只會讓我更堅強。 我想讓你快些來， 因為我不能再等待。 我知道現在要做出正確選擇， 因為我不能再錯下去。 我已等待一整夜， 為你等待一整夜。 ——美國饒舌歌手、唱片製作人坎耶•維斯特《更強大》 我們在與惠普協商Opsware公司轉讓一事時，他們的最初收購價是每股14美元。BMC（美國一家企業管理軟體提供商）以14.05美元的價格做出回應，參與收購。緊接著，惠普又將報價提高至14.25
『創業絨壅」 美元。我和約翰•奧法雷爾對這一輪招標自有打算。按照估計，如果我們能順利實施計劃，那麼最終的成交價應該能達到每股15美元， 甚至更高。大家對這樣的預期無不喜出望外。 然而，災難降臨了。說得更具體一點，我們聘請的審計公司—安永國際會計公司——幾乎毀掉了這筆買賣。 BMC在審計過程中發現，我們有三筆賬戶交易和他們的審計結果不符。這三筆交易都包含CA條款。CA條款為業內人士所熟知， 得名於一家聲名狼藉的公司——剛結電腦公司，簡稱CA。該公司曾經在與客戶簽訂的維修合同中耍手段，承諾對方可永久對“X”產品進行免費更新。之後，CA公司把 “X”產品改頭換面，替換成“Y” 產品，再向顧客收取他們以為可以不再付費的軟體更新費用。這種把戲相當精明，也相當齷齪。為了捍衛自身的權益，聰明的消費者要求所有的軟體供應商今後都將CA條款寫進合約中。合約明確規定，如果供應商發行的新版軟體中包含了所有舊版軟體的功能，只是在此基礎上新增了新的賣點，換了新的名稱，那麼該產品（雖然換了名字） 仍然受現有合約的保護，不再向顧客收取額外的更新費用。 對CA條款的解釋存在兩種可能性。一種是按照它的本意去解釋， 將其看作是對CA公司不端商業行為的回應；而另一種則是把它看作對產品功能的一種預期。如果你選前者，那就有必要提前確認營業收益；如果你選後者，那就應該明確合同期內營業收益的按比例分攤。 無論你選哪一種，現金支付的情況都是一樣的。 我們當初簽下這三筆含有CA條款的合約時，對它模稜兩可的特 268
| 第八章創業頭條法則：沒有法則1 3 i 性是清楚的。因此，我們要求戴夫 •普賴斯——我們在安永國際會計公司的合作伙伴—審計所有細節並告知我們該如何解釋這項條款。戴夫明白我們的意圖，建議我們在這三筆交易中全部選擇提前確認營業收益。然而，BMC在安永的合作伙伴得出的審計結果卻截然相反，他們認為應該按比例分攤。震驚之餘，BMC的這位合作伙伴將該問題提交到了安永國際會計公司的總部。 總部的審計師透過電話告知我，他不同意上述審計結果，責令我們在48 小時之內重新申明收益預期。我當時簡直不敢相信自己的耳朵。重申收益不僅會壓低股價，而且還會毀掉我們正在進行的交易。 財務核算沒有對現金流產生實際影響，並且我們所做的一切都是基於安永國際會計公司當初的審計結果。假如一開始他們能給出相反的結論，股價就不會下跌。重申收益無疑會讓我們走投無路。 這究竟是怎麼回事？ 我儘量平靜下來，小心翼翼地在電話中答道： “財務核算的初衷是反映合約中我們與客戶雙方的意圖，對嗎？” “對。” “既然如此，為什麼不能透過電話問問這三家客戶的意圖？如果他們的意圖與戴夫•普賴斯得出的結論一致，那就保持原樣。如果不一致，我們再重申收益。” “不，那還不夠。你必須讓三家客戶使用安永國際會計公司的解釋條款去修改他們手中的合約。” “但這三家客戶都是大銀行，本身就設有風險管理部，不可能在 269
「創業線艱」 短時間內修改合約。而且，我們目前正在洽談一筆價值16億美元的交易，你們這樣做會毀了這筆交易的。” “我們管不著，這是你們的事。” “可是，我們公司與你們合作已經8年了，付給你們的費用也有幾百萬美元，而且這一切都是你們的合夥人造成的。假如我們和客戶就現有合約的解釋能達成口頭一致，為什麼你還要害我們丟掉這筆買賣？” “給你們48小時，要麼修改合約，要麼重申收益。” 戴夫．普賴斯快要哭出來了。 安永國際會計公司總部只關心書面文字，絲毫沒有法律精神。他們拒絕做從審計角度和生意角度來講完全正確的事，一心只想著自己的便利。 我的財務總監戴夫•康特已經面無血色。幾百人奮鬥8年走到今天，可所有的努力和付出眼看著就要被戴夫親自挑選的審計公司像抽水馬桶一樣沖刷一空。在加入Opsware公司之前，戴夫曾在安永國際會計公司供職15年。平時能言善辯的他，此刻幾乎說不出話來。我衝所有人大發雷霆，但心裡很清楚，無論我說什麼都於事無補，只會讓戴夫更自責。我轉向我的總顧問喬丹．佈雷斯洛，問道：“我們需要立刻向收購方說明這個問題嗎？”他惴惴不安地答道： “是的。” 我們向惠普和BMC說明了情況，並告訴它們，我們打算在24小時內透過修改合約的途徑來解決這個麻煩。沒有一方相信我們。就連 270
|第八章創業頭條法則：沒有法則！ i.！. 我自己都半信半疑。怎麼可能說服三家大型銀行在一天內修改完手頭的合約呢？惠普和BMC這兩個買家作壁上觀，準備根據事態的發展隨時調整其收購計劃和報價。 與此同時，我和藏夫、馬克•克蘭尼開始投入緊張的工作。在財務會議室裡，我們開始勾勒關係圖，在所有認識的人之間尋找關聯，試圖找到合適的人選來挽救這筆交易。我給每一位董事會成員打電話，瞭解他們是否在這三家銀行裡有存款，是否能和關鍵人物說得上話。克蘭尼與銷售部和財務部的人員一直守候在電話機旁。喬丹和戴夫則草擬出了10種修正合約的措辭。我們熬了一個通宵，戴夫自始至終都是一副心臟病即將發作的樣子。第二天上午11點，奇蹟出現了。三家銀行都為我們修改了合約，所花時間還不足24小時。我們不用重申收益了。 意料之中的是，BMC因為這次事件受了點驚嚇，餘悸未平，放棄了收購。惠普沒有打退堂鼓，卻因為這個“汙點”把報價降到了每股13.75美元。 那天晚上，我們在公司辦公室召開了董事會，討論惠普的收購條件，並宣佈BMC退出收購。大家一致認應該接受惠普的收購價，只有我一個人反對。我堅持以他們先前提出的14.25美元出售 Opsware公司，少一分錢都不行。比爾•坎貝爾看著我，那樣子就像在看一個久經沙場的將軍。我一天一夜沒睡覺，不知道自己的意識是否清晰，決定是杏正確，我只知道，我辛苦等待一整晚是為了到達正確的彼岸，而不是在岔路上越走越遠。 271
「創業維艱」 我整理了一下思路，重申了我的立場：“惠普曾經提出了14.25 美元的收購價，原因只有一個：我們是最棒的，我們代表著業界的最高標準。這才是整件事情最重要的前提。一旦我們接受現在這個打了折扣的報價，就等於承認我們不代表最高標準，那買賣還是做不成。” 約翰•奧法雷爾讚許地點點頭。最後，董事會志忑不安地接受了我的意見。 我告訴惠普公司，必須以 14.25美元收購Opsware公司，否則免談。兩個小時後，對方答應了。這期間，戴夫•康特的臉色一直都沒有緩過來。我們做成了這筆交易，如果不是安永國際會計公司背後拆臺的行為，我們本可以多賺一個億。直至今日，我都對安永國際會計公司耿耿於懷。 講述這段經歷是想提醒大家，當你以為在生意場上可以信賴別人時，結局往往令你大失所望。出現這種情況時，一味地計較誰是誰非毫無意義。你需要做的，就是打起精神去應對那些危機。 272 〈 ｛
7. | 第八章創業頭條法則：沒有法則| |解決問責與創意之間的矛盾| 一位軟體工程師在現有產品架構中發現了會嚴重削弱產品功能的漏洞。他說，自己可以在三個月內完成對這一漏洞的修復。每個人都認，用三個月的時間來完成一次漏洞修復完全可以接受。可結果是， 雖然他的建議是正確的，但整個過程持續了9個月。這時，你會獎勵他的大膽創新呢，還是追究他未能按期完工的責任？ 如果你像控方律師一樣，嚴格按照合同條款的規定對他提起訴訟，那肯定會打擊他和所有人的積極性，使大家以後不敢再做任何擔風險的事情。假如你立場堅定地要處罰他，那就別怪以後有人拿“忙不過來”這樣的藉口來搪塞你，不幫你解決棘手的問題。 換一種做法，如果你不追究他未能按期完工的責任，那些能保質保量按時交付任務的員工就會覺得自己像個傻瓜。既然總裁可以獎勵那個延期6個月才完工的傢伙，我為什麼還要加班加點地趕在最後期限前完工？如果你手下那些最勤勉、最具生產力的員工覺得自己被愚弄了，罪魁禍首就是你，因為你沒能讓別人對自己的行為負責。這就 273
「創業維艱」 是所謂的問責與創意之間的矛盾。 想要解決這個矛盾，讓我們先來做一個最基本的推論。你是否覺得自己的員工總體上具備智慧、創造力以及工作熱情？還是覺得他們既懶惰又奸猾，天天無所事事？如果你的推論是後者，那不妨放棄在你的公司搞創新的想法，因為你根本無法做到。如果你持前一種看法， 相信自己的員工有能力、有活力，並且事實證明的確如此，那自然再好不過。可是，你必須問責到位，否則就會背上愚弄他人的嫌疑。對此，你怎麼看？ 我們從以下幾個方面來分析一下問責制：努力程度，承諾，結果。 努力程度這是比較容易考量的一個因素。要成為世界一流的大公司，一流的工作態度必不可少。假如有人在工作中敷衍了事，不盡最大努力， 那就必須要受到處罰。 承諾許多經營得當的公司都會有這樣一些管理宗旨：勇於承諾，兌現承諾。誠然，如果你參與了某項任務但又沒有按要求完成，你會讓每個人都大失所望，而這種失望情緒是極具傳染性的。要求人們對承諾負責任，這是確保工作順利完成的一個重要因素。兌現承諾的難度系 274 ^
|第八章創業頭條法則：沒有法則| 數有高有低，因此問責的程度也會有相應變化。寫一份市場宣傳資料或是發一封電子郵件與完成一個軟體專案絕不是一碼事。如果誰完不成前面這項任務，你必須嚴肅處理。而後者則可能涉及電腦科學中的根本性問題，情況要複雜得多，因此你必須審慎對待。 結果根據結果確定問責程度是一個比較複雜的問題。如果有人像開篇故事裡那樣沒有按期交工，你是否應該追究他的責任？答案是，不一定。你得根據以下幾條標準來做決定： •員工的資歷。和年輕員工比起來，老員工能更準確地預測未來的工作結果。 •任務的難度。有些任務確實難度很大。當你的產品在競爭中技不如人時，當經濟衰退無孔不入時，你會發現，想把產品銷量提升上去簡直比登天還難。當你想搭建一個平臺，使其能自動高效地執行序列程式和並行程式，以便最終實現擴充套件程式時， 你也會發現這其實很難。我們很難對未來做出準確的預期，並且很難達到這個預期。所以，在判斷結果是否達到預期時，你務必要考慮任務難度這個因素。 • 是否存在不必要的風險。儘管你不想因為人們甘冒風險、大膽創新而去責罰他們，但也要記住，並非所有的風險都是必要的。 275
「創業維艱」 雖說不入虎穴焉得虎子，但有時深入虎穴也不一定能捉到虎子。 喝下一整瓶傑克•丹尼酒然後跟在汽車後面跑，這算得上是勇氣可嘉，但就算你追上了汽車，也得不到什麼獎勵。當你的員工沒能實現承諾時，想想看，他是隻有匹夫之勇而不考慮後果呢，還是想法一流而只是沒能成功？ 回過頭來看問題現在，我們回過頭來看看開篇提到的那個問題，考慮下面這幾個因素： 1.他是資深員工嗎？如果他是你公司的總設計師，那你就得讓他好好提高一下白己規劃工作的能力，以免拖累公司。如果他入行時間不久，那就該藉此機會好好點撥點撥他，而不是一味地指責他。 2. 任務的難度如何？如果是一次足以改天換地、創造奇蹟的任務，你就不能大發雷霆，相反，你得感謝他。如果僅僅是一個拖背了太長時間的小專案，你就得認真解決。 3.這是一次正確的大膽嘗試嗎？新產品是否能在中短期佔領市場？如果是，無論他是用了3個月還是9個月，這都是一次正確的嘗試。今後再遇到類似情況時，你也應該持這個態度，而不必絞盡腦計苦苦思素。 276
4 '~！ r | 第八章創業頭條法則：沒有法則| 小結在高科技產業中，你很難未卜先知。平庸與傑出之間的差距往往就源於你的態度，源於你是否放手讓員工大膽創新，不折不扣地實行問責制。責任固然重要，但也並不是唯一的重點。 277
「創業維艱」 1“怪誕星期五”管理策略| 多年前，我曾陷入一次棘手的管理困境。公司裡兩個非常優秀的團隊—客戶支援部與銷售技術部——針尖對麥芒地掐起架來。技術部提出了一系列措辭犀利的指控，譴責客戶部人員不及時配合他們的工作，還拒絕修復產品存在的問題，已經嚴重阻礙了銷售，影響到了客戶滿意度。與此同時，客戶部也抱怨說，技術部未經授權就安裝木馬程式，不聽從他們的有效修改建議，還大驚小怪地把每件事都當成頭等大事去對待。除了這些具體矛盾外，這兩個部門本來就積怨甚深。 最糟糕的是，這兩個部門得經常合作完成公司的任務。兩支隊伍都配有最出色的工作人員和最有能力的負責人，所以不可能解僱任何人或者降任何人的職。我實在是沒轍了。 就在那時，我碰巧看到了一部經典影片《怪誕星期五》，現在想想，那好似上天的安排。這部影片的主演是演技出眾的巴巴拉•哈里斯和無人能比的朱迪•福斯特（還有一部翻拍版，主演是傑米•李•柯蒂斯和問題才女林賽•洛漢）。影片中，母親和女兒由 278
|第八章創業頭條法則：沒有法則| 於缺乏溝通而關係緊張，因此，她們希望能透過互換身份來增進對彼此的瞭解。在電影的奇幻世界中，她們實現了這個願望。 隨著故事情節的發展，她們交換了身體，體驗到了對方所看到的世界。最後，母女二人換回各自的原形，白此變成了知心朋友。在看過這部影片的兩個版本之後，我覺得自己已經找到了對策，那就是， “怪誕星期五”管理策略。 次日，我通知技術部和客戶部的主管，要給他們二人調換工作崗位。我對他們解釋說，你們可以像影片中的朱迪•福斯特和巴巴拉•哈里斯一樣，調換身體，但是要永久保留原有的思想。二人最初的反應不亞於翻拍版中林賽•洛漢和傑米•李•柯蒂斯一起尖叫時的驚恐模樣。 然而，在對調的崗位上僅僅工作了一週，這兩位主管就發現了矛盾的癥結所在。接著，他們快速行動了起來，採取簡單的工作流程， 消除了衝突，彼此和諧共事。自那天起，一直到公司被轉讓，銷售技術部與客戶支援部始終都是公司裡合作最好的一組搭檔，這多虧了 《誕星期五》—這部也許是有史以來最有寓意的管理學經典電影。 279
「創業維艱」 【如何打造一流的管理團隊？1 作為CEO，你應該清楚一點：沒有一流的閉隊，就無法建立一流的公司。但怎樣才能知道你手下的管理人員是不是達到了這個標準呢？另外，即使他在被你僱用的那一刻達到了世界一流的標準，他是否能繼續保持這個標準？如果不能，他有沒有可能重新達到這個標準？ 這些複雜的問題會讓招賢納士的過程變得更加麻煩。每一位 CEO的初衷都是尋覓到最優秀的人才，然後不遺餘力地積極爭取他們的加入。如果對方同意了，CEO會如獲至寶。 所以說，我們很容易先入為主地判斷一個人，哪怕他連一天的班都沒有上，我們還是會覺得他是最棒的，就因為他是我們精挑細選招聘到的人。可惜的是，那些被當作寶貝一樣吸納進公司的管理人員， 會離你的期望值漸行漸遠。假如你是個體育迷，你一定清楚，沒有永遠的世界冠軍。今天你是球星特雷爾•歐文斯，明天你就是普通人特雷爾•歐文斯。儘管管理人員的職業生涯不像運動員的職業生涯 280
|第八章創業頭條法則：沒有法則| 那麼短暫，但是公司、市場還有高科技的發展變化之快是體育運動所無法比擬的。因此，本年度在初創業的公司裡春風得意的管理人才， 很可能在下一年度就面臨被淘汰的危險，因為最初的小公司已經成長為擁有400 名員工、年收益達到1億美元的大型公司。 標準你需要明確的第一個問題是，某些人精彩的履歷和出色的面試表現並不意味著他能在你的公司做出極佳的業績。這個世界奉行兩種評價標準，一是根據你的表現，二是根據你的身份。你可以選擇前者， 也可以選擇後者。 你必須以高標準要求員工，但是何謂高標準？我在前文已談過這個問題，在此不再資述。此外，請謹記以下幾點： •在僱用某個人時，你並不瞭解他的全部。雖然這會讓你覺得有些尷尬，但是為適應市場需求和激烈競爭，調整並提高你對他的要求是完傘合乎情理的。 •學會平衡。在一開始花費大量的時間來指導一個副手很正常。 但是，如果你發現自己還和聘請或提拔這個副手之前一樣忙碌， 那就說明他的工作不稱職。 •你是CEO，不負責培養人才。我從CEO生涯中總結出的最令我沮喪的教訓就是，我不可以做副手們的輔導員。他們所在的 281
「創業維艱」」 工作崗位要求他們基本上能獨當一面。和我以前做總經理時不一樣的是，我現在沒有時間去從頭培養一個副手。對於公司中的其他崗位來說，手把手地傳授經驗是可行且必要的，但對於管理層人員卻並非如此。如果你的副手總是需要太多的指導和培養，他就是不合格的。 當然，有時CEO們的衡量標準會過分苛刻。正如我在前文中提到的，你不能也不必拿某個管理人員兩年後的工作要求來衡量他現在的能力。如果你有這種傾向，那務必要回避。一定要以當下的情況來衡量他的表現。 關於期望值和忠誠度假如你的管理人員表現出眾而且對公司忠心耿耿，你該怎麼和他溝通這些問題？如何告訴他雖然他現在幹得不錯，但如果明年跟不上公司的發展變化，你就有可能解僱他？ 過去，我在點評管理人員的工作時，總是會說：“你在目前這個崗位上乾得很好，但是根據公司的發展規劃，我們的員工數量到明年會增加一倍。因此，到時你的工作會有所不同，而我也會根據新的標準來重新評估你的表現。如果你覺得這辦法不錯，那就推廣至每一個團隊成員，也包括我。” 在提出這樣的思路導向時，務必要向管理人員說明一點，公司在 282
|第八章創業頭條法則：沒有法則| 擴大規模之後，他將接手的是一份全新的工作。這意味著，在舊崗位上實現的輝煌不一定能直接轉換為新崗位上的成就。事實上，人們往往難以勝任新工作，原因就是他們延續了過去的工作方式，沒能及時調整到新的狀態中來。 但是，忠誠度的問題怎麼解決？如果你是在現有管理團隊的協助下讓公司的規模擴大了10倍，你又怎麼能因為他們跟不上這個大型團隊的發展速度而開除他們？答案是，你得把你的員工放在第一位—那些管理人員手下的普通員工，那些從事基本工作的工程師、 營銷人員、銷售人員、財務人員，以及人力資源部員工。你應該為他們搭建一支世界一流的管理團隊，這才是頭等大事。 283
「創業維艱」」 1該不該轉讓公司？1 該不該轉讓公司，這無疑是CEO所做的最艱難的決定之一。從常理上來看，轉讓公司還是繼續獨立經營公司涉及諸多因素，而大部分都是些無法預知的因素。假如你是公司創始人，基於理性做出決斷並不難。 沒錯，只要不涉及感情，這個問題就簡單得多。只可惜，轉讓公司往往是一項摻雜了太多情感和個人因素的行力。 轉讓型別為便於討論，我在此先介紹一下轉讓技術型公司的三種方式： 1.人才和/或技術。這是指單純轉讓某一公司的技術和/或人才。 這種型別的轉讓價格為 500~5 000 美元。 2.產品。只轉讓某公司的產品，不轉讓業務。收購方會結合自身的營銷能力銷售現有產品。這種型別的轉讓價格》2 500萬~2.5億 284
| 第八章創業頭條法則：沒有法則！ 美元。 3.業務。轉讓公司的主營業務。收購方會全方位衡量對方公司的價值，包括產品、銷量和營銷，而不僅僅看人員和技術。這種型別的轉讓通常以財務指標主要依據，成交價有可能令人咂舌（比如微軟出價300億美元收購雅虎）。 我在這裡要討論的主要是第三類：業務轉讓。此外，也涉及一些產品轉讓的問題。 理智在分析是否該轉讓公司這個問題時，你最好先問問自己： 1.我是否在一個很大的市場中搶佔了先機？ 2.我是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手？ 如果你搶佔了先機，那就繼續獨自經營。沒人有實力買下你的公司，因為沒人能預支給你如此龐大的一筆數額。以谷歌公司汐例，據說在創業初期，谷歌就收到過多家公司的收購邀請，出價超過10億美元。這在當時是非常優厚的條件。然而，鑑於最終的市場規模，轉讓公司對谷歌來說毫無意義。事實上，谷歌無論以任何價格轉讓給任何有意收購的公司，都沒有什麼意義。什麼？因內谷歌拓展的市場遠遠大於所有潛在收購方所佔有的市場總額，它開創的業務無人能及，因此也就使它穩穩地佔據了業內的龍頭地位。 再想想與此相反的一個例子，Pointcast。Pointcast公司是第一波 285
「創業維理」」 引發網際網路應用程式風潮的公司之一。在矽谷和高科技行業，它算得上是一家熱門公司。Pointcast 曾經拒絕過10億美元的收購條件，後來，由於其產品架構中的缺陷，客戶停用了產品。公司在一夜之間元氣大傷，再也沒能崛起。最後，Pointcast以低價被轉讓。 因此，你務必要弄清：1.如今佔領的市場是否比以往任何時候都要大得多？2.我們能做第一嗎？如果有一個問題的答案是否定的， 那你就得考慮轉讓公司了。假如兩個問題的答案都是肯定的，那麼轉讓公司就等於是把你和你的員工給低價出售了。 可惜的是，這兩個問題並不容易回答。想要給出正確的答案，你還得考慮以下這些問題：市場是什麼？競爭對手會發展成什麼樣？谷歌佔領的是搜尋引擎市場還是入口網站市場？現在回想起來，谷歌主要是佔領了搜尋引擎市場，但是大部分人覺得它是一個入口網站。雅虎當時是它在入口網站市場的一個勁敵，但在搜尋引擎領域，雅虎對其並不構成威脅。如果谷歌當時真的主營入口網站，那麼轉讓出去也不失為上策。Pointcast的隕落就是因為高估了自己的市場佔有率。有趣的是，導致Pointcast走下坡路的恰恰是它自己在產品執行中出現的紕漏。 下面來說說Opsware公司。為什麼我要賣掉它？為什麼我拖到那個時候才賣掉它？ 經營 Opsware公司時，我們最初涉足的是伺服器自動化領域。在接到第一輪詢價和發盤時，我們的客戶數量不足50名。當時，我堅信至少能發展10000名目標客戶，相信我們完全有能力做到最好。 286
|第八章創業頭條法則：沒有法則| 此外，雖然我知道市場格局日新月異，但依然認我們可以趕在別人前面進軍網路和儲存（資料中心自動化）市場，然後將其一舉拿下。 因此，按照30%的市場佔有率來估計，如果有人想要買下我的公司， 那就必須以我們當時市值60倍的價格來收購。果然，沒人願意出這個高價。 當我們逐漸擁有數百名客戶，並且也成功地進軍到伺服器自動化領域時，我們依然是業內的老大，身價比先前的收購成交價還要高。 那時，Opsware公司與主要競爭對手BladeLogic公司都已經羽翼漸豐 （具有遍佈全球的銷售網路、外包式的專業服務等）。這一點很重要， 它意味著某家大型公司可以從我們當中挑選一家進行收購，並且有可能順利地使之運轉起來。（大型企業不一定能操縱得了小公司，因力小公司智慧財產權中的重頭戲就是銷售方法，而這是大型企業所缺乏的。） 隨著態勢的明朗，BMC成這個要做“二選一” 選擇題的企業。 因此，Opsware公司是否能在未來繼續擔當業內老大這道題就得重新做一遍了，方法如下： 1.我們的優勢將體現在系統和網路管理領域，而不是伺服器自動化領域。因為後者和文書處理軟體一樣，最終也將被一個更大的市場所相容。 2. 要想成為最好的，我們就得將BMC和BladeLogic一起打敗， 因為BMC是比我們這兩家小公司都要強勁得多的對手。 最終，由於出現了根本性的技術變革—一虛擬化，市場也發生了改變。虛擬化意味著整個市場要重新進行調整，於是我們又投入到新 287
「創業推觀」 一輪的研發競爭中，以期能建構最優秀的管理模式，適應虛擬化環境。 這就使得轉讓公司的計劃被擱置了很長一段時間。 綜合以上因素，我們認為，至少可以考慮一下轉讓公司的可能性， 並且啟動一個短期計劃，以掌握併購市場中的各方利益。 . 在此過程中，有11家公司提出了各自的收購意向。這讓我意識到，就Opsware公司的市場價格而言，我們已經達到了區域性最大值。 也就是說，這些潛在的買家們對 Opsware 公司的市場價值深信不疑， 而我們也認定，公司在未來不可能再有更大的收益。在進行了大量的深入分析和自我反思之後，我的最終結論是，目前的這個最大值高於我們公司在未來3~5年有望實現的收益，因此，我以16.5億美元的價格將公司轉讓給了惠普。我認為並且也希望這是一個正確的決定。 情感在做這樣的決定時，情感因素是相當可笑的一個部分，因為它會讓你陷入人格分裂的窘境。 在親自招募到每一位員工，讓每一位員工甘願為你創辦興旺發達、獨立自主的企業這一宏偉目標努力奮鬥時，你怎麼能將公司轉讓出去？怎麼能將自己的夢想轉讓出去？ 你怎麼能讓自己和無論親疏遠近的家人結束這種財政上完全獨立的生活？做生意難道不就是為了賺錢嗎？賺多少錢才算夠？ 你怎樣才能調和這兩種聲音：留下？轉讓？很顯然，你沒法調和 288
| 第八章創業頭條法則：沒有法則| 這二者，唯一的辦法就是給這兩種聲音都裝上消音器，要領如下： •給CEO付工資。大部分風投資本家都喜歡那些把全部身家都投在公司的老闆，一旦公司倒閉，他就輸得分文不剩。因此，他們認為，CEO應該只拿極低的薪水。總的說來，這是個不錯的想法，因為當公司不景氣時，CEO們很容易想丟掉包袱，投入的全部家產會迫使他們繼續堅持。然而，在現實情況中，公司一旦成立，給CEO支付工資就是比較合理的做法。具體地說， 一旦公司有了自己的業務，並且成為具備吸引力的收購物件， 那就應該給CEO支付工資，這可以保證“留下或轉讓”這個決定不會直接受CEO個人財務狀況的影響，就好比是：“我不認為應該轉讓公司，但是我現在和丈夫孩子住在850平米的公寓裡，不轉讓，就只有離婚了。” •對公司前景思路清晰，態度明朗。每一位CEO都會從員工那裡聽到這樣的問題：你會轉讓公司嗎？這是一個很難回答的問題。如果CEO說“會”，那麼員工會理解他要賣掉公司。如果CEO說“如果價格合適”，那麼員工就會揣測這個價格，並且會問個沒完。假如公司價值真的達到了這個價格，員工就會認為公司即將被轉讓。如果CEO閃爍其詞，拿“不會轉讓公司” 這樣的話搪塞員工，一旦真的轉讓公司，員工就會覺得自己被愚弄了。更重要的是，CEO也會覺得他在糊弄員工，這種自責的感覺會在他的決策過程中揮之不去。為了避免這樣的困境， 289 i
「創業籠艱』 你可以參照前一章中提到的分析原則：如果公司在一個很大的市場中佔領了先機，並且極有可能成為同行業中的頂尖者，那麼就讓公司繼續獨立運作。若不是，就不妨轉讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。 小結你很難輕而易舉地在“留下”和“轉讓”這二者中做出選擇。因此，讓自己在理智和情感上做好準備是有必要的。 290
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