫助新人儘快融入公司。下列事項需要牢記於心： 第一，促使他們積極創造。每月、每週，甚至每天給他們制定目標，確保他們做出相應的貢獻。公司其餘員工一直從旁觀察，這對幫助他們融入公司很關鍵。 第二，確保他們明白自己的職責所在。無事可做的主管在創業公司中沒有價值。他們要清楚地瞭解產品、技術、客戶和市場，要督促新員工學習上述內容。每天安排一次和新主管的會面，要求他們帶著各種問題而來，瞭解他們當天所聽到的且沒完全搞懂的所有情況。回答這些問題要有深度，要從基本原則開始。告訴他們最新發展情況。 如果他們提不出任何問題，就要考慮解僱他們。如果30天后，你覺得他們還沒有掌握情況，那就要毫不猶豫地解僱他們。 第三，把他們放入集體。確保他們和同事以及公司中的重要人員進行接觸和交流。給他們列一份他們要認識並向其學習的人員名單。 一旦他們按要求做到了，讓他們提交一份報告，彙報自己從這些人身上學到了什麼。 141
「創業維艱」 最後一點建議從加速公司發展的角度而言，沒有什麼比僱用一位在建立類似規模的公司方面富有經驗的人更有效果。然而，僱用這樣的人有可能充滿風險，要密切注意那些預示著成功和失敗的重要指標。 142 1
| 第五章依次管理好人、產品和利潤|： - i |招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下， 怎樣才能招到優秀的人才？！ 當一名出色的部門經理和當一名出色的總經理（尤其是一名出色的CEO）之間最大的差別是，作為總經理，你必須招聘並管理那些遠遠比你更勝任他們工作的人。事實上，很多時候，你必須招聘很多人，來做你從未做過的工作，並對他們進行管理。有多少CEO曾擔任過人力資源主管、技術主管、銷售主管、營銷主管、財務主管以及法律主管呢？很可能一個都沒有。 那麼，在沒有任何招聘經驗的情況下，怎樣才能招到優秀的人才呢？ 第一步：知道自己想要什麼第一步是整個招聘過程中最重要的一步，也是常被忽略的一步。 正如著名勵志大師託尼•羅賓斯所說：“如果不知道自己想要什麼， 143
「創業維艱』 你實現願望的可能性就微乎其微。”如果沒有任何經驗的話，你又怎麼知道自己想要什麼呢？ 首先，你必須意識到自己非常無知，不要妄想僅靠面試應聘者就能學會如何招聘。雖然面試過程對你可能很有啟發意義，但將其當作唯一的知識來源卻很危險。這樣做會讓你很容易落入下面的陷阱： 第一，憑外表和感覺聘人。如果有人根據應聘者在面試中的形象和言語來聘用主管，這會很愚蠢。但是根據我的經驗，大多數主管選聘人才的首要標準就是形象和感覺。如果CEO不清楚自己想要什麼樣的人才，再加上董事會成員對招聘也欠考慮，他們會怎樣招聘呢？ 第二，挑選與眾不同的人才。如果我當年採取了這個觀點，那我就永遠也招不到馬克•克蘭尼了，你們現在可能也就看不到我寫的這些話了。這一錯誤觀點從寓意上看，就相當於對銷售主管懷有柏拉圖式的理想。你會想象一個完美的銷售主管形象，然後把實際應聘者和你理想中的形象進行對應。這一觀點之所以錯誤有以下幾點原因：首先，你不能僱用一名想象中的主管來管理一個充滿可能性的公司。你必須為處在這一特殊時刻的公司僱用一位合適人選。甲骨文公司2010年的銷售主管在1989年很可能是失敗的。就手機服務網站Foursquare 而言，蘋果公司的技術主管完全屬於用人不當。細節最重要。其次，你想象中的主管形象往往都是錯誤的。你設想的這個形象的基礎是什麼？最後，讓招聘閉隊理解這麼抽象的一套標準極其困難。其結果是，每一個人都想在應聘者身上尋找與眾不同的東西。 第三，看重的是應聘者身上沒有弱點，而不是其長處。經驗越豐 144
i |第五章依次管理好人、產品和利潤| 富，就越清楚公司裡的每個員工都有嚴重的缺點（包括你自己）。金無足赤，人無完人。因此，招聘時要看重應聘者的長處，而不是其身上沒有弱點。每個人都有弱點，只不過有些人身上的弱點比較明顯而已。因為其人沒有弱點而對其加以聘用意味著你將愉快感作為優先考慮的因素。當然，你必須清楚自己需要應聘者具備什麼能力，然後找出具備這種能力的人，忽略他在其他方面的弱點。 想知道自己需要什麼樣的人才，最好的方法是在該職位上親自體驗一番。不是名義上的，而是真正履行職責。在我的職業生涯中，我曾擔任過人力資源主管、首席財務官以及銷售主管。CEO往往不願意幹職能性工作，因為他們擔心自己缺乏相應的知識。這種擔心恰恰是你應該幹這類工作的原因—學會相應的知識。的確，親自體驗是獲得招聘所需要的所有知識的唯一方式，因你要公司尋找合適的主管，而不是普通主管。 除了親自體驗，引進專家也十分有益。如果你認識一位出色的銷售主管，先和其進行面談，瞭解他獲得成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。如果可能，將該領域專家納入面試流程。 不過，要注意，這些專家並不完全符合招聘條件。也就是說，他對你的公司缺乏瞭解，不知道公司的運作模式以及公司的需要。因此，不能將決定都推給專家來做。 最後，你心裡要清楚自己對加入公司的人有什麼期許。這個人在第一個月會做什麼？你期望他加入公司的動機是什麼呢？你想讓他立刻擴大部門規模，還是在下一年只招一兩個新人？ 145
「創業維艱」」 第二步：控制招聘流程為了找到合適的主管，你現在必須將自己已經掌握的知識轉化成一個能找到合適人選的招聘程式。下面是我喜歡使用的招聘程式。 寫下你想要的能力，以及你願意忍受的缺點為了保證完整性，我發現在招聘主管時，下列標準非常有用： •這位主管在履行職責方面是頂尖的嗎？ •這位主管的經營能力出色嗎？ 這位主管對公司的戰略方向會做出重大貢獻嗎？這就是“他們夠聰明”的標準。 這位主管會成為團隊中工作高效的一員嗎？在這裡，“高效” 是關鍵詞。一名主管很可能會受到閉隊其他成員的喜歡，但工作起來卻毫無效率。同時他也可能工作十分高效，影響十分深遠，卻受到大家的鄙視。相比而言，後者要好得多。 這些職能對不同職位的重要性並不相同，管理者一定要適當地進行平衡。一般情況下，經營能力對技術主管或銷售主管的重要性要超過其對營銷主管或首席財務官的重要性。 設定檢驗招聘標準的問答題目（參見附錄） 這樣做很重要，即便你從來不問應聘者預先準備好的問題。把能檢驗出自己對人才的要求的問答題目寫下來，這樣目標就會變得具體 146
|第五章依次管理好人、產品和利潤| 明確，否則將極難實現。組織一支合理的面試小組，開展面試工作。 組成面試小組面試小組必須牢記兩個問題： 1.誰最能幫你發現應聘者是否符合招聘標準？這個人也許是公司內部人員，也許是公司以外的人員；可能是董事會成員、其他部門主管，也可能只是名專家。 2.錄用主管之後，你需要誰支援你的決定呢？這個新閉隊和第一個團隊同樣重要。無論主管多麼優秀，如果他問圍的人一直在暗中使壞，他將很難取得成功。避免這種問題的最好辦法是，在錄用此人之前搞清楚所有可能發生的問題。 當然，一些人可能同時屬於兩個招聘小組，而且兩個小組的意見都非常重要：第一個小組會幫你挑選最出色的應聘者，第二個小組會幫你判斷每一位應聘者能否很快融入你的公司。通常，最好讓第二個小組單獨進行最後的面試環節。 接下來，根據面試官的不同才能分配問答題目。具體來說，要確保提問的面試官清楚什麼樣的回答是好的。 進行面試時，一定要和面試官討論每一場面試，利用這段時間讓大家對招聘標準達成統一理解，這樣就能儘可能獲得最滿意的資訊。 秘密調查和公開調查對於透過面試的應聘者，CEO應親自對其進行背景調查，這樣做至關重要。應聘者提供的推薦信必須依據面試過程中已經檢驗過的 147
『創業維艱」」 同等招聘標準進行核查。秘密背景調查（找認識應聘者、但應聘者本人並未提及的人進行調查）可極其有效地獲得對應聘者客觀公正的評價。不過，公開背景調查的作用也不容小覷。儘管應聘者總會提供一份積極正面的推薦材料（否則他們也不會出現在面試名單上），但你要關注的並不是對他們的正面評價或負面評價，而是他們是否符合你的招聘標準。從這方面來說，公開調查作用很大，它會讓你清楚地瞭解應聘者。 第三步：單獨做決定雖然參與招聘的人很多，但最終決定還要由自己做出。只有 CEO能全面瞭解招聘標準、制定招聘標準的基本根據、面試官和應聘者推薦人反饋回來的所有意見，以及各類持股人的相對重要性。 關於招聘主管的一致性決定幾乎總會令招聘者忽視應聘者的能力， 注重應聘者沒有弱點這一方面。做決定是一份孤獨的任務，但總得有人來做。 148
>.！ 第五章依次管理好人、產品和利潤|？ 1為什麼實現了業績目標，卻沒有達到預期效果？| 在Loudcloud公司成立之初，很多人會做一些瘋狂的事，然後拿我當擋箭牌，說：“這是本說的。”一般情況下，我對此不置一詞，但我確實沒有說過他們口中的那些話。在此，我與大家分享的管理原則與這樣的經歷有關。 管理Opsware公司時，我們有一個非線性季度難題，也可戲稱為 “曲棍球棒難題”。曲棍球棒是指一個季度當中收入曲線的形狀。我們的曲棍球棒曲線非常槽糕，有一個季度，我們在季度末的最後一天才拿到新訂單的90%。這種銷售模式令我們很難對交易進行規劃，對上市公司—我們就是上市公司—一尤為不利。 於是，自然而然地，我決定改變曲棍球棒曲線走勢，冷靜應對這一切。我為銷售人員設計了一項激勵措施，如果他們在季度的前兩個月完成交易，就給他們發放兩個月的交易獎金。結果，下一個季度的曲棍球棒曲線變得更直了一點，也比預期變得短了一點——交易從上季度的第三個月轉移到了本季度的前兩個月。 149
『創業維艱」」 在網景公司管理大型技術團隊時，我對一項產品的計劃表、質量和功能進行了測量。閉隊研發出的產品在功能上符合所有的要求，時間上非常準時，幾乎沒什麼漏洞，但遺憾的是，產品本身很平庸，因為其所有的功能都表現一般。 我在惠普公司工作時，所有的交易都用數字規定了極其嚴格的收入目標和利潤目標。一些部門雖然實現了目標數字，卻是靠減少研發資金實現的。這種做法會嚴重削弱他們的長期競爭力，為將米的災難埋下隱患。 在以上幾種情況中，管理者們達到了我們的要求，但沒有達到我們想要的效果。這是為什麼呢？讓我們來看一下。 拉平曲棍球棒曲線：目標錯誤回顧過去，我當初真不應該讓剛隊去拉平季度曲線。如果那是我想實現的日標，我就不得不心甘情願—至少暫時—接受季度收入不斷減少的後果。我們有固定數量的銷售人員，他們會努力使每個季度的銷售規模實現最大化。為了使季度曲線呈線性發展，他們必須改進自己的行為，調整自己的優先事項。不幸的是，我更離歡過去優先實現收益最大化的做法。 考慮到當時的形勢，我實在很幸運。在《孫子兵法》中，孫子警告說，給團隊下達一個不可能完成的任務會削弱其實力。我並沒有削弱團隊的實力，卻打亂了團隊的工作順序。正確的做法應該是，預先 150 亻
|第五章依次管理好人、產品和利潤| 確定哪些事項更重要，然後實現每一季度銷售額最大化或提高預測能力。只有給出第二種回答時，這個指導才有意義。 過於關注數字在第二個例子中，我利用一組數字對團隊進行指導，但並沒有完全達到我想實現的目標。我的目標是推出一項依次滿足下列指標的出色產品：客戶喜歡、質量過硬、發貨準時。 可惜，我設立的這些指標並不在產品的優先項當中。從基礎水平而言，指標就是激勵因素。在每次員工會議上，透過測量並討論產品質量、功能以及計劃表，員工們的注意力大都集中在上述指標之上， 忽視了其他目標。這些指標並沒有描述出真正的目標，因此，閉隊的注意力之所以偏離，罪責在我。 有趣的是，在很多消費者網際網路創業公司裡，我看到，同樣的問題頻頻出現。我經常看到一些團隊拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標之上。這樣做通常對客戶獲取很有用，但對客戶保留的效果並不好，為什麼呢？ 對於很多產品而言，指標通常會用足夠多的細節去描述客戶獲取的目標，日的是提供充分的管理指導。相反，客戶保留指標並不能提供足夠多的細節，使自身成為一項完整的管理工具。結果是， 很多新興公司會過度強調客戶保留指標，沒有花足夠多的時間去深入瞭解使用者的真實體驗。這通常會導致一款出色的產品被一堆混亂 I51
『「創業推理」」 數字所包圍。對出色產品懷有美好期望，建立強有力的指標，兩者互補充十分重要，但如果用指標去代替對產品的期望，你就無法實現自己的目標。 嚴格按數字進行管理就如同利用數字進行繪畫你想促成的事有些也許可以量化，有些則不可以。你不能只彙報量化目標，而忽視質化目標，因為質化目標才是最重要的目標。僅僅按照數字進行管理就像利用數字進行繪畫，從嚴格意義上說，這完全是業餘愛好者的做法。 惠普公司一直都積實現高收益。由於只關心數字，惠普現在雖然實現了高收益，卻犧牲了未來的收益。 請注意下列問題中所包含的很多數字以及質性目標： •我們的競爭性獲勝率是在上升還是在下降？ •客戶滿意度是在上升還是在下降？ •我們自己的工程師對產品的看法是什麼？ 由於將公司當作黑匣子一樣進行管理，惠普公司的很多部門以降低競爭力代價，使當前利益實現了最大化。公司對實現了短期目標的管理者予以獎勵，這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內，效果就會好得多。白盒子不僅包含數字，而且還能告訴你這些數字是怎麼來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取 1$2
|第五章依次管理好人、產品和利潤| 短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內難以測量。 最後一點想法我們很容易看到，領導者被誤解的方式有很多。為了正確做事， 你必須認識到，你無意識評估的任何事都會引起員工們一系列的行為。一旦確定了自己想要的結果，就需要檢驗對這個結果的描述，而檢驗的依據是，員工對這一描述所做的行為反應。否則，員工行為的副作用也許比你正在補救的情況還要糟糕。 153
『創業維艱」」 |管理債務| 沃德•坎寧安是第一個設計維基百科的電腦程式設計師，多虧了他， “技術債務”這個比喻現在成了一個很好理解的概念。你也許可以透過寫快捷程式碼或不潔程式碼的方式節省時間，但最終還是要把時間還回去，還有利息。通常這種交換很公平，但如果你沒有把這種交換記在腦子裡，你就會遇到大麻煩。還有一個不太好理解的平行概念，我稱之力“管理債務”。 像技術債務一樣，當你犧牲掉代價高昂的長期利益、做出權宜的短期管理決定之時，就會發生管理債務。和技術債務一樣，交換有時很有道理，但很多時候又沒有道理。更重要的是，如果你引發了管理債務卻並不負責，那你最終就會落得管理失敗的下場。 與技術債務相似，管理債務形式多樣，很難一一詳述，但幾個典型例子會有助於你理解這個概念。以下是創業公司中比較流行的三種管理債務形式： 1.一山藏二虎。 154
|第五章依次管理好人、產品和利潤1 2.因某一員工得到了另一工作機會而對其補償過度。 3.缺乏績效管理機制或員工反饋機制。 一山藏二虎如果你有兩名非常出色的員工，他們理論上都非常適合公司的某一職位，你會怎麼做？也許你公司裡技術部門的主管是一名世界一流的建築師，但他卻缺乏將公司規模擴大一個等級的經驗。你還有一名出色的經營性人才，但其技術水平卻不高。你想把這兩個人都留在公司，但職位只有一個。於是，你就想出一個好主意，“一山藏二虎”， 並因此而揹負了一點點管理債務。短期利益很明顯：你保留了兩名員工，也不必對他們進行培養，因為他們在理論上會互相幫助，共同進步，他們之間的技能差距立刻得到了彌合。但是很不幸，為了這些利益，你必須在短期之內連本帶利地償還債務。 首先，這麼做會令所有工程師的工作變得更加困難。如果某位工程師需要上司做決定，他該找哪位上司呢？如果一位上司做了決定， 另一位上司有權推翻這項決定嗎？如果是一項需要開會討論的複雜決定，兩位上司是否都必須出席會議呢？誰來確定部門發展的方向呢？ 如果需要召開一系列的會議來確定部門的發展方向，這個方向真的能確定下來嗎？ 此外，你卸掉了他們所有的責任。如果產品計劃有誤，誰來負責？如果技術失去了競爭力，誰來負責？如果運營主管對產品計劃的 ISS
「創業維艱」 失誤負責，技術主管技術質量負責，那麼如果是運營主管強迫工程師們制定了產品計劃表，從而導致技術質量下滑，那會怎樣呢？你怎麼知道這件事就是他做的？真正的代價是，隨著時間的流逝，情況會更加糟糕。在短期之內，透過多召開幾次會議，或以一種清晰的方式進行分工，你也許可以緩和這種負面影響。然而，隨著工作越來越多， 之前清晰的分工會逐漸變得模糊，部門會逐漸退化。最終，你只能做出艱難的決定，留下一個人，一次性還清債務，否則你的技術部門就會永遠陷入泥潭。 因某一員工得到了另一工作機會而對其補償過度一名優秀的工程師決定辭職，因為他得到了一個更好的工作機會。出於各種原因，你對其予以補償，但其他公司開出的工資比你公司裡任何一名工程師的工資都高，這名工程師並不是你最出色的工程師。不過，他現在正在進行一個關鍵專案，你不能失去他。於是，你給他開出了同樣的條件，保住了專案，卻承擔了許多的管理債務。 你或許認為你給他開出的條件是保密的，因為你讓他發誓保守秘密。那麼，秘密是怎麼洩露出去的呢？公司裡有他的朋友，當他得到另一家公司向其發出的工作邀請時，他會向自己的朋友諮詢建議，他最好的一個朋友建議他接受工作邀請。當他決定留下來時，他必須向這位朋友解釋自己為什麼沒有接受他的建議，否則他就會失去個人信譽。於是，他將實情告訴了這位朋友，讓他發誓保守秘密。這位朋友 156
| 第五章依次管理好人、產品和利潤！ 同意保密，卻感到氣憤，因為他必須用辭職進行威脅，才能使工資獲得合理的上漲。而且，這位朋友還因為你對他進行了過度補償而感到嫉妒。於是，他將情況告訴了自己的幾個朋友，並讓他們保密。現在， 技術部的每一個人都知道，漲工資的最好辦法是從其他公司拿到工作邀請，然後以辭職進行威脅。要付清這樣一筆管理債務，需要很長一段時間。 缺乏績效管理機制或員工反饋機制你的公司現在有25名員工，你知道自己應該規範績效管理機制， 但你不想付出代價。你擔心這樣做會讓人產生一種“大公司”的感覺。 而且，你也不想讓員工被反饋搞得心煩意亂，因為你現在不能失去他們任何一個人。大家其樂融融，幹嗎要破壞現在的良好局面呢？揹負一點點管理債務有什麼關係呢？ 當某個人的工作表現沒有達到工作要求時，第一筆債務就來臨了： CEO：我們僱用他時，他表現非常好，這是怎麼回事呢？ 經理：他總是不按我們的要求做事。 CEO：你們明確告訴過他嗎？ 經理：也許說得不太清楚…… 然而，更大的債務就像一筆默不作聲的高額稅款。當所有人都達成共識，而且不斷進步時，公司會執行得很順利。如果沒有反饋，你 157
『創業維艱」 的公司在任何一個方面都不可能做到最好。如果只下達指令、從不進行修正，這些指令就會顯得模糊不清。人們意識不到自己的缺點時， 很少會對其加以改正。不對員工的行為做出反饋的最終代價是：公司業績的系統性一塌糊塗。 小結我所認識的每一位真正出色的、富有經驗的CEO都有一個重要特徵：在回答有關部門組織的問題時，他們都傾向於選擇艱難複雜的回答。如果面臨兩種選擇：其一，給每個人發同樣的獎金，不犯眾怒； 其二，極力褒獎業績突出的員工，惹惱其他員工。他們會選擇後者。 如果面臨另外兩個選擇：其一，撤掉今天一個很受歡迎的專案，因為該專案不在長期計劃之內；其二，出於維護人心的目的或為了顯得前後一致而保留該專案。他們會選擇前者。為什麼呢？因為他們曾經為管理債務付出過代價，所以不願再重蹈覆轍。 158
| 第五章依次管理好人、產品和利潤| 1有效的人力資源管理| 技術行業的所有人似乎一致認為，人才是最重要的，然而就人才機構到底應該是怎樣的，似乎並沒有達成一致看法。 問題是，一涉及人力資源，大多數CEO確實不知道自己想要什麼。在理論上，他們想擁有一個管理完善、企業文化成熟的公司。他們本能地知道，一個人力資源機構也許無法實現這一理怨。因此， CEO們通常會對這個問題撒手不管，去做一些即使不是毫無價值卻也並非最適宜的事情。 具有諷刺意義的是，管理技術部門最先懂得：一個管理出色的質量控制部門無法生產一款高質量的產品，卻能告訴你產品研發團隊何時生產了一款質量低劣的產品。類似情況是，一個高質量的人力資源機構無法給你創造一個管理完善、企業文化成熟的公司，卻可以告訴你，你和你的管理者何時沒有盡到職責。 1$9
「創業維艱」 員工的職業生命週期瞭解管理質量的最佳方式是觀察員工職業生命週期。從聘用他到他退休，你的公司有多出色？你的管理團隊在所有階段都是世界一流的嗎？你是怎麼知道的？ 一個出色的人力資源機構會支援、衡量並幫助你的管理團隊實現提升，他們會幫你回答一些問題： 招聘 •你非常清楚每一個公開職位所需要的技能和才幹是什麼嗎？ •你的面試官準備得充分嗎？ •你的管理者和員工有沒有向求職者積極介紹公司的情況？ •面試官們能按時到場嗎？ • 管理者和招聘人員會及時聯絡應聘者嗎？ •你能和最強的公司展開強有力的人才競爭嗎？ 報酬 •就你公司的統計資料而言，你享受的福利合理嗎？ •和與你展開人才競爭的公司相比，你的薪水和股票期權福利如何？ •相對於你的薪酬制度，你的績效排名如何？ 培訓與融合 •聘用員工之後，從該員工及其同事，以及管理者角度而言，他 160
| 第五章依次管理好人、產品和利潤| 需要多長時間才能體現出生產力？ •加入公司之後，員工需要多長時間才能清楚公司對他的期望？ 績效管理 •你的管理者會給予自己的員工前後一致、清晰明確的反饋嗎？ •你公司的書面績效評價報告質量如何？ •你公司所有的員工都能按時收到自己的績效評價嗎？ •你能有效地管理工作表現不佳的員工嗎？ 工作動機 •你的員工來上班時激動興奮嗎？ •你的員工對公司使命懷有堅定的信念嗎？ •他們每天喜歡上班嗎？ •有沒有員工消極怠工？ •你的員工清楚公司對他們的期望嗎？ •員工們是安心留在公司還是辭職人數比往常更多？ •員工們為什麼辭職？ 有效管理人力資源的幾項要求應該找哪種型別的人才來幫助自己全面、持續地瞭解自己管理團隊的質量呢？下面是對這類人才的幾項基本要求： 161
『創業維艱」」 •世界一流的流程設計師。人力資源主管頗有點兒像質量監察部門的主管，他必須精通流程設計。準確衡量重要管理流程的一個關鍵是，看其是否具備出色的流程設計和嚴格的流程管理。 •真正的外交官。沒有人喜歡打小報告的人。如果管理團隊對其缺乏完全信任，人力資源部門不可能有效地開展工作。管理者必須相信，設立人力資源部的目的是幫助自己改進工作，而不是對自己進行監管。優秀的人力資源主管會真心實意地為管理者提供幫助，不會因為發現了問題而大肆表功。他們會直接找管理者解決問題，提高管理質量。如無必要，他們一般不會將問題上報給CEO。如果人力資源主管將自己的知識深藏不露， 玩弄權術，或搞陰謀詭計，那他就毫無用處。 •行業知識專家。薪酬、福利、最佳招募方法等變化極快，人力資源主管在行業之中必須建有深厚的關係網，對所有最新情況瞭如指掌。 •CEO信任的智慧顧問。如果人力資源主管想將管理者的管理水平維持在一個高水平，CEO對此不給予充分支援的話，其他任何技能都將變得不重要，因此，CEO必須相信人力資源主管的思考和判斷。 •感覺靈敏的人。當公司管理質量開始下滑，所有人對此毫無覺察，但感覺極其敏銳的人卻能察覺出公司正在走下坡路。你需要這樣一個人。 162