這是為貧民窟的人而歌，只有他們懂得其中真意。 —美國說唱歌手納斯《唐》 當年，把Loudcloud公司出售給EDS公司後不久，我們又陷入了新的危機。由於我們已將全部的創收專案和所有的客戶拱手相讓，機構投資人認力我們已經沒有了投資價值，因此開始拋售手中持有的全部Opsware股份，導致我們的股價下跌到每股0.35美元。事實證明， 這是一個戲劇性的數字，因它對應的公司市值恰好是我們銀行賬戶現金總額的一半。這個訊號進一步動搖了投資者的信心，他們相信 Opsware已經毫無價值，甚至希望我們能把剩下的資產全都賣掉，好賠償他們的損失。更可悲的是，納斯達克發出通告，要求我們必須在 90天內將股價提高到每股1美元以上，否則將把我們從上市公司中除名，以後只能作為低價股來交易。
『創業線艱」」 針對這一最新情況，我在董事會上拿出了三個方案： 1.反向拆分。對股票進行反向拆分，十股合一股，股票總量變為原來的十分之一，而單價變成原來的10倍。 2.就範。以後只能作為低價股交易。 3. 拉贊助。到外面去做宣傳拉贊助，讓更多的人購買我們的股票，以此來推升股價。 董事會對這個局面深表同情，並認為三個方案都能接受。安迪•克拉列夫認為，由於數量眾多，反向拆分在投資者中造成的負面影響會有所降低。馬克也表示，在數字媒體時代，被證券市場除名也不算什麼太嚴重的事。 然而，我還是不願意進行反向拆分，因為我不甘心不戰而敗，當個懦夫。如果我透過合股來提高股價，那就是在向外界承認我的無能， 承認我的公司真的一文不值。此外，我也不希望公司被除名。馬克的觀點可能適用於將來，但就當時而言，低價股是不能向機構投資者開放的。因此，我決定選擇第三條路：拉贊助。 第一個難題是：向誰拉贊助？那時，機構投資者從不關注每股 10美元以下的股票，更不用說1美元以下的了。於是，我和馬克就去請教公司的網路通訊專家、有名的天使投資人——羅恩•康韋。 我們介紹了當時的情況，告訴他僅憑與EDS簽訂的每年2000萬美元的合約，Opsware 公司的價值就不容小覷，而且我們還有一支出色的團隊和一筆豐厚的智慧財產權，不可能成為一文不值的公司。羅恩認真地聽完後，建議我們去找找赫布•艾倫。 218
|第七章前途未卜時怎麼辦？！ 我對赫布•艾倫並不熟悉，但是聽說他創辦了 Allen&Company 投資公司。該公司以其召開的頂級商界年會而為大家所熟知。這個大會只針對特定人群發出邀請，多年來受邀的嘉賓均是鮮見於其他會議的重量級人物，如比爾•蓋茨、沃倫•巴菲特以及魯波特•默多克等。可以說，Allen&Company年會能夠請到的業界精英人數比所有同類會議請到的總和還要多——它就是這麼厲害。 我和馬克去了 Allen&Company公司位於曼哈頓的總部，就在可口可樂公司的大樓上，赫布的父親赫伯特在那裡擔任了多年的董事會成員。如果要用一個詞來形容Allen&Company公司的辦公總部，那就是“品位”。裝飾精美卻不奢華，讓人感覺既精緻又舒適。 人如其屋，赫布本人也是個謙謙君子。他一開始就對羅恩大加讚賞，並說只要是羅恩推薦來找他的，他都會很重視。於是，我和馬克就原原本本地把轉讓Loudcloud公司的經過說了一遍，包括我們如何在出售服務給EDS的同時，保留了軟體與核心技術人員，獲得了每年2000萬美元的軟體租讓費。除此之外，我們還有一張乾乾淨淨的資產負債表，所以公司的股價絕不應該是區區的每股0.35美元。赫布專注地聽完了我們的介紹，說了一句：“我很想能幫得上忙。讓我考慮考慮。”當時，我並不知道他說這話時是否和矽谷的很多老闆一樣，意思是“算了吧，我對低價股沒興趣”，還是說他真的打算幫我們。 很快，答案就揭曉了。 在接下來的幾個月內，Allen&Company公司購入了Opsware 公司的股票，赫布本人也購買了我們的股票，而且還說服他的幾個客戶成 219
「創業維艱」」 為Opsware公司的最大投資者。這一大手筆在數月內將我們的股價從每股0.35美元拉高到每股3美元。我們擺脫了被證券市場除名的風險，確立了新的投資陣營，並且重新鼓起了員工計程車氣。這一切，僅僅源於與赫布•艾倫的那一次會面。 多年後，我曾問赫布，為什麼會在那時向我們公司伸出援手。要知道，Allen&Company 公司當時還沒有涉足技術領域，更別說資料中心自動化了。赫布的回答是：“我對你們的業務一無所知，對你們這個行業的瞭解也很有限。我只是看到兩個年輕人親自來找我尋求幫助，而不是像其他上市公司的老闆那樣遇到麻煩就逃避。不僅如此， 和那些大公司的老闆比起來，你們成功的決心和信念要更強烈。所以， 我其實是給勇氣和決心在投資，這個決定並不難做。” 這就是赫布•艾倫的辦事風格。因此，你千萬不要錯過與他合作的機會，否則就太遺憾了。 專注於目標，然後力求實現，不再為過去曾有或者將來可能會有的錯誤而擔心、懊惱，這也許是我從企業家的角色中獲得的最大領悟。 本章將會簡要介紹一些心得體會，希望有助於你在關鍵時刻做出準確的判斷。 220
| 第七章前途未卜時怎麼辦？| |最難掌握的CEO決勝技| 截至目前，我認為一個CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。組織設計、流程設計、指標設定以及人員安排等都是相對簡單的工作，對內在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內心足夠強大，但我錯了，我其實很脆弱。 過去這些年裡，我曾和數百名CEO談及這個問題，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公開場合談論這個話題，媒體上也從未出現過相關報道。這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中，關於CEO 心理問題的頭條法則就是不得談論CEO的心理問題。 冒著忤逆這條神聖法則的風險，我要在此試著描述一下這些心理問題，並把我自認為有效的幾條對策告訴大家。從根本上講，這是每個管理者都無法迴避的一場個人戰爭，意義重大。 221
「創業維艱』 既然我工作出色，為什麼心情如此糟糕？ 要想當CEO，你必須目標明確，一心撲在工作上。此外，你還要學識淵博，智慧超群，這樣才會有人心甘情願地為你效力。沒有誰在辛苦創業時就想著當個差勁兒的老闆、管理一個建制不全的公司， 或是製造嚴重的官僚作風來制約公司的發展。要成功，就必須經歷坎坷。其間，難免會有很多意料之外的狀況，你只要從容應對就可以了。 最難的問題是，每個老闆都必須從實踐中求真知。沒有哪個培訓班會教你如何當CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你當CEO 的辦法就是親自當一回CEO。這意味著你將被形形色色的事務包圍， 而你卻不知道該如何去解決它們。可是，其他人只會仰仗你來給出答案，因為，你是決策者。我還記得自己剛擔任CEO時，一位投資人讓我給他發一份“市值表”。我大概知道他要的是什麼，但不清楚這個表格應該做成什麼樣，不知道其中應包含哪些內容。這本是件小事， 但是，如果我對其一知半解，以後我該怎樣處理其他事呢？正因如此， 我在那個電子資料表上頗費了一番功夫。 可即便你瞭解眼前的工作，你還是會出狀況。事實證明，在瞬息萬變、競爭激烈的市場環境下，要搭建一個多層級機構並使之成贏家其實是件相當艱難的事，出狀況也在所難免。如果按百分制來衡量 CEO們的優劣，那麼平均分只有22分。這個成績對於學業史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰。 假如你的員工只有10個人，不出狀況的可能性極大；假如你帶 222： 1第七章前途未卜時怎麼辦？| 領的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有。當公司發展到某個階段時，出現的問題會讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎麼會有如此低能的表現。看到別人揮霍無度、工作拖沓、浪費時間時， 你會感覺很糟糕；如果你是CEO，這些現象可能會氣得你茶飯不思。 如果你認為這都是你的錯，那就無異於在自己已有的傷口上撒了一把鹽。 不怪別人你不能埋怨爵士樂手，也不能抱怨大衛．斯特恩在 NBA 中的時尚問題。 ——-美國說唱歌手納斯《嘻哈文化已死》 當公司裡有人發牢騷時，比如說對經費報銷程式不滿，我就會開玩笑地把罪責都攬在自己頭上。這樣的玩笑的確好笑，因為它不完全是說笑。實際上，公司裡出現的任何問題本質上都是由我引起的。作為CEO，我在人員招聘和各項決策中都是最終拍板的那個人。中途接手的CEO可以把所有問題都歸咎於他的上一任，而我卻不行。 如果我不能知人善任，那是我不對；如果公司沒有完成季度贏利目標，那麼是我的錯；如果優秀人才要跳槽，銷售部對產品部提出的要求不合理，或者產品的病毒太多，通通都是我的錯。這一切都在把我逼向絕路。 223
「創業維艱」 雖承擔了一切罪責，但我在CEO能力評估中卻只得到22分，這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭，讓我喘不過氣來。 太多的狀況重壓之下，CEO們往往會形成以下兩種錯誤觀點： 1.都是我的錯。 2. 和我沒關係。 在第一種情況中，CEO會憂心忡忡，覺得自己必須馬上採取對策。由於各種狀況層出不窮，最終往往會出現兩種局面：外向型老闆暴怒無常，嚇得沒人願意再為他效力；而內向型老闆則鬱鬱寡歡， 心力交瘁。 第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現的負面狀況時，為了規避內心的煎熬，往往持過分樂觀的態度，相信一切都不算太壞。他們會覺得問題並不嚴重，用不著立刻地去處理。這種給萬事找開脫的做法會讓他們自己覺得輕鬆。可關鍵在於該解決的問題依然存在，員工們會因為CEO對根本性問題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。久而久之，公司就會變成一盤散沙。 對CEO來說，最理想的態度是既要雷厲風行，又要保持理性。 他應該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負罪感所奴役。如果能甩掉情緒對自己的困擾，對問題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會以良好的狀態投入工作。 224！第七章前途未卜時怎麼辦？！ 你是單槍匹馬在作戰在公司陷入危機時，指望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒有意義。而與董事會或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。他們與你在專業知識方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰。 在經營Loudcloud公司時，網際網路泡沫的破裂使我們公司的大部分客戶相繼破產，從而對我們的生意造成了毀滅性的打擊。或者說， 這只是對當時狀況的一種說法。另一種說法，也是公司對外採取的官方說法，是我們仍然有充裕的資金儲備，並且以驚人的速度在吸納新的企業客戶。哪一種說法更接近事實呢？沒有人能給我答案，我只能在心裡問自己上千次。（順便說一下，問自己同一個問題上千遍絕不是個好主意。）在這件事情上，我有兩個具體的難題要解決： 1.萬一官方的說法不對怎麼辦？萬一我因此誤導了投資人和員工，那該怎麼辦？如果那樣，我必須引咎辭職。 2. 萬一官方的說法是正確的呢？萬一我只是無端猜忌卻導致公司偏離了正常的發展軌道，那又該怎麼辦？如果那樣，我也必須引咎辭職。 通常，你只有在時過境遷之後才能解答這些問題，才會知道究竟哪一種說法是正確的。當年，新吸納的客戶沒有成為救世主，但是我們透過其他的途徑生存了下來，並且最終成功了。這說明，如果你想朝著正確的方向前進，就不能讓自己被正反兩種極端的思路所束縛。 225
『創業維艱」 三年前，我的朋友賈森•羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。剛一上任，一次現金危機就擺在他面前，他不得不從三個備選項中做出痛苦的抉擇：1.大幅裁員；2.轉讓公司；3.稀釋每股收益。 我們來分析一下這三個選項： 1.把他費盡心思招募進來的大批優秀人才解聘，會嚴重影響剩餘員工計程車氣。 2.將曾與他並肩作戰的員工和公司整體轉讓，會剝奪他們實現偉大夢想的機會。 3.稀釋每股收益會降低員工的主人翁地位，剝奪他們的辛勤工作所創造的經濟價值。 這真是個令人糾結的選擇。胸懷壯志的企業家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。 賈森諮詢了業內的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。 沒人能預知未來的發展，無論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。最後， 他決定裁員，解聘那些入職時間較短的新員工。這個選擇如今看來是正確的。Ning公司的年收益節節攀升，員工計程車氣也被鼓舞起來。 假如公司沒能因此走上坦途，賈森就會成為頭號罪人，並且要拿出新的方案來彌補。每次見到賈森時，我都會開玩笑似的說一句：“歡迎你來做抉擇”。後來，賈森還是把Ning公司轉讓給了Glam公司。 當你身處這樣的境地時，務必要明白一點：幾乎所有的公司都會經歷生死攸關的時刻。鑑於這一現象的普遍性，我的搭檔馬克•安德森和斯科特•韋斯甚至用首字母縮寫“WFIO” 來表示它。“WFIO” 226
|第七章前途未卜時怎麼辦？1 代表“we're fucked, it's over”，意思是“我們要完蛋了”。根據他們的結論，一個公司會經歷2~5次這樣的時刻（雖然我敢肯定地說，我在Opsware公司至少經歷了10次）。 安撫神經的良藥心理問題之所以麻煩，是因為人們的心理世界千差萬別。鑑於此， 我將自己多年來總結的幾條經驗拿出來與大家分享，希望能對你們有所助益。 多交朋友。儘管你不可能在棘手問題的處理上指望他人拿出有效的對策，但是從心理學角度來看，與曾有過類似經歷的人交流會對你大有裨益。 把想法寫出來。我們是一家上市公司，所以我覺得最好把所有的客戶和全部的收益都轉讓出去，然後轉型做別的生意。但是，當我想要向董事會就此事做報告時，腦袋裡卻亂作一團。為了讓這個決策能執行下去，我把想法條分縷析地寫了下來。寫的過程使我的思路漸漸清晰，並最終幫我順利做出了決定。 盯著路，別看牆。人們學開車時，要掌握的第一要領是：當你以 200英里的時速拐彎時，千萬別看牆，一定要盯著路。如果你看著墻， 你就會直接撞到牆上去；盯著路，你就能安然無恙。管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況並變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最後很有可能連 227
「創業掛雙」 公司也被你拖垮。所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。 不拋棄，不罷手在CEO的生涯中，我無數次產生想放棄的念頭。我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁，或是乾脆停止努力。他們有充分的理由來自己的放棄做辯解，可這些人中，沒有一個人能成為傑出的CEO。 傑出的領導者會直面痛苦。無眠的長夜、涔涔的冷汗，還有難以名狀的“煎熬”，他們都曾經歷。每當我遇到成功的CEO，總會向他們討教成功經驗。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰略舉措、敏銳的商業嗅覺，或者是其他一些溢美之詞，而傑出的CEO們往往只有一個統一的回答：“我沒有放棄。” 228
| 第七章前途未時怎麼辦？！ |膽怯與勇敢只一線之隔| 英雄和懦夫有什麼不同？勇敢與膽怯又有什麼差別？我告訴自己的孩子，其實沒有差別。唯一能區分它們的，是你的所作所為。英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。 他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕跑怯懦，然後繼續去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基於你的行為，而不是你的感受。 —拳擊教練CUS D'AMATO 我和搭檔與企業家打交道時，最關心對方身上是否有這兩種特質：智慧與勇氣。我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關緊要的問題時，老天考驗的是我的勇氣，而不是我的智商。 能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產生的心理壓力往往會讓你喘不過氣。而且這些壓力通常都來自一些小事。 229
「創業維理」 當CEO和董事長坐在一起談論公司內的權利歸屬時，往往會有這樣一番對話： “誰來管理公司？” “我們。”兩人齊聲說。 “誰來做最終決定？” “我們。“ “這種狀況要持續多久？” “永遠。” “就是說你們誰也不想承擔責任，所以只能讓員工的辦事難度加倍，是這意思嗎？” 沉默。 通常來說，員工應該只向一個最終決策者彙報工作，這無疑要簡單得多。只可惜，在當前的社會重壓下，正確的管理方式被放在了一邊。由於公司創始人缺乏承擔責任的勇氣，致使每個員工都不得不承受二次審批帶來的種種不便。 更重要的是，公司在規模擴張的同時，需要制定的決策也越來越讓人膽戰心驚。當初我們決定讓Loudcloud公司上市時，賬面上只有 200萬美元。這不算是個太艱難的抉擇——大不了破產。真正讓人畏懼的，是如何在所有人—員工、記者、投資人——認你的想法是異想天開時，你還能做出大膽決斷。 230！第七章前途未卜時怎麼辦？！ 正確決斷需要智慧和勇氣有時候，如果擺在你面前的是一個複雜的決定，那麼你的勇氣就會顯得更重要。與公司中的其他人比起來，CEO無論在技能、知識， 還是在看問題的視角上都應該技高一籌。當然，有些員工或董事會成員在經驗和智商上會勝過CEO，而CEO能更好地做決斷，是因為他的知識儲備更豐富。 當CEO面對一個棘手的問題時，如果其中—種做法只是以微弱優勢獲得了他的青睞，比如說，54%的可能是關閉這條產品生產線， 而46%的可能是保留它，那麼他要接受的考驗將會更加嚴峻。要是那些董事會和管理層的聰明人全都站在他的對立面，他該如何應對？ 在沒有十足的把握、在所有人都投反對票時，他還敢不敢關閉生產線？如果他決策失誤，那就要怪他沒有聽資深顧問的意見；如果他決策正確，也沒有人會因此讚賞他。 前不久，某大型機構提出收購由我們投資的一家公司。考慮到這家公司的發展速度和收益情況，這可謂是一筆頗具吸引力的買賣。公司的創始人兼CEO（我暫且叫他哈姆雷特）覺得不該出售，因為他還希望挖掘更大的市場潛力。但是，他不確定對於投資人和員工來說， 這是不是最佳的選擇。他想拒絕對方的要求，又有些猶豫不決。更麻煩的是，董事會以及大部分管理人員和他的想法剛好相反。哈姆雷特優心仲忡地苦思冥想了幾個晚上，他發現根本就想不出答案。最後， 他做出了一個大膽而又了不起的決定：不賣公司。我認為這是他職業 231
「創業維艱」 生涯中的一個決勝時刻。 有趣的是，哈姆雷特剛一做出這個決定，就迎來了董事會和管理層的一致擁護。為什麼呢？既然他們迫切想要賣掉公司並奉勸 CEO放棄夢想，為什麼會突然改變態度？後來才知道，讓他們最初傾向於賣掉公司的最主要原因就是哈姆雷特的舉棋不定。他們以為自己的態度就是老闆想要的。哈姆雷特沒有意識到這一點，誤以為對方是經過全面分析才得出的結論。幸運的是，他憑藉勇氣最終做出了正確的抉擇。 我們可以在企業信用模型中看到這個普遍存在的問題：與靠自己的判斷力做出的決定相比，在多數人影響下做出的決定能為你帶來更好的社會評價。 你的意見和多數人相左結果證明你是對的沒有人會記得是你做出的決定，但公司受益。 你的意見和多數人一致所有提出過建議的人都會記得這個決定，公司受益。 結果證明你是錯的所有人都記得你做的這個決定，你會因此而被降級，被冷落，甚至被解聘。 你因此承受的指責會降到最低，但公司受損失。 從表面上來看，如果你希望自己的決定能讓公司安然無恙，那麼隨大流似乎是更穩妥的做法。但是在實際操作中，多數人的看法會影響你的判斷，使一個原本一目瞭然的選擇變得難分高下。這就是為什麼勇氣對於CEO而言至關重要。 232
. | 第七章前途未時怎麼辦？I 像塑造性格一樣培養你的勇氣在管理Loudcloud公司和Opsware公司時，我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰心驚。這種畏懼感始終籠罩著我，但是在無數次的磨鍊之後，我學會了忽略它。這個過程也可被稱作“培養勇氣的過程”。 生活中，每個人都會走到這樣的十字路口，不知該選擇風光無限卻是通往錯誤終點的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。這種內心的掙扎在你管理公司的過程中會表現得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，後果會比普通人的嚴重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯後也會找多種多樣的藉口。 普通人的藉口智者幹慮，必有一失。 我所有的朋友都想這樣做。 那些厲害的人都是這樣做的。 它不夠完美，所以我放棄競爭。 CEO的藉口這是生死攸關的決定。 大家都不贊同我的做，我不能違背民意。 業內的行規就是這樣，我不知道它違法。 我們從未生產出符合市場預期的產品，因此我就沒指望它們能賣得出去。 你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。相反，你每做一次輕鬆卻錯誤的決定，怯儒就會多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決於你的選擇。 233
「創業維艱』 小結在過去的10多年間，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻—勇氣—始終都沒有降低過。 234！ |第七章前途未卜時怎麼辦？| |“—”與“=”1 在其暢銷書《從優秀到卓越》中，吉姆•柯林斯透過大量的研究和全面的分析指出，在選拔CEO繼任者的問題上，公司內部候選人比外圍候選人的表現要強得多。這主要是由於他們的見識更廣。和管理大型公司所需的技能比起來，專業知識、文化知識、決策經驗、 人員管理等方面的能力似乎更難掌握。柯林斯在書中沒有詳盡解釋內部候選人有時也會失利的原因，但是我願意就此提出一些個人觀點。 我將重點談談管理公司所必需的兩項核心技能：第一，目標明確，知道自己該做什麼。第二，能帶動全公司去實現這個日標。我把那些更樂於為公司確立目標的CEO稱力“一”，把那些更喜歡在實踐中推動公司發展的CEO稱為“二”。 “一”的好惡第一類CEO對於蒐集資訊樂此不疲，這些資訊來源廣泛，通常 235
「創業維理」 上至員工、客戶，下至競爭對手。他們還熱衷於制定決策，認為只有藉助全面的資訊，才能做出最好的決斷，如果資料太少，他們也會在必要的情況下從容做出決議。這些“一”們具備出眾的戰略眼光，最享受與對手在高處過招時的愉悅感。 這類CEO有時會對管理公司過程中重要的細節心生厭倦，例如流程設計、目標設定、機構責任劃分、員工培訓，以及績效管理等。 大多數創業型CEO都屬於這一類。他們如果在商場上敗下陣來， 最重要的原因是他們從未花時間去培養自己的另一項能力——將決策有效付諸實施的能力。由此而造成的後果是，公司混亂無序，潛力得不到發掘，CEO最終退位讓賢。 “二”的好惡第二類CEO剛好相反。他們能從操控的過程中獲得滿足。他們會認準目標，持之以恆，除非迫不得已，否則他們堅決反對調整目標和發展方向。 這類CEO樂於共商大計，但往往受不了深思熟慮的過程本身。 “—”們可以每週抽出一天時間怡然自得地看書學習或是思考，這對 “二”們來說是不可想象的，他們會坐立不安，覺得自己沒有好好做工作。他們滿腦子想的都是該如何推進各種工作流程，該安排哪些人負責哪些專案，該打哪些銷售電話，而不是浪費時間去思考戰略問題。 在面臨重大決策時，“二”的焦慮感遠大於“—”。環境往往會迫 236； i 第七章前途未卜時怎麼辦？！ 使人們在沒有把握的情況下做出重要的決定，由於“一”們對此習以為常，所以不會過分擔心結果。而“二”們則相反，他們會因為這樣的狀況而高度緊張，為了給自己製造一種一切盡在掌控的心理錯覺， 他們有時還會將決策過程過分複雜化。 這類CEO不管是多麼忠實的行動派，有時都會因為遲遲拿不出決議而使公司發展陷入停滯。 全面發展才能成為出色的CEO 儘管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力， 那些與生俱來的弱點都可以得到彌補。一個CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無法長遠走下去。“一”們會導致公司一團混亂，“二” 們則會延誤戰機。 功能型的“一” 一般說來，兼具兩種能力的CEO最理想。例如，銷售部的主管可以很輕鬆地就部門內部的問題做出決策，但是在涉及公司總體發展的問題上則聽從安排。這是一種最完美的領導素質，因其方向清晰， 決策及時而準確。 237
「創業維艱」」 怎樣組建機構？ 公司設定機構等級的主要目的是提高制定決策的效率。大多數 CEO都屬於第一類，如果機構等級最頂端的人不喜歡做複雜的決定， 那麼工作的推進將會相當遲緩。 如果你屬於第一類CEO，那就不要在你的領導班子裡再增加一個“一”，因為他會希望大家跟著他的指揮棒轉。他與你之間的這種爭鬥會讓員工不知所措。因此，許多出色的“一”型CEO僱用的副手往往都是“二”型或者是功能“一” 型。 繼任問題接下來，我們就談談如何挑選CEO繼任者。鑑於大多數公司都是由“一”型CEO掌舵，“二”型CEO當副手，因此如何選擇繼任者就成為一個棘手的問題。你會從管理層中挑選一個“二”型領導者接替現任CEO嗎？微軟公司就這麼做過。2000年，史蒂夫•鮑爾默——微軟公司當時的二號領導者—接替比爾•蓋茨擔任新一任 CEO。抑或從公司基層選拔一個“一” 型人才擔任CEO？通用電氣公司當年就因為這樣的大膽舉措而讓業內外譁然。1981年，通用電氣公司破格提拔了傑克•韋爾奇，這不僅打破了常規，而且還造就了通用電氣公司歷史上最年輕的一任CEO。“一”型人才居然深藏於基層，而且還比管理層成員更有資格執掌公司，這在大多數董事會成 238