很正常，因為創意每天都會變化，有時是小的變動，有時是大的改進。隨著迭代的深入，產品會漸趨完善。這個過程通常需要從幾周到兩個月不等的時間。採用這種方式的優勢在於：可以獲得透過市場檢驗的產品設計；用鮮活的產品原型代替死板的產品說明文件作為開發產品的基礎；加深團隊對產品需求和後續工作的理解。 確定產品原型後，再招聘程式設計師進行開發。有了產品原型 （代替產品說明文件），開發人員可以更直觀、高效地領會產品設計和開發要求。這將大大縮短開發時間。 藉助原型探索產品是製造業的普遍做法，但是在軟體行業尚未普及。這主要是因為軟體行業有非常強的技術導向性，我們習慣從技術層面著手開發產品，但是創業型公司應該認識到首要任務是確定開發什麼樣的產品，千萬別等浪費五十萬美金之後才醒悟。 這種方法不僅適用於創業型公司，也適用於大公司。區別在於，大公司有實力承受多次迭代，確保設計出有價值的產品， 創業型公司則不然，但創業型公司的工作效率遠高於大公司。 如果你打算創業，不妨試試我推薦的新方法。
第29章大公司如何創新 Innovating in Large Companies 有困難，但值得一試人們一向對大公司裡的創新嗤之以鼻，認為唯有創業型公司才可能創新，大公司只能複製創業型公司的成果，或者乾脆收購那些成功的創業型公司。不可否認，創業型公司的氛圍更適合創新，但不代表大公司做不到這一點。 沒在大公司裡工作過，你想象不出在大公司裡創新有多難。 正如第30章介紹的那樣，隨著規模變大，公司會不可避免地變得更加保守，不敢冒險。因為一旦失敗，比起小公司來，大公司的損失會慘重得多，所以只要情況允許，他們會儘可能維持現狀。但大公司也需要創新以謀求發展，何況大公司還有自己的優勢。 有兩大因素影響著大公司的創新氛圍：企業文化和老闆的第29章大公司如何創新| 169 觀念。依我看，任何一家大公司都有潛力為自己的員工營造創新氛圍。如果你發現在公司裡難以實現創新，那麼可以嘗試以下方法。 20%法則你也許聽說過，谷歌的程式設計師有20%的工作時間可以用來從事創新研究。二十多年前我在惠普工作時就這樣做過，這個方法最早是從施樂帕克研究所學來的，至今仍然行之有效。在惠普實驗室，我們的工作任務是技術創新，然後和產品部門合作“孵化”出產品。我所在的小組一共完成了五款產品，有四款是20%法則催生的，剩下的一款產品是公司高管命令我們完成的，結果只有這款產品被市場淘汰了。 人們誤以為優秀的產品是戰略規劃的結果，或是來自公司高管的創意。其實，最好的創意大多來自於普通員工。20%法則鼓勵普通員工自己嘗試各種想法，發揮大家的主觀能動性， 讓員工打心底願意傾注更多的激情和汗水去創新。 20%法則不僅適用於開發人員，也同樣適用產品經理和交互設計師。遺憾的是，大部分公司沒有采用 20%法則，我建議產品公司嘗試這個方法。如果公司實在不同意在工作時間創新， 那我們只好私下開展“臭鼬工程” 了。
170 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品臭鼬工程臭鼬工程是工程界的行話，原指秘密軍事行動，現指在受限制的條件下，利用自己的時間，低調地進行創新研究。臭工程拯救了很多大公司。 在大公司裡，普通員工很難憑空獲得允許從事創新研究。 如果你能拿出階段性的成果來，獲得許可會容易得多。在這種情況下，只要不耽誤本職工作，管理層通常會支援你的做法。 有一點要提醒大家，有些公司規定員工在職期間研究出來的成果都歸公司所有，所以不要隨意拿研究成果自行創業。如果公司因為某些原因不願意幫助你，你才能嘗試謀求其他途徑來實現自己的創意。瞭解矽谷歷史的人知道，當年斯蒂夫•沃茲尼亞克（Steve Wozniak）因為惠普公司不願意進入個人電腦市場，所以離職創業，才有了後來的蘋果公司。 主動觀察觀察和傾聽是最簡單的創新途徑。仔細觀察使用者使用公司產品或同類產品的一舉一動，留心他們欣喜和失望的表情，假以時日，你肯定能想出辦法更好地滿足他們的需求。再找一位熟悉技術的開發人員合作，你們就可以著手改進產品了。 注意，應該選擇實際使用者作為觀察物件，不要選擇產品嚐