儘管很少有產品是完全相同的，但是公司還是可以把其產品和競爭對手的產品進行比較，以便識別出能夠提高市場份額的獨特產品優勢。一種做法是系統地把產品和各個競爭對手的產品進行比較並分析差別，如對於組裝的產品可以拆開來進行比較，以便決定公司在價格或成本的哪些方面可以獲得相對競爭優勢。 假定公司產品的一個零部件與競爭對手使用的零部件相比，成本比較高， 但是質量也比較好。公司應該提高產品的銷售價格以彌補該零部件的過高成本嗎？這必須要聽取市場營銷人員的意見。如果他們反對提高價格，銷售人員應該把產品的這個優勢作為一個賣點（見圖1-5）。 關於相對優勢的一個有趣例子是彩色膠捲業。日本的彩色膠捲市場現在被三個公司所控制，其中兩家是日本公司：處於領先地位的富士公司，以及櫻花公司。在過去的十多年裡，富士公司一直在提高市場佔有率，櫻花公司的市場則被兩個競爭對手所侵蝕，而櫻花公司在20世紀50年代初處於市場領先地位， 佔有一半的市場份額。考察結果表明問題不是出在產品質量上，而是由於櫻花公司受到一個不合適的詞義聯想的影響：其名稱在日語中是櫻桃花的意思，使人聯想到模糊、略帶桃紅色的影象。另一方面，富士這個名字自然地讓人想起日本的富士山上的藍天和白雪。櫻花公司嚴重地受到這種不好的想像的妨礙， 而它透過廣告消除這種障礙的所有努力也沒有取得效果。 最後，櫻花公司轉為從結構、經濟效益、顧客觀點等方面來分析市場，看是否能找到機會建立明確的競爭優勢。現在它找到了一個解決方案。櫻花公司發現，購買膠捲的顧客的成本意識在不斷提高。膠捲沖洗工作人員說業餘攝影者通常在一卷36張的膠捲中會留有一兩張沒有拍攝，而對20張一卷的膠捲總是試圖多拍攝幾張。這是櫻花公司的機會。公司決定以競爭對手20張一卷的價格推出24張一卷的膠捲。其邊際成本是非常小的，但是其競爭對手如果跟著照做則將面臨巨大的損失。如果它們採取的措施是降低其20張一卷的膠捲的價格， 櫻花公司也已經做好了應戰的準備。櫻花公司的目標包括兩個方面。首先，它將利用顧客不斷增強的成本意識。其次，也是更重要的是，它把注意力引到經濟方面，公司在此具有相對優勢，並且繞過公司不具有優勢的影象問題。 試圖與既定的大型公司進行競爭的公司，除了大型公司能利用的巨大銷售能力之外，面臨的最大障礙之一就是財力。如果情況發展為進行直接的價格戰， 很少有競爭對手擁有足夠的資源以堅持長時間地與大型公司進行對抗。而且， m：25
26 不僅在主要業務上，即使在大型公司的次要業務，甚至是由於多元化經營而進人的業務上，一般公司也難以和大型公司進行競爭。集中其全部資源擊垮一個在次要領域即將成重要競爭對手的公司，對大型公司而言實在是太簡單了。 為了更詳細地理解相對競爭優勢涉及的原理，我們假設有兩個製造商：A 公司和B公司。我們假設它們在影印機市場上進行競爭，當然同樣的討論也可以針對傳真機或計算機市場來進行。 A 公司擁有主要的市場份額，因此它能以壟斷地位來確定其定價策略。盡管其成本結構顯示平均成本的增加與每月顧客購買數量成一定比例，但是其定價是被扭曲的。小使用者的購買價格低於成本。這種低收費使得新的、無經驗的使用者能以較低的成本進人影印業，使得顧客更容易購置適當的影印機。 一旦小使用者以低於成本的價格購置了A公司的產品，隨後將會出現什麼情況呢？A公司對小使用者並沒有特別的偏愛，因為它在與小使用者的交易中是虧損的。顯然A 公司不可能對某些顧客長時間處於虧損狀況。通常出現的情況是小使用者逐漸地開始出現嗜好影印的症狀，影印的數量逐月增加。辦公室裡有影印機的人總是習慣於隨意讓其下屬影印各種文件並進行歸檔儲存，即使未來對該文件的需求可能是很少的或不存在的，這是由於一般人對財產和安全的強烈欲望。影印機刺激了影印的需求；因此A公司的價格策略也刺激影印的需求。對計算機而言，也存在類似的情況。當計算機的使用需要支付較高的費用時，操作員將細緻地檢查輸人，甚至於幾乎首先在紙上解決所有問題。計算機的價格降下來以後，計算機的使用時間經常被浪費。操作員不再操心對有缺點的輸人進行檢查，而是讓計算機顯示錯誤，或讓它對錯誤的輸入進行計算，直到計算結果顯示出這是荒謬的結果後才認識到錯誤的存在。 影印機由此構成了一個行業，其中較低的進入成本定價策略促進了它的發展。然而，這樣的策略意味著，公司對大使用者收取的費用必須相對較高，否則將沒有整體利潤，因為公司在小使用者這個細分市場上沒有盈利。因此，A公司的利潤結構顯示出其大量利潤來自於中等使用者和大使用者，在考慮由小使用者導致的最初投資損失後仍然能夠出現大量的整體利潤。 然而，如果多元化經營的競爭對手B公司也進人該領域，A公司這樣的定價策略可能是失敗的。我們假定B公司嚴格根據成本來進行定價。B公司不可能在小使用者群體中擁有顧客，因為A公司在這個細分市場的定價很低。而對大使用者這個細分市場，B公司可以和A公司進行競爭，並能夠贏得一定的市場份額。A公司將會發現不能給它帶來利潤的小使用者的比例逐漸上升，而帶來利潤的大使用者的比例相應降低。因此，A公司的盈利能力將開始變差，並且發現自已正被逼進困境。由於影印機是A公司的主要業務，其在大使用者細分市場重新獲得失去的市場份額的惟一方法是以類似於B 公司的方式來調整它的定價策略。 可是，這種變化的影響可能對A公司造成嚴重的損失，因為公司將犧牲其利潤結構的支柱。 在每一輪競爭中的對抗越激烈，A公司陷進麻煩就越深。如果 A 公司縮減小使用者的數量，將會破壞未來重新振興的基礎；當它的小使用者發展成大使用者時，它們將轉而成為B公司的顧客。如果A公司採取全面的降低成本措施，並實行大幅降價，B公司當然也會參加價格戰。這是因為B公司除了影印機業務以外還有其他的主要利潤來源，並因此能夠承受進人影印機市場所帶來的一定損失。 這樣，對A公司而言，這個戰場將成為無法逃出的泥坑；而B公司由於其戰略是基於相對優勢的，因此將慢慢地贏得整個市場的控制權。面對這種不公平的競爭，A公司採取的策略應該是在B公司的主要業務領域與其對抗，以破壞B公司的主要利潤來源，或至少表明它準備報復。 直到最近，當在不同傳真機機型之間提供相容性的國際技術標準達成一致時，傳真機製造業的關鍵成功因素之一是已經購置該類傳真機的顧客數量。希望購置傳真機的顧客通常選擇允許把資訊傳播給儘可能多的潛在接受者的裝置。 因此，如果C公司把早期的投資作為目的在於未來獲得更大市場份額的起始投資，而D公司始終希望這項業務能夠盈利，顯然C公司相對於D公司將具有優勢。 我知道一家機械公司制定了成功的定價策略，它與競爭對手的主要區別體現在服務的經濟性方面。這家公司能透過售後服務獲得很多的利潤，用以支援其產品的低價位策略，從而擴大它的市場份額。它的主要競爭對手長期注重新機器的銷售工作，而忽視了在服務隊伍方面進行適當的長期投資。現在，競爭對手突然發現自己必須在兩條戰線上進行對抗：降低新機器價格和沒有盈利的售後服務運作。基於這兩個公司之間的利潤結構的差別，而且機械公司充分利用已形成的相對優勢，通常競爭對手是很難獲得這種在固定成本方面競爭的最後勝利的。 公司可以在許多領域建立起相對優勢的地位。對產品及其市場的詳細分析， 可以為公司指出兩三種可能的行動方案。為了制定競爭對手難以模仿的公司戰略，並確保競爭對手進行模仿的代價將是非常大的，公司可以開發一種全新的產品或者充分利用相對競爭優勢的地位。公司的戰略家不可能總能開發出獨創的新產品，但是對現有的業務和服務進行合理而全面的分析經常可以得出一種基於相對競爭優勢的卓越戰略。 戰維 iif 術：27
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