正文篇幅過長。 8. 多用資料和事實說話與上司（尤其是高管）打交道時， 務必要提供資料和事實。網景公司前CEO 吉姆•巴克斯德爾（Jim Barksdale）說過一句名言：如果我們依照個人看法來做決定，那就是臆斷。多做準備工作，收集事實和資料，你的建議才有說服力。 9. 內部宣傳向公司同事宣傳產品，讓大家認可你的工作，樂於幫助你。充分、有效的宣傳，可以大大降低與其他部門合作的成本。 10. 做讓領導省心的員工管理者的工作是保證團隊高效運作，他們時間有限。不要勞煩你的上司做你的導師， 但可以在你的直接管理層外另尋導師。思考如何節省上司的時間，你會獲益匪淺。 大公司的產品經理屢屢受挫，不足為怪。如果你也有類似 • 的苦惱，不妨嘗試一下這些建議。
跟驗彌臥翟第二部分流程 Process 誰來研究一下這摞產品需求文件？ 沒人願意幹這個，不如我們了假裝疏忽毀了它！ 太有才了， 愛迪生轉世。 簡直是我去找些油抹布來• 呆伯特©斯科特•亞當斯，由聯合菲徹辛迪加公司發行成功的實踐經驗一流軟體（網際網路）公司的流程及技術與普通公司的相比有很多不同之處。 本書第二部分討論探索及開發富有創意的產品時反復應用的流程和成功的實踐經驗。
第11章評估產品機會 Assessing Product Opportunities 確定待解決的問題市場給予新產品諸多機會，即使成熟的市場也不例外。因為市場環境充滿變數：競爭對手不斷被淘汰，新技術、新創意不斷湧現⋯⋯ 產品經理必須用他靈敏的“嗅覺”，從紛至沓來的機遇中迅速評估、挑選出有市場潛力、可行的創意，過濾那些沒有價值或時機尚不成熟的點子。 大多數公司的產品選擇權掌握在高管手中，這類決定不容置疑，只能執行；有些公司的產品選擇權由市場部門掌握；還有些公司的產品創意來自開發團隊。在這些情況下，評估產品機會的流程往往被忽略，一切全憑直覺判斷（更有甚者，只要大客戶提出要求，專案就直接上馬）。
第11章評估產品機會169 正常情況下，業務人員會撰寫一份論證產品可行性的市場需求文件，描述待解決的問題。理論上，市場需求文件只描述產品機會，不涉及具體解決方案。但是多數公司跳過了市場需求文件，有些將市場需求文件誤寫成產品規範文件，有些則沒回答該回答的問題。即便完成了市場需求文件的公司，也常常將它束之高閣，不聞不問。 結果出現大批繞過市場需求文件，迴避評估產品機會，直撲產品的產品經理。凡事須三思而行。想快捷、高效地開發產品談何容易？ 評估產品機會是產品經理的重要職責。評估產品機會的目的在於：淘汰餿主意，避免浪費時間和金錢；挑選合適的產品機會，團結團隊，理解產品，整合資源。 為了評估產品機會，我要求產品經理回答如下十個問題。 1. 產品要解決什麼問題？（產品價值） 2. 為誰解決這個問題？（目標市場） 3. 成功的機會有多大？（市場規模） 4. 怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標） 5. 有哪些同類產品？（競爭格局） 6. 為什麼我們最適合做這個產品？（競爭優勢）
70 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品 7. 時機合適嗎？（市場時機） 8. 如何把產品推向市場？（營銷組合策略） 9. 成功的必要條件是什麼？（解決方案要滿足的條件） 10. 根據以上問題，給出評估結論。（繼續或放棄） 以上問題並不涉及具體的解決方案。機會評估只討論待解決的問題，不應涉及具體解決方案。將來有大把的時間來考慮解決方案，現在是認真考慮要解決什麼問題的時候。產品經理往往把待解決的問題和解決方案放在一起考慮，當具體解決方案遇到困難時，他們會放棄產品機會。這是典型的“把洗澡水和孩子一起潑掉”的做法。 最難回答的往往是機會評估的第一個問題——產品價值。 很多人感到驚詫，這應該是最容易回答的問題呀！問問產品經理產品要解決什麼問題，你會發現多數人答非所問，只能泛泛地說出產品的功能和特色。 另一個棘手問題是如何評估市場規模。你可以求助於行業分析師、貿易協會、公司財務，再結合自己的分析作出判斷。 評估務必謹慎，避免浮誇，不是所有產品都有十億美元的市場。 營銷組合策略也很重要。它描述具體銷售方式，甚至會影響產品需求。 成功的必要條件（解決方案要滿足的條件）指的是在調研第11章評估產品機會 |71 過程中發現的特殊需求。同樣，確定必要條件的任務不是描述解決方案，而是搞清楚產品的依賴因素和約束條件。比方說， 如果要透過系統整合商來銷售產品，對方可能會對產品的擴充套件性、合作方式提出要求。 說白了，產品公司的任務就是挑選合適的產品機會，然後向使用者提供實用的解決方案。產品經理負責評估各種創意，在公司投入寶貴的時間和金錢之前，淘汰蹩腳的創意，找出對公司最有利的機會。 產品的機會評估結果出來後，別忘了呈報給公司高管，與高管討論，決定是否開發此產品。如果決定繼續開發，瞭解高管的想法，有助於你進一步開展工作。 如果CEO告訴你不管願不願意，都要繼續開發，該怎麼辦？ 在這種情況下，迅速進行機會評估，明確產品需求也是必要的。 你得到的結論可能會改變CEO 的看法，即使不能，至少你能明確產品目標，大大提高產品成功的可能性。
72 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品 ② 開發新產品還是維護舊產品？ 經常有人問我在開發新產品和改善原有產品之間如何取得平衡。他們希望知道具體比例。我認為應該換個角度來考慮這個問題。對我來說，所有的專案，不管是開發新產品，還是改善原有產品，都屬於產品機會，與新舊無關。我們要考慮的是哪個機會更好。 開發新產品能為老使用者提供更多選擇，還能吸納新用戶；改善原有產品能提高老使用者的滿意度，也能吸納新用戶。兩者各有千秋。 關鍵在於比較兩者的機會。產品團隊一視同仁地評估兩者的收益與成本，然後由管理團隊作出決策（參見第 14 章）。新公司多半會選擇新的產品機會，具有一定規模的公司多半會選擇完善現有產品。在選擇產品機會時， 機會主義並不是不可取的。 很多時候，好機會就在眼皮底下，完善不盡如人意的產品特性往往事半功倍。舉例來說，100位打算註冊使用產品的使用者最後只有9人順利完成註冊，如果設法把人數提高到 18，就能讓產品的收益翻倍。這種改進往往很容易實現，只要做一些原型測試和使用者測試，很快就能找出存在的問題，想出解決方案。
第11章評估產品機會| 73 再舉一個例子，產品公司往往僱用上百人的客服團隊為使用者提供售後服務，如果能提高產品的易用性，將大幅減少客服人員的數量，降低成本，同時提高使用者滿意度和使用者淨推薦值。 每當我指出這類“機會”，提高公司利潤後，都會被看做英雄。這主要是因為軟體公司過於自負，以為產品已經足夠好，繼續投入也不會有大的改進。他們要麼認為產品非常複雜，根本無法改進；要麼滿足於 9%的註冊成功率，寧願花錢做營銷，投放廣告；要麼認為客戶服務的支出是必不可少的。實際情況往往是產品缺乏競爭力，公司只能在其他方面尋找補救措施。 從另一個角度看，這是糟糕的產品設計和蹩腳的使用者體驗導致的結果。更通俗地講，就是原有產品質量差，公司不願意想辦法改進，反而認為開發新產品更容易，導致原有產品無法發揮潛力、產生應有的利潤。除非這些公司改變研發產品的方式，否則，新產品難免重蹈覆轍。
74 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品？ 錢花在哪兒？ 你瞭解產品經濟學嗎？你知道產品的收益模式嗎？ 你知道產品的成本是多少嗎？你知道產品為公司帶來了多少收益嗎？ 據我瞭解，多數產品經理（尤其是技術出身的產品經理）對產品（或公司）的營利模式理解非常有限。 我相信結交一位懂財務的朋友能讓產品經理受益匪淺。每到一家公司工作，我都會讓CFO 給我引薦一位財務部門的同事。他們往往能為我提供有用的資訊，助我一臂之力。這種幫助主要表現在以下三個方面。 1.幫助你瞭解產品讓他們幫你分析財務方面的問題，問問他們前面提到的這些問題。請他們幫你評估產品，看看公司的投入是否划算，他們對產品的預測如何。 2．幫助你瞭解使用者我們通常只能利用軟體工具瞭解使用者在網上的活動， 但是財務部門掌握著交易記錄、支付資訊、客戶資料和經營報表。要注意哪些資訊是你有權獲取的，以及應該怎樣利用這些資訊。